Творческие продажи. Книга 3. Для продвинутых продавцов. Часть 1. Персональный менеджмент для продавцов и не только. В первой части мы рассмотрим темы, связанные с персональным менеджментом и личными продажами, следом будет вторая часть, она...

Умение определять приоритетные дела и способность правильно распределять свое время – это не такие качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса. Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.

ЛиЯкокка (Карьера менеджера)

Питер Друкер в одной из своих последних книг «Задачи менеджмента в XXI веке отмечает, что новое время выдвигает принципиально новые задачи перед бизнесом. И одной из таких задач является необходимость относиться к управлению собой и своим временем как к серьезной работе, требующей применения современного эффективного инструментария управления.

Пожалуй, ни одна книга по технике продаж не обходит тему управления временем (Тайм-менеджмент). И это понятно – от того, как менеджер по продажам организует свое личное время, в большой мере зависят практические результаты работы.

В то же время, возможности Тайм-менеджмента (ТМ), по мнению автора статьи, пока использованы явно недостаточно. При пристальном изучении выявляются поистине безграничные возможности, казалось бы, такого повседневного инструмента как личное планирование и контроль расходов своего времени.

Мы попробуем расширить горизонты использования ТМ. Автор планирует доказать целесообразность принятия в отдел продаж (ОП) такого ценного помощника, как персональный менеджмент – управление собой, своим временем и своими действиями, рассмотрев некоторые аспекты работы продавца любой компании.

Продавец – это менеджер?

Если отвлечься от объекта управления, то Тайм-менеджмент – это, в первую очередь, менеджмент.

Спрашивается, а почему руководителя отдела продаж должна так сильно беспокоить проблема менеджмента? Да, любой руководитель должен уметь грамотно управлять, и начальник отдела продаж не исключение, и потому менеджменту учиться нужно. Но, однако, отдел продаж, каждый продавец этого отдела, и даже сам руководитель отдела должны, в первую очередь, решать главную свою задачу – продавать, а не управлять.

Итак, возникает вопрос – насколько серьезно проблема качества управления затрагивает каждого продавца отдела продаж?

Зададимся вопросом: чем приходится заниматься менеджеру по продажам? Быть может, от менеджмента у продавца только название – менеджер по продажам, которое применяется лишь для более благозвучного названия профессии (еще с советских времен за профессией продавца тянется шлейф не очень популярного имиджа торговца). Такое мнение имеет под собой вполне серьезные основания5. Давайте попробуем разобраться.

Менеджмент, определяемый как сознательная координация работы группы людей (от 2 человек) для достижения определенной цели включает в себя вполне конкретные действия, которые принято называть функциями управления. Это планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений и коммуникация (отметим, к слову, что нет двух книг по менеджменту, где бы перечень и название функций управления полностью совпадали, что объясняется разным уровнем детализации описания работы менеджера разными авторами).

Очевидно, что больше всего менеджеру по продажам приходится общаться со своими покупателями – то есть функция коммуникации (обмен информацией между субъектами) в работе менеджера налицо.

Более того, взаимодействие покупателя и продавца, рассматриваемые в рамках предложенной нами концепции «Менеджмент-продажи»6, можно интерпретировать как временную, а по сути, проектную группу, задача которой – решить проблему покупателя.

Рис. 8. Проектная группа «Покупатель-Продавец» имеет общую цель – решение проблемы покупателя

Причем, в состав этой проектной (то есть временной) группы могут входить не только один продавец и один покупатель, но также другие специалисты фирмы покупателя (если мы говорим о рынке В2В), а также другие специалисты фирмы продавца.

Рассмотрим пример. Покупателю нужно решить проблемы охраны своего бизнес-объекта. Скорее всего, предлагаемое решение по созданию системы видеонаблюдения и ограничения доступа будет нестандартным, и потому в процессе продажи продукта будут участвовать не только продавцы отдела продаж, но и разработчики системы видеонаблюдения и ограничения доступа. А покупатель (если, например, таким объектом является бизнес-центр) может, в свою очередь привлечь для деловых переговоров специалистов частного охранного предприятия в роли экспертов, имеющих богатый опыт в обслуживания приобретаемой покупателем системы.

Но и в рядовой розничной продаже ситуация много сложней, чем кажется на первый взгляд. Например, менеджер турагентства вместе с покупателем в процессе продажи туристической путевки за границу обсуждают, какие цели ставит покупатель, какими критериями руководствуется, чтобы принять лучшее решение и др. При этом продавец должен прекрасно знать, например, процесс мотивации покупателя, чтобы обеспечить включенность покупателя, его активную позицию для нахождения лучшего решения обсуждаемой проблемы предстоящего отдыха.

Т.о., фактически вся работа менеджера по продажам есть управление. Другое дело, что если мы говорим не о руководителе отдела продаж, а о рядовом менеджере, то объект управления у него весьма специфичный – это не подчиненные, а некие отношения, отношения покупателя и продавца. И менеджер по продажам должен эффективно управлять этими взаимоотношениями.

Итак, управленческая работа является, как видим, важной неотделимой частью работы любого менеджера по продажам. Откуда следует, что продавца нужно обучать менеджменту.

А как с подготовкой в сфере управления обстоят дела в настоящий момент? Давайте попробуем разобраться.

Ситуация с обучением менеджменту в России и ее решение

Почему сегодня невозможно подготовить менеджера в России?

Когда после окончания физфака университета я пришел на дипломную практику, меня спросили – Чем бы я хотел заниматься? Я ответил – На курсовых работах я делал диоды, хотел бы начать делать транзисторы. Мой будущий руководитель не удержался от смеха – в отделении, куда меня брали, транзисторы и диоды делали 300 человек – это многочисленные лаборатории, каждая из которых специализировалась на одной задаче – разработка конструкции, напыление металла, фотолитография и др. Реальная практика значительно отличается от того, что мы проходим в вузе.

Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить ту или иную тему. Но фактически мы получаем реальные знания от старших товарищей в практической работе, это справедливо для любой специальности.

А как обстоит дело с менеджментом? Закончив управленческий факультет, выпускник в России, зная только теорию менеджмента, в подавляющем большинстве встречается со своим начальником, который не владеет современным инструментарием менеджмента, а освоил менеджмент методом своих личных проб и ошибок. И потому, учиться правильному управлению особо не у кого, вот и улетучиваются вузовские чисто теоретические знания выпускников управленческих факультетов в очень короткое время.

Если же пойдет учиться менеджменту сам директор фирмы, то загруженность по работе не позволит ему реально пройти серьезную подготовку.

В результате можно смело утверждать – на наших предприятиях менеджмента, опирающегося на накопленные и осмысленные специалистами в области управления знания (как это есть на Западе), не существует. Потому-то мы и имеем результатом «менеджмента проб и ошибок конкретного руководителя» низкие производительность труда и качество российской продукции.

Возникает вопрос – как быть?

Как использовать тайм-менеджмент в качестве менеджера-тренажера?

Когда я работал более 10 лет назад в вузе преподавателем по специальности менеджмент, я попытался решать эту проблему таким образом. Предложил студентам отделения международного бизнеса иняза (моим слушателям) отрабатывать практику управления применительно к самому себе. Это вполне возможно – можно планировать свою работу, мотивировать себя на достижение целей и т. д.

Дело в том, что современный Тайм-менеджмент – это не просто техники того, как лучше использовать свое время. Это настоящий менеджмент, только применительно к такому объекту как отдельный человек. Можно, т.о., использовать тайм-менеджмент – как менеджмент-тренажер для приобретения правильных навыков современного управления (применения научного метода и др. обязательных приемов). Даже можно потренироваться в стратегическом менеджменте, если разработать и реализовать стратегию своей карьеры с применением современной технологии стратегического управления.

Уважаемый руководитель отдела продаж! Вы хотите повысить эффективность работы своего отдела? Поскольку работа ваших продавцов – это, в большой мере, менеджмент (управление в отношении такого непростого объекта, как отношения продавца и покупателя), включите в программу подготовки своих подчиненных тренинги по освоению практики управления. ТМ будет вам в этом отличным помощником!

Где взять время на обучение менеджменту?

Время – деньги!

Все познается в сравнении. Интересно сравнить время и деньги (такое разминочное упражнение я провожу в начале тренинга «Тайм-менеджент на службе отдела продаж»).

Формируются две группы, одна группа должна найти сходство времени и денег, другая – разницу между временем и деньгами, в результате мы заполняем такую таблицу:

Рис. 9. Упражнение для разминки.

Но вот какая интересная штука: время своеобразным образом можно «взять в кредит» – это полезный прием, который может использовать и руководитель и продавец.

Когда мы пытаемся отложить деньги на покупку дорогой вещи – это вызывает большие трудности, деньги «утекают». А вот если взять товар в кредит, то нам придется свыкнуться с мыслью, что какую-то сумму нужно будет ежемесячно отдавать за покупку в кредит. Это позволяет психологически преодолеть «утечку» денег.

Но точно также можно предположить, что мы берем «время в кредит». Скажем, продавец или его руководитель решили посвятить изучению современного менеджмента 1-н час в день. Тогда придется, исходя из оставшегося количества времени, планировать все свои остальные дела. Кстати, сейчас можно взять деньги в банке (в разной форме, например, в форме ипотеки) не только на товары, которые вы получаете сразу (автомобиль, недвижимость), но и на услуги (например, на образование). И в этом смысле можно управлять и временем и деньгами очень сходным образом.

Рекомендую использовать прием – «взять время в кредит» для самостоятельного повышения своей управленческой квалификации.

НИЖЕ МЫ РАССМОТРИМ НЕКОТОРЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ, КОТОРЫЕ МОЖНО РЕШИТЬ, ПРИМЕНЯЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ7.

Одна из первых задач ТМ – это учет и анализ времени.

Тайм-менеджмент позволяет получить не приблизительные, а точные результаты расходов времени на разные виды деятельности.

Вы хотите увеличить продажи своего отдела? Тогда сначала определите, а чем именно в течение дня занимаются те, кто обязан по должности обеспечивать активные продажи. Результаты наблюдений за временем ваших «продажников», скорее всего, удивят руководителя. При учете «чистого времени», что тратится на продажи, выяснится, что непосредственно звонкам клиентом и личным встречам уделяется не так много времени. Заодно выяснятся поглотители времени – в частности, затянувшиеся совещания, разного рода отчеты, которые выматывают основные творческие силы ваших работников (особенно это характерно для филиалов крупной компании по продажам) и др. Решается проблема нехватки времени при необходимости одновременно детальной отчетности для центрального офиса и выполнения плана продаж увеличением длительности рабочего дня, превышающего для многих «продажников» таких компаний все разумные пределы. Это, в свою очередь, снижает производительность труда: вымотанным длительной работой менеджерам по продажам уже не до новых идей – работает убывающая отдача уставшего человека.

Отмечу, что хотя для хронометража расходов времени можно найти разные инструменты, одной из лучших остается карточка Гастева, разработанная еще в 20-х годах прошлого столетия.

Рис. 10. Фрагмент карточки учета времени А. Гастева.

Карточка А. К. Гастева

В этой карточке во втором столбце отмечается вид деятельности, а справа с точностью до 15 минут (это полклеточки) отмечается (путем заштриховки) сколько времени занял соответствующий вид деятельности. Каждому виду для удобства дальнейшего анализа можно присвоить код – запоминающийся значок. Учет времени также требует времени. Однако многолетний опыт использования карточек Гастева автором статьи показал, что даже для круглосуточного учета такая система наблюдений очень экономная, и требует не более 7 минут в день (если, конечно, заполнять карточку учета времени не в конце рабочего дня (когда трудно вспомнить все отрезки времени работы), а например, каждые полчаса-час.

В далекое советское время, когда я еще работал в НИИ военно-промышленного комплекса, ко мне обратилась руководитель лаборатории с просьбой решить одну проблему. В лаборатории имелось уникальное дорогостоящее оборудование (электронный микроскоп), который часто использовался. Начальник лаборатории была вынуждена ввести двухсменную работу, чтобы все специалисты лаборатории могли воспользоваться этим оборудованием для решения своих задач, назревал вопрос о введении третьей ночной смены. Я рекомендовал использовать карточку Гастева – положить ее около микроскопа и когда кто-то работает на нем, он должен отмечать время начала и окончания своей работы. После недельного наблюдения с использованием карточки Гастева было обнаружено, что фактически микроскоп использовался всегда меньше 8 часов в день, и даже вторая смена была лишней. Просто не был согласован график использования дорогостоящего оборудования.

Обращаясь к теме продаж, можно смело считать менеджеров, занимающихся активными продажами – тоже «дорогостоящим оборудованием». Использование карточки Гастева (которую заполнит каждый «продажник») позволит определить основные траты времени. Вы увидите, что при использовании одной и той же технологии продаж, количество клиентов будет пропорционально «чистому времени», которое менеджеры расходуют на звонки и встречи.

И это еще не все. Использование карточки учета времени и последующий анализ результатов расходования времени позволят каждому продавцу практически усвоить применение научного метода: наблюдение – анализ – синтез (наблюдение за расходами своего времени, анализ таких расходов, планирование – составление личного «бюджета времени»). Напомню, что когда научный метод впервые был применен к производству с применением хронометража, это позволило увеличить в экспериментах Ф. Тейлора (США) производительность ручного труда в 4 раза, а К. Адамецки (Россия) выработку прокатного стана в 3 раза.

Итак, вы хотите увеличить производительность труда менеджеров, занимающихся активными продажами, в 2 раза? Добейтесь, чтобы время, которое они тратят на контакты с клиентом, было в 2 раза больше. Возможно, для этого вам придется несколько перестроить бизнес-процессы отдела продаж, но вы хотите победить конкурентов? Тогда – действуйте!

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ: первые шаги в постановке европейского качества

Вы хотите получить отличное качество работы своих подчиненных? Не пытайтесь выполнить такую сложную работу сразу на всем предприятии. Определите небольшой участок, добейтесь высокого качества работы на этом участке, а потом можете смело расширять полученный опыт на всю фирму. Но, спрашивается, почему бы в качестве экспериментальной площадки не выбрать самого себя. Например, улучшить работу с деловыми бумагами, которые всегда в самый нужный момент теряются, в результате на их поиск тратится уйма драгоценного времени.

Как добиться европейского качества в личной работе?

Например, достаточно часто мы теряем нужные бумаги, файлы, иногда даже вещи. Можно отработать «личные бизнес-процессы» – чтобы не просто меньше терять, а научиться правильному управлению, результат которого – всегда улучшение качества.

Рассмотрим использование для решения такой задачи, как работа с документами, «Волшебной» таблицы качества8. Апробировав ее в такой относительно простой работе, далее можете опираться на полученный опыт для решения более сложных задач.

Рис. 11. «Волшебная» таблица качества

В первом столбце такой таблицы фиксируется так называемый «брак», если потерялась нужная бумага – это пример брака.

Во втором столбце описывается причина возникшей ситуации. В третьем столбце проводится анализ – соблюдался ли стандарт бизнес процесса, а четвертый столбец (особенно важный!) посвящается работе, но не по исправлению брака, а управленческой работе, которая такой брак исключит в будущем.

Скажем, вы потеряли бумаги. Есть ли письменный стандарт на то, как нужно было обращаться с документом? Если нет – его нужно создать и соблюдать. Это и будет коррекция существующего бизнес-процесса (работа по стандарту). Если стандарт есть – нарушался этот стандарт или нет? Если нарушался, нужно разобраться почему, и добиться его соблюдения. Таблица очень простая, но весьма эффективная.

И даже в самых сложных ситуациях «Волшебная» таблица качества вас выручит. Если выяснится, что стандарт соблюдался, а брак при этом все равно получился, то возникает исключительная ситуация, которая требует некоторой корректировки самого стандарта. Завершим пример с деловыми документами. Предположим, все нужные бумаги уже попадают у вас в нужные папки в соответствии с разработанным вами стандартом. Но произошло неординарное событие – фирма переехала в новый офис. Во время срочного переезда вам было не до порядка в бумагах и папках. И после переезда начинается поиск (а значит и потери времени, а иногда и потери клиентов по этой причине) нужных документов. Получается, что старый стандарт не спасает в необычной ситуации. Ничего страшного. Найдите нужные бумаги. А затем скорректируйте свой стандарт – впишите в него действия на случай подобных ситуаций и подобного рода проблема больше у вас не случится. Конечно, это самые первые шаги по наведению порядка с информацией применение функции контроля.

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:

Рис. 12. Подпроцессы функции контроля.

Но и они позволят вам в дальнейшем научиться делать первые шаги в более грамотном устранении брака в работе. Этот опыт можно затем использовать для решения более сложных задач. Попробуйте, например, сами описать и разобрать управленческую ситуацию с применением «Волшебной» таблицы качества. Скажем для ситуации, когда у вас уволился менеджер, а постоянный покупатель капризничает, не хочет работать с новым менеджером.

Управление памятью: процесс запоминания

Современный менеджмент опирается на знания системного, ситуационного и процессного подхода. Особенное значение имеет процессный подход, применение которого позволяет повысить эффективность любой деятельности.

Одна из составляющих в работе отдела продаж – это коммуникация (обмен информации между субъектами, в частности между продавцом и покупателем). Коммуникация – важнейшая функция управления. В состав коммуникации входят процесс слушания (пожалуй, не один тренинг по продажам не обходится без упражнения для выработки внимательного слушания покупателя), выступления (например, во время презентации продуктов фирмы) и др.

Однако не так часто при проведении тренингов по коммуникации для отдела продаж проходят тренинги по правильному запоминанию (запоминание – один из специализированных разделов Тайм-менеджмента). В то время, как выполнение упражнений по эффективному запоминанию очень полезны с точки зрения практически всех коммуникационных задач. При использовании плохой методики запоминания дольше будет идти процесс обучения новых менеджеров или опытных менеджеров новым техникам продаж. Плохая подача материала, с точки зрения техники эффективного запоминания, может свести на нет любую презентацию продуктов фирмы. Подготовка «продающих коммерческих предложений» – немыслима без опоры на современные знания о памяти.

Рис. 13. Книга с обзором технологии эффективного запоминания.

Применим процессный подход к запоминанию, с тем, чтобы рассмотреть, какой потенциал есть в этой важной составляющей коммуникационного процесса.

Отметим, что анализ процесса запоминания может сам, в свою очередь, быть использован для углубленного изучения как продавцом, так и руководителем отдела продаж, тонкостей современного менеджмента.

Дело в том, что любая деятельность человека пронизана менеджментом – трудно себе представить работу, в которой будут отсутствовать цели и контроль их достижения.

Вполне возможно, что и отдельные подпроцессы (например, запоминание), также включают в себя некоторые управленческие функции, которые можно изучать, таким образом, на микроуровне. Попробуем в качестве доказательства обозначенного тезиса рассмотреть «управление запоминанием».

На рисунке изображена несколько модифицированная модель запоминания, предложенная Ф Лезером9, центральной частью которой является тезис о том, что процесс запоминания – это, в первую очередь, процесс познавательный.

1. Восприятие информации. Сначала информация воспринимается с помощью наших органов чувств. Очевидно, что чем больше органов чувств участвует в восприятии информации, тем глубже будет познание новой информации. Например, отсюда следует очевидное правило при презентации товаров – не просто расскажите про товар, не просто его покажите, но если это целесообразно дайте его понюхать (и не только тогда, когда это парфюмерия), потрогать (например, посадите покупателя в салоне выбираемого автомобиля), а если нужно, то дайте и попробовать – не стоит ограничиваться устным рассказом, если вы презентуете продукты питания.

Функция коммуникации в процессе запоминания

А что такое восприятие информации? Это элемент коммуникации – одной из функций управления. Например, продавец, изучивший язык жестов, должен использовать этот язык как для расшифровки истинных мыслей покупателя, так и самому активно его применять, чтобы воздействовать не только на слуховые, но и на зрительные анализаторы собеседника, обеспечивая, т.о., лучшее запоминание информации клиентом.

2. Концентрация внимания. Познавательным является и другой важный подпроцесс запоминания – концентрация на запоминаемой информации. Если во время длительной презентации ничего нового вы не открываете для покупателя, его внимание рассеется, в результате он хуже запомнит вашу работу. Потому старайтесь так построить общение, чтобы в процессе деловых переговоров открывались все новые и новые элементы, так вы сохраните внимание покупателя. Именно на этом построена рекомендация опытных тренеров: «Когда вы посещаете клиента повторно, представьте ему новую информацию, не повторяйте механически то, что вы уже донесли покупателю на более ранних встречах».

Рис.14. Взаимосвязанные подпроцессы запоминания (запоминание – процесс познавательный).

Планирование и мотивация для обеспечения запоминания

Спрашивается, а как можно добиться особенной концентрации внимания покупателя (например, во время презентации товара)? Подготовьте хороший план презентации, составление которого начинается с постановки целей, акцентируете внимание покупателя на этих целях. Обязательно мотивируете своих слушателей на восприятие информации – обеспечьте повышенный интерес к предлагаемой информации о продукте, только тогда можно рассчитывать на успех. Планирование и мотивация – важнейшие функции управления.

3. «Привязывание» информации. Чтобы хорошо запечатлеть информацию, «привязывайте» ее с помощью как можно большего количества связей. Наиболее известные это структурные связи (во время презентации продумайте структуру своего выступления), смысловые связи (особенно хорошо они работают, когда можно рассказать о преимуществах используемого продукта), эмоциональные связи, которые опытные продавцы используют при презентации дорогих товаров. Особенно надежные связи – ассоциативные, увязывающие новую информацию с уже известной, потому, быть может, использование метафор во время продаж так эффективно.

Функция организации в запоминании

А что значит установить с новой информацией разнообразные связи (смысловые, структурные, эмоциональные, ассоциативные)? Это значит использовать функцию организации в отношении к информации. Нужно организовать информацию в соответствии с возможностями перечисленных видов связи.

Например, если продаются консультационные услуги по разработке стратегии, целесообразно описать такую услугу в виде ряда самостоятельных модулей (оформить услугу структурно):

Модуль – анализ рынка (в конце этапа выводятся опасности и возможности на рынке),

Модуль – анализ потенциала фирмы (в конце этапа формулируются сильные и слабые стороны фирмы),

и т. д.

И для каждого модуля описать ожидаемый конечный результат (смысл работы) —

Модуль 1— позволит оценить риски на рынке,

Модуль 2— обеспечит адекватную оценка потенциала фирмы

и т. д.

Это позволит облегчить покупателю восприятие сложной информации, лучше ее запомнить.

4. Повторение – также этап познавательный. Потому при повторении, например, во время обучения продавцов новым техникам продаж, нужно не просто механически повторять уже пройденное, а более подробно раскрывать смысл изученного ранее материала.

Функция контроля, работающая на благо памяти

Что такое повторение (например, во время презентации продукта, или во время обучения продавцов, или уточнения продавцам задания со стороны руководителя)? Этот процесс включает в себя еще одну важнейшую функцию управления – контроль. Мы проверяем – что усвоено хорошо, а где требуется более глубокое изучение нужной для соответствующей коммуникативной задачи новой информации. Как видим, и в этом подпроцессе запоминания присутствует управление в виде конкретной его функции – функции контроля.

5. Забывание также один из важных коммуникативных подпроцессов. Вся нужная информация не может храниться в оперативной (сознательной) памяти, приходится ее оттеснять в «ячейки» долговременной памяти. Но чтобы не забыть, нужно иметь «веревочку», тропинку к нужной информации, чтобы ее быстро найти в нужный момент. Пример – пункты краткого плана телефонного разговора с потенциальным покупателем могут служить продавцу такими «тропинками» к информации. В результате, менеджер по продажам не забудет важных шагов, при этом не будет механически зачитывать врученный ему руководителем правильный текст «холодного» телефонного звонка.

Принятие решения при запоминании

При активном забывании, без сомнения, используется такая важнейшая функция управления, как принятие решения. Чтобы правильно забыть (обеспечив легкое воспроизведение нужной информации), нужно осуществить выбор – какую информацию можно сдвинуть в долговременную память, а какие «веревочки и тропиночки» к нужной информации оставить в сознательной памяти.

Вот пример, который является важной частью продаж методом СПИН. Н. Рекхэм рекомендует – обращайте внимание не на технические характеристики своих продуктов и даже не на преимущества от их использования10. Акцентируйте внимание покупателя на его выгодах (в СПИН под выгодой понимается то, что может удовлетворить явную потребность покупателя). Уже через короткое время покупатель может забыть технические характеристики и даже преимущества ваших товаров и услуг. А глубокие нужды и желания их удовлетворить так быстро не выветриваются, они остаются с человеком и поэтому обеспечат легкое припоминание нужной информации о вашей презентации.

6. Припоминание. Только при правильном соблюдении всего алгоритма запоминания можно обеспечить эффективное воспроизведение нужной информации, гарантировать, что ваша встреча, презентация, обучение оставят надежные следы в памяти тех, с кем осуществляется коммуникация. Причем и во время припоминания процесс познавательной деятельности не заканчивается. От момента запоминания до припоминания проходит не просто время, – события. Эти события могут серьезно (и потому по возможности их нужно использовать) отразиться на понимании переданной информации.

«Внутренняя коммуникации» в процессе припоминания

Припоминание проявляется в виде «внутренней коммуникации». Обмен информацией осуществляется не между субъектами (продавцом и покупателем), а внутри того или иного субъекта. Запрос со стороны оперативной памяти обеспечивает надежную передачу информации из памяти долговременной.

Задача продавца – обеспечить подходящие стимулы для того, чтобы облегчить извлечение нужной информации из долговременной памяти для эффективной коммуникации с покупателем. Например, такими стимулами может быть возвращение к возражениям покупателя, к которым менеджер по продажам смог серьезно подготовиться в перерыве между встречами.

Вместо заключения

Итак, мы рассмотрели некоторые аспекты того, как Тайм-менеджмент может помочь отделу продаж. В первую очередь, с целью освоения менеджмента специалистами этого, ключевого в любой коммерческой компании, отдела.

Зададимся вопросом, а какую роль отделы продаж могут играть в развитии всего российского бизнеса?

Мы отметили, что ситуация с качеством управления и производительностью труда в нашей стране желает лучшего. И потому те товары и услуги, которые относительно легко импортируются, постепенно вытесняют продукты российских производителей.

Но никто нам не мешает наверстывать упущенное, начиная со сферы продаж. Очень часто недавние продавцы занимают должность руководителя отдела продаж. А начальники отдела продаж становятся во главе компании. А освоив современный менеджмент, который, как мы обсудили, пронизывает работу отдела продаж, никто не мешает любой компании расширять сферу своей деятельности, заняться производством товаров или услуг (к слову отметим, что продажи – это тоже услуги).

Сегодня нет проблемы импорта практически любого оборудования. Однако есть проблема импорта высокооплачиваемых руководителей, редкая российская компания может себе это позволить.

И потому, по мнению автора статьи, освоение современного управления менеджерами по продажам может служить первым шагом в повышении конкурентоспособности российских компаний.

Но в любом деле важен первый шаг. И использование Тайм-менеджмента в качестве своеобразного менеджмент-тренажера с целью приобретения управленческих компетенций специалистами отдела продаж, может сослужить хорошую службу не только повышению качества работы этого отдела, но, в свете сказанного, и первым шагом в повышению конкурентоспособности нашей страны в целом.

Любозн. гендир. – А можешь привести показательный пример использования тайм-менеджмент для увеличения продаж?

Автор – Без вопросов. Хотя доказывать ничего не нужно – больше времени продажам – больше продаж.

Директор одного пансионата (я проводил тренинги по продажам для продавцов фирмы) – пожаловался, что нужно бы продажи увеличить.

Я спросил участников тренинга – почему они не занимаются активными продажами – только продают услуги пансионата по телефону?

Комментарии излишни.

Эмоции – неотъемлемая часть работы продавцов: мы иногда ликуем при совершении крупной сделки, немало огорчаемся от неприветливого приема «привратника» при холодных звонках. Хотя современным продавцам, чаще всего, не до смеха при работе со сложным покупателем, юмор помог бы разрядить обстановку и даже снять стресс, нередко возникающий у менеджеров по продажам, «сидящих на проценте», от постоянного общения со все более привередливыми покупателями.

Современная психология развивается столь стремительно, что, кажется, она может обеспечить продавцов достаточным инструментарием для решения любых задач, связанных с управлением эмоциями. Это почти так.

Также быстро развивается и менеджмент (в предыдущих публикациях мы обсуждали, как науку управления может и должен использовать каждый менеджер по продажам, начиная с управления компанией покупателя12, и продолжая применять менеджмент на каждом этапе процесса продажи13). Но удивительное дело, развитие психологии и развитие менеджмента зачастую происходит независимо.

И хотя психология все более широко применяется для решения практических задач управления, применение управленческих моделей для решения психологических задач является достаточно редким явлением. В то время, как взаимное обогащение этих сфер знания могло бы дать значительный эффект для развития каждой науки, позволило бы скорее решить ряд прикладных задач, особенно в сферах деятельности человека, где и управление и эмоции играют одинаково важную роль, таких как личные продажи.

Трудно (если вообще возможно) назвать сферу деятельности, где бы специалисту любой профессии можно было обойтись без менеджмента. Так как в любой деятельности всегда ставится цель, контролируется достижение результатов. Также невозможно себе представить управление эмоциями, не опираясь на знания в сфере менеджмента.

В этой статье мы рассмотрим несколько важных проблем продавцов, связанных с эмоциями, привлекая для нахождения решения этих проблем не только психологию, но и науку управления. Надеюсь, что иллюстрация такого подхода послужит стимулом для более активного применения современного менеджмента в решении и других задачах, которые стоят сегодня перед прикладной психологией14.

ПРИМЕЧАНИЕ. Поскольку описываемые модели не так просты, автор постарался облегчить их восприятие через представление большого числа понятных примеров, двигаясь, как советует дидактика, от простого к сложному.

Модель извлекающего образа

В теории управления часто используется простая модель, объясняющая поведение человека15: «потребности – побуждения – действия – цель – уровень удовлетворения потребности».

Согласно этой модели главными мотивами наших действий являются потребности в еде, сне, общении и т. д. Напряжение, возникающее у человека при осознании потребности, заставляет его искать способы снятия этого напряжения.

Рассмотрим пример. Мне хочется есть, и я начинаю думать, а чем бы мне перекусить? Я могу принять решение, что следует съесть пирожок с капустой (такое осознанное желание могло возникнуть, когда я увидел пирожки, принесенные коллегой из ближайшего кафе). Когда цель, достижение которой, вероятно, поможет удовлетворить голод, ясна, возникает побуждение – целенаправленная потребность.

Затем я совершаю действия – иду в кафе, покупаю пирожок и съедаю его. В результате достижения цели я могу почувствовать, что потребность полностью удовлетворена. Если удовлетворение частичное, я могу съесть еще один пирожок. При полном удовлетворении потребности мое поведение в определенной степени программируется на будущее, помогая принять автоматическое решение в случае, когда я попадаю в схожую ситуацию. Уровень удовлетворения потребности определяет вероятное поведение в схожей ситуации в будущем.

Однако, может оказаться, что после съедания пирожка возникшее напряжение не снимается: я мог ошибиться, думая, что хотел есть. Быть может, что я просто волновался перед началом нового тренинга по продажам. В таком случае, в схожей ситуации я, возможно, буду искать другие способы снятия психологического напряжения, связанного с неудовлетворенной потребностью.

Хотя описанная модель практически полезна, она несколько упрощена. В психологии принято оперировать с понятием «извлекающего образа» – мысленного представления объекта в нашем воображении. Если мы говорим о действии, направленном на достижение цели, то в качестве образа может выступать мысленное представление цели, а также «образ» той деятельности, которая связана с достижением цели. Например, в описанном случае с пирожком в качестве образа цели может выступать представление того, «как я этот пирожок сейчас буду есть», и образ моих действий, направленных на то, чтобы «овладеть» этим пирожком. Отметим, что образ пирожка или того, как я его ем, возник под влиянием «стимула», в качестве которого в данном случае была потребность утолить голод.

Рисунок 15. Модель поведения человека.

Почему психологи ввели понятие стимула, может быть можно ограничиться понятием потребности, запускающей механизм действия? Дело в том, что в качестве стимула может выступать не только потребность, но также ситуация и даже слово16. Например, ваш друг говорит: «Не плохо было бы сейчас пообедать!» Даже если вы не думали про обед, под влиянием слова в вашей голове возникает образ вкусного обеда, и этот образ может стать направляющим возможных последующих действий.

В качестве запускающего стимула может выступать и ситуация – например, запах вкусного обеда из кухни, когда готовит жена.

Используем представленную модель для управления своими эмоциями.

Как не обижаться, уменьшить чувство вины и преодолеть страх «холодного» звонка

В литературе по продажам страху холодных звонков или холодных контактов (когда продавца не ждут, он впервые вторгается в жизнь потенциального клиента, и потому чаще всего можно нарваться на крайне холодный прием привратника или лица принимающего решение) уделяется много места.

Можно ли использовать теорию управления для того, чтобы взять контроль над нашими эмоциями?

Деятельность в области управления обычно описывают в виде взаимосвязанных процессов (планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникации, принятия решений), которые принято называть функциями управления.

Итак, мы попробуем для управления эмоциями использовать алгоритмы менеджмента, в частности рассмотрим подпроцессы одной из функции управления – функции контроля.

Повторим алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, он включает в себя четыре шага:

Рис. 16. Подпроцессы функции контроля.

Управляем эмоциями: учимся не обижаться и понимать чувство вины

Прежде, чем перейти к холодным контактам, рассмотрим развитие не менее интересной, но чуть более простой эмоции – обиды.

Сегодня было пять пар. Татьяна пришла домой усталая и голодная, как волк. По дороге она представляла, как мама ей обрадуется, накормит, расспросит о новостях в институте. Дома ждала записка: «Танечка! Я ушла к тете Свете. Свари суп, помой посуду, я приду поздно. Мама». … Таня чуть не заплакала.

Заставить себя не обижаться, принудить себя этого не делать невозможно. Почему?

Анализ показывает, что мы «пишем» программы поведения значимых для нас людей – устанавливаем для них стандарты.

Если поведение близкого человека не соответствует нашей программе (осуществляется измерение и сравнение), то мы обижаемся – это наши корректирующие меры, которые мы пытаемся направить на изменение поведение близкого нам человека.

Это упрощенная схема уже достаточна для осознания главного. Чтобы Тане в нашей истории не обижаться на свою маму, ей не следует писать за нее «программу правильного поведения». Имела ли она на это право? Поразмышляйте над этим на досуге.

Спрашивается, как можно применить данные знания для блага отдела продаж?

Точно также. Продавец может обидеться на своего руководителя, например, когда продавец рассчитывает на передачу ему выгодного для себя региона продаж, а начальник отдела передает базу клиентов этого региона другому менеджеру по продажам. Переживание чувства обиды может отрицательно сказаться на продуктивности продавца. А вот понимание развития чувств помогает снизить избыточный, потому и вредный, накал эмоций.

В то же время, как уже отмечено, можно не только управлять своими чувствами, но и использовать эти чувства для коррекции поведения других людей. Это одна из целей, пусть не всегда осознаваемая (например, когда один человек обижается на другого, или испытает чувство вины), для целенаправленного управления поведением другого человека.

Рассмотрим пример с чувством вины. Пусть в отделе продаж система мотивация смешанная (она встречается в практике чаще всего) – вознаграждение каждого менеджера зависит не только от его собственных результатов, но и от выполнения плана продаж отдела в целом. Один из менеджеров проваливает крупную сделку из-за своей нерасторопности. В результате отдел не выполняет план, а продавцы не получают ожидаемое вознаграждение.

Все работники отдела расстроены, начальник отдела продаж рассержен, а тот, кто подвел отдел, – испытывает глубокое чувство вины. Его последующим поведением будет управлять не только личная материальная мотивация, но и чувство вины. Вне всякого сомнения, в следующий раз этот работник постарается сделать все возможное, чтобы подобного не случилось. В этом примере чувство вины продавца является дополнительным стимулом к хорошей работе.

А вот избыточное чувство вины, с которым можно бороться точно также, как с чувством обиды (спрашивается, почему вы должны себя вести в соответствии со стандартом, написанным для вас другими?) может стать источником стресса, а при серии неудач иногда даже перейти в депрессию.

Пользуясь представленным управленческим алгоритмом, можно проанализировать и и другие эмоции человека – как развивается чувство стыда. ревности, страха и т. д. Только в каждом конкретном случае анализа следует выяснить, кто, как и для кого в этих случаях устанавливает стандарты поведения.

Алгоритм

Применительно к примеру с возникновению страха у начинающего (и не только) продавца при холодном звонке процесс контроля выглядит так:

Установление стандартов.

Рассмотрим пример, когда менеджер по продажам продает консультационные услуги, в частности тренинги по продажам. Стандартом для продавца может являться ситуация, когда по его просьбе секретарь потенциального клиента соединит его сразу с лицом принимающем решение (им может быть директор фирмы, если фирма небольшая, или начальник отдела продаж или директор по персоналу более крупной компании.)

Измерение состояния объекта управления.

Кажется, что сначала должен следовать звонок, а уже потом, оценка возникшей ситуации. Однако, если начинающий продавец уже делал несколько звонков, где его нелюбезно «встретили по телефону», то в качестве результата измерения будет не реальная, а воображаемая ситуация: при взгляде на ненавистный телефон у продавца возникает неприятный извлекающий образ предполагаемого отказа.

Сравнение состояния объекта со стандартом.

Сравнивая установленный стандарт с получающимся (на самом деле воображаемым) результатом, наблюдается очевидно отклонение – воображение продавца играет для него злую шутку, даже когда звонок потенциальному клиенту на самом деле оказывается затем вполне приемлемым в реальности.

Корректирующие воздействия при необходимости.

В качестве корректирующих действий на отклонение ситуации (пусть воображаемой – которую рисует извлекающий образ) от стандарта будет изменение эмоционального состояния продавца – ему немного страшно, выдать эмоцию страха может голос.

И тогда, пытаясь преодолеть страх, менеджер по продажам все таки звонит (план выполнять нужно). Но чуть дрожащий (под воздействием страха) голос его подводит, и в результате виновным в неблагоприятном контакте становится не «возражающий привратник» (примеры возражений привратника – «нам не надо», «мы уже работаем с другими тренерами», «директора по персоналу и начальника отдела продаж нет, и в этом месяце их не будет» и др.), а сам неуверенный в себе продавец.

Спрашивается, какие варианты действий можно порекомендовать продавцу, которого преследует страх холодного контакта, в частности по телефону?

В данной работе не предполагается обсуждение методов преодоления возражений во время холодного звонка, об этом написано достаточно много. Существующий сегодня арсенал средств для того, чтобы «холодный контакт подогреть», или для того, чтобы преодолеть возражения (в частности на стадии холодного контакта) достаточен, чтобы почувствовать себя уверенным в работе с новым покупателем. Каждый имеет возможность выбрать для себя наиболее подходящие инструменты.

Однако задача управления своими эмоциями, в частности преодоление страха холодного контакта начинающего продавца остается весьма актуальной.

И потому добавление в копилку любого менеджера по продажам метода избавления от страха, который можно использовать не только в продажах, но и в повседневной жизни, пригодится каждому. Итак, попробуйте использовать следующий алгоритм для тренировок.

Шаг 1. Следует понять, что наш страх зачастую происходит не от реальной опасности, а от опасности извлекающего образа, возникающего под действием перечисленных стимулов.

Шаг 2. Нужно тренироваться менять извлекающие образы в своей голове в безопасной ситуации. Это легко, поскольку стимулом для образа, как мы уже упоминали, ссылаясь на результаты исследования психологов17 могут быть и слова (мысли – внутренние слова). Вы читаете эту статью, а теперь, представьте, что сейчас вам принесут большое красивое красное яблоко. Видите, это совсем не сложно.

Шаг 3. После этого можно осознанно учиться формировать у себя нужный извлекающий образ непосредственно перед контактом с новым покупателем, это обеспечит отсутствие страха холодного контакта.

Шаг 4. И тогда все остальные техники преодоления сопротивления привратника или совершения конструктивного первого разговора с нужным вам лицом станут работающими инструментами (применение техники АИДА, в частности формирование начального интереса к предложению продавца, методы преодоления секретаря18 и др.). А уверенность в своих знаниях – хороший стимул для формирования положительных извлекающих образов во время холодных контактов.

Когда мы встречаем приятного знакомого или родственника, мы улыбаемся – у нас появляется приятный извлекающий образ, связанный с прошлым контактом. Почему бы не научиться представлять своего потенциального покупателя таким знакомым, не улыбнуться ему при разговоре по телефону. Известно, что улыбка «передается по телефону», и отношение к вам измениться в лучшую сторону. Даже собаки чувствуют, если проходящий человек их боится, также по интонациям ваш страх почувствует и ваш клиент. Не губите холодные контакты холодным потом своего часто необоснованного страха!

Любозн. гендир. – Я хотя и виртуальный, но часто испытываю не нужное чувство вины. Поможет представленный алгоритм в решении моей личной проблемы?

Автор – Конечно. Кто кому составляет программу поведения, когда человек испытывает чувство вины?

Любозн. гендир. – Ну, дома – моя виртуальная жена (я же сам виртуальный)?

Автор – Верно. Выводы сделаешь сам. Но повторю, что когда мы обижаемся, испытываем чувство вины и пр. – мы, таким образом, оказываем влияние на близких нам людей – это тоже коммуникация, потому использовать эмоциональное поведение для коррекции неверного поведения партнеров не только иногда можно, но я бы даже рекомендовал, но в очень умеренных дозах – только не стоит, что называется, «зарываться» в излишние эмоции, доставляя реальные страдания себе и близким.

Изучаем свой характер

Кажется, что мы хорошо знаем себя и других, но иногда удивляемся поведению нашего близкого знакомого.

Характер человека – это устойчивые формы поведения, проявляющиеся не вообще, а в конкретной ситуации. В одной ситуации человек может проявить себя храбрым, в другой – более острожным и даже трусливым.

Вы можете лучше понять себя и других, если начнете наблюдать за поведением в разных ситуациях, для этого я рекомендую завести дневник личных наблюдений.

Конец ознакомительного фрагмента.