История. На работу срочно требуется друг!
Измученный нарзаном, то есть сотрудничеством с зубастыми кадровыми агентствами, многочасовыми и многоэтапными собеседованиями и прочими элементами работы с персоналом, Юлий снова вернулся к такой уютной идее набора на работу близких, давно проверенных людей. Кидая зычный клич по всем знакомым и родственникам, он, как и многие другие собственники, мнил прием на работу друзей и родственников наиболее оптимальным вариантом. В первую очередь, по его мнению, в этом случае работал вопрос доверия. В ответ на все сомнения, высказываемые окружающими, Юлий громогласно заявлял, что «свои не подведут». И в плане профессионализма, и в плане поддержки руководящих решений (куда ж без этого), и в плане честности, и в плане влияния на других членов коллектива. Следующим аргументом служил вопрос влияния. Император был уверен, что уж друг/племянник/зять точно будут слушать его, открыв рот, и априори уважать каждое его решение (забегая вперед, скажем, что в империи Юлия в конце концов так и получилось, но… см. Историю «Куда же вы?»). Ну и, конечно, еще одна идея-фикс императора Юлия заключалась в более низких требованиях самого кандидата. Ему казалось, что «своего» человека будет гораздо проще уговорить поработать если и не за «так», то во всяком случае, платить ему меньше, чем внешнему сотруднику. Или попросить временно поработать по графику 7/0, то есть без выходных и праздников, закрывая срочный фронт работ. Или поручить что-нибудь не очень профильное.
И действительно, в начале, проявился целый ряд полезных для организации моментов в связи с приемом на работу друзей и родственников. В частности, на первое время принятые на работу близкие люди стали проводниками положительного эмоционального настроя для других сотрудников, поддерживая и повышая их мотивацию и являясь проводником позитивных идей. Ведь, обладая не совсем рядовым взглядом на организацию и не будучи первое время обремененными нелюбовью к начальству (не будем забегать вперед, объясняя, почему только первое время), они видели события в более «розовом цвете», чем большинство наемных сотрудников. Кроме того, у них отсутствовал и страх разозлить, обидеть или задеть руководство (родной ведь человек), в связи с чем от них можно было получить более открытую и откровенную обратную связь о событиях, происходящих в организации, о настроениях коллектива или управленческих ошибках, допускаемых руководителями. Правда, в этом моменте Юлий быстро начал перебарщивать и делать из родственников именно шпионов, с последующим использованием добытой информации против всех и вся.
Первое время родственники вкладывались в работу действительно сильнее, чем другие сотрудники. Прежде всего, желая доказать окружающим (которые узнали все и сразу), что попали на эту работу не благодаря родственным или дружеским связям, а благодаря своим профессиональным навыкам, и заработать твердую репутацию в коллективе. Такое поведение и остальных членов коллектива стимулировало на удвоение усилий (пока коллектив был небольшим), вызывая у них повышение соревновательной мотивации.
Относительно родственников и друзей Юлий с большей вероятностью был уверен и в обладании точной информацией (к примеру, о том, где были и что делали эти люди во внерабочее время, так как контролировать их старался круглосуточно). Просто потому, что всегда перепроверял это по своим каналам. В частности, это касалось и информации о предыдущих местах работы и профессиональных навыках, ведь «найти концы» в прошлом у человека, приходящего в организацию «с улицы» не всегда было возможно. То же самое касалось и понимания личных и семейных сложностей, общего эмоционального настроя, отношения к самому руководителю и работе.
Как показала дальнейшая практика, далеко не все оказалось таким, как видел это Юлий. Если в отношении денежных вопросов (то есть наличия прямого воровства) за «своих» действительно можно было не беспокоиться, то относительно вложения сил постепенно начала работать обратно пропорциональная зависимость. Так как руководство было «своим», то многочисленные, набранные в организацию друзья и родственники постепенно перестали и на среднем уровне напрягаться, и уж тем более стремиться брать какие-то серьезные высоты.
Кроме этого, и доверие к Юлию, родственнику или другу, как управленцу почему-то стало значительно ниже, чем со стороны посторонних людей. Вероятно, именно потому, что его воспринимали как брата/свата/приятеля, а не как начальника (звучали и вслух комментарии «мы же с тобой столько пудов соли съели, ну какой ты мне директор?!»). Отсюда – быстро начала проявляться неуправляемость друзей и родственников, а именно: несоблюдение субординации, нарушения прямых указаний, неконструктивные споры по мелким и крупным вопросам. Да и что касается загрузки, низкие требования сработали только на самом первом этапе (буквально неделя-две). А дальше начался прямо противоположный процесс – пользуясь своим положением близкого друга или дальнего родственника, сотрудники начали просить (уговаривать, требовать, вымогать) повышения заработной платы и снижения загрузки, пытаясь манипулировать родственными или дружескими чувствами.
А что делать?
При приеме на работу знакомых и близких для собственника (руководителя) людей существует целый ряд рисков для организации.
– Значительно возрастает риск снижения общего качества работы. Ведь даже при высоком профессиональном уровне Ваших друзей и родственников контроль их действий заметно ниже, чем контроль работы остальных сотрудников, а стимулирование (в особенности негативное, в случае ошибок и промахов) – намного мягче. Таким образом, рано или поздно (если не с самого начала, что тоже не редкость) люди расслабляются и начинают работать «спустя рукава». Остальной же персонал, глядя на это, а тем более, если родственник или друг не один в организации, постепенно также снижает качество своей работы.
– Падает мотивация работы остальных сотрудников. Корень проблемы – приблизительно тот же. Родственникам и друзьям часто прощается то, что не прощается никому другому – регулярные опоздания, появление на работе не в той одежде, допущение ошибок и пр. Или, напротив, при прочих равных – родственников начинают более активно продвигать, давать отдельные кабинеты при нехватке площадей для всех остальных и т. д. То есть требования к сотрудникам «своим» и «остальным» постепенно начинают различаться. Это может происходить чуть более или чуть менее заметно, однако очень быстро ощущается всеми без исключения сотрудниками, которые воспринимают это как несправедливость. Да еще и начинают пускать сплетни по поводу наличия любимчиков, «всепрощения» для таковых, приема на работу «по блату» и т. п. А это чревато снижением общей мотивации работы уже в более отдаленной перспективе.
– Могут создаваться «группировки» внутри коллектива. А именно – отдельно общаются привилегированные члены коллектива, а отдельно – все остальные. Этот процесс закономерен и часто неуправляем, так как, отмечая отчужденность коллег и их нежелание пускать в свой круг общения, пришедшие по родственным или дружеским связям постепенно (причем несознательно) начинают создавать свой, альтернативный коллектив, да еще и «приближенный к руководству».
Если Вы принимаете на работу не совсем уж «пропащего» родственника, для которого главное – где-то числиться, а на работу можно и не ходить, а вполне адекватного профессионала, он тоже рискует столкнуться с целым рядом объективных сложностей.
– Из-за страха потерять авторитет перед большей частью коллектива, и принимая на работу близкого человека, ряд руководителей сознательно завышает требования к оному, заметно наказывая при малейших ошибках (по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись»). А если друг или родственник принимается на работу на должность рядовую, и над ним оказывается прослойка руководителей среднего звена не из разряда «своих», то они отыгрываются на данном сотруднике, в попытке доказать, что «влиятельные родственники нам не указ».
– Даже при идеальном поведении и руководителя, и всех принятых им на работу знакомых/друзей/родственников, в первое время (а бывает, что и подолгу) эти люди сталкиваются с нелюбовью, недоверием и подозрениями остальных членов коллектива (откуда могут взяться и группировки). Их считают шпионами, каждое их действие или слово рассматривается под микроскопом в попытке найти хотя бы намек на непрофессионализм. Их часто не приглашают на свойские «посиделки» после работы и замолкают в их присутствии, что само по себе тяжело выносить с эмоциональной точки зрения. Под таким «моральным прессингом» чаще всего сдается молодежь, для которой данная работы является одной из первых, и которым просто не хватает сил потерпеть.
– Правда, возможен и прямо противоположный вариант, когда такой человек становится мишенью для «хороших отношений». А именно: каждый член коллектива старается ему понравиться и завязать дружбу. Но не просто так, а с далекоидущей целью получить какие-то привилегии от близких отношений с родственником или другом руководителя. И, как только отношения более или менее установлены, сразу же начинается вал манипуляций из серии «ну скажи дяде, он же тебя послушает», «а ты за нас попроси, ты же родственник». Иногда – в довольно жесткой манипулятивной форме, вплоть до формулировок «хочешь здесь нормально работать – добейся того, что мы просим».
– Сам руководитель часто начинает такому человеку жаловаться на жизнь (родственник ведь) или просить совета по вопросам, о которых не стал бы разговаривать со своими подчиненными, ставя того в максимально неловкое положение. А несчастному только и остается, что либо испытать на себе раздвоение личности, в рамках которого он – и исполнитель и начальство (вернее, «жилетка» начальства, что очень близко), либо пытаться притвориться слабослышащим, когда ему в красках расписывают профессиональные (а часто и личностные) минусы коллег.
Кстати говоря, на государственной службе, работа в организации вместе с родственниками, просто запрещается, если речь идет о прямом подчинении (федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», принятый Государственной Думой 7 июля 2004 года и одобренный Советом Федерации 15 июля 2004 года, статья 16).
Безусловно, это не значит, что прием на работу друзей и родственников вообще не имеет права на существование. Просто для того, чтобы по максимуму избежать вышеописанных рисков, важно соблюдать несколько основных пунктов:
– Постарайтесь не сообщать коллективу о своих родственных (дружеских и т.п.) связях со вновь принимаемым на работу человеком. Предупредите об этом и его тоже. Это поможет избежать сплетен и первой волны негатива и подозрительности к нему.
– Четко разделите рабочее и приятельское взаимодействие (это наиболее сложный, но и наиболее важный пункт). В частности, объясните ему, что при других сотрудниках очень важно соблюдать субординацию (скажем, называть Вас по имени-отчеству и на «Вы», не заходить в кабинет без стука и пр.). Старайтесь не обсуждать на работе семейные или дружеские дела, во всяком случае, в присутствии других членов коллектива, не уединяться то и дело без необходимости в Вашем кабинете или, напротив, не уезжать демонстративно на одной машине на обед.
– Предъявляйте к новоиспеченному сотруднику все те требования, которые работают на других членов коллектива и все общие правила. Если в организации не позволено применять иной дресс-код, кроме делового, ему тоже не стоит появляться в джинсах. Обратите особое внимание на любые отклонения от общих норм и правил. Если в действительности есть необходимость в коррекции некоторых правил по отношению к нему (к примеру, речь идет о студенте, который будет приходить на работу позже или уходить раньше, или работать по свободному графику), – важно сразу же объяснить коллективу, с чем связаны эти моменты. Ни у кого не должно остаться впечатления, что это просто поблажки очередному «любимчику», иначе – снижение мотивации персонала Вам обеспечено.
– Контролируйте работу родственника или друга так, как Вы контролируете работу любого другого подчиненного. С одной стороны, не полагайтесь стопроцентно на то, что «сам знает, сам понимает, сам сделает» – ведь он тоже человек, которому свойственно ошибаться. Особенно внимательно подходите к вопросам неисполнения каких-то задач, не удовлетворяйтесь эмоциональными «отговорками» («Ты что, мне не веришь?! Я сделал все, что мог»), а обязательно просите подтвердить фактами произошедшее. С другой стороны – не «пережимайте» с контролем и негативным стимулированием, ведь, даже будучи близким для Вас человеком, он не обязательно должен быть лучшим в организации (особенно если он молод и еще не обладает должным опытом).
– Заранее обсуждайте с родственником вопросы оценки качества его работы и в особенности заработной платы (а также временной загрузки и т.п.). И если есть необходимость какое-то время просить его работать круглосуточно и бесплатно, обязательно оговаривайте предположительные сроки подобных авралов. Тоже самое касается и возможных перспектив карьерного и зарплатного роста – чтобы не получить через несколько месяцев обиды из серии «меня, родного сына, и не назначили!..».
– А еще договоритесь заранее, что Вы будете делать, если у друга или родственника не получится выполнять те задачи, которые перед ним ставятся. Если его показатели объективно окажутся ниже плановых, или, если он сам обнаружит, что эта работа – «не его». Как вы расстанетесь? Каким образом будете «расплачиваться» друг с другом?
Ведь самый большой не организационный, а эмоциональный риск совместной работы – это вконец испорченные дружеские или родственные отношения…