История. Куда же идти?
Безусловно, так как дел у собственника, одновременно являющегося управляющим бизнеса, было невпроворот (на один отбор сотрудников сколько сил пришлось угробить!, см. Историю «Кого оставить? Как проверить?») задумываться о таких «ерундовых» моментах, как цели компании или, к примеру, стратегия ее развития, – не было времени. А, если честно, скорее желания. Или, возможно, и того и другого одновременно. На вопрос ближайших соратников, чего же хочет его высочество, ответы всегда отличались, в зависимости от настроения императора. Периодически он говорил – что хочет много денег (правда, неизвестно, что было мерой этого множества), иногда – что в ближайшие несколько лет бренд «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ» станет известнейшим по всей стране (ближайшими к кому должны оказаться годы, опять-таки не уточнялось), а часто – что главное – победить всех конкурентов (правда, без комментариев, в каком виде спорта). Как-то раз Юлию даже пришло в голову собрать вместе весь руководящий состав (естественно, в праздничный день, дабы не отвлекать от работы) для формулировки целей компании, ее стратегии и миссии. С великой неохотой собравшись, руководители разных звеньев сели думу думать. Для разминки начать решили (согласно верховному указанию) с анализа конкурентов. Написали их список (кого вспомнили, конечно). Попробовали оценить «на глаз» – каждому из присутствующих было предложено высказаться по кругу, насколько он считает данного конкурента сильным и опасным для существования и развития «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ». Мнения расходились. Аргументы высказывались разные. Критерии оценки были неясны. А потому окончательно все было завершено репликой разъяренного Юлия, который не преминул пройтись по интеллектуальным способностям своих ближайших соратников. После чего обозначил всех конкурентов как «слабаков», ни один из которых не использует даже доли тех возможностей, которые есть у империи. Тогда перешли к вопросу основному. А именно – поиску целей организации на ближайший год, три и пять, стратегии и миссии в одном лице. Первый час предложения сыпались одно за другим (домой очень хотелось попасть засветло), но так как все они отвергались императором, постепенно поток их редел. Как только не старались сотрудники – расходились в разные углы помещения, чтобы поработать в подгруппах, результаты чего затем докладывали у флип-чарта. Пускали по кругу лист, чтобы методом мозгового штурма за десятки секунд написать первое, что придет в голову. Делили роли на генераторов идей, критиков, оптимистов… В общем и целом, было выделено несколько направлений развития – обозначение в цифрах денежных моментов (оборота, прибыли, снижения затрат), формулировка желаемого роста компании в количестве отделов и сотрудников, увеличение клиентской базы, отношение к компании клиентов. Но Юлию все хотелось чего-то другого, чего-то более глобального, ясного, светлого… Того, чем в его глазах являлась миссия. А именно – будущего, к которому хотелось бы стремиться. И тогда (на исходе шестого часа оперативного совещания) император Юлий предложил свой вариант миссии компании (она же цель на 5 лет) – «стать первыми на рынке в сфере поставки канцтоваров в офис, добиться того, что у нас будут приобретать товары и услуги большинство юридических лиц города и области, переехать в самый центр и иметь самый высококвалифицированный в городе персонал, и все это с учетом ежемесячного оборота 1 миллион долларов». У некоторых участников совещания, такая, мягко сказать, расплывчатая формулировка и непонятно откуда взявшаяся цифра, вызвали было вопросы, однако остальные участники дебаты «замяли», чтобы не потерять еще часов 6—8 на утверждение формулировки. От более подробного описания стратегии развития и целей на более короткий период Юлий отказался сам, так как посчитал достаточной и весьма мотивирующей первую формулировку (да и надоело ему находиться в подобном обществе), которую тут же дал указание крупно распечатать на цветной бумаге и повесить во всех подразделениях организации.
А что делать?
Вопросы целеполагания в бизнесе всегда вызывают двойственное отношение со стороны, как управляющей верхушки, так и рядовых сотрудников.
С одной стороны, всем известно (из учебников по менеджменту и маркетингу, умных семинаров или книжек о мгновенном зарабатывании первого миллиона), что нужно и очень важно ставить цели на различные периоды. И желательно делать это так, чтобы по истечении периода можно было легко определить, достигнута цель или нет. Необходимо регулярно отслеживать свой путь к цели и корректировать как его (то есть путь), так и ее (то есть цель). Важно вовлекать сотрудников (ну, хотя бы на уровне среднего звена) в формулирование цели или, во всяком случае, регулярно доносить ее до сотрудников. Отсюда – сотрудничество с внешними консультантами по разработке миссий, целей, ценностей бизнеса, корпоративных кодексов, общеорганизационные совещания с торжественными выступлениями собственников, которых до этого никто в лицо не видел, ежеутреннее совместное распевание гимнов, развешанные по стенам организации лозунги и т. д.
С другой стороны – в реальности все не совсем так. Времени на то, чтобы придумывать и оттачивать формулировки (даже с помощью внешних людей), с учетом дикого темпа развития рынка и изменения внешних условий, у управляющего звена просто нет. С такими моментами, как достижимость и проверяемость, возиться часто не хочется. Сотрудники (в силу быстрой смены, разгильдяйства, или же круглосуточной занятости) цели, стратегии, миссии не знают, не помнят, не видели, участвовать часто не хотят. На выходе – цели, если и ставятся – то так, что определить их достижение вовсе невозможно. Кодексы и миссии скачиваются из Интернета, пишутся в отрыве от специфики бизнеса или покупаются уже готовые с изменением только названия организации, чтобы потом мирно лежать, никем не замеченными («строго конфиденциально») и никак не влияющими на развитие компании.
С конкурентами – и того хуже. Если компания работает в относительно небольшом городе, то ее собственники и руководители высшего звена конкурентов знают только потому, что в городе «все друг друга знают» – а именно берут кредиты в одном банке и ходят в одну баню. А конкретнее – знают имена собственников конкурирующих бизнесов, подчас размеры их кредитов, марки и годы выпуска автомобилей и стоимость метра арендуемой офисной площади. И понятия не имеют о том, какие клиенты и почему предпочитают того или иного конкурента, по каким критериям сравнивают их между собой, почему уходят и почему возвращаются. Рядовые сотрудники же знают конкурентов чаще всего только лишь по отзывам собственных же клиентов, которые, в очередной раз обращаясь за сделкой, высказывают вслух приевшиеся возражения (вариации на тему «а в ХХХ мне бы дали дешевле»). Чем крупнее город, тем конкурентов знают и того меньше, ограничиваясь территориально ближайшим районом, и, даже не всегда отслеживая, кто из новых конкурентов открылся, а кто из старых приказал долго жить.
Иногда, конечно, для того, чтобы существовать и даже довольно успешно развиваться, бизнесу достаточно приблизительного понимания собственником (особенно если он еще и действующий управленец), чего он хочет, в том числе и в сумме, когда речь заходит о деньгах. Но чаще для повышения эффективности нужно, чтобы все сотрудники организации знали ответы (и желательно, чтобы это были одни и те же ответы у генерального директора, начальника отдела продаж и грузчика склада) на целый ряд вопросов, например:
Куда мы хотим прийти через год, три, пять, десять лет?
Как мы поймем, что мы движемся именно туда?
Какие направления для нас наиболее важны и перспективны?
Кто наш клиент?
Что именно мы ему продаем?
Чем мы отличаемся от всех остальных компаний на этом рынке?
Кто наши основные конкуренты на существующем сейчас рынке?
В чем мы от них отстаем и в чем выигрываем?
По каким критериям клиент выбирает, прийти к нам или конкурентам?
Какими способами мы будем завоевывать место на рынке (расширять долю рынка), и бороться с конкурентами?
И по большому счету неважно, как это будет у вас называться (видение, миссия, стратегия, кодекс корпоративных ценностей или как-то еще). А если ответы на эти и другие подобные вопросы в организации все-таки существуют, нужно утвердить правила работы с данной информацией. Скажем, деление целей на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, или правила постановки самих целей по системе SMART (конкретная, измеряемая, достижимая, реалистичная, ограниченная по времени) известны большинству и руководителей, и рядовых сотрудников. А вот вопросы из серии как часто нужно обновлять информацию о конкурентах и пересматривать цели (стратегию, миссию), кто возьмет на себя ответственность за их корректировку, где будут зафиксированы конечные формулировки, в каком режиме они должны быть донесены до персонала и как проверить их понимание, – чаще всего остаются без ответа. Поэтому – перечислим несколько желательных для соблюдения шагов по работе с целями (не уходя глубоко и широко в вопросы, скажем, миссии или стратегии, точное понимание и необходимость которых для любой организации до сих пор не определены):
1. Цели у организации (а далее каждого отдела и желательно каждой должности) быть должны. Хоть какие-нибудь. Хотя очень желательно, чтобы цели не заканчивались на ежемесячных или ежегодных планах прибыли (оборота), а охватывали еще и качественное развитие. Проверить это очень просто – спросите любых встреченных Вами сегодня сотрудников, есть ли у вашей организации цели. И наверняка услышите немало интересного.
2. Кроме следования системе SMART, что очень хорошо (хотя до сих пор редко встречается), все цели должны быть сформулированы положительно и обладать притягательностью не только для собственника (чтобы мотивировать сотрудников на их достижение). Это – уже следующий вопрос встреченным сотрудникам, а именно: каковы цели организации, насколько они важны и интересны, достижимы и измеримы, на какой срок поставлены?
3. Цели организации и ее отделов должны быть донесены до всех сотрудников организации, а также быть им понятны (что, естественно, возможно только при правильной формулировке). Проверка данного пункта – целый эксперимент. Найдите трех-четырех сотрудников, наиболее сильно отличающихся друг от друга по положению в организации (пусть это будут люди из разных отделов, занимающие разные должности в иерархии, сидящие в разных кабинетах или офисах). А вот теперь попросите их сформулировать цели организации максимально детально и близко к исходным формулировкам, а после этого прокомментировать в свободной форме личное понимание (желательно все это коротко записать). И теперь, наконец, как говорится, найдите три, десять, двадцать и т. д. отличий в их формулировках и особенно личном понимании.
4. Путь развития организации (в частности, финансовая, маркетинговая, кадровая и т. д. политики) регулярно (частота определяется в зависимости от долгосрочности целей) должен проверяться на соответствие целям, а формулировки самих целей при необходимости корректироваться (нужно сказать, что такая необходимость существует всегда, очень уж нестабилен любой российский рынок).