8. Эффективность лидера за счет выбора собственного поведения
Поведение, которое мы будем рассматривать сейчас, имеет очень слабое отношение к тому, за что нам ставили оценки в школе, к тому, за что одних хвалили, а других просили пригласить родителей в школу. А может, вообще никакого отношения и не имеет. Сейчас посмотрим, сейчас разберемся.
Поведение, behavior, human behavior, человеческое поведение. Поведение, о котором мы говорим, – это то, что мы наблюдаем, то, что мы видим и отмечаем. И в данном случае нет оценки «хорошо» или «плохо». Поведение само по себе. Особенно это понятно на поведении животных. Волк, который бежит за зайцем, сейчас охотится, он ловит себе добычу. Волк не хороший и не плохой. Он сам по себе, он такой. Кстати, анекдот про волка. Стая волков, ужасно голодная, бредет по лесу. Вдруг видит зайца. Все бросаются за ним. Заяц пытается убежать, но у него слабо получается. Его хватают, собираются разорвать на куски. Заяц кричит: «Не ешьте меня, я вам покажу, где стадо овец пасется». Волки отвечают: «Ну, смотри, заяц, если соврешь, сожрем сразу». Заяц бежит впереди, стая волков сзади. Голодные, ужас!
«Ну, скоро мы прибежим, может, ты нас дуришь»? – кричат волки. «Да нет, – отвечает заяц, – надо до горки добежать». Бегут дальше. Прибежали к горке. «Ну, где обещанные овцы»? – зло кричат волки. «Да вот, надо на горку забраться, там за ней склон, на нем 100 овец пасется», – говорит заяц. «Ну, смотри», – рычат волки. Стали забираться. Половину горы преодолели. Тут волки вконец устали и сожрали зайца. Один волк и говорит: «Давайте уж заберемся наверх, посмотрим, что там». Так и сделали. Собираются, смотрят. Ба! Сто овец тихо пасется. Набросились они на овец с голодными глазами. Всех съели. Сидят довольные, сытые. Один волк и говорит: «Как же так, заяц-то нас не обманывал, а мы его съели, давайте хоть его похороним». Решили похоронить. Собрали косточки, закопали, решили эпитафию написать. «Давайте напишем – “Другу зайцу"»! – кричит один. «Да, вроде, друзей-то не едят»! – кричит второй. «Тогда напишем – “Врагу зайцу"»! – говорит третий. «Так какой же он нам враг, если к овцам привел», – говорит четвертый. Крепко задумались. Тут одного осенило. «Напишем так, – говорит он: – "Партнеру – консультанту зайцу"»! На том и порешили!
К чему это мы? Если вы решите развивать в себе лидерские навыки, следовать одной из моделей или использовать несколько одновременно (что вполне возможно), то наберитесь терпения. И вы получите свои сто вкусных овец! А съедать зайца (то есть автора концепции или автора книги) не торопитесь, не спешите говорить себе и другим, что это не работает, что это ерунда, что мы сами все знаем. Кто же отрицает ваш опыт и ваши знания?! Вспоминается сразу круг знания. Посмотрите на рисунок.
Площадь круга – это то, что человек знает, граница круга, сама окружность – это то, что он не знает. А теперь увеличим наш круг, наши знания.
Наши знания увеличились, но и того, что мы не знаем, стало гораздо больше. Чем больше я знаю, тем больше я понимаю, сколько я не знаю. И так, мне кажется, во многих вещах происходит. В том числе и в теории и практике лидерства.
8.1. Модель управленческой сетки
Поведенческая модель эффективного лидера. Вернее, модели. Их разрабатывали в университете штата Огайо, Мичиганском и Техасском университетах. Три модели, которые очень похожи друг на друга. Отчасти они продолжали работы друг друга. Возможно, они соревновались друг с другом.
Рис. 4. Соотношение знания и незнания
Инициирование, ориентация на работу, внимание к производству:
♦ Распределение подчиненным задании;
♦ Установление стандартов выполнения работы;
♦ Информирование подчиненных о требованиях;
♦ Составление графиков работы;
♦ Стимулирование использования унифицированных процедур.
Внимание к подчиненным, ориентация на сотрудников:
♦ Выражение подчиненным признательности за хорошо выполненную работу;
♦ Отсутствие завышенных ожидании по отношению к сотрудникам;
♦ Проявление участия к личным проблемам сотрудников;
♦ Готовность прийти на помощь;
♦ Вознаграждение сотрудников за отлично выполненную работу;
♦ Создание хороших взаимоотношений.
Многочисленные наблюдения показали, что лидеры в крайних своих выражениях делятся на два типа, описанные выше. Одни большее внимание уделяют постановке задач и контролю их исполнения, в то время как другие направляют свою активность на людей, на их мотивацию, их отношение, на создание благоприятного климата у себя в команде.
И те, и те лидеры эффективны в определенных ситуациях. Но в целом, в большем количестве ситуаций, выигрывают те, кто ориентируется на сотрудников.
Послушаем двух лидеров, которые разговаривают со своими подчиненными, один проявляет внимание к производству, другой – к людям. Ситуации обсуждаются одни и те же. Так будет просто сопоставить. Мы и в дальнейшем намереваемся поступать подобным образом, сравнивая высказывания лидеров.
Внимание к производству.
Константин, у нас как прописана эта процедура? А ты делаешь наоборот! От этого тормозится процесс работы. Будь, пожалуйста, внимательнее к деталям, посмотри на первый, второй и третий шаги.
Или в положительном русле.
Константин, для того, чтобы обеспечить эффективный контакт с клиентами, нужно следовать определенным правилам, проходить определенные этапы: установление контакта, выявление потребностей, хорошая презентация и ответы на возражения клиентов. Запомни эти четыре шага и всегда их выполняй.
Теперь перед нами лидер, фокусирующийся на людях.
Константин, ты же можешь быть очень эффективным. Ты же, к примеру, быстрее всех составляешь планы недельных работ. А эта процедура? Ты ее неверно исполняешь. Почему ты считаешь, что так надо делать?
А теперь в положительном русле.
Константин, давай обсудим, как ты можешь более удачно разговаривать с клиентами! Когда ты устанавливаешь контакт, у тебя возникают какие-либо сложности? Что говорят клиенты? Знаешь, какие основные потребности могут быть у клиента? Ну, насчет презентации я ничего не говорю, тут я тебя видел в деле! Возражения клиентов самое сложное, сам знаешь. Так что надо их чаще обсуждать, и со мной, и с коллегами.
Похоже, что оба подхода могут быть эффективными. Надо только их реализовывать. А то бывает и так:
Константин, что за хрень?!! Чтоб такого больше не было!
Затем руководитель разворачивается и уходит, оставляя в неведении своего подчиненного, о чем шла речь и как переделывать. Этих слов, скорее всего, недостаточно.
Здесь мы подходим к очень важной проблеме. Подходим в очередной раз, подходим в раз не последний. Как влиять на людей, чтобы они работали эффективно? Пожалуй, это центральный вопрос менеджмента и лидерства. Как влиять на людей, чтобы они работали эффективно?!
Мы обнаруживаем два противоположенных направления управленческого воздействия: через структуру на культуру и через культуру на структуру. Поясним свою мысль. В любом случае нам нужно в бизнесе добиваться результатов, причем объективных результатов: получение прибыли, завоевание доли рынка, создание лояльных клиентов, увеличение стоимости торговой марки и так далее. Вопрос в том, как этого добиваться? Можно идти извне вовнутрь, то есть создавать определенную структуру, через которую мы воздействуем на людей, на корпоративную культуру. Можно следовать обратным путем, влияя на людей, чтобы они уже, в свою очередь, создавали оптимальную структуру бизнеса.
На рисунке 5 общее видение проблемы. С одной стороны (слева) – структура с распределением полномочий и подчинением, с пониманием должностных и функциональных связей. С другой стороны (справа) – культура с ценностями и нормами, правилами и особым корпоративным языком. И хотя это разное видение одного и того же вопроса, нам приходится выбирать, как приходится выбирать художнику, на каком полотне ему рисовать и какими красками. Как приходится определяться картографу в точке отсчета и масштабе.
Как вы понимаете, это два разных пути. Мы не можем с уверенностью сказать, какой из них более травильный! И тут мы логично подходим к дальнейшему развитию поведенческой моде ли лидерства, то есть к управленческой сетке или к решетке лидерства, которую придумали сотрудники Техасского университета, приняв во внимание работы сотрудников университетов Мичигана и Огайо.
Здесь, как и в первой поведенческой модели, менеджер раскладывается по двум осям: внимание к людям и внимание к заданиям (производству).
Отсюда пять стилей управления.
1. убогое управление – минимум внимания как к подчиненным, так и к заданиям. Такое управление является показателем непрофессионализма. Естественно, предпринимаются какие-то действия, но они скорее нацелены на сохранение своей должности, чем на достижение результатов.
2. управление заданиями, в котором максимум внимания к выполнению норм и остаточный принцип в отношении людей. Такой стиль может быть эффективным в нескольких сферах, к примеру, на конвейерном производстве.
Рис. 5. Взаимовлияние структуры и культуры
Рис. 6. Модель управленческой сетки
Армия, по своей сути, в мирное время должна представлять управление заданиями. Когда ваши подчиненные расслабились вконец или вы пришли на место слабого предшественника, можно ввести такой стиль лидерства. Он непременно принесет свои плоды.
3. Управление загородным клубом – максимум внимания к подчиненным, к их интересам и способностям, правильное выполнение заданий остается вторичным делом. Для творческих коллективов такой стиль управления может быть достаточно эффективным. Здесь хочется подчеркнуть, что мы говорим о крайностях. В существующих компаниях чаще всего нет максимумов и минимумов, есть тенденции. Еще одно важное замечание – даже минимум внимания к заданиям предполагает их выполнение. В этой модели (как вы видите) нет строки – «невыполнение заданий», так же как нет строки – «полное невнимание к подчиненным». Модель управленческой сетки говорит о преобладании той или иной тенденции, а не об отсутствии ее напрочь. Если то или иное направление внимания исключено напрочь, это даже не пресловутый bad management, а отсутствие управления как такового.
4. Стиль «серединного пути», центристский стиль – среднее значение внимания к людям и заданиям. Никогда не понятно до конца, является ли серединный путь тем самым золотым сечением, тем самым идеалом или, напротив, серединный путь является воплощением посредственности (соображение касается не только стилей лидерства, но и жизни в целом). Здесь все-таки имеется в виду, что сохраняется некий баланс между вниманием к людям и вниманием к заданиям, лавирование, так сказать. Некоторый компромиссный стиль управления. К примеру, стиль серединного пути может подойти к такой ситуации, когда над вами стоит руководитель, который перегибает палку в сторону внимания к заданиям. Тогда вы, исполняя его основные требования (вы же должны их транслировать вниз по отношению к своим подчиненным), самостоятельно вносите достаточно важные элементы принимающей атмосферы и индивидуально-ориентированного управления. Вы учитываете то, что на каждого можно надавить по-особенному, что каждого можно попросить по-разному. Тем самым сохраняется равновесие между требовательностью и участием.
5. Управление командой – максимум внимания, как к подчиненным, так и к выполнению тех или иных заданий. Этот тип лидерства рассматривается многими как самый эффективный способ ведения дел. Тут сложно поспорить. Хотя можно. Но мы сейчас не будем. Мы лучше посмотрим, как разговаривают руководители разных поведенческих уклонов.
1. Убогое управление.
Валя, надо кое-что исправить, кое-что добавить. Давай работать. Как сделаешь, скажешь мне.
2. Управление заданиями.
Валя, надо работу выполнять так, чтобы она соответствовала нашим нормам. Они не зря придуманы. Эти нормы – плод работы нескольких лучших наших специалистов, очень опытных. Кстати, ты можешь предлагать и свои варианты. Но для этого надо их хорошо продумать и аргументировать.
3. Управление загородным клубом.
Валя, ну, ты же можешь, ты же умеешь! Если тебе что-то не понятно, сразу меня спрашивай. Кстати, как ты относишься к одной моей идее…? Ну, так, ты меня понимаешь, по поводу последнего задания? Я могу на тебя рассчитывать?
4. Стиль «серединного пути».
Итак, Ваяя. Дело табак! Ты же знаешь, какие у нас требования. Я ничего не смогу поделать, если ты так будешь продолжать. Но если хочешь, я могу тебе еще раз рассказать, как тебе лучше всего выполнять это дело! Тебе, вообще-то, чего не хватает для успешного выполнения задачи?
5. Управление командой.
Ваяя, ты знаешь, какие правила существуют, и как надо это делать. Я могу тебе повторить? Не надо? Нет, уж позволь повторить… А по большому счету, ты же знаешь, сколько мы сил вкладываем в это! И ты тоже вкладываешь! Нам нужно смотреть на новые горизонты, ставить новые цели! От этого мы все вместе и каждый по отдельности получаем больше. А мы иногда простые вещи забываем. Я понимаю, что здесь не только твои ошибки. Но ведь не наш путь – искать ошибки других, наш путь – исправлять свои и делать из этого выводы.
Как вы видите, мы приводим примеры конкретных фраз. Вы можете использовать прямо эти высказывания, вы можете их преобразовывать, вы можете создавать свои воздействующие реплики. По нашему мнению, это очень важно и очень ценно!
С другой стороны, насколько модель управленческой сетки в целом обладает практической ценностью, мы оставляем судить вам. Впрочем, здесь нет исключения. Все, что говорится пли пишется (во всяком случае, здесь) необходимо пропускать через собственное критическое размышление. Только прошу не путать критическое размышление с критиканством. Первое является частью человека разумного, второе – человека ворчливого и часто недалекого.
Мне кажется, что можно назвать поведенческую модель моделью ударения. Здесь самое главное – на чем ставит ударение менеджер. На людях или на заданиях? На чем вы больше сосредотачиваетесь? Что дня вас более важно? Четко выполненное задание или человек, который может хорошо справиться с задачей? Вам кажется, это одно и то же? Отнюдь. Кстати, еще одно важное соображение. Лидеры же тоже имеют предпочтения, склонности. Отмечено, что одни руководители эффективны именно за счет так называемого менеджмента заданий, другие – за счет менеджмента людей. А индивидуальные и типовые характеристики менеджеров нельзя списывать со счетов.
Еще одно соображение для вашего размышления. Когда менять свой поведенческий стиль? И менять ли вообще? Допустим, вы проявляете основное внимание к людям. Работа идет, сотрудники воодушевлены и работают. Проходит год иногда два, и вы вдруг понимаете, что ваше управление скользит по наклонной, угрожая пойти под откос. Вроде все – то же самое и люди те же, и вроде как обороты немного растут. Но… Ваша внутренняя неудовлетворенность является достаточным признаком того, чтобы принимать решение об изменениях в компании. И первое изменение вы можете отнести к самому себе. Смените свое поведение. Теперь необходимо внимание к задачам (вернее, оно было необходимо уже давно, но вы это проворонили). Вопрос состоит в том, когда из дизайнерской студии делать «Макдоналдс»? И наоборот. Когда нормированное и отлаженное производство преобразовывать в творческую лабораторию по завоеванию рынка?
Еще один вопрос. Как этих вопросов оказывается много, если по-настоящему задуматься! Буду ли я как лидер достаточно честен перед собой, чтобы признать, что мой стиль сейчас неэффективен? Хватит ли у меня решительности взять да изменить свое поведение?
А как вам такой вопрос?! Не строю ли я иллюзий, когда говорю, что у меня менеджмент команды, а на самом деле воплощаю что ни на есть убогое управление? Не путаю ли я одно с другим?
8.2. Модель Адизеса
Доктор Ицхак Калдерон Адизес предложил промежуточную модель между поведенческими и ситуационными моделями лидерства. Если три разборе модели управленческой сетки мы говорили о внимание к людям и внимании к производству, то Адизес добавляет еще две дополнительные оси: внимание к деталям и внимание к стратегии. Каким же образом?
Рис. 7. Модель Адизеса. Четыре типа управления
Он выделяет четыре типа поведения или четыре стиля руководства. Говорится ли более о лидерстве или о менеджменте, не так просто сказать. Хотя сам автор в названии книги использует словосочетание «стили менеджмента». Это еще один показатель промежуточности моде ли Адизеса. Но, чтобы окончательно не запутывать читателя, попробуем изложить все по порядку.
Итак, четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Причем Адизес создал специальные обозначения для каждого из этих типов. Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно. pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо. paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец, paei – руководитель, с отлично развитыми способностями к интеграции людей, но не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.
Соль данной теории в том, что руководителя PAEI вовсе не существует! PAEI, руководитель с превосходно развитыми всеми четырьмя способностями (Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор) – это миф! Сладкий, но нереальный. Основная задача руководителя – создать такую команду, в которой был бы представитель от каждой из четырех сторон. То есть, если вы лидер компании, то постарайтесь сделать так, чтобы у вас среди ваших замов были все дополняющие вас три типа. Почему не четыре? Да, потому что четвертый – вы. Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному из четырех типов!
Давайте подробнее скажем о каждом из четырех типов.
Производитель Paei.
Производителя отличает, во-первых, стремление производить результат, во-вторых, знание своего дела, понимание специфики, конкретных закономерностей. Производителю нужна цель. Он мотивирован на достижения. Производитель в первую очередь отвечает на вопрос «Что?». Производитель достаточно точен. Если он говорит «Да», то он имеет в виду «Да», если он говорит «Нет», он имеет в виду «Нет». Если предположить Производителя, у которого напрочь отсутствуют остальные три функции (Р—), то, по мнению Адизеса, его можно назвать Героем-одиночкой, который берет всю работу на себя. Ведь он не умеет администрировать и делегировать, как это делает Администратор (pAei). Причем работа его носит если и не краткосрочный, то не более чем среднесрочный характер. Он не задумывается далеко вперед и не создает нового подобно тому, как это делает Предприниматель (paEi). Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение, он не любит так собрания, как любит их Интегратор (paei). Ведь искать общее видение решения вопроса – это пустая трата времени, надо заниматься де лом. Герой-одиночка является трудоголиком, он берет на себя многое, оставляя своим подчиненным роль зрителей и мальчиков на побегушках. Подчиненные Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные поручения, но основные дела находятся в руках нашего Героя, который, конечно, не может справиться со всем.
Естественно, что Герой-одиночка – это крайняя степень производителя, так сказать, гротескный вариант. Но, кто знает, может быть, какой-нибудь читатель уже узнал в этом описании себя или кого-то из своих знакомых.
Каковы практические советы? Каждому типу Адизес дает десять заповедей (конечно, немного самонадеянно так называть свои советы, но что поделаешь, если так хочется быть Моисеем от бизнеса!). Я сформулировал их своими словами, так что, если продолжать заданную линию Адизеса, то можно назвать пашу версию апокрифами. Разумеется, самое ценное произойдет в том случае, когда вы найдете в одном из описанных типов себя. И не обязательно быть гротескным вариантом, то есть, Героем-одиночкой (Р—), Бюрократом (-А—), Поджигателем (-Е-) или Приспособленцем (—I), чтобы воспользоваться советами. Достаточно почувствовать в себе Производителя (Paei), Администратора (pAei), Предпринимателя (paEi) или Интегратора (paei), чтобы иметь полное право и необходимость воспользоваться данными советами. Более того, так как травила по своему содержанию приближаются к универсальным, то есть таким, которые верны в большинстве случаев и которые сложно опровергнуть, рекомендую, просматривая их раз в неделю, выделять одно-два с целью дальнейшей практической отработки. Эта книга просто насыщена открытиями! Но спустимся с горы на землю. Итак, если вы увидели в себе Производителя, то травила для вас следующие:
1. Вовлекайтесь в процесс обсуждения. Не избегайте собраний, выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно) и выступайте сами. Не надо на собраниях смотреть в ноутбук или в какие-либо бумага.
2. Больше задумывайтесь над тем, кем сказаны те или иные слова. Разные люди вкладывают в слова разные смыслы.
3. Тренируйте умение находиться в состоянии неопределенности и не принимать скоропалительных решений. Лучше взять паузу для принятия решения, хотя ожидание определенности так нестерпимо.
4. Развивайте стратегическое видение, не концентрируйтесь исключительно на тактическом выполнении заданий.
5. Развивайте мягкие подходы к людям. Кроме прямых приказов и давления есть еще убеждение, эмоциональное заражение. Пытайтесь больше услышать людей.
6. Больше стремитесь к упреждающему, а не реагирующему типу поведения. Расставляйте приоритеты и не старайтесь решать все возникающие проблемы. С некоторыми проблемами можно повременить, и сосредоточиться на долгосрочных задачах.
7. Надо понимать, что идеальная модель никогда не достижима, но это не значит, что к ней не надо стремиться. Смиритесь с тем, что некоторые цели навсегда остаются в виде желаемого, а не достигнутого. Но именно эти цели раздвигают наши горизонты и позволяют достигать первенства среди других.
8. Помните, что процесс столь же важен, как и результат. Способ достижения цели так же важен, как и сама цель. Почаще задавайте себе вопрос – что лучше, неправильным методом прийти к правильному решению или, используя правильный метод ошибиться?
9. Как можно больше делегируйте своим подчиненным. Организуйте работу так, чтобы как можно больше делали ваши сотрудники, а не вы (хотя понятно, что для вас это может быть мучительно).
10. Как можно больше вкладывайте в обучение и развитие других людей, чтобы они могли справляться с широким спектром задач.
Администратор pAei.
Администратор занимается организацией деталей. Это раз. Администратор следит за тем, чтобы в компании ничего не упустили. Он проверяет план деятельности на ошибки и следит за процессом. Это два. Администратор очень осторожен. Если он говорит «Да», то действительно имеет в виду «Да», потому что сам уже сто раз проверил. Если же он говорит «Нет», то он часто имеет в виду «Возможно», так как он очень осторожен. И лучше для Администратора сказать «Нет», чем сказать «Возможно». Самый главный вопрос Администратора – это «Как?». Если Производителя в большей степени интересует результат, то Администратор поглощен процессом, а вернее, соответствием процесса букве закона. Как же можно назвать Администратора, у которого крайне слабо развиты остальные функции? Какое имя дать крайнему проявлению – А—? Бюрократ!
Бюрократ. Для бюрократа очень важно следовать нормам и инструкциям. Более того, он может сам придумать эти правила, а потом ссылаться на то, что не может их обойти, потому что так заведено и таков порядок. Бюрократ хорошо понимает, что такое стоимость, затраты, но он слабо ориентируется в предполагаемых выгодах и ценностях. Ему нужен состоявшийся факт. Бюрократ не склонен к риску, он старается свести к минимуму любую неопределенность. Такой уж у него характер. Подчиненным бюрократа не остается ничего другого, как следовать его инструкциям и соглашаться с его мнением.
Вы понимаете, что это ваш стиль?! Вот чему стоит серьезно поучиться Администратору:
1. Иногда можно двигаться в полутьме, не зная маршрута.
2. Иногда меняйте подход «от необходимого к реальному» на подход «от реального к необходимому». Исходите в первую очередь не из того, что требуется, а из того, что есть.
3. Старайтесь работать не по форме, а по сути, не по букве, но по духу. Следование всем нормам не всегда приводит к отличному результату.
4. Разделите все инструкции на три типа: первое – то, к чему имеет смысл прислушаться, но можно и не выполнять; второе – то, что можно нарушать в качестве исключения; третье – то, что незыблемо. Позвольте своим людям иметь три типа инструкций. Согласитесь, что инструкции не могут описать всей жизни.
5. Вовлекайтесь в процесс обсуждения решения. Как можно больше обосновывайте, причем с точки зрения разных критериев: прибыли, расходов, рисков, развития, имиджа.
6. Тренируйте умение предлагать свои варианты движения вперед для завоевания новых ценностей.
7. Будьте готовы менять решение, которое уже, как кажется, принято окончательно. Помните, что, во-первых, мы живем в неопределенности, а во-вторых, развитие предполагает изменения.
8. Различайте демонстративное согласие ваших подчиненных с вами от истинного согласия. Необходимо вовлекать людей в обсуждение и выявлять их настоящее мнение. А для этого нужно разрешить им спорить.
9. Разрешайте и себе и людям принимать спонтанные решения.
10. Чаще спрашивайте себя, какие изменения нужно произвести.
Предприниматель paEi.
В одной из ранних своих работ Адизес полагал, что paEi – это предприниматель. Затем он стал говорить, что чистый paEi – это генератор идей, который продуцирует множество хороших, очень хороших и плохих мыслей. Но ему не хватает способности производителя (Р), чтобы реализовать свои идеи. Так что, по мнению Ицхака Адизеса, хороший предприниматель характеризуется двумя развитыми функциями – PaEi. Творческое начало вместе со стремлением достигать результатов воплощается в таком человеке в желании и способности рисковать. А ведь именно умение рисковать отличает настоящего предпринимателя от других. Можно сказать, что основным вопросом Предпринимателя, является «А если?». Предприниматель находится в постоянном поиске. Он берет один вариант, проверяет его, и затем либо соглашается, либо отвергает дальнейшие действия в этом направлении. То есть, когда Предприниматель говорит «Да», он имеет в виду, скорее всего, «Возможно», а вот когда он говорит «Нет», он действительно имеет в виду «Нет», потому что он умеет принимать решения, и он знает цену слова «Нет».
По аналогии с описанием предыдущих типов, предполагая гротескный вариант – Е-, Адизес называет его Поджигателем. Вопрос «А если?» у Поджигателя превращается в вопрос «А почему бы не?». Он дает постоянно новые идеи и предлагает их реализовывать. Но темп его идей настолько быстрый, что Поджигатель часто своей следующей идеей убивает свою же собственную предыдущую мысль. В результате намеченный неделей назад проект кардинально преобразуется или останавливается вовсе. Поджигатель ожидает от своих подчиненных восхищения своими идеями, он терпеть не может критики. Поэтому часто вокруг него собираются клакеры – люди, которые за деньги хлопают в ладоши. Поджигатель слабо ориентируется в цифрах и деталях. Для Бюрократа 789987,3 не равно 789987, для Поджигателя 789987,3 приблизительно равно 1000000. Часто он принимает решения достаточно эмоционально, непродуманно, так что может противоречить сам себе. Поджигателю очень сложно слушать других людей, он хочет, чтобы люди так же, как и он, были способны к генерированию идей, и он хочет, чтобы их идеи были такие же, как и у него. Чтобы они совпадали. Но мы-то понимаем, что это невозможное требование к людям! Поджигатель может отвергнуть вашу идею, затем сам высказать ее через какое-то время и, причем, горячо ее отстаивать. Такой вот он человек.
Давайте обратим внимание на травила, сформированные для Предпринимателя. Особенно это важно, если вы чувствуете, что это ваш тип.
Помните, что для того, чтобы что-то изменить, не обязательно производить революцию и всеобщее преобразование, иногда маленькое дополнение к уже имеющемуся и неисправно работающему может резко улучшить ситуацию.
Развивайте детализацию мышления, старайтесь мыслить не только стратегиями и планами, но и фактами.
У вас должен быть человек, который может с вами спорить, и на которого вы потом не будете за это злиться.
Перед тем, как поделиться мыслями со своими подчиненными, запишите их и поразмыслите над ними самостоятельно. Иначе вы рискуете, что ваши мысли будут восприняты сотрудниками как руководство к действию, тогда как вы уже будете увлечены новой идеей.
Устанавливайте конкретные сроки для своих дел, с одной стороны, и помните, с другой стороны, что воплощение идеи занимает больше времени, чем вам хотелось бы.
Особенно тщательно относитесь к составлению списка приоритетных дел. Не все проекты достойны реализации.
Иногда нужно начинать с мелочей, которые уже давно нужно привести в порядок, а не с глобальных изменений, нацеленных на всеобщие преобразования. Выберите мелкий вопрос и решите его, затем еще один, затем еще.
Развивайте умение внедрять изменение, отслеживайте ход протекания проекта. Задавайте вопросы: «кто и что сделал?», «какой этап следующий?», «что не получается и почему?».
Несмотря на то, что вы очень любите говорить и не очень любите слушать, поступайте наоборот: меньше говорите, больше слушайте.
Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно. Чем серьезнее дело, тем воодушевленней вам хочется о нем говорить и яростнее защищать. Попробуйте вести себя наоборот. Чем интереснее дело, тем спокойнее ваша речь.
Интегратор paei.
Интегратор соединяет, и в первую очередь он соединяет людей. Интегратору приходится работать в среде с большой неопределенностью, ибо что может быть неопределенней людей?! Разумеется, вы можете задать другой вопрос – что может быть более предсказуемым, чем люди? Но это вторая сторона медали, которую мы сейчас не намерены трогать. Главный вопрос интегратора «Кто?». Еще более важным вопросом для него является – «Как это сделать вместе?». Интегратор налаживает взаимосвязи между людьми, он предвосхищает или (если все так запущено) разрешает конфликты. Интегратор создает оптимальную атмосферу дня людей, он создает не просто настрой для работы, а настрой для интересной работы вместе. Он привык к тому, что мотивация людей может быть запутанной и противоречивой. Он привык, что человек может что-то пообещать, а затем не сделать, нарушив свое слово, он также был свидетелем тому, как люди, отказавшись от чего-то сегодня, соглашались с этим завтра. Все эти обстоятельства создают в интеграторе установку на снижение какой-либо категоричности в своих суждениях и оценках. Поэтому, когда он говорит «Да», он имеет в виду «Возможно», и когда он говорит «Нет», он имеет в виду «Возможно». Ведь ситуация может поменяться.
Интегратор направляет свои усилия на создание команды профессионалов, которая должна эффективно работать и в настоящем, и в будущем. Получается, что он работает на два времени, на настоящее и на будущее. Это нужно сейчас, когда интегратор вместе с командой, и это будет нужно потом, если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не обязательно в мир иной, может быть, и на повышение или в другую компанию). Здесь у некоторых людей может создаться иллюзия, будто человек, который в команде притягивает все внимание на себя, и является интегратором. Уметь притягивать к себе – это задача любого из четырех описываемых типов руководителя. А как же вы будете управлять, если в нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано на вас? Можно сказать, что привлечение внимания к себе – это первых этап. Вторым же важным этапом для интегратора является то, чтобы люди уде лили максимум внимания друг другу, стараясь понять чужие потребности, надежды и страхи. То есть, интегратор учит своих подчиненных быть более предупредительными к другим людям и более требовательными к себе.
Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип – I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)? В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл. Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество. Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами.
Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:
1. Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.
2. Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.
3. Определенная доля напряжения и несогласия в группе может привести к новому видению проблемы.
4. Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.
5. Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.
6. Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.
7. Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.
8. Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.
9. Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.
10. Больше думайте о результате.
Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером может стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита 1-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона. То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: Paei, pAel и paEI. Какие же они, эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы! Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы сто ль самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3–5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.
Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор. Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть ни руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?
Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…
Полагаю, сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…
И подведем итог.
Итоги:
♦ Основные два направления внимания лидера – ориентация на задания и ориентация на людей.
♦ Лидер, который ориентируется на задание, выглядит как крепкий хозяйственник, для которого очень важно планировать, организовывать, ставить задачи и контролировать. Такой лидер вводит нормы и травила, к выполнению которых побуждает всех членов своей группы.
♦ Лидер, который ориентируется на людей, своими первоочередными задачами считает умение поддерживать и мотивировать людей, создавать конструктивную групповую атмосферу и условия для реализации индивидуальных особенностей сотрудников.
♦ Вы можете придерживаться одного из пяти путей: менеджмент заданий, управление загородным клубом, путь серединной дорога, управление командой и убогий менеджмент.
♦ Вам стоит самим определиться, на что вы будете обращать внимание в проявлениях своего лидерства.
♦ Самое страшное – это питать иллюзии, думая, что управляешь командой, когда на самом деле проводишь в жизнь убогое управление!
♦ Существует четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. По мнению Адизеса, руководителя, который бы сочетал в себе в равно превосходной степени все четыре функции (PAEI), не существует. Это – миф.
♦ Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно. pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо. paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец paei – руководитель с отлично развитыми способностями к интеграции людей, но не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.
♦ В вашей команде топ-менеджеров необходимо собрать все четыре типа, чтобы они дополняли друг друга. В таком случае вы с уверенностью можете рассчитывать на синергетический эффект (это когда уже заработал много «бабла» и перед тобой еще куча возможностей).
♦ Если у руководителя отлично развита одна из функций, а другие представлены крайне слабо, то в этом случае мы можем говорить о Герое-одиночке (Р—), Бюрократе (-А—), Поджигателе (—Е-) или Приспособленце (—I),
♦ Существуют практические правила и советы, исполняя которые, носитель каждого стиля становится особенно эффективным.
♦ Есть люди, которым вообще стоит покончить с идеей стать успешным руководителем. Уверен, что это не Вы!
Возможный ответ на парадокс.
Человек, если стоит перед выбором надежности (высокая вероятность в эксперименте) и полезности (сумма выигрыша в эксперименте), то, при максимальной надежности, надежность важнее, чем полезность. Если не удается достичь максимальной надежности (нет 100 % вероятности выигрыша), то человек уже склонен выбирать более полезное, чем более надежное.
Ответ на парадокс так прост, что может вызвать даже улыбку – «так устроен человек». А как устроены окружающие вас руководители? Составляете ли вы все вместе боевую команду PAEI?
Парадокс Монти Холла.
Парадокс сформулирован в журнале Parade Magazine в 1990 году и назван в честь ведущего телешоу «Let's Make a Deal» Монти Холла. Итак.
Представьте себе, что вы – участник игры. Вам надо выбрать одну из трех дверей. Ведущий говорит вам, что за одной из дверей стоит автомобиль, за двумя другими находятся козы. Вы выбираете дверь № 1. Ведущий, который знает, где автомобиль, а где козы, открывает вам дверь № 3, за которой вы видите козу. И после этого ведущий предлагает вам изменить свой выбор с двери № 1 на дверь № 2. А теперь главный вопрос, увеличатся ли ваши шансы на выигрыш, если вы примете предложение ведущего и выберите дверь № 2? Подумайте, пожалуйста. Что скажете? Интуитивно нам кажется, что вероятности нахождения машины на дверью № 1 и дверью № 2 одинаковы. Но это не так. В этом парадокс! Если вы примете предложение ведущего, то ваши шансы выиграть будут выше, чем если вы откажетесь. Как вы думаете, почему?