5. Структура и функции системы управления организацией
5.1 Организационные отношения как основа управления организацией
Организационные отношения – это взаимодействие между элементами организации внутри ее и с внешней средой.
Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешней средой и во внутренней среде – это задача профессионального управления.
Организационные отношения включают такие формы как воздействие, взаимодействие и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов, в дальнейшем для краткости будем говорить «организаций».
Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.
Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие. Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.
Выделяют структурные и процессорные организационные отношения. структурные и процессорные. К структурным организационным отношениям относятся:
• воздействия,
• взаимодействия
• противодействия.
К процессорным организационным отношениям относятся:
• массовые и единичные,
• равенства и подчинения,
• зависимые и независимые,
• постоянные и случайные,
• последовательные и параллельные (т.е. одновременное воздействие на один объект нескольких),
• непрерывные и дискретные;
• межорганизационные и внутриорганизационные,
• экономические, политические, правовые и др.
В основе организационных отношений лежит порядок, т.е. принятый или установленный свыше регламент нахождения объекта во времени и в пространстве.
Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации.
Организационные отношения лежат в основе управления организацией. Без разнообразных воздействий руководителей различного ранга на подчиненных, без взаимодействия между руководителями, руководителями и исполнителями, между исполнителями не возможен сам процесс управления. На основе организационных отношений устанавливаются и регистрируются управленческие связи.
5.2 Управленческие категории
Чтобы лучше разобраться в процессе управления предприятием и структуре связей в сфере организации управления необходимо рассмотреть такие управленческие категории, как полномочия и их делегирование, административный аппарат, принцип единоначалия, норма управляемости, централизация и децентрализация, интеграция управления.
Полномочия и их делегирование.
Делегирование означает передачу задач и полномочий другому лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, подбирает людей для работы, решая, кто из них будет начальником, а кто – подчинённым.
Делегирование требует эффективных коммуникаций, т.е. подчинённые должны чётко понимать, что хочет руководитель. Делегирование связано так же с мотивацией, влиянием и лидерством, поскольку руководитель должен заставить подчинённых эффективно выполнять его задачи.
Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их решение.
Под обязательством понимается, что от индивида, занимающего определённую должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение вознаграждения. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство осуществляет это посредством делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определённых задач, т.е. предписанной работы. Существует концепция принятия полномочий, т.е. если подчинённый не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Пределы полномочий – полномочия всегда ограниченны.
Полномочия и власть: полномочие – это право использовать ресурсы, а власть – это реальная возможность действовать или влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую- либо должность, а власть определяет, что оно действительно может делать.
Линейные и аппаратно-штабные полномочия. Уровни полномочий делятся на два типа: линейные и аппаратно-штабные. Оба типа применяются в различных формах. Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть влиять на подчинённых для достижения целей.
Руководитель также имеет право принимать решения и действовать в определённых случаях без согласования с другими руководителями в пределах его полномочий.
Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии (подчинённости) называется скамерным процессом (от латинского «ступень»). Результирующая иерархия называется скамерной цепью или цепью команд. Примером может служить иерархия военных организаций. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.
Административный аппарат
Когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число квалифицированных управленческих кадров, из которых был образован штаб. Концепция штаба была модернизирована и расширена. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов и вариантов аппаратно-штабных полномочий. Штабные аппараты можно разделить на три основные типа: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. В обязанности специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейных руководителей (например, юридический отдел). Примером обслуживающего аппарата является отдел кадров. Личный аппарат – это секретариат, в его обязанности входит выполнение только того, что требует руководитель. В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий.
Различают следующие аппаратно-штабные полномочия:
1) рекомендательные полномочия;
2) обязательные согласования;
3) параллельные полномочия;
4) функциональные полномочия, которые фактически устраняют различия между аппаратной и линейной деятельностью.
Эффективная организация распределяет полномочия.
Различия в линейной и аппаратно-штабной деятельности. Традиционно к линейной деятельности относят производственную, сбытовую, финансовую, т.е. ту деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг производственной организации. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Линейные полномочия персонализируют и упрощают отношения подчинённых и начальников. Аппаратно-штабная деятельность связана с выполнением аппаратно-штабных полномочий.
Принцип единоначалияНаилучший способ обеспечить чёткость выполнения задания заключается в том, чтобы подчинённый отвечал только перед одним начальником и получал приказы от того же начальника. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Подчиненный при возникновении проблемы не может обращаться минуя своего начальника к руководителю высшего ранга. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.
Норма управляемостиНорма управляемости определяется количеством работников, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, и устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.
Ограничение нормы управляемости. Наилучшей считается норма в 7-10 подчинённых, однако эта величина широко варьируется. Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию деятельности почти невозможной.
Централизация и децентрализация управленияОрганизации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. В децентрализованных организациях, полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления.
Примеры централизованных организаций: транспорт, химическая и резиновая промышленность. Это отрасли с высокой централизацией.
Децентрализованные отрасли: пищевая, бумажная, металлургическая, машиностроительная. Преимущества децентрализации:
– улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководителями различных уровней;
– более высокая эффективность принятия решений;
– подготовка руководителей разного уровня.
Децентрализованные организации обычно создаются при высокой конкуренции, динамичности рынков и технологий.
Преимущества централизации:
– экономически выгодное использование персонала;
– высокий уровень контроля за специальными видами деятельности и их координация.
Недостатки централизации состоят в том, что она не позволяет использовать преимущества децентрализации, а при децентрализации не могут быть использованы преимущества централизации.
Проблема сочетания централизации и децентрализации состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии организационных решений.
Определить уровень централизации можно по следующим характеристикам:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
3. Число функций, реализуемых на нижестоящих уровнях .
4. Уровень контроля за работой подчиненных.Руководство высшего звена в децентрализованных организациях редко проверяет повседневные решения руководителей низших звеньев. Их оценивают по результатам деятельности подразделений.
Интеграция (координация)
Это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации её задач и целей. Интеграцию часто называют координацией. Один из методов эффективной интеграции организации состоит в разработке правил и процедур взаимоотношений между подразделениями. Этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.
В организации, действующей в быстро меняющихся условиях, более эффективен метод интеграции, состоящий в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в широком использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, совещания и комиссии.
5.3 Система управления организацией
Постоянной задачей руководителя является изучение и совершенствование системы управления (СУ) организации.
Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ – это сложное образование процессов и явлений.
Элементы, входящие в СУ можно сгруппировать в четыре подсистемы: методологию, процесс, структуру и технику управления (схема на рис. 9).
Рис. 9. Структура элементов системы управления организации
Конец ознакомительного фрагмента.