Глава 1. Про современный маркетинг или маркетинг в условиях сложности внешнего окружения организации
1.1. Алгоритм анализа маркетинговой стратегии в организации
Приведем предлагаемый алгоритм сравнительного анализа эффективности маркетинговых стратегии различных компаний. Этот подход позволяет сопоставить маркетинговую деятельность различные организаций, изучить и попробовать применить лучшие практики маркетинга из других отраслей, а также расширить кругозор на дальнейшие перспективы развития маркетинга в нашей компании.
1. Общее описание исследуемых организаций и их маркетинговых подходов с учетом изменчивости внешнего окружения.
На данном этапе необходимо дать общую характеристику организации. Год основания и небольшой исторический экскурс, виды деятельности, располагаемые ресурсы, организационная структура, основные достижения и перспективы и пр. Также тут необходимо дать описание внешнего окружения, в котором организация осуществляет свою деятельность. При этом указывается количество конкурентов, их масштаб деятельности, виды оказываемых ими услуг (продукции), качественные характеристики услуг (продукции) в сравнении с нашей организацией. Описывается скорость и степень изменчивости отрасли. Характер, доступность и объективность информации о конкурентах. Системы планирования исследуемой организации в контексте маркетинговой деятельности. Взгляд на систему управления организацией, как на сложную систему. Оценка используемых и требуемых ресурсов. Для этого могут и должны применяться различные аналитические модели. Ряд из которых нами был представлен в практикуме, который изложен в следующем параграфе книги.
2. Описание и оценка характера взаимоотношений компании с ее потребителями.
На данном этапе предлагается оценить уровень развития маркетинга в нашей компании. Определить каких подходов мы в большей степени придерживается: 4Р, 7Р, 4С или маркетинг взаимоотношений. Рассмотреть их признаки развития. Привести описание сложившихся взаимоотношений к потребителями, их положительные и отрицательные стороны. Оценить потребительскую лояльность.
3. Сравнительный прогностический анализ развития внешнего окружения компании.
На данном этапе предлагается сравнить систему маркетинга нашей организации со сложившейся системой маркетинга другой организации. При этом хорошо если организация с которой мы себя сопоставляем работает совершенно в другой отрасли. Это дает нам возможность изучить и попробовать применить лучшие практики маркетинга из других отраслей, а также расширить кругозор на дальнейшие перспективы развития маркетинга в нашей компании. Также следует учитывать, что вектор данного анализа должен быть направлен вперед, на формирование прогноза развития.
4. Критическая оценка адекватности реализуемых компанией стратегий маркетинга и необходимость их корректировки.
На данном этапе дается оценка соответствия реализуемых компанией маркетинговых подходов вызовам внешнего окружения. Даются предложения по их корректировке, которые тоже в свою очередь критически оцениваются.
5. Рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга в исследуемой компании.
На данном этапе даются практические рекомендации на набору практически реализуемых стратегий маркетинга в условиях деятельности исследуемой компании.
В целом нами предлагается придерживаться данного алгоритма анализа маркетинговой стратегии в организации. Однако он не претендует на универсальность и конечно же может и должен быть доработан под требования конкретной исследуемой компании. В рамках практикума, изложенного далее, проиллюстрируем возможности практической работы по данному алгоритму с применением необходимых аналитических моделей.
1.2. Практикум сравнительного анализа эффективности маркетинговых стратегии образовательного корпоративного центра и компании по продаже напольных покрытий
Рассмотрим реализацию предложенного выше алгоритма сравнительного анализа стратегических вариантов развития маркетинга в частном корпоративном образовательном центре (далее КУЦ) и компании по продаже напольных покрытий (далее ООО «Лучший пол») в сложном окружении. Приведем описание организаций и маркетингового планирования в контексте изменчивого окружения, проведем оценку взаимоотношений организаций с ее потребителями. В результате должен быть представлен прогностический анализ развития внешнего окружения с учетом процессов интернационализации и глобализации в сравнении деятельности компаний КУЦ и «Лучший пол». На основе этого критически оценим адекватность реализуемых маркетинговых стратегий в компаниях и сформулируем рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга. Итак, этап 1.
1. Общее описание КУЦ и его маркетингового подхода в условиях изменчивого внешнего окружения.
Частный корпоративный учебный центр был создан в 1994 году, как один из первых негосударственных центров дополнительного образования в воем регионе. К настоящему времени КУЦ добился высоких результатов в качестве подготовки специалистов, научно-исследовательской и воспитательной работе и стал крупным образовательным и научным центром с сетью филиалов в крупных городах своего региона. В Центре работают высоко квалифицированные специалисты, более 70 процентов из них имеют ученые степени и звания. КУЦ осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов в области экономики, юриспруденции, менеджмента, информатики, психологии и педагогики, иностранных языков по программам дополнительного профессионального образования.
Центр обладает прекрасной материально-технической базой. В распоряжении сотрудников и слушателей большая богатая библиотека, современные компьютерные классы с выходом в интернет, лингафонные кабинеты.
Обучение в КУЦ производится по очной и заочной форме, широкое развитие получило и обучение с применением дистанционных технологий: кейс-технологии (учебные материалы на бумажных носителях, электронные учебники с мультимедийными приложениями); Интернет-обучение, видеоконференции, видео-лекции, семинарские занятия в форме форумов и чатов.
Далее рассмотрим сложность внешнего окружения, в которой КУЦ осуществляет свою деятельность.
В регионе насчитывается около 210 аналогичных центров дополнительного профессионального образования. Достаточно большое количество конкурентов в условиях снижения платежеспособного спроса на ряд образовательных программ. При этом качество получаемого образования (актуальность, доступность знаний, способность слушателя в дальнейшем устроиться на работу, вести успешную деятельность и т. д.) определить сложно и большое влияние на потребителя оказывает бренд образовательного центра. В целом практически все образовательные программы по соответствующим направлениям центров дополнительного профессионального образования имеют схожий набор дисциплин.
Скорость изменений в отрасли средняя, но постоянная: развивается дистанционное образование, меняется законодательная база, быстро меняются требования работодателей к специалистам и т. д.
Информация о действующих в регионе центрах дополнительного профессионального образования и направления подготовки находится в открытом доступе, она достаточно объективна. Нет информации о качестве образования в различных центрах дополнительного профессионального образования, достоверной информации о лояльности слушателей к тому или иному центру.
Организация смотрит в будущее за счет среднесрочного планирования. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у директора. Оно транслируется следующим образом: «Рост КУЦ с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в регионе, России и Мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является – продолжение текущего тренда: снижение количества слушателей, увеличение роли заочного, дистанционного. Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным. В КУЦ присутствует множество социальных связей и он является сложной системой с точки зрения управления.
Если рассматривать положение организации в континууме «хаос» – «структура» (рис. 1.1)[1].
Рис. 1.1. Грань хаоса
То в целом организация пытается балансировать «на грани хаоса» однако не всегда успешно. Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры» и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны в ряде вопросов много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом система контроля (структура) обосновано, выстроена в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия и кадры. «Хаос» – в умах преподавателей, в отделе PR и маркетинга.
Если рассматривать КУЦ с позиции модели, предложенной Хамелом и Прахаладом[2], которые считали (возможно, в шутку), что в будущем мире останется три типа организаций: «водители», «пассажиры» и «ежики». При этом «водители» будут иметь ясное представление о своем предназначении, о ресурсах и навыках, необходимых для их реализации. «Пассажиры» будут двигаться, не имея контроля над направлением своего движения. Ну а «ежиков» видимо просто раздавят! Так вот применительно к нашей организации хотелось бы видеть КУЦ в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласится. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.
Далее рассматривая положение КУЦ, используя модель «Скрытые ограничения»[3] (рис. 1.2) можно однозначно сказать, что центр однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. В тоже время позиция «торговца» отличается хорошим знанием сегментов рынка и потребительского поведения, но не недостаточностью способностей.
Среди скрытых ограничений следует выделить так называемые «ментальные ловушки» большинства сотрудников. При этом под «ментальной ловушкой» понимается ловушка собственных стереотипов, основанных на уже сложившихся моделях восприятия и поведения. Среди них можно выделить:
– «количество слушателей снижается, и мы ничего с этим не сделаем»
– «центр коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»
– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс».
Рис. 1.2. Скрытые ограничения: 1 – «торговец» (знающий, но не способный); 2 – «узник» (способный, но не знающий)
Как было сказано в КУЦ нет отдела стратегического планирования, а эта важная функция реализуется бессистемно, хаотично. За счет этого компания может ошибиться в определении своих будущих потребителей или в развитии способностей для их обслуживания. Такую ситуацию Хамел и Прахалад[4] назвали «близорукостью обслуживаемого рынка». Применительно к деятельности нашего Центра близорукость заключается во вложении значительных средств в строительство и ремонт новых зданий в свете развития дистанционного образования.
Для оценки располагаемых КУЦ и требуемых ресурсов используем модель «Матрицы специфичности ресурсов» (рис. 1.3)[5]. Очевидно, что в настоящее время, в условиях динамично меняющегося сложного окружения организации преимущественно должны развивать организационно-гибкие ресурсы (квадрант А и С). Этим самым обеспечивая свою способность гибко реагировать на изменения во внешнем окружении.
Рис. 1.3. Матрицы специфичности ресурсов
В тоже время стоит отметить, что если организация хочет сохранить высокие доходы, то ей необходимо поддерживать определенный уровень организационно-специфических ресурсов. В целом если рассматривать деятельность КУЦ, то соотношение организационно-гибкий и организационно-специфических ресурсов можно считать достаточно оптимальным.
2. Описание и оценка характера взаимоотношений КУЦ с ее потребителями.
Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии директора, директората и пр.
В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ можно оценить исходя из следующей модели (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Уровень развития маркетинга взаимоотношений в организации «…»
Таким образом, КУЦ имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим более подробно эти признаки (Табл. 1.1)[6].
Таблица 1.1. Признаки развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ
В целях описания и оценки сложившихся взаимоотношений КУЦ с потребителями используем «Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений»[7] (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений
Рынки потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: слушателей и их работодателей. Обычно работодатели выступают в качестве плательщиков, а их работники – слушатели в качестве конечных потребителей. Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.
В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со слушательским активом, т. е. с теми слушателями, которые вовлечены в деятельность КУЦ, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях от имени центра (концертах, конференциях, акциях по продвижению КУЦ и т. д.).
Если рассмотреть ситуацию с точки зрения модели «Лестница потребительской лояльности»[8] (Рис. 1.6), то состояние организации работы с различными потребителями КУЦ будет следующим.
Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у КУЦ установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам получить у нас дополнительное образование. Все это способствует формированию положительного имиджа КУЦ в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества поступающих за счет рекомендаций нас в качестве сильного образовательного центра.
Рынки поставщиков. Это, прежде всего школы, высшие учебные заведения, организации и предприятия. Со многими школами и ключевыми организациями выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные научные и общественные мероприятия. Их реализация, которых дает возможность, как Центру, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитывается на уровне Управления образования города.
Рис. 1.6. Лестница потребительской лояльности
Рынки рабочей силы. Это, прежде всего ключевой персонал – преподавательский состав. В этой области деятельности КУЦ есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга взаимоотношений.
1) Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В тоже время КУЦ заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что в сентябре месяце, когда начинается учебный год какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из Центра, но ему будет трудно найти учебную нагрузку в другом центре. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми наборами групп слушателей. И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал ощущение, что работодатель на это имеет законодательно защищенную возможность оказывает негативное влияние на персонал.
2) Присутствует некоторый разрыв между тем, что декларируется директоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности.
Рынки влияния. К ним следует отнести различные органы государственного надзора и рынок труда в целом. С органами государственного надзора налажены достаточно хорошие, взаимовыгодные отношения. На рынке труда продвижение Центра осуществляется за счет практической деятельности наших слушателей. Однако тут есть определенные проблемы, связанные с тем, что в ряде случаев КУЦ идет на встречу слушателю, разрешает копить академические задолженности, а потом их быстро закрывать. Вследствие этого и других моментов, в ряде случаев страдает качество образования, что в конечном итоге приводит к разовым негативным откликам по нашим слушателям.
3. Прогностический анализ развития внешнего окружения КУЦ.
На данном этапе систематизируем основные тенденции развития рынка образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий, используя модель STEEP – факторов (табл. 1.2).
Используя модель «Конкуренция в будущем»[9] (рис. 1.7) проведем прогностический анализ развития конкуренции в сфере образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий на основе выявленных выше основных тенденций развития внешнего окружения.
Таблица 1.2. STEEP-анализ основных тенденции развития рынка образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий
Продолжение табл.1.2
В результате проведенного прогностического анализа были выявлены следующие основные тенденции развития внешнего окружения КУЦ и ООО «Лучший пол»:
– внешнее окружение КУЦ представляется более динамичным и уже в настоящее время заставляет центр искать новых потребителей, новые рынки и новые формы обучения. Внешнее окружение ООО «Лучший пол» в силу специфики деятельности в высоком ценовом сегменте, рассчитанном на ценителей классики, старины является менее динамичным. Однако нельзя исключать возможность появления новых технологий, которые «перевернут» отрасль.
Рис. 1.7. Прогностический анализ развития конкуренции в сфере образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий
– общее стремление к повышению экологичности места проживания и т. д. может представлять в перспективе определенную угрозу для ООО «Лучший пол» т. к. при производстве и обслуживании используется большое количество химических веществ.
– общая динамика РФ к интеграции в мировое сообщество может принести и КУЦ и ООО «Лучший пол» хорошие перспективы развития. КУЦ за счет усиления международных связей, развития дистанционного образования с другими странами, научной интеграции и т. д. ООО «Лучший пол» может рассматривать возможности альянсов с международными организациями.
– с другой стороны возможен и обратный процесс – ужесточение таможенного и др. законодательства в целях поддержания отечественного товаропроизводителя. Такая перспектива в большей степени негативно скажется на деятельности ООО «Лучший пол» и почти никак не повлияет на деятельность КУЦ.
– в обеих рассматриваемых организациях возможны преобразования направленные на получение прибыли в другой точке создания ценности и потребности потребителей могут быть обслужены другой конфигурацией навыков и активов.
– в обеих организациях целесообразно развитие использования информационных технологий. В КУЦ за счет развития дистанционного образования, в ООО «Лучший пол» за счет развития Интернет – торговли, консультирования и сопровождения клиентов.
4. Критическая оценка адекватности реализуемых КУЦ стратегий маркетинга и необходимость их корректировки.
В целом необходимо выделить следующие основные стратегические тенденции развития маркетинга в КУЦ:
1) Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у директора – собственника.
Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного центра эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.
Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.
Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.
2) Большая ориентированность на трансакционный маркетинг, а не на маркетинг взаимоотношений.
Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В тоже время КУЦ является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами материальных ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое, прежде всего, складывается на основе мнений людей, специалистов уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы слушателей (наши продажи).
Кроме того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – преподавательским составом (ПС). Тут следует выделить низкую лояльность ПС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что КУЦ заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что если в сентябре, когда начинается учебный год, какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из КУЦ, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом заведении.
Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется директоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.
Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.
3) «Стихийное» развитие бренда КУЦ
Развитию бренда КУЦ систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия Центра в «умах». В тоже время работ по формированию видения бренда, постановки целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производится. В тоже время формирование сильного бренда КУЦ является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий.
4) Развитие дистанционного образования и международных связей
Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. КУЦ «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку в других странах). Эти стратегические направления, безусловно, важны и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем связанных, прежде всего с персоналом. Если рассматривать деятельность КУЦ в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов связанных с русским языком, русской историей, литературой нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы не конкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.
5. Рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга в КУЦ
На основе проведенного анализа предлагается следующий «План изменения маркетинговых стратегий» составленный с учетом критериев SMART.
Таблица 1.3. План изменения маркетинговых стратегий КУЦ
Продолжение табл.1.3
1.3. Кейс по художественному фильму «Завтрак у папы»
А теперь уважаемый читатель тебе предлагается самому решить кейс по художественному фильму «Завтрак у папы». Для этого нужно внимательно посмотреть фильм, при этом записывая ключевые слова и события, которые имеют отношение к маркетингу, а потом разложить их по предлагаемому выше алгоритму с использованием предлагаемых аналитических моделей. И в завершении сделать вывод или выводы. У кого как получится.
Важно, чтобы перед тем как продолжить чтение этой книги вы попробовали сами применить предлагаемые аналитические модели. Необходимо это для того, чтобы у вас начал вырабатываться практический навык их применения. Поверьте автору на слово, сделать это даже на примере данного не сложного, с точки зрения маркетинга, фильма достаточно интересно и полезно для развития практических навыков. И в тоже время не так просто, как кажется в начале.
Очень надеюсь, что вы меня услышали и хотя бы пробовали! Если это так, то мы двигаемся дальше и приведем один из возможных вариантов маркетингового анализа ситуации, изложенной в фильме «Завтрак у папы». Прочитав предложенный подход, вы можете сопоставить его со своими аналитическими подходами и сделанными выводами.
Ну а для тех читателей, кто решил не заморачиваться на самостоятельной работе скажу, что для понимания дальнейшего изложения необходимо хотя бы данный фильм посмотреть. Ну не буду же я вам подробно пересказывать сценарий! ☺
1. Общее описание исследуемых организаций и их маркетинговых подходов в условиях изменчивого внешнего окружения
Выделим две организации: РА «Питер» (назовем так условно, так как в фильме не информации по ее названию) и РА «Тренд Хантер». Данные рекламные компании в числе других претендентов борются за тендер в 500 млн. $, который объявила крупная западная корпорация по производству продуктов питания «Family Foods». Конкурс проводит представитель данной компании – Боб. Дадим описание общей информации о конкурирующих рекламных агентствах, которая у нас есть в соответствии с действиями происходящими в фильме.
1) РА «Питер». Вид деятельности – рекламный бизнес.
Ключевой персонал: директор – Василий Львович, копирайтер – Юлия Полонская.
Краткая характеристика ключевой фигуры: Юлия Полонская – лучший креативщик Питера, победитель престижного конкурса (вероятно регионального) «Тигр рекламы», «талантливая, стерва одинокая» (здесь и далее в кавычках цитаты из фильма), «мягкий подход», близки семейные ценности.
Краткая характеристика исполнительной команды проекта (команды поддержки). По событиям, представленным в фильме выигрывать тендер на 500 млн. $ Юля Полонская приехала в Москву одна. Исполнительной команды с ней не было, более того нет информации о том, чтобы головной офис оказывал какую-либо помощь (консультативную, информационную, исполнительную) дистанционно. Юля работала одна.
Ресурсы для реализации проекта: личный телефон Юлии, планшет или компьютер.
Маркетинговые подходы организации. Агентству близки семейные ценности. Их приверженцем является как Юля, так и ее начальник – Василий Львович. Степень развития маркетинга взаимоотношений по имеющейся информации оценить сложно. Однако, если принять во внимание, что на конкурс Юля приехала одна, без команды, то можно предположить, что при поступлении уникальных запросов клиента они бы не могли быть выполнены из за ограниченности в ресурсах. Компания, считает себя уникальной: «если мы выиграем этот тендер, то сделаем это так как никто не делает, потому что мы «Тигры рекламы» и наша команда работает как единое целое». Ассоциации, вызываемые основным продуктом компании – рекламой «Алые Паруса»: «напоминание о далекой юности, такое миленькое, женственное, простое». Отличная ассоциативная связь продукта (шоколадные конфеты) и бренда («Алые Паруса») с рекламой агентства и в целом с их маркетинговым подходом.
2) РА «Тренд Хантер». Вид деятельности – рекламный бизнес.
Ключевой персонал: Креативный директор – Александр Титов, помощник креативного директора – Оксана Тарелкина, глава отдела – Ганин, а также исполнительная команда.
Краткая характеристика ключевой фигуры: Александр Титов – жесткий, уверенный, креативный, талантливый, победитель большего количества конкурсов («Хрустальный олень», «Звезда», «Виктория»), хороший организатор, умеет подбирать персонал и работать с ним, погружен в работу в ущерб личной жизни, придерживается профессионального принципа: «умри, но угоди клиенту», работает броско, вычурно, самодовольно, воспевает мужское эго. «Мачо и алкоголик далек от семейных ценностей».
Краткая характеристика исполнительной команды проекта (команды поддержки). Руководитель исполнительной команды Оксана Тарелкина. Она «как богиня может все», «и режиссером и актером и костюмером». Высокая исполнительская дисциплина в команде. Достаточный штат исполнителей.
Ресурсы для реализации проекта: офис укомплектованный мебелью и офисной оргтехникой, личный телефон и планшет Александра.
Маркетинговые подходы организации. Степень развития маркетинга взаимоотношений очень высокая. После того как Титов понял, что просчитался пытаясь предугадать запросы основного клиента (Боба) его исполнительная команда в очень сжатое время изменила концепцию офиса и создала концепцию «Счастливая семья в квартире Ганина». Сам Титов отказался от личного комфорта и принял непосредственное участие в создании и поддержании имиджа семейного человека с детьми.
Рекламные продукты агентства броские, вычурные, креативные, самодовольные, пропагандирующие мужской шовинизм, воспевающие мужское эго.
Описание ключевого клиента. Боб – представитель крупной западной компании «Family Foods», занимающейся производством и продажей продуктов питания. От его решения зависит, кто выиграет тендер на 500 млн. $. Боб лично является приверженцем семейных ценностей. Когда он путешествует, то ему нравится чувствовать себя как дома. Не любит гостиницы. Жена его главный помощник уже 30 лет, у него 6 детей.
В будущей рекламной компании своего продукта хочет выйти за рамки стереотипов. Ему нужны новые образы и новые сюжеты для выражения главной идеи: «Семейные ценности – важнее всего». Целевая аудитория – семья.
Боб считает, что идеи это ничто, если не заставить их работать. Считает, что если объединить яркое и креативное мужское эго с мягким подходом семейных ценностей, то получится идеальная концепция.
Описание условий проведения тендера (конкурса). Присутствуют жесткие временные рамки. Новые концепции рекламы должны быть представлены каждый день не позднее 19 часов того же дня когда дано задание.
Продукты. Для участия в конкурсе предлагаются необходимо создать рекламные концепции следующих продуктов компании «Family Foods»:
– «Какао». Продукт необходимо представить в свете вечных ценностей, указанных в Библии. Необходимо показать связь этого чудесного напитка с Лестницей Иакова, которая соединяет небо с землей.
– «Шоколадная паста». Продукт необходимо объединить с образом «Ноев Ковчег» с использованием семейных ценностей.
– «Кукурузные хлопья». Рекламная концепция должна объединить яркое и креативное мужское эго с мягким подходом, основанным на семейных ценностях.
Далее рассмотрим сложность и изменчивость внешнего окружения деятельности анализируемых рекламных агентств. Основываясь на материалах фильма, к участию в тендере на право производства рекламы для компании «Family Foods» было допущено 10 рекламных агентств. Представители данных компаний участвуют в конкурсном отборе. Принципы и критерии предварительного отбора остаются нам неизвестными. Предположим только, что географический охват участников – это Москва и Санкт-Петербург. Просто в противном случае количество участников должно было быть существенно больше. В тоже время могли быть разработаны очень жесткие критерии предварительного отбора, что ограничило количество участников тендера в не зависимости от географической привязки. В любом случае в рамках проводимого анализа маркетинговой деятельности исследуемых организаций в рамках данного проекта (клиента и продукта) в качестве игроков рынка мы рассматриваем представленные 10 рекламных агентств. Это достаточно большое количество конкурентов.
Конкуренция между игроками рынка неценовая, основана на способностях агентства генерировать различные рекламные концепции в зависимости от обозначенных заказчиком образов с сохранением главной идеи: «Семейные ценности – важнее всего». При этом заказчик хочет выйти за рамки стереотипов, ему нужны новые образы и новые сюжеты.
Бренд рекламной компании и ее опыт работы на рынке, возможно, имел значение на этапе предварительного отбора участников, но в рамках очного конкурса значение не имеет.
Располагаемые и используемые ресурсы рекламных агентств существенного значения не имеют.
Скорость изменений в отрасли рекламных услуг высокая и постоянная. Непрерывно происходит совершенствование используемых рекламных технологий, носителей рекламного контента, а также используемых рекламных образов.
В целом информация о действующих, крупных игроках рекламного бизнеса находится в открытом доступе и достаточно объективна. Мало достоверной информации о качестве рекламных продуктов в разрезе производителей, а также достоверной информации о удовлетворенности заказчиков. Это связано с определенными сложностями при оценке качества рекламного продукта, что определяется отсутствием единых методик оценки.
Исследуемые рекламные агентства (РА «Питер» и РА «Тренд Хантер»), как представляется, смотрят в будущее своих организаций за счет среднесрочного планирования. Стратегическое планирование в обоих агентствах не формализовано. Свидетельством этого являются просчеты РА «Тренд Хантер» при подготовке встречи Боба, представителя компании «Family Foods», который, как оказалось, является приверженцем семейных ценностей. Кроме того, само название компании и ее продукция изначально говорят о большей востребованности в рекламе домашних и семейных образов. Поэтому со стратегической точки зрения в обоих рекламных агентствах должны были быть различного рода копирайтеры, генерирующие контент различного свойства под требования заказчика. А в нашем случае агентство «Тренд Хантер» выставило участника по своим профессиональным предпочтениям не очень подходящего для рекламы «семейных ценностей». В целом сказанное можно отнести к стратегическим просчетам исследуемых организаций.
Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения агентств является – продолжение текущего тренда: рост рынка рекламы, вытеснение с рынка слабых игроков, повышение доли рекламы в интернете, сохранение уровня результативности телевизионной рекламы и пр. Ряд стратегических возможностей при этом упускается, но в целом развитие агентств можно назвать динамичным. Об этом также свидетельствуют победы на специализированных рекламных конкурсах.
Если рассматривать положение агентств в континууме «хаос» – «структура»[10]. То можно предположить, что оба агентства пытаются балансировать «на грани хаоса» однако по-разному и не всегда успешно. Это выражается в том, что в ряде вопросов много «Хаоса». Например, РА «Питер» выставив основного участника – Юлию Полонскую никак не осуществило поддержку ее работы на консультативном, информационном и/или исполнительном уровне. В тоже время можно предположить, что структура формализованных отношений в агентстве «Питер» не позволила директору – Василию Львовичу лично возглавить этот важный проект на организационном уровне. Возможно, он боялся личной ответственности за провал, а это является признаком бюрократической организации.
Если говорить о РА «Тренд Хантер», то организация очень успешно и быстро может подстраиваться под запросы клиента (развита «Структура»), но это в большей степени относится к организационным вопросам. Основной продукт – рекламный контент с самого начала очень плохо увязывается с требуемым позиционированием семейных ценностей. В идеале агентство должно было выставить для участия в тендере другого копирайтера, оставив за Александром Титовым общее организационное руководство.
Если рассматривать ситуацию с позиции модели, предложенной Хамелом и Прахаладом[11], которые выделяли три типа организаций будущего: «водители», «пассажиры» и «ежики», то можно предположить, что оба агентства относятся к категории «пассажиры». Они двигаются не имея полного контроля над направлением своего движения. Об этом свидетельствует не достаточное внимание к вопросам стратегического планирования и явные просчеты на оперативном уровне.
Далее рассматривая положение исследуемых агентств, используя модель «Скрытые ограничения»[12] можно сказать, что однозначно обе организации являются «торговцами». Но каждая по-своему. РА «Питер» ограничена своей зацикленностью на мягком, нежном подходе, продвигающем семейные ценности. С другой стороны РА «Тренд Хантер» ограничена своим подходом, основанным на мужском эго. Другой информации в кейсе нет. Обе организации имеют очень ограниченные способности, вынуждены менять свои принципы работы непосредственно в борьбе за тендер и при этом хорошо знают рынок. Почему то только заранее они не предприняли действий по расширению спектра своих способностей, хотя хорошо знают сегменты рынка и потребительское поведение. В результате представители агентств на конкурсе не владеют требуемыми практическими навыками. Кроме того они находятся в плену своих «ментальных ловушек», собственных стереотипов, основанных на уже сложившихся моделях восприятия и поведения. Среди них можно выделить:
• Ментальные ловушки Александра Титова. Реклама должна быть жесткой, брутальной, эгоистичной, пробивающей и достающей, вычурной, броской.
• Ментальные ловушки Юлии Полонской. Реклама должна быть мягкой, нежной, семейной, миленькой, женственной, простой.
Как было сказано выше в обоих агентствах мало развито стратегическое планирование и следовательно эта важная функция реализуется бессистемно и хаотично. За счет этого организации могут ошибиться в своих будущих потребителях и их потребностях, а также в развитии своих способностей для их обслуживания. По модели Хамела и Прахалада[13] эта ситуация называется «близорукостью обслуживаемого рынка». Применительно к деятельности исследуемых агентств близорукость заключается в попытке сохранить приверженность к уже известным и отработанным методам работы.
Для оценки располагаемых агентствами и требуемых ресурсов используем модель «Матрицы специфичности ресурсов» (рис. 1.8)[14].
Рис. 1.8. Матрицы специфичности ресурсов рекламного агентства
В настоящее время в условиях динамично меняющегося внешнего окружения агентства должны развивать организационно-гибкие ресурсы (квадрант А и С). И в тоже время требуется уделять внимание и развитию организационно-специфических ресурсов. В целом если рассматривать деятельность рекламных агентств, то соотношение организационно-гибких и организационно-специфических ресурсов можно считать оптимальным.
2. Описание и оценка характера взаимоотношений агентств с их потребителями
Эффективная деятельность любого рекламного агентства невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это напрямую связано со спецификой деятельности. Изготовление рекламной продукции во многом является доверительной услугой со сравнительно малой материальной составляющей. Потенциальный потребитель принимает решение о работе с тем или иным рекламным агентством на основе сложившегося мнения о качестве рекламной продукции. Это мнение формируется на основе мнений экспертов, партнеров, друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того насколько вежливо встретили в агентстве, насколько уверенно и квалифицированно дали консультацию по интересующим вопросам и т. д. Во многом учитывается наличие побед в отраслевых конкурах, состояние офиса, частота появления рекламной продукции данного агентства в СМИ и пр.
В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в исследуемых рекламных агентствах можно оценить следующим образом (рис. 1.9).
Рис. 1.9. Уровень развития маркетинга взаимоотношений в РА «Питер» и РА «Тренд Хантер»
Таким образом, деятельность РА «Тренд Хантер» существенно ближе продвинулась в развитии маркетинга взаимоотношений. Об этом очень четко свидетельствует то, как организация быстро и эффективно реализовала концепцию «Счастливая семья» после понимания предпочтений клиента – Боба. В тоже время события кейса говорят о не способности и неготовности РА «Питер» реализовать что-либо подобное в данных условиях. Рассмотрим более подробно признаки развития маркетинга взаимоотношений в исследуемых агентствах, принимая во внимание материалы кейса согласно которых нам показаны взаимодействия агентств с ключевых клиентом – Бобом (Табл. 1.4)[15].
Таблица 1.4. Признаки развития маркетинга взаимоотношений в РА «Питер» и РА «Тренд Хантер»
Продолжение табл. 1.4
В целях описания и оценки сложившихся взаимоотношений агентств с ключевым клиентом – Бобом используем «Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений»[16] (рис. 1.10).
Рис. 1.10. Использование модели шести рынков для оценки направлений развития маркетинга взаимоотношений в РА «Питер» и РА «Тренд Хантер»
Конец ознакомительного фрагмента.