Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Часть II. Трудности начального этапа (Шарлотта Робертс, 1999)

General Electric (GE) известна своим новаторским подходом к организационным изменениям и пониманием того, что преобразования требуют глубинных перемен в личных убеждениях и установках. В этом разделе ответственный работник знаменитого университета корпорации в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) описывает, как работа над проблемой «не хватает времени» вылилась в широкую новаторскую программу организационного обучения. Некоторые читатели отметят ссылки на кризис и на сильное лидерство и могут заподозрить, что подход GE больше основывается не на преданности людей делу, а на пассивной исполнительности, направляемой такими харизматическими лидерами, как председатель совета директоров Джек Уэлч. Компания в равной степени опирается на имеющиеся у каждого ресурсы энтузиазма и исполнительности. Какова бы ни была ситуация в вашей организации, вы можете многому научиться на опыте General Electric.

В 1970-х гг. много говорили о системе стратегического планирования в General Electric. Некоторые склонны считать, что именно мы открыли движение в этом направлении. В 1980–1990-х гг., когда темп развития существенно ускорился, мы поняли, что даже самые детальные планы могут оказаться никчемными из-за одного-единственного непредвиденного события, такого как падение Берлинской стены, война в Персидском заливе или последние экономические катастрофы в странах Юго-Восточной Азии.

Компания решила, что чрезмерная зависимость от точности планирования опасна и что нужно резко повысить гибкость и готовность к внешним изменениям. Когда происходит нечто неожиданное – меняется потребительский спрос, на рынке появляются новые конкуренты, – наши люди не могут этого предвидеть. Но они способны быстро осознать изменение ситуации и найти адекватный ответ – на благо всей компании.

Рис. 3.2. Этапы программы обучения в General Electric

Запущенная в 1989 г. программа «Work-Out» получила название «программа ликвидации» потому, что основная ее идея заключалась в ограничении бюрократизма и высвобождении времени людей, для чего следовало «ликвидировать» ненужные и бессмысленные функции виды деятельности[31]. Программа была изначально нацелена на культурные аспекты перемен, на помощь людям, желающим изменить свой подход и отношение к труду. Мы стремились привлечь каждого работника к решению задачи повышения производительности труда. Важно было научить людей изменять собственное трудовое поведение в соответствии с задачами, стоящими перед всей компанией (скажем, программой повышения производительности труда).

Наша программа обучения годами разворачивалась, проходя семь этапов (шесть из них показаны на рис. 3.2) – от базовой программы ликвидации лишних функций до программы «Шесть сигм качества». То, что мы делаем сегодня, опирается именно на это. Все используемые в GE программы профессиональной подготовки играют ключевую роль в обучении служащих тому, как быстро и эффективно реагировать на изменения.

В 1989 г. мы начали с одно – трехдневных «митингов», т. е. собраний, нацеленных на борьбу с бюрократией и иерархическими излишествами, которые ведут к пустой трате времени и сил. Дискуссионные группы мы формировали из «диагональных срезов», включая в них людей, занимающих различные уровни в иерархии и работающих в разных функциональных подразделениях GE. Мы понимали, что «черные дыры», в которых бесследно пропадают время и ресурсы, располагаются в точках сопряжения функциональных служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме.

Отчеты. «Этот отчет и в самом деле нужен?» Члены дискуссионных групп сопоставляли время, расходуемое на составление и прочтение отчетов, и число служащих, считающих их важными для дела. Были выявлены случаи, когда руководители требовали присылки рутинных отчетов, даже не задумываясь о том, что на их составление уходило до 20 человеко-дней. По завершении работы члены дискуссионной группы могли заявить своему начальству: «Вы запрашиваете такой-то документ, но, если вы согласитесь на небольшое изменение своих требований, мы сможем тратить на его подготовку вдвое меньше времени».

Утверждения. «Почему на этот документ нужно собрать столько визирующих подписей?» Люди обнаружили, что запрос на закупку должен быть завизирован 12 менеджерами; ученые, которым доверяли проведение чрезвычайно сложных и дорогих экспериментов, не имели права от своего имени послать запрос на приобретение резиновых перчаток.

Заседания. «В этом заседании и в самом деле есть смысл?» Участники задавались вопросом: действительно ли есть какой-либо практический смысл в утомительно длинных заседаниях? Может быть, их можно сделать покороче? Или лучше проводить их в режиме телеконференций, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?

Измерения. Члены дискуссионных групп составили список всех видов деятельности, которые они одобряли и в которых хотели бы участвовать в большей степени, и сопоставили свои пожелания с тем, что имели в действительности.

Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования, методы поощрения и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу? Или они относятся к делу «по касательной»?

Смыслом работы всех групп было исследование одного вопроса: «Действительно ли нам следует продолжать все это делать по-прежнему?» Атмосфера обсуждений способствовала постановке новых и новых вопросов. В конце работы группы собирались вместе, чтобы предъявить начальству наработанные ими идеи изменений.

Мы настраивали руководителей на то, чтобы говорить «да» как можно чаще. Мы хотели, чтобы они вовлекали наших людей в эту деятельность, потому что о возможностях повышения производительности лучше всего знают те, кто ближе к конкретному делу. Когда люди видят, что к их идеям прислушиваются и многое внедряют в практику, их поведение меняется. Отчасти по этой причине мы начали с легкодоступных, т. е. гарантированно успешных и недорогих, изменений, которые заведомо подходят любому руководству и дают быстрые, радующие всех участников результаты.

На одном из производств, к примеру, чтобы взять домой для работы вечером портативный компьютер, требовалось оформить разрешение на вынос, и это была целая канитель, зато после 6 вечера, когда у охранников кончался рабочий день, через проходную могли вынести что угодно. Такая непоследовательность много лет раздражала людей, но никто не рисковал завести разговор об этом. Наконец директору завода было заявлено: «Ваша система охраны ни черта не стоит, и после 6 вечера мы могли бы вынести через проходную весь завод. Так что давайте хотя бы сократим число бессмысленных бумажек».

Возникает, естественно, искушение заклеймить кого-нибудь позором: «Кто завел такую систему охраны?» Но такой подход бесполезен для изменений. Вместо этого мы поставили вопрос: какие функции должна выполнять охрана, можно ли вообще без нее обойтись или тогда появятся какие-то другие проблемы? Как только наша программа ликвидации ненужных видов деятельности помогла рационализировать функции охраны, мы всех оповестили о своем достижении информационным письмом. И это проторило путь дальнейшим нововведениям.

Прежде лозунгом GE было «Спрашивай у своего начальника и учись». Новый лозунг предлагает иную модель поведения: «Смотри по сторонам, вверх и вниз. Может быть, и твой начальник чему-то у тебя научится».

Теперь, когда нам нужно уменьшить длительность производственного цикла, мы идем к тем, кто его обслуживает, не предлагаем, что и как делать, а всего лишь ставим перед ними цель – сократить время производственного цикла на 50 %. При этом мы говорим: «Делайте все, что сочтете нужным, и приходите с решением». Обычно рабочие выдвигают более качественные идеи, потому что они лучше знают свой участок производства.

Чрезвычайно эффективным оказалось использование простой матрицы результативности.

Люди определяли место своих рационализаторских предложений на четырехклеточной таблице (см. рис. 3.3). Мы отбирали идеи, легко реализуемые и при этом дающие значительный эффект (клетка 1). Анализ мог показать, скажем, что полная замена компьютерной системы обойдется слишком дорого, но внедрить только один ее компонент сравнительно легко, а эффект достигается наибольший. Даже если после такой процедуры кто-то и не соглашался с выбором первоочередных проектов для внедрения, каждый понимал логику отбора. Мы до сих пор используем эту таблицу, причем для принятия гораздо более серьезных решений. Со временем мы пришли к мысли привлекать к операциям по ликвидации ненужных работ и дебюрократизации наших крупнейших партнеров и клиентов, таких как железнодорожные компании, покупающие наши электровозы.

Рис. 3.3. Матрица результативности

Прежде мы старались не допускать их на наши собрания, чтобы не позориться, обнажая собственные ошибки проблемы. Но потом обнаружилось, что клиенты и сами знают об этом, и мы начали приглашать их для совместного обсуждения проблем. Эта открытость пошла нам на пользу. Я слышал, как один из крупных клиентов сказал другому: «Такой партнер нам подходит».

Подробнее о партнерах и клиентах рассказывается в главе 11.

После нескольких лет работы над «прополкой» функций и задач по всей компании GE пошли разговоры об эффективности этого метода. Люди все чаще стали обращаться к нему, чтобы не ждать, когда же менеджеры предложат решение проблем.

Второй этап начался в 1990 г., когда, чтобы избавиться от настроений «это изобрели не мы», мы решили посылать людей в командировки на другие предприятия – наши и чужие – для поиска новых идей. Мы изменили систему стимулов таким образом, чтобы люди не держали идеи в загашнике, а обменивались ими.

Всякий раз перед запуском очередной новинки мы изучали, что делают другие, и наши «локаторы» всегда были настороже. В Кротонвилле мы принимали наших клиентов, партнеров и бесчисленные делегации из других организаций и очень подробно расспрашивали их о достижениях.

Обмен передовым опытом стал обычной практикой на ежеквартальных встречах руководителей любого уровня, начиная с самого высшего. Организовывал их совет руководителей корпорации, возглавляемый нашим генеральным директором Джеком Уэлчем. На одном из таких собраний менеджер из Wal-Mart рассказал о принятом у них семидневном цикле обучения. Ключевые специалисты Wal-Mart по сбыту должны еженедельно посещать магазины – свои и конкурентов. Каждую пятницу по вечерам они собираются для обмена впечатлениями в штаб-квартире корпорации в Бентоне (штат Арканзас). Если у них появляются сведения, что конкурент готовит рекламную кампанию, они могут принять нужные меры и в субботу запустить во всех магазинах корпорации контркампанию.

«Раз с этим справляется Wal-Mart, – отреагировали наши люди, – чем же мы, в GE, хуже?» Наша компания ввела еженедельные конференции под названием «Оперативный анализ рынков». Иногда такие конференции посвящались проблемам сбыта, иногда – изменениям технологий. С помощью техники телеконференций в этой работе принимают участие специалисты из Латинской Америки, Азии и Европы.

Это пример того, как стратегия находит применение во всех подразделениях корпорации. Другие примеры приводятся в главе 12.

К 1991 г. мы осознали, что компании, успешно повышавшие производительность труда, научились работать с картами организационных процессов. Для GE, где люди привыкли решать конкретные задачи (скажем, отправлять продукцию потребителю к концу месяца), такой подход был в новинку. Так что мы начали создавать межфункциональные рабочие группы для обучения составлению схем организационных процессов. При этом мы обнаружили, что у нас (как, впрочем, и в большинстве других компаний) только от 5 до 15 % всей деятельности приводило к прямому увеличению ценности создаваемой продукции или услуг. Бумаги могли по две недели валяться в чьем-нибудь столе. Неподписанные контракты покрывались пылью, потому что кто-то ушел в отпуск, не передав дела заместителю.

На «ликвидационных» сессиях люди, наделенные правом принимать решения, задались вопросом: «Как должны бы работать наши организационные процессы? И как этого добиться?» Чтобы учесть потребности и приоритеты наших крупнейших клиентов, мы пригласили их принять участие в этих обсуждениях. Когда проектировщики заявляли, что «клиентам понравится новинка», мы хотели получать немедленное подтверждение этого от самих клиентов, не желая стать жертвой «испорченного телефона».

При составлении карты процессов мы выявили малозаметные узкие места, где люди даже не ощущали закупорки. Мы, к примеру, могли потребовать: «Время производственного цикла нужно сократить на 50 %». Сначала люди впадали в изумление: «Да как же этого добиться?» Потом они начинали понимать, что придется изменить подход к делу. И даже если им не удавалось достичь поставленной цели, они все-таки продвигались намного дальше, чем при обычном ходе дел. Большинство людей не склонны меняться, пока не почувствуют наступление кризиса. Лидер должен уметь создавать у людей чувство крайней необходимости перемен, чтобы можно было изменить ситуацию, пока еще не стало слишком поздно. Но создать у людей чувство, что земля вот-вот разверзнется под ногами, недостаточно. Нужно снабдить их инструментами, методами и процессами, которые помогут им преодолеть кризис.

Когда я в 1991 г. возглавил группу, проводившую ликвидационные сессии, мы понимали, что наше руководство не располагает нужным набором инструментов и методов, с помощью которых можно начинать изменения и направлять их. Ликвидация бесполезных функций вела к росту производительности, но мы чувствовали, что могли бы серьезно ускорить наше движение к цели, если бы нам удалось переучить своих руководителей.

Первым делом я взялся за разработку программы управления переменами. Мы создали команду разработчиков, в которую вошли моя группа, Стив Керр, нынешний руководитель Кротонвилла, и несколько консультантов со стороны. Мы начали в 1992 г. с семи углубленных семинаров для 400 старших менеджеров и специалистов компании. На занятиях, названных «Процесс ускорения изменений», мы попытались с помощью модели, позволяющей анализировать деятельность компании, прояснить вопрос об организационных переменах.

Мы попросили этих ведущих менеджеров подготовиться к разговору об осуществляемых в данное время стратегических проектах перемен в их организации, где рост прибыли (или сокращение расходов) всего на 1 % с лихвой возместит все расходы на профессиональную переподготовку. Мы также включили материалы о роли изменений культуры и о потенциальных возможностях нового мышления. Мы стремились сделать этих менеджеров борцами за перемены, научить их пропагандировать необходимость преобразований, видеть перспективу фундаментального совершенствования и формировать свое представление о будущем так, чтобы оно было понятно всем служащим и могло руководить ими в повседневной работе.

Мы предложили им несколько инструментов, важных для осуществления успешных изменений. Например, в одном упражнении наши менеджеры выделили группу ключевых участников бизнеса, которых необходимо включить в совет для успеха политики перемен. Потом их попросили проанализировать полученный список: «В какой мере каждый [из ключевых участников] поддерживает эту идею сегодня? Почему? Чего они сами хотят? Как мы собираемся помочь им двигаться в верном направлении?»

После нескольких лет проведения семинаров «Процесс ускорения изменений» у нас появились консультанты-наставники, которые прикрепляются к каждой учебной группе и сопровождают ее до конца обучения. С 1994 г. мы начали принимать на эти курсы наших клиентов. И на сегодняшний день довольно многие из них имеют за плечами опыт обучения у нас. Наши специалисты по сбыту помогают клиентам добиваться успеха, иногда играя ту роль, которая традиционно принадлежала консультантам по управлению.

Зайдя так далеко, мы запустили серию стратегических инициатив, затрагивающих самые существенные вопросы, такие как расширение сферы конкурентоспособной деятельности или решение хронически нерешаемых проблем. Например, мы уже знали, что лучшие компании должны постоянно выдвигать на рынки новую продукцию, и инициативная группа GE занялась выявлением передовых методов внедрения новой продукции на рынок.

Мы решили обмениваться техникой интегрированного обучения с нашими клиентами. Некоторые подразделения GE завели «программы эффективности клиентов», в рамках которых помогали им повысить производительность труда. В некоторых случаях наши услуги оказывались настолько значительными, что мы даже брали за это деньги, в других – мы ограничивались тем, что улучшали отношения со своими клиентами и партнерами.

В 1995 г. Джек Уэлч поставил перед GE амбициозную цель: стать к 2000 г. компанией «Шести сигм». General Electric заинтересовалась этим направлением, когда его сформулировал Ларри Боссиди, генеральный директор компании Allied Signal и бывший вице-председатель GE. Программа «Шесть сигм качества», впервые запущенная в компании Motorola, представляет собой интегрированный процесс управления качеством, целью которого является сокращение брака до 3,4 случая на миллион операций. Потенциальные выгоды неисчислимы. Клиенты требуют повышения качества. Конкуренты уже двигаются в этом направлении. А экономия затрат для GE может составить миллиарды долларов в год.

Методология «Шесть сигм», известная как DMAIC (define, measure, analyze, improve, and control – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй), вносит строгость в процесс выявления и корректировки дефектов и контроля производственных процессов в целом. Каждый специалист компании GE должен теперь проходить полный курс обучения по программе «Шесть сигм качества», а также освоить статистические методы и инструменты контроля качества и управления изменениями. В каждом подразделении GE есть свой ответственный за качество, а также совет качества, который ежеквартально собирается для обмена передовым опытом. Наша система стимулов и вознаграждений учитывает достижения в этой области. Мы используем все свои знания для того, чтобы программа «Шесть сигм качества» работала.

Мы продолжаем все начатые программы. Программа ликвидации лишних функций была подобна прополке сада, и мы очень быстро обнаружили, что сорняки вновь и вновь прорастают. Всегда есть процессы, для которых необходимо составлять организационные карты, подлежащий освоению передовой опыт и новое применение для программы «Процесс ускорения изменений».

Некоторые посетители заявляют, что рассчитывают за год-другой воспроизвести у себя точное подобие нашей интегрированной системы обучения. Желаем всяческих успехов! Изменения культуры компании обычно требуют вдвое больше времени, чем предполагается вначале. В известном смысле наши программы обучения начали действовать в 1981 г., когда генеральным директором GE стал Джек Уэлч. Прошло 20 лет, но мы все еще на стадии становления.

Когда люди из других компаний спрашивали, как организовать у себя такую же систему обучения, я советовал им не пытаться копировать наш подход. Намного разумнее и практичнее руководствоваться четырьмя главными уроками, которые мы усвоили за много лет организационного обучения и которым следуем мы сами.

• Вовлекайте в процесс обучения всех своих служащих, а также клиентов, партнеров и поставщиков. Не ограничивайте себя какими-либо рамками; ваши решения должны приносить выгоду всем участникам программ – фирмам, подразделениям, менеджерам всех уровней.

• Неустанно занимайтесь сбором и распространением передового опыта. Используйте любую информацию, которая помогает росту производительности и конкурентоспособности.

• Процесс обучения должен быть интегрирован в систему управления людскими ресурсами. Нужно, чтобы системы найма, профессиональной подготовки, оценки трудового вклада и вознаграждения полностью соответствовали деловым целям организации.

• Ставьте «амбициозные цели». Когда удается убедить людей сойти с накатанной колеи, они проявляют способности к творчеству и новаторскому подходу. Мы постоянно поднимаем планку достижений, которых требуем от своих людей.

Мы попросили опытного консультанта по организационному обучению Шерри Иммедиато рассказать, как компании могут достичь наибольших результатов при имеющихся ресурсах, т. е. исполнить свой профессиональный долг.

Последние семь лет я занималась преимущественно теми организациями, которым в силу высоких притязаний приходилось принимать непростые решения, и при этом они располагали небольшим капиталом и практически нулевым запасом свободного времени. За эти годы я поняла, насколько замечательная вещь минимальное вмешательство, когда ты рассчитываешь свои усилия таким образом, чтобы при наименьших усилиях и издержках получить максимальные результаты. Но при этом очень легко упустить из виду основные приоритеты организации. Предлагаемые ниже четыре метода помогут вам верно концентрировать свое внимание.

1. Прежде чем начинать что-либо новое, нужно от чего-то отказаться. Новая программа или инициатива означает, что от чего-то придется отвлечь время и внимание. Поэтому ваша первая задача – сознательно высвободить время и ресурсы. Зачастую это сопряжено с устранением существующих правил, порядков и прочих инфраструктурных образований. Недавно крупный нефтехимический комбинат начал систематическую борьбу за совершенствование производства. На этапе сбора данных группа, ответственная за эту программу, наслушалась жалоб на систему оценки эффективности. В лучшем случае она умножала бумажную круговерть и была бесполезной, в худшем – премии, продвижения по службе и наказания оказывались настолько произвольными, что система никак не могла стимулировать рост эффективности.

Группа совершенствования производства понимала, что реформирование системы оценки труда нужно оставить на будущее, потому что для начала есть более важные задачи. Поэтому было рекомендовано на год просто отказаться от использования системы оценки, с тем чтобы потом вернуться к ее перестройке. Было предложено в этом промежуточном году выплачивать премии в соответствии с эффективностью работы подразделения, не делая индивидуальных различий. Когда эти рекомендации были одобрены, репутация группы и руководства завода в глазах служащих заметно улучшилась.

Заметьте, что в данном случае отказ от использования системы оценки эффективности труда был сделан сознательно. А вот однажды мне пришлось наблюдать, как крупная медицинская компания непроизвольно разрушила свою систему управления качеством. Из компании ушел менеджер, отвечавший за общее управление качеством, а все остальные руководители оказались слишком заняты своими делами и не смогли его заменить. Разрушилась система координации локальных инициатив. Кончилось тем, что на программу управления качеством просто махнули рукой, хотя руководство продолжало по инерции заявлять, что качество остается в числе высших приоритетов компании.

2. Групповое молчание. Это ценный способ, помогающий группе почувствовать неявные силы, облегчающие или тормозящие коллективное движение вперед. Большинству групп идет на пользу, когда любой их член может призвать всех остальных к нескольким минутам молчания. Как-то я работала с религиозной организацией, руководители которой были обеспокоены тем, что слишком часто отклонялись от цели и напрасно теряли время. Члены организации решили поэкспериментировать: каждый час в течение дня все замолкали ровно на десять минут независимо от того, насколько важен был прерываемый разговор. Предполагалось, что сотрудники используют это молчание, чтобы расслабиться и сосредоточиться.

Иногда люди были рады перерыву и отдыху, иногда их раздражала необходимость замолкать посреди разговора. Но эти десятиминутки молчания вскрыли ту неявную силу, которая мешала их продвижению вперед: люди слишком наслаждались взаимным общением. При каждой встрече они «радовались как дети», а позднее мучились раскаянием, что так и не добрались до важных вопросов. Экспериментируя с молчанием, они постепенно научились искусству расслабленной концентрации внимания, которое составляет основу медитативной практики и помогает понять, что на самом деле важно, а что нет.

3. Контроль качества планирования. Когда группы готовят список планируемых дел, я прошу их оценить, достижению чего способствует каждое из предлагаемых действий с точки зрения стоящих перед группой целей и задач. В ходе возникающей затем дискуссии часто выясняется, что многие действия не приведут к желаемым результатам. Одна группа, к примеру, задумала пригласить своих поставщиков участвовать в программе профессионального обучения. Но потом они поняли, что распускание хвоста перед поставщиками не поможет установлению нужных им долгосрочных партнерских отношений.

4. Что-то нужно сознательно оставить на потом. Даже сократив список планируемых дел, группа часто выясняет, что у нее не хватает сил и времени. Это не значит, что нужно вовсе позабыть о каких-то важных для вас делах, просто их следует отодвинуть на будущее, скажем на полгода[35].

Откладывание некоторых задач на будущее может принести неожиданные выгоды. Один церковный приход в настоящее время заканчивает трехэтапный ремонт своего храма. Сначала строители настелили новую крышу и устроили хорошую дренажную систему, затем сделали капитальный ремонт наружной кирпичной кладки и только потом взялись за восстановление пострадавшей от воды внутренней отделки здания. Последовательность действий была выбрана весьма мудро: люди вроде меня сумели сохранить интерес к финансированию одного этапа ремонта за другим. Трудно ведь разглядеть трещины в скрепляющем кирпичную кладку растворе, но зато нельзя не увидеть безобразные пятна протечек на стенной росписи.

Но не забывайте, что запланированное перенесение целей на будущее – обоюдоострое оружие! Этот прием помогает сосредоточить силы и энергию, но он же способствует укоренению привычки к компромиссу и забвению первоначальных целей.

Цель. Успех приносят практические действия. Это упражнение определяет ту практическую область, в которой группы могут обсудить проблемы, до того как они перерастут в кризис, и научиться действовать с большей эффективностью.

Общая схема. Группа регулярно собирается для обсуждения стратегических проблем, оценки потенциальных угроз и возможностей и планирования коллективных действий.

Участники. Команды администраторов или работников, участвующие в деятельности инициативных групп. Члены группы должны быть знакомы с техникой «квалифицированного обсуждения».

Реквизит. Небольшая рабочая комната, лекционные плакаты с рейками, маркеры, магнитофон и кресла (можно даже и без стола).

В большинстве организаций старшие менеджеры слишком мало времени уделяют обсуждению «важных, но не настоятельных» стратегических проблем, от которых зависит успех. Хотят ли они сделать компанию глобальной? Какие новые рынки они предполагают создать? Как они могут подготовиться к проблемам, которые встанут перед организацией в будущем году?

Даже если кто-нибудь поднимет все эти вопросы на деловых заседаниях, сама официальность атмосферы помешает их углубленной проработке. Поэтому обсуждение происходит на бегу, в суете коридоров и туалетных комнат: «Джон, конечно, критиковал твое предложение, но только потому, что он разрабатывает собственный подход». Или: «Фрэнк выставил меня полным идиотом перед всеми».

Область стратегической практики ежеквартально открывает возможность для продуктивного подхода к делу. Вы получаете два дня не для того, чтобы «оттянуться и расслабиться», а чтобы продуктивно и всерьез продумать серьезные вопросы.

На подготовку обсуждений затрачивается один-два дня. Посредник[36], ответственный за организацию мероприятия, беседует с каждым членом группы и готовит программу в соответствии со следующей классификацией:

• «лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы;

• «собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы;

• «спящие собаки» – «необсуждаемые» проблемы.

Чтобы строго выдержать нацеленность дискуссий, посредник обговаривает программу с руководителем группы, не раскрывая ему, кто как и о чем высказался.

Для начала проводится «перекличка»: каждый участник кратко сообщает, что именно ему представляется особенно важным, и его никто не прерывает. Так устанавливается атмосфера взаимной заинтересованности и уважения.

Теперь нужно полдня посвятить обсуждению «важных и настоятельных» проблем, которые не дают группе жить спокойно. Предполагается, что члены группы будут пытливо расспрашивать друг друга. К примеру, возможен такой вопрос: «А что, собственно, привело тебя к этому заключению?» Посредник играет для группы роль зеркала, которое помогает людям увидеть тупики, и ставит вопросы, которые группа могла бы упустить.

Руководитель группы должен быть готов к тому, что ему придется участвовать в обсуждении наравне со всеми. Если это у него не получается, ему следует на два-три часа покинуть группу, чтобы люди могли уяснить суть дела, а уж потом присоединяться ко всем.

На этом этапе группа иногда замедляет продвижение вперед, чтобы повнимательнее присмотреться к процессу обсуждения: какого типа гипотезы прослеживаются в том, что они уже подготовили; какие ограничения просвечивают сквозь ткань дискуссии? Примерно так же происходит обсуждение проблем в спортивной команде или в симфоническом оркестре. Группа проговаривает потенциальные подходы к рассматриваемым проблемам.

Утром второго дня следует заняться тем, что «важно, но не является настоятельным». Если игнорировать эти потенциальные угрозы, то уже через год они могут превратиться в «лающих собак». Очень важен правильный выбор вопросов для обсуждения: чем ближе к сердцу принимают люди рассматриваемые проблемы, тем продуктивнее разговор. Вполне может оказаться, что в вашей организации сама программа изменений представляет собой такую «собаку-молчуна».

Целью встречи на второй день является не решение проблем, а повышение качества мышления. Нужно сохранить качество, достигнутое на втором этапе, и продолжать концентрировать внимание не на сущности проблем, а на том, как группа к ним подходит. Будьте готовы к тому, что вам откроются такие аспекты проблем, о которых вы прежде и не думали. Рассмотрите как можно больше сторон каждой проблемы, не торопясь переходить к заключительным выводам.

Когда группа приобретет достаточную сноровку, можно заняться «спящими собаками» – «необсуждаемыми» проблемами, которые все же нельзя оставить незатронутыми. «Я хотел бы выложить на стол “спящую собаку”, – может заявить посредник, – если, разумеется, все к этому готовы. Вопрос затрагивался в предварительных беседах, и, похоже, никто не высказал горячего желания заняться его обсуждением». Речь может идти, например, о несовпадении декларируемых ценностей и действительного поведения. «Мы говорим об уважении к личности, но при этом швыряемся людьми направо и налево».

После того как в такой безопасной ситуации вы затронете «необсуждаемые» вопросы и приобретете некий навык их достойного и проективного анализа, вам будет легче на следующем заседании обсуждать эмоционально напряженные и противоречивые проблемы из разряда «лающие собаки».

Группы, только начинающие такую практику, обычно не обладают навыками, позволяющими выбрать человека на роль посредника. Мы рекомендуем приглашать двух посредников: внешнего, со стороны (одного из заслуживающих доверия консультантов), и внутреннего (кого-нибудь из своего отдела кадров или управления организационного строительства).

Посредники со стороны лучше смогут ознакомить людей с неизвестными им методами и поставить замалчиваемые вопросы, вскрывающие противоречия или трудные проблемы. Они приносят с собой дыхание внешнего мира. Одна группа заговорила о преимуществах перехода от структур, ориентированных на производство (центров бизнеса), к функционально центрированным структурам (сбыт, маркетинг и пр.). «А вы знаете, – спросил внешний посредник, – что большинство известных мне организаций в настоящее время развиваются в прямо противоположном направлении?» Это замечание возбудило оживленную дискуссию о преимуществах различных организационных принципов.

Внутренние посредники являются носителями основных стандартов культуры и политики в своей организации, и их предубеждения служат полезным противовесом предубеждениям работающих с группой линейных менеджеров и администраторов. Таких посредников следует выбирать более тщательно: необходимо, чтобы это были авторитетные специалисты. Они должны быть в состоянии участвовать в квалифицированном обсуждении таких вопросов, как конкурентные стратегии, издержки, прибыли и планы развития бизнеса. При отсутствии детального знания этих проблем все дискуссии могут выродиться в поверхностную говорильню.

В группы с участием генерального директора и других старших администраторов не следует приглашать внутренних посредников. Здесь нужны люди со стороны. В одной группе посредник попросил: «Расскажите, как руководство компании вносит вклад в наращивание прибыли». Старший вице-президент ответил, что их дело – давать рекомендации генеральному директору, который и принимает решения. Последний был изумлен: «Предполагается, что вы самостоятельно принимаете решения». Такой диалог был бы невозможен, будь посредником кто-то из служащих компании.

Набравшись опыта в ведении дискуссии, члены группы получают возможность с большей эффективностью организовывать аналогичные встречи со своими подчиненными, постепенно создавая почву для смены стиля лидерства и распространения нового стиля по всей организации. Люди, казавшиеся неловкими и неуверенными, искавшие спасения в сверхзанятости, теперь обретают способность вести себя непринужденно и могут принимать участие в обсуждении самых трудных и запутанных вопросов. Для многих дискуссионные группы – это первая в жизни возможность участвовать в обсуждении корпоративной стратегии.

Некоторые посредники включают в программы сессий обсуждение разных методов ведения дискуссий или книг по менеджменту, которые служат источником новых идей.

Для ускорения темпа продвижения вперед дискуссионную группу можно делить на две подгруппы и их работу записывать на видеомагнитофон. Каждая команда может наблюдать со стороны за тем, как работает другая, и, соответственно, любой ее член имеет возможность консультировать партнеров из другой подгруппы по приведенным ниже или подобным вопросам.

• Насколько эффективно ваш партнер способствовал продвижению своей группы вперед? Какого типа роль он играл? В каком направлении стоит ему совершенствоваться?

• Каким образом люди в группе продвигались к согласию? Была ли возможность для озвучивания несходных точек зрения? Советовались ли люди с теми, кто сохранял спокойствие и безучастно молчал?

• Взял ли кто-нибудь на себя труд суммировать основные проблемы и причины расхождения во мнениях?

• Создавалось ли впечатление, что многое осталось неопределенным и неозвученным?

Затем партнеры встречаются частным образом для обсуждения острых вопросов. Позднее подгруппы собираются для просмотра видеозаписей, сохраняя в памяти недавний обмен мнениями. Далее они обсуждают свои впечатления от собственного стиля ведения дискуссий и поставленных вопросов и проблем. Наконец, проводится встреча всей группы, на которой разговор идет о путях совершенствования и о подготовке к дискуссии, предстоящей в следующем квартале.

Подробнее о разных вариантах ведения дискуссий говорится в главе 4.

Впервые на наших рабочих семинарах эту проблему сформулировали люди из группы внутренних консультантов и инструкторов. Каждый из них столкнулся с ситуацией «то густо, то пусто». На ранних этапах реализации обучающих программ они сидят практически без дела и занимаются только «сбытом собственных услуг», т. е. поиском возможных клиентов. Но затем спрос на их услуги начинает расти, так что вскоре консультанты становятся уже не в силах обслужить всех заказчиков и попадают в ситуацию сверхзанятости. При этом качество их услуг неизбежно падает. Стоит давлению на них еще немного возрасти, и они начинают носиться от клиента к клиенту, не имея времени вникнуть в их проблемы. Им приходится отказываться от менее настоятельных задач, в том числе от подготовки новых консультантов, которые взяли бы на себя часть работы. Поскольку подготовка хорошего консультанта – дело не одного года, руководство легко соглашается прекратить работу в этом направлении. Высшие менеджеры довольны, что их подчиненные загружены по горло, но не требуют «расширения мощностей». Под давлением обстоятельств люди вынуждены обходиться имеющимися ресурсами.

Инициативные группы, лишенные качественной помощи, наставничества и руководства, начинают потихоньку тонуть. Слыша призыв примкнуть к очередной инновационной программе, они чувствуют себя как «слепой, ведущий слепого». Зачастую им не удается довести до конца ни одной программы. В конце концов наблюдатели приходят к выводу, что вся эта «чепуха с обучением» не работает. «Она, быть может, и могла бы сработать, – отвечают сторонники системы, – но мы начисто лишены помощи!»

Помощь может принимать самые разные формы – например, исходить от внешних или внутренних консультантов. Ее источником могут стать другие линейные менеджеры, которые уже приобрели опыт и теперь готовы выступать в качестве наставников. Иногда роль наставника способен играть человек, даже не работающий в организации, скажем, ушедший в отставку руководитель. Во всех этих случаях участникам программ изменений приходится самим искать помощь. Это как в старой поговорке: «На ловца и зверь бежит» или «Ищущий – да обрящет». К сожалению, в современных организациях действуют разнообразнейшие силы, отвращающие людей от поисков помощи. Этому мешает культура «мачо», или «мужественности», в соответствии с которой настоящий мужчина со всем всегда справляется сам. Во многих организациях сильны предрассудки, что просьба о помощи – это признак некомпетентности. Менеджерам, от которых ждут постоянной бодрости и самоуверенности, зазорно признаться, что у них нет решений в некоторых ситуациях. Другие опасаются, что, если им станут помогать посторонние, начальство будет слишком много знать о том, чем они занимаются. Все это способствует самоизоляции новаторов, а она влечет за собой слепоту. Возможно, менеджеры избегают искать помощи главным образом потому, что сами не сознают, насколько нуждаются в ней. И они «не знают того, что они не знают» до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо предпринять.

Парадокс в том, что проблема «нам никто не помогает» часто возникает вследствие избыточной помощи. Крупные компании привлекают множество внутренних и внешних консультантов, которые должны помогать рабочим группам изменять свои методы работы. При этом менеджеры корпораций часто предпочитают иметь дело с традиционно работающими консультантами и экспертами, которые рассылают рекомендации и заранее подготовленные ответы из своих офисов, расположенных далеко от тех, кто нуждается в их поддержке. В ситуации, ориентированной на обучение, такой подход малопригоден. Он почти никогда не дает возможность инициативным группам выработать способность помогать самим себе.

Чем сильнее процессы глубинных перемен (циклы R1, R2 и R3 на рис. 4.1), тем больше потребность в поддержке и руководстве. Если получаемая помощь неадекватна, эффективность программы изменений оказывается невысокой, а способности к обучению чахнут и не развиваются. Люди могут признать: «Мы не знаем, как быть» или: «Помощи нам не видать», – а еще вероятнее, они будут подавлены тем, что приходится тратить время и силы на очередную бессмысленную и бесполезную программу. В итоге энтузиазм и готовность участвовать в программе изменений испаряются бесследно.

Рис. 4.1. Инвестиции в программу изменений растут, и одновременно увеличивается потребность в помощи – в виде консультаций, руководства, наставничества и т. п. Если «доступная помощь» недостаточна (может быть, из-за того что слаба организационная поддержка), люди, страдающие от нехватки помощи, впадают в уныние, потому что не видят адекватной отдачи на вложенные силы и время, а в итоге программа перемен оказывается неэффективной и способности к обучению не получают развития

Нужно заранее побеспокоиться о помощи. На ознакомление с возможностями различных консультантов, на поиск надежных источников помощи для ваших инициативных групп могут потребоваться месяцы. Если вы возглавляете программу изменений, вам может понадобиться помощь хотя бы для того, чтобы определить, какого рода поддержка нужна, – аналогично тому, как вы расспрашиваете знакомых перед тем, как купить, скажем, компьютер. Неформальные лидеры, на которых в целом лежит ответственность за способность организации стоять на собственных ногах, многое могут сделать для поддержки различных программ изменений.

Организация наставничества. Руководители программы обучения нуждаются в понимании и наставничестве со стороны людей, уже побывавших в положении учеников и знающих, как осуществлять реформы.

Наставничество

Английское слово coach происходит от названия местечка Kocs на северо-востоке Венгрии, где традиционно изготовлялись телеги и повозки (откуда и русское слово «кучер». – Примеч. пер.). В XIX в. студенты университетов использовали это слово в значении «воспитатель», «наставник», «тренер». (Современные студенты могли бы назвать носителей этой функции «погоняла». – Примеч. пер.) Наставники так интенсивно обучали своих студентов, что те чувствовали себя как бы запряженными в повозку с кучером-преподавателем. И в наши дни это слово сохраняет первоначальный смысл тесного контакта учителя и ученика.

Одна женщина-менеджер из фирмы Levi Strauss, имеющая большой опыт наставничества, замечает, что многие люди заимствовали свое представление о наставничестве из спорта, где эту роль выполняет тренер, который говорит «игрокам», что они должны делать, и орет на них через мегафон. На самом деле, по ее мнению, «сущностью наставничества является умение слушать. Хороший наставник задает вопросы. 80 % его работы заключается в том, чтобы помочь людям внести ясность в собственное сознание, понять вещи, о которых приходится говорить».

Искусство наставничества предполагает проницательность и умение сопереживать. Весьма непросто найти наставников, обладающих этими качествами, которые к тому же одновременно знали бы технические и финансовые аспекты обучения и умели организовать групповую работу. Даже если наставничество связано с развитием коммуникаций и групповой работы, оно должно ориентироваться на решение практических задач бизнеса, чтобы не отбить у людей желания учиться.

В рабочих группах наставники часто действуют как посредники, помогающие людям создавать атмосферу уверенности и безопасности. Они могут, к примеру, научить тому, как вести себя в случае «финтов», когда кажется, что люди говорят открыто и объективно, а на самом деле их речь нацелена – как правило, бессознательно – на сокрытие некой важной информации.

Нужен партнер. Порой руководители организаций, возглавляющие процессы глубинных перемен, нуждаются в помощи наставников больше, чем кто-либо другой. Вот почему мы часто советуем генеральным директорам найти себе напарника, с которым можно было бы открыто поделиться даже своими сомнениями в оправданности самой программы изменений, излить ему душу, снимая эмоциональное напряжение. Наличие такой «жилетки» дает лидерам возможность избавляться от чувства страха и неуверенности, возвращать бодрость и творческое состояние духа[43].

Нужно приобщить к наставничеству линейных менеджеров. Наставничество особенно эффективно, когда его берут на себя администраторы и линейные менеджеры. Их умение и готовность учиться воодушевляют окружающих.

В компании American Woodmark, например, каждый линейный менеджер обязан играть роль учителя и наставника для всех своих подчиненных. Четыре старших администратора, включая генерального директора American Woodmark Билла Брандта, лично преподают на пятидневных курсах, через которые уже прошли 250 служащих, в группах по 24 человека, где руководители делятся с работниками своим пониманием культуры компании и ключевых экономических процессов[44].

«Мы являемся приверженцами идеи, – говорит Брандт, – что линейные менеджеры должны не только учить, но и разрабатывать программу обучения, по крайней мере в тех областях, которые служат сохранению наших ценностей и подходов к организации дела». Он добавляет, что участие в наставничестве руководителей «помогло компании развить и сохранить общий язык и подход к решению деловых проблем. Это одна из причин успеха American Woodmark в последние несколько лет».

Отношение к поискам помощи. Мы уже отмечали выше, что во многих корпорациях обращение за помощью считается чем-то постыдным[45]. Один генеральный директор сказал: «Я уже слишком стар, чтобы учиться, а может, еще слишком молод». Вместе с тем некоторые менеджеры попадают в зависимость от помощи извне, обеспечивающей быстрое решение проблем. И это мешает им искать более фундаментальные пути выхода из запутанных ситуаций.

Чтобы не увязнуть в проблеме «нам никто не помогает», нужно развивать уверенность в себе как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Дело лидеров – определить ситуации, в которых по каким-либо причинам, в том числе из-за неопытности группы, приходится просить о помощи. Они же должны выявить те эмоции и психологические установки, которые мешают обращаться за помощью или делают группу слишком зависимой от нее, когда уже пришло время в большей степени опираться на собственные силы.

Никто не способен влиять на других так сильно, как целеустремленный руководитель. Вот почему для любого коллектива столь важно качество советов и наставничества, к которым имеет доступ их лидер. К сожалению, в этом вопросе много непонимания. Может быть, причиной тому является наш опыт занятий спортом под руководством тренера. Например, тренер по гольфу обычно учит нас, как правильно отвести назад клюшку, как следует держать руки и как замахиваться. Новичку приходится все свое внимание концентрировать на том, чтобы точно выполнять инструкции, из-за чего занятия спортом становятся значительно менее интересными.

Но если вы посмотрите видеозапись игры опытных спортсменов, то заметите, что все двигаются по-разному. Манера держать клюшку, заносить ее для удара у каждого игрока своя, по крайней мере до самого момента удара. Неизменны у всех только три-четыре позиции: угол удара поверхностью клюшки по мячу, прямо вытянутая левая рука и поворот бедер в момент завершающего движения. Ваши личные особенности и предпочтения здесь не имеют никакого значения, потому что нельзя не подчиняться законам механики.

Но почему же тренеры так однообразно подходят к обучению? Вовсе не потому, что легче научиться «правильному способу бить по мячу». Это намного сложнее. Но зато гораздо проще учить по заведенному образцу. Если новичок сможет точно воспроизвести ряд последовательных движений, намного больше вероятность того, что он верно выполнит те несколько действий, от которых и в самом деле зависит успех.

В управленческой литературе годами идет спор: существует ли наилучший стиль руководства? Или разные люди в различных ситуациях могут руководить по-разному? Здесь помогает аналогия с гольфом: как есть множество способов замахиваться клюшкой для гольфа, так существует и множество стилей руководства, и каждый из них может быть эффективным. При этом имеется несколько непременных законов лидерства и, соответственно, базовых умений, без которых не может обойтись ни один руководитель.

Мы не претендуем на точное знание того, что представляют собой универсальные факторы лидерства. Но, ориентируясь на ключевые факторы обучения игре в гольф, мы склонны предположить, что каждый, кто возьмется обучать и натаскивать руководителя (или потенциального руководителя), потребует выполнения нескольких условий.

Любовь к игре. Это требование очевидно: стоит представить себе тренировку сколь угодно талантливого атлета, у которого нет любви к спорту. Такой спортсмен овладевает мастерством медленно и вяло. По аналогии с этим если человек принимает на себя роль руководителя только потому, что так сложились обстоятельства, или из желания иметь преимущества руководителя, но без необходимого внутреннего горения, то его трудно будет чему-либо научить.

Сосредоточенность на желаемых результатах. Опытный игрок в гольф не размышляет, как ударить по мячу, не присматривается пристально к положению мяча или клюшки. Все его внимание сосредоточено на том месте, куда нужно загнать мяч. Точно так же лидер в организации задает направление. Наставник должен помочь ему сосредоточиться на будущем компании, на своем персональном видении цели и направления и на притязаниях тех, с кем ему приходится работать.

Чистые, честные отношения. Все манипуляции с клюшкой завершаются главным – контактом клюшки и мяча. В этом смысле лидерство – тоже контактный спорт. Его эффективность зависит от связей лидера с другими людьми. Спросите руководителя: «Если вы потеряете должность и положение, будут люди по-прежнему следовать за вами?» Ответ зависит от качества его отношений с людьми.

Наставничество также зависит от качества взаимоотношений. Нередко после рабочих встреч и совещаний руководитель задает своему наставнику вопрос: «Можешь что-нибудь сказать о том, как я провел все это?» или: «Как я с этим справился? Что стоило бы сделать иначе в следующий раз?»

Хороший наставник не просто наблюдает со стороны, чтобы подсказать, что и как. Ему радостно видеть развитие своих подопечных. Он чувствует свою ответственность, знает, чего и почему хотят достичь те, кого он обучает. И он эффективно управляет своими отношениями с подопечными. Наставник, к примеру, может начать с вопроса: «Как, по вашему мнению, вы провели сегодняшнюю встречу?»

Если руководитель говорит: «Кажется, я сегодня был отличным слушателем», – его наставник, вероятно, займется разбором деталей и конкретных ситуаций, возникавших в ходе совещания. А потом задаст вопрос: «Не хотелось бы вам изменить какие-нибудь ваши действия в ходе сегодняшней встречи?» «Я, пожалуй, многое напортил, – может ответить обучаемый, – когда прервал Джо и не дал ему договорить». В ответ наставник предлагает свое понимание ситуации (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Отношение наставника к ситуации

Когда учишься играть в гольф, у тебя масса времени, чтобы поразмышлять над прошлыми ударами и спланировать следующий. Можно даже вернуться назад и попробовать переиграть ситуацию, ударить по-иному.

Но руководство организацией больше похоже не на гольф, а на поло. Маленький белый мяч больше не лежит неподвижно. Он всегда в движении. Да и ты теперь не стоишь над мячом, прочно упираясь в землю ногами, ты держишь в руках клюшку для поло и несешься за ним на галопирующем коне. Игроки из твоей команды также мчатся по полю верхом, и тебе нужно координировать свои и их действия. Игроки из команды противника на большой скорости окружают тебя и пытаются перехватить мяч. Люди и лошади забрызганы грязью. И тренер далеко – за пределами поля. Он выкрикивает какие-то советы, но чаще всего их не удается расслышать.

Программы организационных изменений еще сложнее, чем игра в поло. Границы игрового поля постоянно изменяются. Игра каждый день немножко иная, чем вчера, и зачастую чуть более трудная. Но и в поло, и в политике организационных перемен неизменными остаются три момента: важно получать радость от участия в игре; ты не сводишь глаз с цели и не думаешь о технических деталях движений; класс игры зависит от качества отношений. В случае организационных перемен границы между игроком и тренером размыты. Лидеры должны помогать другим и получать помощь от них, а также научиться распознавать качество получаемой помощи и готовность ее оказать. Короче говоря, наставничество здесь осуществляется не перед игрой и не с края поля, а является существеннейшей частью самой игры.

1. Seashore Charles N., Seachore Edith Whifield, Weinberg Gerald M. What Did You Say? The Art of Giving and Receiving Feedback. Columbia, MD: Bingham House Books, 1992; 1997.

2. Flaherty James. Coaching: Evoking Excellence in Others. San Francisco: New Ventures West, 1997.

«Малком, ты вновь и вновь возвращаешься все к тому же. Ты повторяешь свои идеи, потому что тебе кажется, что тебя не услышали?»

Такого рода болезненными замечаниями легко оборвать и обидеть человека. Но Малкому, с его раздражающей манерой не говорить, а педантично наставлять, как если бы вокруг него всегда были одни несмышленыши, это замечание открыло глаза. Он неожиданно понял, почему в общении с ним люди начинают раздражаться и скучать. Для него это оказалось ценным открытием, тем более что столь простая вещь так долго не могла дойти до его сознания. Другие члены группы тоже вдруг поняли, каким образом их собственные реакции держали Малкома в плену выбранной им роли раздражающе назойливого педанта.

Это случилось на собрании неформальной группы «агентов перемен», которая включала девятерых менеджеров компании, входившей в список Fortune 50. Все они работали в разных частях организации, но группа проводила регулярные встречи уже в течение двух лет. Каждый из них отвечал за подготовку команд менеджеров и служащих на своем участке. И каждый мечтал стать лидером программы изменений и был готов работать над собой, чтобы соответствовать этой роли.

Больше года ушло на то, чтобы научиться конструктивно общаться и иметь дело с проблемами Малкома. Пришлось овладеть искусством точно выбирать слова и делать высказываемые суждения открытыми для дискуссии и оспаривания. Пришлось, набивая синяки и шишки, научиться помогать другим преодолевать личные барьеры, мешавшие каждому из них превратиться в эффективного лидера. Не так уж плохо для группы людей, познакомившихся всего два года назад.

Многие из тех, на ком лежит ответственность за успех программ обучения, понимают ценность регулярных неформальных встреч. Но в целом такое понимание пользуется слишком незначительной поддержкой, и люди уделяют мало внимания взаимному развитию. Вот почему группы, создаваемые для подготовки собственных «кадров наставников», оказываются столь важным компонентом организационных перемен. Роль таких групп особенно возрастает, когда организация пытается отойти от внешней зависимости и найти опору в них. По мере того как группы будущих наставников накапливают практические навыки и опыт, их знания превращаются в стратегический ресурс всей компании. Подобная кадровая политика является первым шагом к развитию системы «теневых консультаций» для всех подразделений организации, помогающих людям эффективно преодолевать трудные и тупиковые ситуации.

Если вы – лидер или куратор группы, вы можете для начала собрать вместе пять – десять человек, ориентированных на учебу и на перемены и, по вашей оценке, уже достигших определенной степени личной зрелости. К этому делу лучше привлечь неформальных лидеров (внутренних консультантов) и линейных менеджеров, несущих прямую ответственность за результативность бизнеса.

Линейных менеджеров принято считать большими реалистами, поскольку они уже обременены заботами об эффективности и производительности. Они могут взять на себя оценку практичности и результативности предлагаемых идей и новых подходов. Неформальные лидеры имеют контакты с людьми из самых разных подразделений и лучше понимают возможности совершенствования организационных процессов, вопросы корпоративной культуры или управления. Обе группы могут многому научиться, наблюдая, как их идеи обыгрываются людьми с иным профессиональным опытом.

Присоединение к кадрам наставников должно быть вопросом личного выбора. Ни должность, ни поручение начальника «подключиться к этому наставничеству» не имеют решающего значения, даже если речь идет об искренних и добросердечных людях. Будущие наставники должны иметь открытый ум и быть преданы делу реформ, потому что их интеллектуальные качества будут подвергаться непрерывным испытаниям.

С первых шагов необходимо с головой окунуться в дело; людям нужно время для совершенствования своих навыков и умений и для обретения навыков наставничества в отношениях друг с другом. Начните с двухдневных погружений в процесс наставничества и повторяйте этот опыт каждые шесть – восемь недель. Первые шесть – девять месяцев стоит посвятить овладению важными навыками, методами и искусством продуктивного ведения диалога. Для упражнений в искусстве общения выбирайте темы, связанные с бизнесом, такие как планирование бюджета или процесс разработки стратегии. Заботьтесь о том, чтобы овладеть самыми разными приемами ведения диалога – «лестница умозаключений», сочетание критического анализа и защиты, различные формы системного мышления. Размышляйте вслух над вопросами, которые редко удается задать в реальной ситуации: какие препятствия вы предполагаете впереди; как можно было бы с ними справиться; каким образом программа организационных изменений сама становится препятствием для собственной реализации?[46]

Сила этих бесед – в разнообразии подходов и перспектив. Будущие наставники должны стремиться не к достижению единой точки зрения, а к широчайшему охвату существующих реалий, выявлению глубинных гипотез и убеждений, лежащих в основе каждой из возможных точек зрения.

Со временем люди смогут на этих сессиях обсуждать ситуации, возникающие в ходе их личного участия в наставничестве, чтобы выявлять скрытые цели и установки других участников. Кто-то из сотрудниц может сообщить, что постоянно подталкивает Тома, очень тихого и сдержанного менеджера, проявлять бо́льшую активность на деловых встречах. К чему она, в сущности, стремится? Может быть, она пытается переломить ситуацию, в которой люди опасаются говорить? А может, ею движет личный интерес, стремление утвердить «право каждого высказаться»? Как действует ее целеустремленность на группу? Подавляет? Или им нравится, что и как она делает? Как ей выяснить, что о ней думают и как ее воспринимают? Наставники должны уметь подмечать такие нюансы, чтобы выбирать некую оптимальную линию между чрезмерной и недостаточной активностью.

В своей группе наставники могут оценить, полезны их усилия для компании в целом или вредны. Я сталкивалась со случаями, когда специалист по эффективности, считая тему интересной и важной, назначал учебные сессии задолго до того, как участники были готовы к восприятию материала. Другие наставники слишком затягивали работу над важными темами просто потому, что их расписание чрезмерно перегружено. А что скажут о проблеме своевременности ваши коллеги по наставничеству?

Помогайте друг другу, когда происходит неизбежное и кто-нибудь из группы наставников впадает в ересь авторитарного поведения. На собрании наставников одна сотрудница рассказала, как недавно она вмешалась в показавшуюся ей нескончаемой дискуссию и объявила спорщикам, что именно им надлежит делать. Этот рассказ, в свою очередь, вызвал недоумение и тихое неприятие слушателей, чего она не могла не почувствовать. Потом все вместе больше часа анализировали эту ситуацию. Какие силы подтолкнули ее (и подталкивают других) к такому поведению? Как она могла бы изменить свое поведение, если бы ситуация повторилась? Что ей предпринять, чтобы в будущем избежать соскальзывания в авторитаризм (или делать это в более мягкой форме)?

Важно быть честным и не скрывать от посторонних существование костяка наставников. В то же время избегайте соблазна самоутвердиться в качестве элиты. Вам совсем не нужно, чтобы вас воспринимали как группу «насильственного проталкивания изменений», регулярно встречающуюся за закрытыми дверями и считающую себя более квалифицированными или целеустремленными людьми, чем все остальные. Вы должны понимать, что уже балансируете на опасной черте, когда люди начинают говорить примерно так: «Наставники взяли все обучение на себя, так что нам здесь делать нечего».

Если вы являетесь лидером группы наставников, не переставайте наблюдать за своим продвижением вперед. К концу первого года в группе наставников должно существенно возрасти умение думать и вести разговор. Люди должны достаточно сблизиться и ощутить взаимное доверие, что позволит им без опаски проявлять свои чувства. Однажды мы могли убедиться в эффективности группы наставников, когда ее члены, все принадлежавшие к руководству компании, открыто и честно (хотя и не без нервозности) заговорили о том, как новая ситуация в бизнесе повлияла на их доходы. В прошлом в среде этих чрезвычайно честолюбивых и амбициозных людей почти любой разговор о зарплате руководителей неизбежно был конфиденциальным.

Одним из признаков успеха является способность опознавать ситуации «одностороннего контроля» и эффективно их избегать. Соответствующее упражнение см. в главе 7.

В конце концов опыт и умения накапливает не только наставник, но и те, кто с ним работает. Появляется легкость в обсуждении стратегических вопросов, потому что у людей развивается навык разговора о будущем со своими наставниками. Люди учатся на примерах, а движения, инициированные наставниками, со временем способны изменить стиль дискуссий и поведения сотрудников компании.

В начале 1995 г. большинство служащих Shell Oil в Хьюстоне все еще не могли прийти в себя, поскольку сокращение персонала уже прошло, а перспективы «трансформации» компании так и не прояснились. Мы начали серию регулярных совещаний, чтобы создать практикум для лидеров преобразований, тщательно отбирая приглашаемых на эти совещания линейных менеджеров и руководителей из центрального аппарата компании и стараясь не иметь дела с записными «реформаторами», потому что не хотели заслужить ярлык «профессионалы изменений». Хорошо помню наше беспокойство, как бы приглашенные не подумали, что мы заняты навязыванием корпоративных перемен. Все, за исключением одного, были нам признательны и стали нашими союзниками. «Мне требовалось какое-то место для общения, – рассказывал один участник, – потому что слишком многое было мне непонятно». Другой сообщил: «Мне нужно было место, где можно спокойно задавать вопросы».

Мы встречались каждый месяц. Зная, что в других компаниях из-за недостатка целеустремленности силы оказались потраченными впустую, мы настаивали, чтобы каждый обязался проявить себя на трех первых двухдневных сессиях – хотя бы для того, чтобы оправдать расходы на приглашение посредников со стороны. Мы обещали, что после этого оценим наши достижения и решим, стоит продолжать или нет.

Позднее вопрос о «засилье профессионалов» отпал сам собой. Мы сделали группу открытой для каждого, кого интересовало активное участие в преобразовании компании Shell. К настоящему времени состав группы уже многократно поменялся. То, что люди появляются и исчезают, не так уж важно, потому что есть костяк группы из четырех человек, включая внешнего консультанта, которые участвуют в каждой сессии. Но даже те, кто покинул группу, продолжают нас поддерживать, и доверие их выражается в том, что именно нас они приглашают для помощи в своих первых шагах на пути изменений. Совместное освоение новой техники, искусства диалога, системного мышления и методов ведения деловых бесед – это своего рода «смазка», способствующая личному сближению и доверию.

Компания, конечно, потратилась на организацию и поддержание школы наставничества, но эти расходы окупились. Мне самому пришлось пережить довольно тревожные моменты в связи с группой («Удастся ли нам добиться успеха?»), но в основном она приносила мне радость и удовлетворение. Будущее участников группы беспокоило меня куда больше, чем обычно бывает в отношениях с коллегами; мы не всегда и не во всем были согласны, но стали родственными душами. Мы вместе заняли наши позиции и вместе учились учиться.

Цель. Упражнение для наставников и руководителей инициативных групп, помогающее четко сформулировать собственное представление об организационном обучении и сделать свои цели убедительными и привлекательными для других.

Задание. Пусть каждый из вас попробует за одну минуту изложить свое представление об организационном обучении и проверить полученный текст, зачитав его симпатизирующей вам аудитории.

Время. Час или чуть больше.

Каждому дается десять – двадцать минут на то, чтобы описать личные причины, понуждающие его участвовать в программе изменений. Спросите себя: «Каким образом это состыковывается с моей сегодняшней ситуацией? А как это связано с потребностями организации?»

Изложите свои соображения на листе бумаги. Объясните решающие моменты с предельной ясностью. Кто-нибудь может написать: «Я хочу работать там, где не приходится прятать свое лицо под маской». Другой, к примеру, напишет: «Наши конкуренты могут предложить ту же продукцию и услуги, что и мы, а технология обеспечивает нам фору лишь в шесть месяцев. Мы выживем, только если сумеем изменить подход к работе, и полагаю, что компания нуждается во мне».

Затем нужно развить и прояснить свои основные идеи. Чего хотели бы достичь вы лично в случае успеха преобразований в вашей компании?[47]

Для упражнения сформируйте группы по три человека. Пусть каждая из них представит себе, что они оказались в лифте. За время, пока лифт поднимается вверх, т. е. примерно за одну минуту, каждый член «тройки» должен объяснить другим, почему он принимает участие в этой образовательной программе.

Итак, один говорит, другой слушает, третий следит за временем. Потом пусть поменяются ролями.

В конце нужно обсудить, насколько точным, понятным и убедительным было это «выступление в лифте»? Какие вопросы повисли в воздухе? Как сделать такие минутные объяснения более четкими и убедительными?

Чтобы попрактиковаться, дайте каждому еще по пять минут на уточнение его (или ее) «объяснения в лифте».

Затем заново разбейте группу на «тройки» и повторите второй этап упражнения. Чтобы отточить ораторское искусство, слушатели могут примерять на себя разные роли: управляющего компании, руководителя профсоюза, внешнего аудитора, журналиста или аналитика ценных бумаг. Нужно выслушивать выступающего и задавать ему уточняющие вопросы в соответствии с его ролью. И пусть все обращают внимание на то, как изменяется рассказываемая история в зависимости от того, какую роль исполняет слушатель.

Соберите все «тройки» в большую группу и поговорите о возникших проблемах и идеях. Можно, скажем, прийти к выводу, что эффективнее объяснять слушателям конечные результаты, а не процессы грядущих изменений. А какой язык доходчивее – насыщенный сленгом, смысл которого тут же объясняется, или свободный от жаргонных выражений? Вероятнее всего, в разных ситуациях стоит использовать различные методы и технику убеждения.

Цель. Использование жаргонных выражений и расплывчатых понятий может породить у читателей и слушателей растерянность и протест. Это упражнение должно помочь наставникам более осознанно пользоваться неоднозначными понятиями и выражениями.

Задание. Участники исследуют поразительно разнообразные значения широко используемых понятий и выражений.

Время. Два-три часа.

Реквизит. Настенные плакаты. Копии страниц из учебника по менеджменту или распечатка магнитофонной записи семинарских дискуссий. Может быть, магнитофон.

Расплывчатыми мы называем неоднозначные понятия и выражения, которые допускают разное понимание или толкование. Сегодня в бизнесе используются десятки слов типа: качество, совершенствование, обучение, подготовка, преобразование, целенаправленность, наращивание мощностей, лидерство в духе XXI века, наставничество. Любое из этих выражений способно поставить слушателя в тупик: «А что имеется в виду в данном случае? Одинаково ли мы понимаем это выражение?»

Собрав всех наставников, выберите фразу или выражение, содержащие неоднозначные слова или понятия. Можно использовать параграф из любой книги по менеджменту или декларацию вашей компании о целях и задачах. Самые смелые могут взять магнитофонную запись семинара для наставников и выбрать из нее полстранички диалога.

Для начала попросите собравшихся найти расплывчатые слова или выражения. Пусть назовут первое такое слово в предложении, потом – второе и т. д. Затем нужно найти по нескольку возможных значений каждого из выделенных слов. Как бы вы истолковали выражение «лидерство в духе XXI века»? Что приходит вам на ум, когда вы думаете о начале нового столетия? Чем будут заниматься руководители компаний? Какие еще мысли может вызвать это выражение? Насколько значимы различные смыслы этого выражения?

Разбейте группу на пары. Пусть члены каждой пары (А и В) ответят на следующие вопросы:

• Какими будут в ближайшие пять лет важнейшие элементы лидерства в вашей организации?

• Какими должны быть стратегические приоритеты вашей рабочей группы?

В этом раунде участник А дает свои ответы на вопросы. Участник В пытается выяснить возможные толкования неоднозначных слов и выражений. Он не предлагает своего толкования смысла, а может лишь прерывать участника А вопросами: «Что вы имеете в виду, когда это говорите?»

Соберите опять всю группу наставников, и пусть все участники В расскажут о своих впечатлениях и идеях. Каково им было внимательно слушать партнера, обращая внимание только на интонации и на отдельные слова? Многим это занятие покажется утомительным. Большинство будут поражены количеством неоднозначных слов и выражений. Когда внимание сосредоточено на выделении расплывчатых слов, трудно не только следить за смыслом всего высказывания, но и вообще слушать. В сущности, именно это испытывают многие из тех, кому приходится иметь дело с вашими неоднозначными и не вполне определенными высказываниями.

Даже в простейших высказываниях на деловом языке полно неопределенности. Возьмем, к примеру, предложение: «Чтобы действительно изменить положение дел, мы намерены усовершенствовать систему коммуникаций». Какие из слов этого предложения кажутся вам неоднозначными? Не исключено, что почти все. Что означает «изменить»? А что такое «система коммуникаций»? И где это предполагается «изменить положение дел»? Различные люди могут очень по-разному истолковать смысл этого предложения.

Рик Росс

Вернитесь ко второму этапу, и пусть члены каждой пары поменяются ролями. Потом опять соберите всю группу и обсудите, как лучше избегать расплывчатости смысла. Пояснять высказывания на примерах? Рассказывать короткие анекдоты? А может, стоит постараться сформулировать свою мысль без использования профессионального жаргона, допускающего множество толкований?

Создание семинара и работа с ним

Для развития искусства быть достойным наставником проще всего создать небольшой семинар, члены которого (работающие в одной или в разных организациях) будут регулярно встречаться, чтобы рассказывать о прочитанных книгах и обмениваться мнениями. На нашем веб-сайте мы создали список таких семинаров (и людей, желающих присоединиться к одному из них). Посетительница веб-сайта Дина Ладнер прислала нам письмо с просьбой дать совет по организации такого семинара, и, публикуя нижеследующие истории, мы отвечаем ей и таким, как она.

Стивен Веренберг (береговая охрана США, Вашингтон, округ Колумбия). Начало нашей группе положил мой спонтанный вопрос на сетевом форуме, посвященном системной динамике. Вопрос заключался в том, не хотят ли участники форума, проживающие в округе Колумбия, встретиться вживую. Последовал целый поток ответных посланий, но без определенных предложений. Затем в 1996 г. на конференции по динамике систем я и Фред Аффельдт (еще один житель округа Колумбия) оставили призыв на доске объявлений.

Мы получили 20 или 30 откликов и с тех пор встречались шесть-семь раз. Встречи были довольно разнообразными, но, как правило, либо один из участников семинара устраивал презентацию, либо мы отправлялись на выставку собак или лошадей, а затем шло общение и обсуждение.

Фред Аффельдт (Вашингтон, округ Колумбия). Поскольку в нашей группе были люди из правительственных, неправительственных, коммерческих и неприбыльных организаций, мы приняли жесткое условие: никакого специального разговора о делах на этих встречах. Неформальность общения и интересные докладчики делали наши встречи очень продуктивными. Мы собирались на территории организаций, в которых работал кто-либо из членов группы. Например, в штаб-квартире Национальной гвардии США нам продемонстрировали учебный центр и некоторые технологии обучения.

Роджер Брайч (Сеть организационного обучения на Среднем Западе (MidWest Organizational Learning Network, MOLN), Чикаго). Для нашей сети я служу чем-то вроде колесной оси. У меня есть электронные адреса примерно двух третей членов Сети организационного обучения, и я оповещаю всех входящих в этот список о предстоящих встречах и семинарах. Кроме того, я публикую ежеквартальный информационный бюллетень MOLN Entre Nous, в котором появляется составляемый мною график образовательных мероприятий. В силу моей роли мне много звонят, и я получаю массу электронных сообщений о готовящихся мероприятиях в нашем округе.

Сеть организационного обучения развивалась вполне органично – за одним человеком приходил другой. Мы всегда активно искали «родственные души», но сегодня я уже не занимаюсь расширением сети. Я опасаюсь, что она станет настолько обширной, что я перестану справляться со своим делом. В ней уже и так больше 400 человек.

Мы экспериментировали с различными обучающими мероприятиями. Сначала я хотел сказать, что некоторые из них были интересными, а другие – нет. Но тогда мне пришлось бы определить, что такое «успех», а все мои определения неизбежно основывались бы на традиционном мышлении. Показатели типа «сколько людей пришло» менее полезны, чем «получили ли участники возможность испытать качество своего мышления?». Но пока я не знаю, что можно измерить, чтобы ответить на последний вопрос.

У нас есть книжный клуб, к которому каждый квартал присоединяются 5–15 человек. Одно время мы устраивали тематические вечеринки по субботам. У нас несколько групп, практикующих искусство диалога. Мы ведем календарь образовательных мероприятий, проводимых в районе Чикаго разными организациями.

Хосе Санчес Аларкос (Испания). [Чтобы иметь успех], нужно выждать верный момент. Я организовал нашу группу в Испании два года назад. Наши собрания были интересны для участников, хотя внимание к нам извне пропало. Но постепенно мы превратились в своего рода центр нашей организации. Возможно, именно поэтому несколько месяцев назад многие начали интересоваться нами. Сегодня мне часто звонят люди, желающие примкнуть к нашей группе.

Все трое, собравшиеся за «круглым столом», являются партнерами консалтинговой фирмы Action Design, специалистами в области организационного обучения и выдающимися мастерами искусства исследования и размышления. Все они способствовали написанию книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Роберт Путнам, например, очень помог при подготовке раздела, посвященного интеллектуальным моделям; Филип Макартур участвовал в написании одного раздела этой части книги, а Дайана Смит консультировала Питера Сенге при разработке раздела, посвященного искусству исследования и размышления. Здесь они описывают скрытую динамику, проявляющуюся в любой группе людей, которые пытаются помочь друг другу научиться более эффективным методам мышления и действия.

После презентации, организованной тремя партнерами для Общества организационного обучения, этот «круглый стол» был расширен и стал проводиться на более современном уровне. Подробнее об идеях и методах Аргириса и об искусстве исследовать и размышлять рассказывается в книге «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (Fifth Discipline Fieldbook, p. 242, 264). Крис Аргирис является теоретиком организационного обучения, работы которого (в сотрудничестве с Доналдом Шёном и авторами этой статьи) составили фундамент для овладения искусством исследования и размышления.

Читатели могут отметить, что, приводя цитаты, мы указываем не фамилии, а имена авторов. Это знак чрезвычайно близких отношений между коллегами, и, быть может, такой прием даст возможность почувствовать атмосферу интенсивного взаимного обучения.

Роберт Путнам (Боб). Мы встретились в конце 1979 г., когда все трое были студентами первого года обучения в Гарвардской школе для преподавателей (Harvard Graduate School of Education), а преподавал у нас Крис Аргирис. На нас произвели сильное впечатление чуткость и проницательность Криса, а используемые им методы помогали нам понять, как мы мыслим и действуем. Его курс был завершен, а у нас осталось горькое осознание того, сколь многого мы еще не знаем и не умеем.

Так что мы и еще несколько студентов образовали группу для изучения консультирования. В течение четырех лет мы добросовестно собирались раз в две недели. Как и во время учебных семинарских занятий, один из нас записывал разговор, имевший место где-то за пределами нашей комнаты. Используя «левую колонку» для записи непроизнесенных мыслей, которые могли возникать в головах участников разговора, и оценки их влияния на ход нашего общения, мы диагностировали ситуацию и разыгрывали в лицах альтернативные варианты этого же разговора. Все это записывалось на магнитофон.

Филип Макартур (Фил). Поскольку мы были студентами, у нас не хватало денег, чтобы заплатить за распечатку магнитофонных записей. Свойственная каждому из нас наблюдательность отчасти развилась в результате того, что мы прослушивали кусок записи, а потом фиксировали услышанное на бумаге. Это занятие еще более занудное, чем играть гаммы на пианино, но, похоже, оно столь же полезно для развития профессиональных навыков.

Боб. После двух лет работы группа начала буксовать. Мы вновь и вновь возвращались к уже избитым аргументам и попадали все в те же тупики, хотя изо всех сил пытались избежать этого. Мы понимали, что, если хотим и дальше работать вместе, надо «повысить ставки». Нужно научиться «влезать в потроха» наших заседаний, чтобы иметь силы и возможности мгновенно противостоять унынию и непониманию коллег.

Мы уже знали, что нас ожидает масса препятствий. Дайане, например, было свойственно прервать рассказчика заявлением: «Тебе следует говорить более убедительно». Услышав это, я мог вмешаться: «Дайана, ты сейчас выступаешь не как исследователь, а как защитник», – на что Фил мог откликнуться: «Знаешь что, Боб? Ты, как и Дайана, не занимаешься исследованием». Вот так мы и ходили по кругу, прерывая друг друга и ничего не понимая, чувствуя, что разговор становится все более острым и нарастает напряжение.

Нас спасли магнитофонные записи. Мы записывали получасовой кусок такого рода препирательств, а у меня еще было 34 страницы этого же текста, которые я перевел с пленки на бумагу. Обсуждая сказанное нами за полчаса, мы постепенно осознавали, что у каждого свой способ реагировать на непонимание и это делает всю ситуацию еще более безнадежной.

Фил. Я человек того типа, которому постоянно нужны подтверждения собственной значимости. Так что я придирался к чему-нибудь, а Боб невозмутимо сидел и наблюдал. Я вновь и вновь возвращался к своему пунктику в надежде вызвать какую-нибудь реакцию, внутренне изумляясь: «Ну как он может не понять, о чем я говорю?» В то же время меня беспокоило, что Боб при этом думает: «Чего ради Фил так упорно повторяется? Почему ему недостаточно один раз про это сказать?»

Рис. 4.3. «Лестница умозаключений», показывающая, насколько по-разному люди могут интерпретировать одну и ту же ситуацию и даже не отдавать себе в этом отчет (разве что они заведут обычай открыто обо всем говорить). На нижней ступеньке размещено довольно объективное наблюдение – произнесенная фраза, которую можно проверить по магнитофонной записи. Но люди склонны к более абстрактным и не допускающим проверки выводам, которые могут предельно далеко отстоять от того, что было действительно сказано. Подробнее о «лестнице умозаключений» см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 242

Боб. Мне свойствен подход врача: «Главное – не навредить». Поэтому, сталкиваясь с тем, что люди не понимают и прерывают друг друга, я старался не допустить усугубления ситуации. Я держался на заднем плане и пытался краткими комментариями прояснить смысл замечаний Фила или Дайаны, которые указывали на непонимание других. Сам я не отдавал себе в этом отчета, но люди воспринимали мои сдержанные интонации так, будто я настроен по отношению к ним резко критически. Люди чувствовали себя выбитыми из колеи, как если бы я всем им сообщал: «Ошибка, ошибка, ошибка».

Дайана Смит (Дайана). Магнитофонная запись показала, что я безотчетно следую несформулированному правилу: «Если другие упорствуют, они просто невменяемы, а если упорствую я – это признак цельности характера». Когда я видела, что у людей что-то идет не так, моим первым импульсом было вмешаться и сделать как надо. Я все время баламутила воду и в конце концов яростно накидывалась на Боба: «Ну же, Боб, вмешайся! Что с тобой не в порядке?»

Фил. В самый разгар событий Дайана начинала воспринимать сдержанность Боба как источник вакуума в разговоре. Она ожесточенно вмешивалась, чтобы заполнить вакуум и решить проблему, и при этом возлагала на Боба вину за то, что он не приходит на помощь. В свою очередь, Боб считал, что именно Дайана усугубляет ситуацию. Я наблюдал, как их несогласие перерастает в открытую схватку, чувствовал себя подавленным и не замечал, что я тоже вношу свой вклад в ухудшение ситуации. Постепенно я осознал, что, если хочу быть конструктивным, мне нужно гораздо плотнее участвовать во всем этом.

Боб. За шесть месяцев нам удалось понять, что не дает нам выбраться из трясины. Мы осознали, что каждый из нас стремится к личной целостности и пытается быть полезным. Именно это помогло нам продолжить совместную работу.

Дайана. По прошествии четырех или пяти лет мы трое приступили к совместному консультированию. Но казалось, что мы никак не можем выбраться из ставших привычными заморочек. Мы осознали, что должны научиться тому, как изменить динамику разговоров и предсказуемую структуру наших отношений. Но, даже поняв проблему, мы все еще были не в силах отказаться от неконструктивных, изнуряющих, саморазрушительных аргументов. Мы были как канатоходцы высоко под куполом цирка, которые заранее знают, что упадут и разобьются, но ничего не могут с этим поделать. Переломить ситуацию оказалось намного труднее, чем кто-либо из нас мог себе представить. Как и все люди, мы всю жизнь прожили в сфере межличностных отношений. А потом мы глубоко изучали их и по-прежнему не могли выпутаться из наших проблем.

Прорыв случился как-то вечером, когда нас навестил Крис Аргирис. Мы работали над трудностями, создаваемыми клиентом того типа, с которым часто сталкивался Боб: агрессивным, громкоголосым, авторитарным менеджером. Задумчиво выслушав нас, Крис посоветовал: «Вы должны в какой-то момент смириться: “На этой линии защиты мы утвердим нашу практику”». Иными словами, нам никогда не достичь того совершенства, когда мы могли бы совладать с любой ситуацией. Нужно смириться с собственным несовершенством и использовать его для дальнейшего прогресса. На меня это осознание подействовало освобождающе.

Дайана. Мы по-прежнему приглашали посторонних, которые могли бы помочь нам увидеть, что и как у нас происходит. Как-то вечером нас посетил психолог Дейвид Кантор, и Боб опять предъявил ситуацию, на этот раз с другой группой. Линейный менеджер дул в свою дуду, а остальные молчали. Боб все не мог понять, как переломить эту динамику, а я в своей обычной манере начала давить на него, требуя более активного вмешательства. Я взглянула на Боба и увидела на его лице совершенно отсутствующее выражение, как будто он не мог решить, как воспринимать мои слова.

Подробнее о работах Дейвида Кантора рассказывается в главе 7.

В этот момент Дейвид сказал: «Боб, что это тебе напоминает?» В ответ Боб произнес то, что коренным образом перевернуло мои представления о нем и о себе. Он поведал нам, как, когда он учился в третьем классе, отец подарил ему свою бейсбольную перчатку. «Она была настолько ветхая и вытертая – просто кусок старой кожи, – рассказывал он, – но это была перчатка моего старика, и я гордился ею. Я принес ее в школу, и на спортплощадке ко мне подошел наш задира и потребовал: “Дай-ка мне твою перчатку”». Боб дал ему перчатку, и тот стал изгаляться по ее поводу – какая она мерзкая, – а Боб чувствовал себя очень униженным. К тому же хулиган отказался вернуть перчатку, так что Боб пришел домой и рассказал отцу, что случилось в школе. Отец не стал ни утешать, ни помогать ему, а жестко сказал: «Тебе нужно сейчас вернуться на спортплощадку. Ты должен пойти против этого малого и отобрать у него свою перчатку».

Я испытала шок. Я вдруг поняла, что была для Боба настоящим ночным кошмаром. Все это время, когда я пыталась помочь развитию своих друзей и коллег, когда я навязывала ему свои советы, я делала для него худшее из того, что могла. Я осознала, что пора мне перестать требовать от Боба, чтобы он стал Дайаной; мне нужно научиться тому, как помочь ему стать лучшим Бобом, чем он был прежде.

Боб. Мне точно так же пришлось понять, что, когда Дайана действует с предельной убежденностью и настойчивостью, она чувствует себя наиболее уязвимой и беспомощной. Внешне все это почти незаметно, по крайней мере для меня. Но я должен был научиться тому, как распознавать эти ее состояния. Вместо того чтобы становиться в позу и отвечать «нет» на любые настойчивые требования Дайаны, я могу действовать совершенно иначе, например, сказать: «Эй, Дайана, ты вся ощетинилась. Что происходит?»

Дайана. После этого эпизода случился переломный момент, когда мы, в сущности, сказали себе: «Мы собрались здесь для долгого-долгого путешествия». Это было очень важно. Нам больше не нужно было так сильно заботиться о том, чтобы как-нибудь не задеть и не обидеть друг друга. Все стало, как после вступления в законный брак. Мы теперь знали, что, какие бы трудности ни ожидали нас впереди, мы всегда будем помогать личному росту друг друга.

Некоторые находят такой уровень обязательств обескураживающим: «Господи, так вот что от меня требуется!» Но для нас главным был процесс обучения и открытий, так что цена казалась нам совсем невысокой. Мы начали действительно видеть и понимать структуру взаимодействия людей – и не только на интеллектуальном уровне, но буквально нутром. Мы знали теперь, к примеру, что, когда между мной и Бобом возникает конфликтная ситуация, даже Фил оказывается вовлеченным. С одной стороны, Боб представляет отца, а я – хулигана со спортплощадки; с другой – в ситуации участвуем мы втроем, и Фил упустил возможность нам помочь. Он может вклиниться и сказать: «Дайана – настоящая хулиганка, но Боб совсем не понимает, до какой степени его молчание заставляет ее чувствовать, что она лишняя». Знание того, что мы все участвуем в игре, стало для нас настоящим спасением.

Боб. Мы продолжаем наши встречи вплоть до нынешнего дня, т. е. уже 18 лет. Ценность этого замкнутого, глубоко личного процесса обучения выходит далеко за пределы нашей дружеской группы. Мне, например, это помогает иметь дело с рядом высоких чинов нескольких крупных компаний, для которых характерен тот же тип личности, что у Дайаны. Чем больше мы осознаем наши внутренние границы и ограничения, тем эффективнее действуем во внешнем мире.

У вас может возникнуть вопрос: какое все это имеет отношение к проектной группе, создаваемой на срок от трех до шести месяцев? У них действительно может не оказаться времени для глубокого самопознания. Им лучше пригласить посредника, который поможет им выбраться из тупиковых ситуаций.

Дайана. Даже если группа стабильна, при появлении новых членов могут возникнуть проблемы. Мы как раз сейчас проходим через все это, потому что принимаем в наше консультационное товарищество новых людей. Как помочь им эффективнее учиться? Как установить с ними тесные отношения? И как сделать все это, не порождая новых конфликтов, в которых «ветераны» будут играть роль экспертов, а новички – зеленых новобранцев?

Мы знаем только один способ: не надо ничего скрывать. Есть разница в знаниях и умениях – нужно постараться как можно быстрее передать новеньким наши знания и умения. Важно осознать свою природную склонность держаться в присутствии новичков по-другому и вести приватные разговоры между старожилами: «Они ведь действительно не знают нас. Что они подумают?» Если вы сможете говорить обо всем открыто, это будет очень мощным сигналом для новичков: «Ого! Вы вот так разговариваете? Это же здорово!»

Фил. Как прошли эти 18 лет? Скорее всего, мы сразу оказались в выигрышном положении, начав со студенческой скамьи, и потом, когда у нас была общая консультационная практика. Я очень сочувствую людям, которые тратят по 45 минут на дорогу в один конец, чтобы приехать на вечерний семинар. Нам никогда не приходилось идти на такие подвиги. Да и начинали мы, когда ни у кого из нас не было детей.

В бизнесе много групп, работающих вместе по два года и более. Если вы регулярно встречаетесь столь долго и не находите времени, чтобы поразмыслить о результатах и компетентности своей группы, вы себя навечно приклеили к собственным ошибкам. Главное ограничение здесь не отсутствие времени, а готовность честно и открыто говорить в группе о своем опыте. Если у вас есть это, то рано или поздно все причины вылезут наружу.

Эти рекомендации по вылезанию из трясины созревали постепенно, по мере того как мы наблюдали за процессом нашего общения.

Фиксируйте все, что говорите и делаете. Самая большая разница между семинарами успешными и провальными – это использование магнитофона. Мы действуем настолько автоматически, что людям зачастую проще вспомнить, что они собирались сделать, чем то, что было на самом деле. А ведь это рецепт катастрофы. Один вопит: «Я пытался помочь тебе!» Другой отвечает: «О чем ты? Ты изображал моего покровителя!» Чтобы точно знать, что вы и другие в действительности говорили и делали, нужен магнитофон.

В нашей группе мы даже не заговариваем ни о каких спорных вещах, пока не заглянем в расшифровку магнитофонных записей. Оттуда мы выбираем несколько эмоционально напряженных диалогов и только потом приступаем к работе.

Нужно объяснять происшедшее. Когда исходные данные под рукой, каждый может поразмыслить о том, что и почему произошло. Мы используем при этом набор следующих вопросов.

1. Чего же я добился? Иными словами, как люди отреагировали на мои действия? Что они предприняли в ответ? Будьте осторожны с толкованием того, что делают другие. Такие толкования гораздо больше говорят о вас, чем о них. Используйте точные данные о том, что сделали или сказали другие. Спросите себя: «Что мне нравится в том, чего я добился? Что не нравится? Я приблизился к цели или отдалился от нее?»

2. Что я сказал или сделал, чтобы получить именно такие результаты? Начинайте с себя; ведь только самого себя человек способен изменить. Вы, к примеру, можете открыть, что влезаете со своим особым мнением всякий раз, когда коллега говорит нечто такое, что вам не по вкусу. Фил, Боб и я без счету напарывались на то, что «непримиримость» других была только отражением нашей собственной.

3. Как я воспринимаю ситуацию, самого себя и других в этой комнате? Что я чувствую? Как это влияет на мои действия? Эти вопросы помогают вскрыть, как вы сами искажаете ситуацию, – зачастую для того, чтобы по крайней мере вам казалось, что ваши действия имеют смысл, даже если они весьма сомнительны. Задумайтесь о том, как вы воспринимаете ситуации, которые вам представляются трудноуправляемыми, и спросите себя: «Какой мог быть смысл в моих действиях при таком понимании ситуации?» А потом задайте себе вопрос: «Каким образом такое восприятие ситуации повышает или понижает степень моей свободы?»

4. Какие аспекты этой конкретной ситуации мне представляются проблематичными? Есть возможность выявить такие скрытые факторы, как ролевая неопределенность. Либо можно наткнуться на события, которыми трудно управлять, скажем, на возможность негативной оценки. Отметьте внешние факторы, вызывающие у вас напряжение. Это ваше учебное поле. Ответив на эти вопросы, вы построите каркас истории, объясняющей полученные вами результаты. Избегайте при этом оценок. (Не говорите: «Я действовал скверно или неподходящим образом».) Просто опишите, что и как происходило. (Например: «Имея дело с такой сильной личностью, как мой клиент Сэм, который ставит меня невысоко, я ощущаю себя беспомощным, а Сэма воспринимаю как хозяина ситуации. У меня возникает чувство, что единственный выход в бегстве. В итоге я не получаю того, что мне нужно, и не могу дать Сэму того, что нужно ему. В результате его неуважение ко мне только растет».) Записывайте свои открытия в дневник наблюдений. Со временем выявляемые вами в разных ситуациях структуры своего поведения помогут вам понять собственную модель мира и найти пути для ее изменения или расширения.

Вместе с другими размышляйте над найденными объяснениями. Боб, Фил и я с неизменным постоянством по-разному объясняем одни и те же события. Совместное обсуждение наших выводов и того, кто и как пришел к ним, помогает разглядеть то, что каждый по отдельности не заметил. Когда в присутствии других вы вслух размышляете о выводах, нужно внятно определить, какие данные вы выбрали из расшифровки магнитофонной записи и как вы интерпретировали их. Пусть потом другие дадут свое толкование этих данных и укажут на те, которые вы пропустили (при этом речь может идти о том, что делали вы сами, или как вы влияли на происходящее, или что пытались делать другие). Это поможет вам пересмотреть и уточнить свое понимание.

Не отвергайте с порога альтернативные объяснения. Если они не совпадают с вашим пониманием ситуации, спросите себя, как другие пришли к своим выводам. А что еще важнее, попросите их помочь вам увидеть то, что вы склонны не замечать.

Конфликт можно сделать конструктивным. Здесь задача состоит в том, чтобы превратить конфликты типа «ну вот, опять двадцать пять» в такие, которые требуют развития всех участников[50]. Даже по сию пору наши столкновения проходят весьма бурно и эмоционально. Мы с самого начала понимали, что можем использовать различия между нами во благо. Мы только не знали, как это сделать. Нам потребовалось время, чтобы обнаружить, что если мы прекратим давить на других, пытаясь изменить их (и сделать более удобными и управляемыми), то мы сможем использовать те самые свойства, которые доводят нас до бешенства, в качестве стимула собственного развития. Тот факт, что каждый из нас создает трудности для других, оказывается не бременем, а дополнительным преимуществом. Теперь мы воспринимаем недостатки друг друга как возможность расширить собственную способность помогать более широкому кругу людей в гораздо более разнообразных ситуациях.

Используйте противоречия. Не важно, сколь многим вы сумели овладеть. Всегда будет сохраняться разрыв между идеальными правилами поведения и тем, как вы ведете себя в реальной жизни. Причина в том, что знание, позволяющее действовать эффективно, просто по определению отличается большей сложностью, чем знание, позволяющее обсуждать эффективность поведения. Можно сколько угодно быть уверенным в том, что «люди должны поддерживать и понимать друг друга». Но вы, как и любой другой, будете постоянно наталкиваться на ситуации, когда это правило неприменимо или действует настолько слабо, что просто нет смысла о нем упоминать. В такой ситуации здравый смысл всегда оказывается сильнее, чем абстрактные правила поведения. Не нужно обходить стороной или устранять разрыв между идеальными правилами поведения и нормами здравого смысла. Этот разрыв способен много рассказать об ограниченности теории идеального поведения и о правилах здравого смысла, которым вы следуете на деле. Прислушайтесь внимательно.

Будьте умеренны в своих притязаниях и снисходительны к несовершенству, в том числе собственному. Одни люди в группе вам нравятся больше, чем другие, но не забывайте, что каждый человек способен на весьма разные проявления. Ваше отношение и ваши поступки извлекают на свет тот или иной аспект личности – либо негодяя, которого вы страшитесь, либо самое лучшее, что только может таиться в душе человека.

Чего бы вы ни достигли, инвестируйте в помощь со стороны. Крис Аргирис и Дейвид Кантор оказали бесценную помощь нашей группе, научив нас видеть то, чего мы сами никак не могли разглядеть. Рассматривайте консультации как инвестиции в собственное совершенствование, а не как средство от немощи.

О модели Дейвида Кантора подробно рассказывается в главе 7.

Боб, Фил и я начали совместный путь почти 20 лет назад. Мы коснулись некоторых болезненных моментов нашего прошлого, но нам самим было намного интереснее понять, как мы увековечиваем наше прошлое в настоящем и как можно создавать новое будущее. Но для этого человеку всегда нужна небольшая помощь со стороны его друзей.

С 1979 по 1991 г. Билл О’Брайен в качестве генерального директора компании Hanover Insurance продвигал этику обучения с явным упором на повышение качества наставничества. В 1991 г. совет директоров компании совершил переворот и отправил его в отставку, но он продолжал учить людей, будучи независимым консультантом, занимающим видное положение среди адептов организационного обучения, а также основателем и партнером консультационного Центра подготовки лидеров (Centre for Generative Leadership).

Кроме того, Билл являлся советником компании Covenant Insurance Group, занимающейся страхованием автомобилей и имущества. Компания, созданная в 1995 г. группой недовольных страховщиков, базируется в Массачусетсе и Коннектикуте. Большая часть функций компании осуществляется самоуправляемыми группами. Например, группа, занимающаяся урегулированием претензий, сама ставит перед собой задачи, нанимает и обучает персонал и управляет собственным бюджетом. Многие служащие работают на дому. Штаб-квартира компании представляет собой несколько расположенных в небольшом городке офисных помещений, оформленных без всяких претензий.

В ответ на вопрос о его понимании эффективного наставничества Билл предложил собрать группу менеджеров компании Covenant – Питера Коллинза, разработавшего стратегию предоставления и оценки услуг, Майка Роу, отвечающего за качество отношений между компанией, ее клиентами и группой урегулирования претензий, и Джона Хогана, возглавляющего группу компьютерного обеспечения. Все четверо сошлись во мнении, что люди в их компании должны учиться эффективно осуществлять взаимное наставничество, поскольку в противном случае вся работа компании окажется под угрозой. Ниже рассказывается о том, как они построили свою деятельность.

Билл О’Брайен. Мы сформировали Covenant Group, основываясь на трех ключевых идеях. Во-первых, ради собственного процветания мы должны помогать людям полностью раскрывать свой личный потенциал. Во-вторых, благодаря тесным долгосрочным отношениям с клиентами мы завоюем репутацию надежности и доверия – особенно в стрессовых ситуациях, возникающих в результате несчастного случая или катастрофы. В-третьих, мы можем сократить расходы, устранив дублирование функций и потенциальные конфликты между агентскими обязательствами и операциями компаний. Для этого мы решили объединить в сеть персональные компьютеры сотрудников, отказавшись от дорогих супер-ЭВМ. Наши три принципиальных подхода резко противоречат традиционной практике страховых компаний, которые ориентируются на централизованное управление бизнесом и получение краткосрочных прибылей.

Майк Роу. Выстраивая культуру самоуправления в малых коллективах, мы осознали, что наши люди должны быть наставниками друг для друга. Мы хорошо поработали над обучением менеджеров из группы урегулирования претензий, поскольку решили, что у нас не будет той неблагоприятной атмосферы, которая всегда характерна для данного участка работы. Нам удалось добиться снижения напряженности как для людей, занимающихся урегулированием претензий, так и для заявителей, а также сделать очень низким – по сравнению со средним уровнем в отрасли – процент возбуждения судебных исков.

О’Брайен. В наставничестве всегда участвуют двое, один из них может быть (или не быть) подчиненным другого, но главное, что они оба ориентированы на развитие друг друга. Зачастую старший напарник стимулирует рост того, кто моложе, но в оптимальном случае это процесс взаимного влияния. Как бы то ни было, наставничество – чрезвычайно ценный актив компании. Если всего 20 % персонала вовлечены в отношения наставничества, качество мышления и речи остальных 80 % неизбежно возрастет, потому что эти 20 % создадут культуру направленности мышления на существенные вопросы и проблемы. Судя по нашему опыту, эти принципы могут оказаться очень полезными.

О’Брайен. Начав заниматься страховым делом, я почувствовал себя ущербным, потому что мне плохо давалась сложная актуарная математика[51]. Мой менеджер (назовем его Ралф) был недоверчивым и мелочным тираном, но при этом он великодушно выделял не менее трех часов в месяц на то, чтобы учить меня. Когда появились на свет месячные и квартальные отчеты нашей компании, я задал ему вопрос, почему результаты изменились.

«А, это пустяки, – раздраженно проворчал он в ответ. – Они просто подтасовали числа для Уолл-стрит». А потом он показал мне, как он сам, будучи генеральным директором, манипулировал бы отчетными показателями. Он научил меня чувствовать несообразности и находить их причины.

Когда вы только начинаете свою профессиональную карьеру, вокруг вас, как правило, мало настолько закрытых людей, что вы не можете попросить их о помощи. Большинство охотно вам помогут, особенно если вы не будете представлять угрозы их положению и если у вас хватит ума не обращаться к ним, когда они заняты или не в духе. Чтобы учиться у них, вовсе не нужно восхищаться всем, что они делают, но, перенимая их опыт и знания, вы поможете им проявить лучшие стороны.

О’Брайен. Любой руководитель организации должен заботиться о развитии своих людей в самых разных областях. Но наставничество идет существенно дальше. Чтобы отношения наставничества были плодотворными, нужны взаимное доверие и уважение. Подчиняясь чувству внутренней близости и взаимной симпатии, двое людей решают помогать друг другу. По моим прикидкам, в любой организации не более 20 % работников способны принять такое решение добровольно.

Вот почему я неодобрительно отношусь к программам или движениям наставничества. Если это движение официально поддерживается руководством, то 80 % персонала примкнут к нему, чтобы хорошо выглядеть в глазах начальства. Планы, правила, рекомендации и прочая административная суета оттолкнут от этого дела те 20 %, которые участвовали бы в нем абсолютно бескорыстно.

Джон Хоган. Многие люди никогда не стали бы участвовать в отношениях наставничества, если бы их не подталкивали к этому. Они могут быть вполне приличными профессионалами, но «быть наставляемым» – это не для них. Однако организация, в которой такие отношения вообще отсутствуют, просто ущербна.

Питер Коллинз. Если вы склонны иметь наставника, нужно быть готовым к риску – к болезненному процессу собственного развития. Советы, которые вы получите, могут показаться вам крайне малоприятными и даже испугать вас. Но попросив совет, нельзя от него просто отмахнуться. Возможно, вы сможете применить полученный совет на деле лишь через несколько месяцев.

О’Брайен. Обычно у старшего больше опыта, и он лучше понимает динамику деловых ситуаций. Зато у молодого есть преимущество в близости к ситуации, и он располагает всеми нужными данными. Поскольку один владеет теоретическим знанием, а другой – знанием конкретного дела, они могут объединить усилия, чтобы найти ключ к решению задачи.

Коллинз. В нашей компании хороший наставник не отправляется к своему руководству, чтобы заявить: «Нужно повысить актуарную ставку на 9 %». Он может сказать примерно так: «Мы считаем, что ставки нужно поднять на 6–11 %. Мы знаем, что неизбежны потери. Чем выше ставки, тем меньше новых клиентов». Затем начинается детальное обсуждение, точно воспроизводящее ход мышления специалиста, который взялся бы за решение этой проблемы.

В типичной компании наставники поглощены преимущественно техническими вопросами: как выполнять актуарную работу, как находить решения. Но я делаю упор на культурные аспекты нашей работы: как сделать свое мышление более эффективным, как действия на конкретном участке соотносить с целями всей компании. Когда я работал в Hanover Insurance, подобные наставления были для меня очень важны.

О’Брайен. Для возникновения интеллектуального контакта между двумя людьми нужно, чтобы их объединяла ориентация на некую истину. Я знаю, что мы с Майком одинаково стремимся создать надежный и внушающий доверие процесс обработки страховых претензий. Питера и меня роднит интерес к обучению наших клиентов правилам безопасности. При наличии такого единства мы готовы раскрывать все наши профессиональные секреты, с тем чтобы сделать процесс интеллектуального общения открытым и простым.

Хоган. Выступая в роли наставника, ты даешь людям советы относительно их будущего. Для них ты – представитель компании. Не получится ничего хорошего, если при этом ты в глубине души не веришь в честность и добросовестность своей организации. Тебе придется либо сказать людям правду, но спросить их, чего ради они хотят работать на такую компанию, либо солгать им, но тогда как ты можешь выступать для них в роли наставника? Я помню, как мой коллега ушел с работы только потому, что для него стали непосильны напряжение и раздвоенность.

О’Брайен. Мне хотелось бы думать, что со всеми, кого мне приходилось учить, у меня возникают прочные дружеские отношения, но так не бывает. Если я, скажем, уделяю час в месяц на то, чтобы разъяснить вам какие-то вопросы, и эти редкие встречи длятся уже второй год, у вас, естественно, возникнет желание получить наставления и от кого-то другого. За свою рабочую жизнь я сменил нескольких наставников, и мне хотелось бы, чтобы молодежь у нас в Covenant имела доступ к самым разным наставникам.

Бывает, что отношения оказываются длительными. Когда в Hanover Insurance я уже входил в состав руководства, я многому научился у тогдашнего генерального директора Джека Адама. После того как он вышел в отставку и я занял его место, мы не прекратили обмениваться мнениями и знаниями. Наши отношения длились 22 года. Но у нас всегда был общий интерес – рост нашей компании, Hanover Insurance.

О’Брайен. Когда я был генеральным директором Hanover Insurance, от 25 до 30 % своего времени я посвящал обучению и развитию примерно десятка людей, которые подчинялись непосредственно мне. Меня всегда заботило: «Как помочь Джо подняться еще на ступеньку? Куда пойдет его развитие дальше?»

Я считал это весьма важным делом. Компания очень много выигрывает от того, что одному из ее руководителей удалось преодолеть очередной барьер в своем развитии.

Сегодня, когда приходится отбирать людей на высокие посты, я ищу тех, кто склонен обучать подчиненных. Рассматривая кандидатов на продвижение, я выясняю, как живется их подчиненным. В интервью с кандидатами я прошу: «Расскажите о лучшем из ваших сотрудников». Если я получаю в ответ: «Он всегда все делает вовремя и действительно разбирается в страховых покрытиях», – я сразу понимаю, что этот человек не рожден наставником. Если же в ответ я слышу рассказ о том, как сотрудник реагирует на разные проблемы, как он с ними справляется и как при этом меняется сам, я понимаю, что такому человеку можно доверить руководство людьми. Я задаю также вопрос о худшем из подчиненных. Выслушав, чем и почему нехорош такой-то сотрудник, я спрашиваю: «А что вы сделали, чтобы помочь ему вырасти?» По ответу на этот вопрос легко судить, кто перед тобой.

О’Брайен. «Наставничество» часто понимают как налаживание выгодных отношений. Мне случалось видеть, как одаренные молодые люди используют свое обаяние, чтобы установить хорошие отношения с вышестоящими менеджерами. Последним приятно осознавать, что они нужны и их уважают, но ведь молодые просто пытаются с помощью этих отношений заручиться рекомендациями и продвинуться вверх по служебной лестнице.

Бывает и так, что вышестоящие менеджеры создают себе опору на нижних этажах управления. Для них это способ упрочить свой контроль и влияние. Они сколачивают группы верных политических союзников, чтобы укрепить свое положение в компании.

Подобные отношения отвратительны. Люди называют друг друга «ученик» и «учитель», но при этом обе стороны всего лишь эксплуатируют друг друга и свою организацию. Они подрывают и обесценивают сам принцип служебного продвижения: если можно пробиться наверх, манипулируя своим наставником или подчиненными, нет нужды развивать свои профессиональные качества.

Единственный способ защититься от таких извращений – поддерживать в организации достаточно открытую и честную атмосферу, так чтобы все могли видеть политические игры в их истинном свете и, соответственно, делать собственный выбор.

Хоган. Меня раздражают высказывания типа «главное в людях – это преданность». Тот, кто так говорит, признается тем самым, что заботится о своих подопечных не ради них самих, не ради их роста и развития. Такие люди просто стремятся управлять другими. А ведь главная награда наставника – внутренняя удовлетворенность, рождаемая пониманием того, что, помогая другим, ты каким-то загадочным образом способствуешь собственному росту.

О’Брайен. На самом глубинном уровне наставничество рождает энергию любви. Я понимаю любовь как помощь другим в самосовершенствовании.

Несколько лет назад я видел интервью с Ричардом Роджерсом, и он поведал, что самой большой ошибкой в своей жизни считает разрыв с Оскаром Хаммерстайном. «Ни он, ни я так и не сумели вернуться на прежний уровень, – рассказывал он. – Наши отношения выявляли лучшее в каждом из нас». Я считаю это очень точным определением главного содержания наставничества.

Автор ряда работ, лектор, посредник, организатор ежегодной конференции по системному мышлению и издатель информационного бюллетеня Systems Thinker, Дэниел Ким принимал активное участие в написании книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Здесь он затрагивает деликатный вопрос: организации, ищущие помощи, нередко обманывают сами себя, поскольку считают достаточной краткосрочную профессиональную подготовку.

В современном, непрерывно меняющемся мире существует совершенно естественный спрос на быстрое поступление нового знания – большими порциями и с гарантией незамедлительных результатов, так чтобы оно легко встраивалось в напряженный график работ. Обучение организаций зачастую заключается в том, что они посылают своих людей на краткосрочные курсы повышения квалификации. Это приемлемо, когда нужно, скажем, освоить новую технику или новое программное обеспечение, т. е. совершенствоваться в том, чем вы уже владеете. Но если вам нужно получить новые для вас знания и умения, тогда этот «порционный» подход в конце концов вас разочарует.

Философы Губерт и Альберт Дрейфусы предложили иной подход. По их мнению, овладение новыми знаниями и умениями происходит в пять этапов, каждый из которых отвечает определенному уровню знаний[52].

Новички. У тех, кто только приступил к учебе, уже есть начальное понимание предмета, и они применяют зарождающиеся навыки в точном соответствии с правилами. Но, владея лишь общими представлениями, они вряд ли в состоянии с достаточной ясностью распознавать и диагностировать проблемы.

Продвинутые новички. Знания и навыки усовершенствовались уже настолько, что человек вполне справляется с некоторыми реальными задачами. Теперь он лучше представляет себе масштабы изучаемой области и недостаточность собственных знаний и может выполнять последовательные этапы процесса, если, разумеется, ему довелось изучать аналогичную ситуацию.

Компетентные ученики. Теоретически знакомы со всей изучаемой областью; дополнительные инструкции и подсказки уже не прибавляют им знаний. Они не просто применяют заученные правила и процедуры, но могут вполне адекватно сообразовываться с обстоятельствами. Иными словами, у них уже начался процесс усвоения знаний. Они хорошо усвоили «знаю что», но еще не вполне овладели искусством применения полученных знаний на практике – «знаю как». Если речь идет, скажем, об обучении горнолыжному спорту, то этот человек уже в состоянии следовать правилам: держать лыжи параллельно, нагнуть корпус вперед и пружинить ногами в соответствии с рельефом склона. Но такой горнолыжник еще не умеет элегантно скользить по склону, производя впечатление легкости и непринужденности движений. Ему еще предстоит «переварить» и освоить полученные знания. (Любопытно, что люди могут «знать как», но не «знать что». Каждый здоровый человек умеет ходить, но очень немногие смогут преобразовать это умение в набор формальных правил и процедур, способных помочь в овладении этим искусством.)

Продвинутые ученики. Применение полученных знаний в различных ситуациях ведет к закреплению и укоренению знаний. Бывает, что от момента освоения предмета по книгам и инструкциям проходят годы, прежде чем человек сможет применять усвоенные знания и умения в любой ситуации и с полным пониманием решаемых проблем. При этом он все еще действует преимущественно на уровне сознания.

Эксперты. Для достижения цели эксперт с легкостью идет на нарушение правил. Умения и навыки уже вошли в его плоть и кровь. Если это горнолыжник, ему не приходится сознательно изучать рельеф склона или рассчитывать траекторию. Он просто скользит вниз, примеряясь ко всем неровностям. Эксперт продолжает учиться – в общении с другими экспертами, в процессе взаимного наставничества и ученичества.

Для процесса организационного обучения можно выделить те же пять этапов. Вот, скажем, этапы овладения системным мышлением.

Новички. Умеют читать простые системные диаграммы; понимают смысл усиливающих или стабилизирующих циклов и ключевые системные архетипы, такие как «пределы роста», а также способны предложить новые идеи развития бизнеса.

Продвинутые новички. Могут построить диаграмму причинно-следственной зависимости; осознают структуры, проявляющиеся в их собственной работе, и экспериментируют с довольно сложными компьютерными и графическими моделями.

Компетентные системщики. Усвоили системные архетипы, способны помочь рабочим группам эффективно справляться со сложными ситуациями, могут обучать других основам системного мышления и довольно хорошо владеют навыками компьютерного моделирования.

Продвинутые системщики. Вполне овладели системным подходом к решению деловых проблем; являются опытными и толковыми консультантами, способными «ухватить» любую проблемную ситуацию.

Эксперты системного мышления. Свободно оперируют не только архетипами, но и принципами компьютерного моделирования. Там, где менее искушенный системщик будет говорить об архетипе «пределы роста» вообще, эксперт понимает, что возможно множество вариантов этого архетипа и что здесь важна логика, которая в одних случаях позволяет системам достичь стабильности, а в других – обрекает их на выход за пределы разумного и разрушение.

Опасно использовать ярлыки, если они не точны. Внутри каждого этапа обучения есть существенные вариации; некоторые ученики могут быть продвинутыми в использовании архетипов, не имея даже приблизительного понимания основ компьютерного моделирования. Во всяком случае, речь идет о широком наборе умений и навыков, включая пять дисциплин самообучающейся организации[53].

Теперь посмотрим, как все это действует в компании, пытающейся продвинуться в области организационного обучения. Можно отправить людей обучаться на двух-, трех– или пятидневных курсах. Большинство из них достигнут только уровня новичка. Для приобретения компетентности (третий уровень) нужно от 25 до 30 дней усиленной учебы и от 12 до 18 месяцев практики в решении проблем бизнеса.

Направив людей на дополнительные пятидневные курсы, можно довести их знания и навыки до уровня продвинутого новичка. Если вы пошлете учиться очень много народу сразу, то получите просто большое число людей, владеющих делом на самом низком уровне. Никто из них не станет настолько компетентным, чтобы быть в состоянии диагностировать и разрешать системные проблемы. А у предприятий обычно нет ни времени, ни ресурсов, чтобы посылать своих служащих учиться в течение нескольких лет, которые нужны для превращения их в экспертов. Поскольку так трудно добиться глубокого овладения делом, менеджеры могут сделать заключение: что-то не в порядке с самой дисциплиной.

К счастью, стратегический подход к обучению дает компаниям возможность совершенствоваться. Прежде всего организация приглашает экспертов со стороны и вкладывает средства в начальное обучение. Благодаря этому люди становятся на путь развития и создают в компании сначала группу новичков, из которой потом выделяется группа продвинутых новичков.

В определенный момент, однако, необходимо сделать усилие и создать небольшой костяк собственных специалистов, владеющих делом на третьем уровне (компетентные специалисты). На этом этапе можно обратиться за помощью к внешним консультантам и инструкторам. Сотрудники, достигшие достаточного уровня компетентности, могут, в свою очередь, заняться обучением новичков, продвинутых новичков и даже помочь некоторым из них стать компетентными специалистами.

Чтобы достичь уровня экспертов, организации придется вкладывать средства в ту или иную форму обучения. Можно отобрать людей для обучения в университетской магистратуре или докторантуре (по программе на степень мастера или доктора наук), как делают некоторые корпорации, или послать их на долгосрочные курсы профессионального развития. Впоследствии эти люди смогут использовать полученные знания в бизнесе или для обучения сослуживцев.

Компания Pegasus Communications: инструменты системного мышления

Знакомство с базовыми принципами системного мышления жизненно важно для любых форм бизнеса, но среди менеджеров такое знание пока еще редкость. Компания Pegasus Communications остается главным источником учебных программ и материалов в этой области. Они публикуют основные справочные материалы по причинным диаграммам и архетипам (автор – Дэниел Ким) и руководство по самообразованию в области системной динамики с подробно разработанными примерами и упражнениями (авторы – Вирджиния Андерсон и Луанн Джонсон). Кроме того, они выпустили в свет небольшие брошюры в серии «Designing a Systems Thinking lntervention» («Разработка системного вмешательства»), в которых рассматриваются все стадии и этапы вмешательства в организационные процессы на базе системного мышления (авторы – Майкл Гудман и др.). Все эти и некоторые другие издания можно найти в Интернете.

Билл Годфри

Компания, страдающая от комплекса «нам никто не помогает», может найти помощь внутри себя, если вместо поверхностной профессиональной подготовки обратит внимание на организацию самоусиливающегося процесса роста. Продвинутые специалисты составят кадры учителей и наставников, которые займутся обучением новичков и продвинутых новичков, чтобы сделать их компетентными специалистами, а потом помочь им подняться и выше по лестнице профессионального совершенствования.

Программы организационных изменений сами по себе являются сложными системами. Чтобы руководить программой изменений или даже просто приспособиться к ней, важна способность видеть системы и работать с ними. Эта способность, в свою очередь, приобретает силу и точность, если вы в состоянии воспринимать системы с разных точек зрения.

В механизме организационного обучения «системное мышление» зачастую означало «циклы и связи» системной динамики. В этой книге мы используем соответствующие символы и понятия для обозначения задач и проблем. Но некоторых людей разговоры о циклах положительной или отрицательной связи приводят в уныние. Даже после соответствующего обучения они не вполне понимают, каким образом их сложные проблемы могут быть выражены на простом и ясном языке структурных архетипов, не говоря уже о системных моделях. И вполне разумно противятся тому, чтобы передать работу с их системными идеями в руки профессиональных системщиков.

Если вам трудно давалось понимание системных диаграмм, мы – родственные души. При этом я [Шарлотта Робертс] считаю себя системщиком начиная с 1981 г., когда обучалась по программе системного подхода к семейным проблемам. Именно оттуда, а не из системных диаграмм – большая часть моих идей.

Существует, судя по всему, много жизнеспособных форм системного мышления, каждая из которых соответствует установкам и стилю обучения разных людей. Для организационного обучения важны пять форм, или видов, системного мышления. Поскольку практически вся книга посвящена вопросам системной динамики, здесь я сосредоточусь на четырех других формах.

Система

В нашем случае система – это то, что приобрело целостность и форму в результате постоянного взаимодействия частей. Компании, государства, семьи, биологические сообщества, живые организмы, телевизионные приемники, личности и атомы – все это примеры систем. Системы характеризуются тем, что у их элементов общая направленность, и они ведут себя одинаково именно потому, что объединены ею.

Подробнее о системной динамике рассказывается в главах 1, 2. См. также: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – С. 51–143; The Fifth Discipline Fieldbook, p. 177–182.

Работа с открытыми системами, базирующаяся на идеях венского биолога Людвига фон Берталанфи, начинается с понимания того, что система есть нечто большее, чем сумма частей. «Частичная оптимизация» – неувядающая задача программ борьбы за качество и производительность – представляет собой, в сущности, проблему определения границ: очертите слишком узко сферу своих интересов, и вы, скорее всего, получите выигрыш в плане текущего маркетинга или прибыли, но только за счет долговременной конкурентоспособности всей организации.

Никакая созданная людьми организация, утверждал Берталанфи, не может и не должна рассматриваться как машина. Это – форма жизни, вроде клетки или организма. Для теоретика открытых систем это означает, что организация преобразует потребляемые ею исходные ресурсы – все, что она съедает, вдыхает, воспринимает и впитывает. Потребляемые ресурсы, в свою очередь, преобразуют всю организацию. Чтобы изменить открытую систему, нужно научиться понимать ее и влиять на структуру ее потребления и на ее взаимосвязи с окружающей средой. Исследователи открытых систем ищут неосознанные стратегии, посредством которых система поддерживает свою целостность.

В 1972 г., незадолго до смерти, Берталанфи занимался в Университете штата Нью-Йорк (Буффало) исследованием международной почтовой системы, которая является образцом международной кооперации и продолжает функционировать даже в периоды войн и революций, поверх политических, социальных и экономических границ. Солдаты воюющих армий, несмотря ни на что, получают письма. Можно ли применить этот опыт для устранения трений и разногласий, приводящих к войнам?

Сядьте группой за разбор системной диаграммы и заполните каждый элемент деталями, относящимися к вашей собственной системе.

1. Каковы границы системы? Ваша рабочая группа? Подразделение? Вас интересует только определенный производственный процесс? Компания в целом? Отрасль?

2. Какие ресурсы (товары, капитал, труд, информация) поступают в систему извне? Как они ею преобразуются? Что производит система (отчеты, продукцию, услуги, числа, отходы)? Как внешний мир реагирует на результаты деятельности вашей системы и какое воздействие его реакция оказывает на следующий цикл потребления и переработки ресурсов? В одной из крупнейших американских компаний это упражнение выявило, что отдел маркетинговых исследований настолько бдительно охранял входящую информацию, что она попадала в отделение НИОКР только после получения визы одного из высших руководителей. В результате информация устаревала и становилась бесполезной, так что отделению НИОКР пришлось завести собственную группу исследования рынка (под другим названием, чтобы не возбуждать подозрений). Два этих подразделения, занимающихся одним и тем же, никогда не обменивались информацией, что делало их уязвимыми для внезапных изменений рынка.

3. Расширьте границы своей системы (такое упражнение рекомендовал сам Берталанфи). Кто из посторонних – потребители, поставщики, политики – является частью вашей системы?

4. Кто в настоящее время в вашей системе разделяет ваше представление о ней? Обычно информация о любых потоках более или менее закрыта. Снабженцы владеют информацией о сырье и материалах, финансисты – о потребностях в капитале, управление кадров – о ресурсах знаний и умений. Службы сбыта, маркетинга и производства управляют различными аспектами производственной деятельности. Только руководство компании владеет всей информацией об исходных ресурсах и о том, как результаты производства влияют на следующий цикл потребления ресурсов. Но в силу их отдаленности от производства возникают дублирование функций, несогласованность действий разных подразделений и, как следствие, значительные непроизводительные потери. Система управления по принципу «открытой книги» помогает углубить это понимание (см. главу 5).

5. Можно ли сказать, что в вашей организации уделяется непропорционально большое внимание одним видам исходных ресурсов (финансовых, сырьевых), тогда как «пренебрегаемые» виды ресурсов (знания) могут дать большую отдачу?

Если рассматривать мир как социальную систему, отношения – это все. Семья существует ради того, чтобы у детей были стабильные условия для роста и развития. Компания отчасти действует ради того, чтобы ее ключевые фигуры имели стабильные и достаточные источники существования.

Для того чтобы при проведении глубинных перемен использовать влияние социальных систем к своей выгоде, следует обратить внимание на три главных момента. Во-первых, это социальные группы в вашей организации, а также взаимодействия внутри них и между ними. Например, насколько эффективно люди из управления сбытом обмениваются конкурентной информацией друг с другом или с сотрудниками проектных и производственных подразделений?

Во-вторых, важно, как люди воспринимают силы, формирующие их социальные взаимодействия, – будь то ощутимые факторы (правила, роли и системы вознаграждения) или менее осязаемые (власть, гордость или мелочность). Когда кто-то говорит: «В этой системе у меня нет влияния», – является ли это точным описанием его роли и положения?

В-третьих, это задачи и цели системы и то, в какой степени они понимаются и принимаются людьми. Если существует формальная цель «всегда добивайся прибыли» или «никогда не отступай от намеченного», то как она проявляется в разговорах и поступках людей? Как она воздействует на их готовность быть частью системы?

Барри Ошри, давний сотрудник Бостонского университета и Национальных обучающих лабораторий (National Training Laboratories), разработал чрезвычайно полезный подход к изучению и моделированию трех перечисленных аспектов системного взаимодействия. Его «системы власти» – это устойчиво воспроизводящиеся наборы установок и форм поведения, принимаемые людьми в соответствии с их представлением о собственном положении в организации. В тщательно организованных и ассоциативно богатых экспериментах он выдергивает людей на уик-энды из привычной среды, чтобы они без помех участвовали в ролевых играх: «верхи» против «низов», «маргиналы» против «центристов», «поставщики» против «клиентов». Участникам игр независимо от их реального жизненного положения приходится исполнять все эти роли.

Работа Ошри вскрывает бессилие, свойственное большинству наших социальных систем. Он, например, пишет о «ситуационной слепоте», т. е. о неспособности людей адекватно воспринимать себя в процессе отношений с другими. Представители элиты, изолированные роскошью своей жизни от других людей, попадают в ловушку самоубийственных раздоров. Они не в состоянии даже вообразить, как их воспринимают те, кто должен следовать устанавливаемым ими правилам. «Низы», не имеющие доступа к спорам в «верхах», не понимают, как конструктивно избавиться от угнетения, а «центристы», пытающиеся улучшить положение всех и каждого, оказываются «между молотом и наковальней». В «низах» иногда возникает бунтарское сопротивление, которое воспринимается «верхами» с извращенным чувством удовлетворения – наконец-то можно сообща на кого-то обрушиться. Ни те, ни другие не представляют себе, какое давление все эти свары оказывают на «центристов». Правда, клиентов выжимают досуха, а время и внимание всех участников пропадают впустую.

Представление о социальных системах восходит к работам Курта Левина в области социальной психологии в 1930–1940-е гг. Эти идеи получили развитие в работах по изучению групповой динамики, проводившихся Национальными обучающими лабораториями, и в программах реформирования социальных систем, осуществлявшихся Роналдом Липпиттом и Ричардом Бекхардом. Этот же подход нашел развитие в гештальт-психологии, которая повлияла на формирование Левина, в теории систем родства и в культурной антропологии (Левин и Маргарет Мид были близкими друзьями и тесно сотрудничали в период Второй мировой войны). Я познакомилась с теорией социальных систем благодаря занятиям социотехникой, теорией и практикой семейных отношений (в сущности, это те же системы родства).

Шарлотта Робертс

Так действует далеко не каждая социальная система. Но чтобы вырваться из этого замкнутого круга, нужно – с помощью методов Ошри или упражнений вроде помещенного ниже – прийти к пониманию своего личного опыта.

1. Дайте определение системы, которая вам интересна. (Как и в случае открытых систем, очертите границы занимающих вас проблем.)

2. Дайте определение группам, входящим в систему. Кто образует верхи? Кто в середине? Кто внизу? Кто является клиентом, т. е. ожидает от системы результатов? Составьте перечень лиц или групп, образующих каждую категорию.

3. Согласятся ли эти лица или группы с вашим решением отнести их именно к этой категории? Каковы, по их мнению, их обязанности и привилегии? Считают ли они, что имеют возможность влиять на развитие системы в целом?

4. Как эти группы воспринимают друг друга? Имеет ли место неверное понимание? Можно ли сказать, что их представление о других отличается большей точностью, чем представление о самих себе?

5. Как их представления о себе и других влияют на эффективность каждой группы?

«Информация, – писал Грегори Бейтсон, – это все, что имеет значение». То же можно сказать о базовых предпосылках целого семейства системных подходов: о теории социотехнических систем, реструктуризации и составлении карт организационных процессов. Все эти подходы имеют разное происхождение, но общим для них является понимание того, что информация текуча и легко меняет направление. Поэтому их авторы смело берутся за то, что отпугнуло бы большинство менеджеров, – они пытаются перепрограммировать поток деятельности в организации примерно с той же простотой, с какой вы перепрограммируете собственный компьютер.

В начале 1990-х гг. мода на перестройку систем управления впервые прояснила то, насколько неуклюжи и беспомощны многие системы организации управленческих процессов. К сожалению, большинство подобных программ перестройки предусматривали, что откуда-то извне приходят опытные консультанты (хорошо знакомые с информационными технологиями и разработкой программного обеспечения) и выдают руководству компании рекомендации по новой организации управления. Собственных специалистов не подпускали к разработке новых организационных и управленческих структур, потому что подозревали в чрезмерной «субъективности», приверженности к устаревшим методам и наличии узковедомственных и даже корыстных интересов (сохранение своих рабочих мест). Результаты во многих случаях оказались чудовищными – даже с позиций тех, кто осуществлял перестройку. Рабочие места, как правило, сокращали быстро и бездумно, а в итоге имели нехватку персонала и повисающие в воздухе функции.

Но ни в коем случае нельзя отказываться от операционных систем. Невозможно переоценить методологию составления карт процессов, например, когда специалистов из разных функциональных подразделений собирают, чтобы они построили схему операционных потоков – на сегодняшний день или в расчете на идеальное будущее (в случае реструктуризации фирмы).

В качестве примера см. статью о General Electric и об обучающих лабораториях (глава 3).

Так же как вновь и вновь проверяют программное обеспечение, отлаживают его и подгоняют к требованиям заказчика, нужно постоянно работать над организацией деловых процессов. Пользователи системы должны видеть, что при появлении проблем быстро осуществляется реструктуризация. Без такой гибкости внедрение новых процессов идет со сбоями, а сами эти процессы подобны неотлаженному программному обеспечению, которое работает с массой ошибок и доводит пользователей до бешенства.

Для хорошего дизайна процесса нужна неформальная информация. Как-то я имел дело с заводом, производящим потребительские товары, который работал просто ужасно: из-за множества сбоев и поломок заказы на продукцию всегда выполнялись с задержкой. Специалисты корпорации были не в силах исправить положение. При этом они сумели получить приз за работы, выполненные для цепи универмагов Wal-Mart. Я спросил: «Что вы делаете, когда к вам за помощью обращается Wal-Mart?»

«Ну, в случае Wal-Mart, – ответили они, – мы уверены, что все заказы будут выполнены без обычных подтверждений сверху». – «А почему вы не можете делать то же самое для других своих заказчиков?»

В конце концов они смогли – и сэкономили $4 млн в первый же год. Но пока они не составили карту процессов, им бы и в голову не пришло, что заказы от Wal-Mart поступали и выполнялись в обход обычного пути.

Прежде чем приступать к этому упражнению, группа должна договориться, что ни одно решение и ни одна идея не будут окончательными и неизменными. Ваша цель в том, чтобы, сравнив процессы, существующие в вашей организации, с идеальным вариантом, прийти к их лучшему пониманию.

1. Определите процесс, требующий перестройки, т. е. вечно порождающий проблемы.

2. Каковы смысл и цель этого процесса? Каким образом он увеличивает ценность продукции и услуг компании? В чем цель его перестройки? Каких результатов должна достичь новая система и каких у нее нет сегодня?

3. Используя цветные маркеры и самоклеющиеся листки, составьте идеальную схему операционных процессов. Забудьте обо всех внешних ограничениях и стройте свою диаграмму шаг за шагом, с начала и до конца.

4. Для каждого этапа с помощью цветных маркеров нанесите направление информационных потоков. Когда этап пройден, кого он может интересовать? Какого рода разговоры должны происходить на неформальном уровне?

5. Насколько прочно спроектирован этот процесс? Нет ли здесь узких мест, перспектив кризиса или краха? Или здесь есть возможность самовосстановления? (Возвращение к нормальному уровню пройдет с большей легкостью при наличии параллельных, «шунтирующих» путей для информационных потоков.)

Будет ли новый процесс простым и прозрачным? Легко ли людям понять, что они должны сделать для организации? Знают ли они, как высказать свои замечания и предложить свое знание дела? Предусмотрена ли в процессе обратная связь? Например, когда кто-либо передает следующей инстанции сообщение о каких-то изменениях, получает ли он подтверждение, что сообщение дошло до того, кому предназначалось?

Элегантен ли процесс? Полностью ли используются функциональные возможности всех звеньев? Если, к примеру, вам необходимо звено для утверждения заказов, можно ли поручить ему еще и проверку спецификаций?

6. Кого из специалистов следовало бы привлечь к разработке этой системы (теперь вы уже должны понимать это)? Как можно заинтересовать их в участии в следующем этапе перестройки системы?

Сторонники этого подхода утверждают, что никакая иная форма системного мышления не дает столь адекватного представления о мире – постоянно пульсирующем, изменчивом и взаимосвязанном единстве быстро меняющихся взаимоотношений, в которых порядок возникает из хаоса сам собой, без какого-либо внешнего контроля.

Такой подход зиждется на пересечении наук, возникших в XX в., – квантовой физики, экологии, теории хаоса и математической теории сложности. Его логика предполагает, что деятельность коллективов людей подчинена самоорганизующимся процессам, а они, в свою очередь, следуют закономерностям природных экологических ниш. Нет никаких регулировщиков, способных управлять потоками информации, которые в силу природных закономерностей быстро распространяются в организационной среде. Если нужные люди участвуют в процессе постоянного и разнообразного общения, некие благоприятные результаты обязательно будут достигнуты.

Системщик, понимающий мир таким образом, не должен искать выгодную точку опоры для переворачивания мира. Достаточно прислушиваться к тому, «куда система намерена двигаться». Чем больше людей поймут, в каком направлении все изменяется, тем быстрее будут развиваться новые формы организации.

Когда я впервые познакомился с этими идеями, мне вспомнилось движение за гражданские права, подъем которого я наблюдал в детстве на юге страны. Давление сидячих забастовок и маршей протеста все усиливалось и усиливалось, разрушая жизнеспособность прежней системы. Наконец, признание общественностью необходимости и неизбежности перемен достигло критического уровня, и борьба за реформы стала частью общенациональной жизни. Новое понимание разных отношений постепенно приобретает массовый характер. Вряд ли можно считать оптимальным нынешний способ решения расовых проблем, но направление развития внушает все больший оптимизм. Каждое следующее поколение воспитывается в атмосфере все менее острого расового напряжения, и это способствует дальнейшим изменениям общества.

Руководители организаций осознают, что их возможности на пути к совершенствованию крайне ограничены. Говорят, что Боб Галвин как-то сказал: «Я хожу по территории [компании Motorola], воображаю, что я в концертном зале, и пытаюсь определить, кто опережает, кто отстает от ритма, кто перевирает мелодию. Синхронно ли звучит мой оркестр? Я прислушиваюсь к тому, как мы взаимодействуем с клиентами. И у меня возникает некое понимание того, как можно было использовать эту информацию и добиться нужных нам изменений».

Здесь нужны диалог и другие формы рефлексии.

Посредник. В идеальном случае посредником должен быть тот, кто свободно владеет диалогом и знаком с идеями, развиваемыми в книге Капры «Паутина жизни. Новое научное понимание живых систем»[59] (The Web of Life).

1. Каков «генетический код» вашей организации? Какие свойства вашей организации остаются постоянными при всех изменениях информации, людей и деятельности? Какие ценности, способы действовать или привычные убеждения укрепляют в вашей организации чувство целостности и оригинальности? (При ответе на эти вопросы могут оказать помощь клиенты, поставщики и другие люди, не принадлежащие к вашей организации.)

В городе Шарлотте (Северная Каролина) банк First Union ориентирован на интересы клиентов, NationsBank – преимущественно на эффективность операций, a Wachovia Bank – на долгосрочность деловых отношений. Эти стабильные характеристики влияют на то, как банки подбирают и готовят персонал, как ежедневно принимаются тысячи решений.

Конец ознакомительного фрагмента.