Тактика Макиавелли. Выжить и преуспеть в современной корпорации. Шесть привычек безуспешных руководителей. «Добродетельные» привычки, которые вредят вашей карьере (Джонатан Гиффорд, 2018)

Человек-невидимка

Все успешные руководители трудятся не покладая рук. Без этого в современной корпорации никто успеха не добивается. Но работа на износ и работа продуктивная – это не одно и то же. Напряженно трудясь, вы скорее затормозите, а не ускорите свое продвижение по ступеням карьерной лестницы. И тому есть целых три серьезные причины.

Во-первых, трудоголики часто превращаются в людей-невидимок, на которых окружающие (а главное – вышестоящее начальство) перестают обращать какое бы то ни было внимание, ибо от избытка усердия эти труженики всецело погружены в текущие дела и не находят ни минутки для наиважнейшего из дел – дать понять всей компании, насколько хорошо они исполняют свою работу. Так происходит превращение просто в «надежных исполнителей» – в тех, кому вышестоящее руководство не боится доверять самые трудоемкие задачи, но при этом вовсе не рассматривает в качестве потенциальных «восходящих звезд». А ведь именно «звездные» качества требуются от кандидатов на более высокий уровень в иерархии корпоративного управления.

Во-вторых, люди, склонные к избыточному усердию, часто неразборчивы в определении рабочих задач, которые на себя взваливают. Всякую работу они выполняют с излишней тщательностью, легко позволяют использовать себя в качестве подручных во всяких непрофильных «спецпроектах». Они не умеют избегать неблагодарной рутинной работы, требующей огромных трудозатрат без особой надежды на признание заслуг, пренебрегают возможностями пристроиться в громкие крупномасштабные проекты, дающие хорошие шансы привлечь к себе внимание высокого руководства. Заканчивается всё непосильной перегруженностью текущими делами. Трудоголики прикованы к рабочему месту без малейшей возможности выкроить время на планирование и подготовку действий, чтобы показать себя начальству. А без этого своей репутации в глазах руководства не повысишь.

Наконец, даже самое неимоверное трудолюбие само по себе карьерного успеха не гарантирует. Удача здесь играет значительно бóльшую роль, нежели нам хочется думать. Конъюнктура рынка может обернуться против вас; неподвластные вам обстоятельства непреодолимой силы могут свести на нет все результаты ваших усилий. Корпорации к тому же одержимы краткосрочными количественными показателями. Даже если ваши титанические труды на благо компании в будущем дадут колоссальные результаты, неудовлетворительных показателей работы по итогам одного-единственного квартала, особенно в неподходящий политический момент, вполне может оказаться достаточно для того, чтобы поставить крест на вашей карьере. Одной лишь усердной работы для достижения успеха мало. Значительно важнее занять выигрышную в политическом смысле стартовую позицию, с которой проще использовать любую подвернувшуюся возможность для карьерного взлета. Вам нужно заложить фундамент своего успеха. Следует еще выкраивать время среди рабочего дня на дополнительные «политические» усилия, нацеленные на приближение к заветной цели – повышению. Классическая ошибка – считать, будто напряженной работой и своевременными хорошими результатами вы обратите на себя внимание корпорации, будете востребованы и повышены. Увы, так дела не делаются.

Очень важно не увязнуть в рутине; нужно распределять время таким образом, чтобы его хватало не только на выполнение текущих задач, но также и на заботу о продвижении по службе.

Расстановка приоритетов при всестороннем планировании своего рабочего времени и усилий – настоящее искусство. Первое, что от вас требуется в этом плане, – циничный и безжалостный прагматизм. Необходимо делать работу «эффективно» – но в очень конкретном смысле этого слова. Решающим фактором является то, что считать «эффективным» с точки зрения развития вашей карьеры. Важно, чтобы ваш тяжелый труд приносил такие результаты, которые произведут неотразимое впечатление на тех, от кого зависит ваше повышение. Но при этом по-прежнему следует находить время и на то, чтобы лично запомниться и расположить к себе начальство, без чего карьерного роста не бывает.

Невыдуманная история: невесть кто

Весьма дельным советом с нами поделился Саймон, ныне глава корпорации, а на раннем этапе карьеры управляющий британским подразделением крупной международной сети ресторанов. Вот его рассказ о том, как опасно бывает пренебрегать саморекламой перед руководством и рассчитывать лишь на то, что хорошее выполнение трудной работы всегда оценивается и вознаграждается по достоинству:

«За время работы в компании мне особенно запала в память одна история, – поведал Саймон. – У нас наметились две потенциальные кандидатуры на повышение, из числа региональных представителей. Одна – дама крайне работоспособная, о которой мне лично было известно только то, что о ней очень хорошо отзываются наши клиенты, работающие по франшизе. Но при этом она очень стеснялась и особо никогда не выделялась. Да и в головном офисе показывалась редко. Уверен: она думала, что ее упорную работу оценят и вознаградят. Думаю, что всё время показываться на глаза начальству и заявлять о своих успехах ей было как-то неловко.

Ее коллега, напротив, старалась найти любой повод для посещения головного офиса, где всякий раз непременно „случайно сталкивалась“ с вышестоящими менеджерами и красочно рассказывала о своих достижениях. А поскольку она регулярно оказывалась в офисе, они то и дело давали ей всякие маленькие поручения, выполнение которых приносило пользу не только начальству, но и ей самой. „Мы тут подумываем апробировать одну свежую идею, не могли бы вы узнать, как к ней отнесутся у вас в регионе?“ А ведь это и лишний повод еще раз появиться в головном офисе с результатами исследований, хотя я лично предпочел бы, чтобы она большую часть времени уделяла работе на своем месте.

И в плане повышения я бы выбрал первую кандидатуру, потому что сам знаю, как такие люди трудятся: головы от работы не поднимут, пока не выдадут результата. Но вышестоящих коллег мне переубедить не удалось. Они высказались в пользу второй кандидатки, которая, по их мнению, активнее себя проявляла, сильнее переживала за дело, – хотя я уверен, что она и близко не делала того, в чем убеждала начальство. Главная же проблема состояла в том, что тихая кандидатка была для старших руководителей непонятно кем, неизвестной величиной. Поэтому, выслушав мои доводы, всё-таки решили: собеседование обе прошли хорошо, но о том, что собой представляет активная кандидатка, они и так были в курсе, а о претендентке-тихоне ничего лично не знают – в этом и риск для дела. И возразить мне было, в общем-то, нечего, да и не хотелось создавать у них впечатление, будто я кого-то персонально протежирую и навязываю. На повышение пошла менее работящая, зато более активная и рекламирующая себя претендентка. Работе, конечно, нужно отдавать все силы, но и пробивные способности необходимы. Одного трудолюбия для гарантии успеха недостаточно».

Невесть кто: анализ

Если те, кто принимает ключевые решения, никаких дел с вами не имели, то и о присущих вам работоспособности и трудолюбии они не осведомлены. Саймон оказался достаточно проницателен и восприимчив, чтобы рассмотреть в неприметной «тихоне» потенциально более сильного кандидата, а вот для остальных членов руководства она так и осталась попросту неизвестной величиной.

Находите способы проявить себя перед теми, от кого зависит ваше продвижение и признание ваших достижений. Отслеживайте возможности оказаться полезным ключевым игрокам. Используйте любой шанс, чтобы создать у начальства положительное мнение о вас. Ведь когда доходит до выбора кандидата на повышение, руководство не будет доверять невесть кому, так как это рискованно. Если они имеют о вас как о работнике неплохое представление, им гораздо проще высказаться в пользу именно вашего назначения на более высокую должность.

Есть два ключевых и весьма затратных по времени аспекта деятельности добросовестных, трудолюбивых руководителей, которые на самом-то деле несут в себе серьезную угрозу карьере, причем оба они никоим образом не завязаны на «удачу» или «везение» (о том, как притягивать удачу, необходимую для карьерного роста, мы еще поговорим в этой книге, но позже).

Первый – заработаться до превращения в «человека-невидимку».

Всем это знакомо. В любом отделе есть своя рабочая лошадка, которая фактически и обеспечивает выполнение всей работы. Подобные люди, не щадя своего времени и выходя за рамки собственных должностных функций, оказывают щедрую помощь коллегам, включая даже сотрудников смежных отделов, – лишь бы это шло на пользу делу. Они еженедельно перерабатывают. Их реальные управленческие и лидерские навыки, конечно, время от времени вознаграждаются выдвижением на более ответственные должности, но в качестве соискателей на посты по-настоящему высокие таких людей не рассматривают.

Чего они не умеют, так это продвигать самих себя. У них нет времени обзаводиться друзьями в верхах. Им недосуг отправлять электронные письма и ставить в копию нужных руководителей, чтобы обратить внимание на себя и свои достижения; им некогда тратить время на подготовку впечатляющих речей, с которыми они потом выступят на внутрикорпоративных мероприятиях. Да и случись им выступать на подобных постановочных собраниях, их презентации оказываются тщательными и скрупулезными, но начисто лишенными изюминки.

Они с суровой честностью докладывают равно об успехах и провалах своих проектов и гордятся тем, что берут на себя персональную ответственность за любой результат. Если что-то пошло не так, добровольно принимают всю вину на себя: «Это наша недоработка». Или: «Нам следовало бы предвидеть это изменение конъюнктуры». Или совсем уже в открытую: «Всю ответственность за это беру на себя. Команда целиком сработала выше всяких похвал и сделала всё, что могла».

Это плохая идея. Не забывайте о советах Талейрана: «Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное» и «Речь дана человеку на то, чтобы скрывать свои мысли».

Совестливые труженики из числа руководителей также имеют склонность добавлять себе хлопот и рабочей нагрузки, взяв привычку отвечать на все без исключения электронные письма, да часто еще и сопровождать ответ обстоятельными полезными советами, ценной дополнительной информацией, а то и прямыми подсказками адресату относительно оптимального направления дальнейших действий, – даже если полученное письмо не заслуживает этих усилий, а то и ответа. Их письменные доклады и устные презентации отличаются обстоятельностью, детальностью и, как следствие, затянутостью. И на любые запланированные в их графике мероприятия, встречи и собрания они являются непременно и строго в назначенный час.

Вся эта столь тяжелая работа, конечно, впечатляет, но очень маловероятно, что она сама по себе поможет карьерному продвижению. Зато к превращению в «невидимку» вполне может привести. Привыкнув к вашему многолетнему пребыванию в роли неутомимого труженика на конкретном посту, руководство перестает рассматривать вас в качестве претендента на какое бы то ни было повышение. Хуже того, корпорация начинает считать вас незаменимым именно в вашей нынешней, наиболее «подходящей» вам роли. Вы срастаетесь со своим местом, ставшим для вас «родным», и продолжаете великолепно выполнять одну и ту же работу годами… Если так, считайте, что вы наглухо засели в той нише, которую сами себе создали: окопались в траншее.

Никогда не забывайте и о том, что куда большее влияние на вашу карьеру способны оказывать не реальные результаты, а отчеты о проделанной работе. До обидного часто экстраординарные, если вдуматься, достижения воспринимаются руководством как нечто само собой разумеющееся или вовсе игнорируются. Нужно убеждать людей в том, что ваши конкретные успехи являют собою нечто выдающееся и одновременно невероятно важны для преуспевания корпорации. Сами себя не похвалите – никто вас не похвалит.

Кому вы докладываете о результатах, вопрос не менее важный, чем вопрос, как и насколько эффективно вы о них сообщаете. Ваше прямое начальство и так более или менее в курсе ваших достижений, но тут вопрос в том, как оно представит их своему собственному начальству. Поэтому любая возможность рассказать о своей работе и победах напрямую вышестоящему руководству, через голову непосредственного начальства, – на вес золота. Первым делом, не скромничая, укажите на свои выдающиеся результаты, особо подчеркнув, каких усилий от вас, незаменимого, они потребовали. А следом переходите к главному: преподнесите себя как человека, который не просто достигает выдающихся результатов на своем нынешнем месте, но обладает огромным потенциалом и способен сделать для корпорации еще очень много полезного. Представьте себя в качестве возможного лидера. Хорошо работать – проявлять трудолюбие и обеспечивать результаты – ведь это лишь начало, первый шаг к тому, чтобы вас заметили. Попав в поле зрения, чтобы начать продвигаться по служебной лестнице, необходимо продемонстрировать и подчеркнуть, что потенциально вы способны на большее.

Не забывайте напоминать себе, что все формы взаимодействий в корпоративном мире – это своего рода информационная война. При любом общении ваша единственная задача – оставить другую сторону в полной уверенности, что вы не просто человек из разряда тех, благодаря кому корпорация до сих пор жива и здравствует, но еще и способны много чего предложить для ее дальнейшего процветания. Всякое общение, даже самое мимолетное, – это пусть и локальная, но разведка боем в ходе великого сражения за вашу карьеру. Истинные макиавеллисты тщательно взвешивают свою реакцию на любой вопрос, прежде чем произнести что-то вслух; ведь ваша непосредственная задача состоит не в том, чтобы складно ответить собеседнику. Основная цель – выдать то, что будет максимально способствовать вашему карьерному росту. Главное при этом – произвести яркое впечатление, выставив себя в наилучшем свете.

Невыдуманная история: человек-невидимка

Долгие годы Мартин работал старшим руководителем отдела клинических испытаний новых лекарств, в крупной американской фармацевтической компании. Его главной обязанностью была подготовка клинических исследований лекарств, которые предлагались к регистрации в FDA[11]. Подчинялся Мартин непосредственно главе отдела клинических исследований и инноваций своей корпорации.

Подача заявки на регистрацию любого нового лекарства – процесс долгий: как правило, путь от успешного завершения технической части разработки лекарства до утверждения или отклонения FDA занимает годы. Огромный опыт и множество умений требуется и для грамотного планирования и проведения клинических испытаний, и для сбора и обобщения убедительных доказательств заявленной эффективности нового лекарства.

На этой работе Мартин преуспел и слыл общепризнанным мастером своего дела. Мог похвастаться репутацией эффективного руководителя рабочих групп, а также богатейшим багажом знаний по фармакологии. За свою карьеру в компании он успешно вывел на рынок уже несколько принципиально новых лекарств. В организации его высоко ценили и уважали. Но у Мартина были две серьезные проблемы. Первая – это высокий риск, неотъемлемо присущий его роли. Ведь его отдел мог потратить годы труда на продвижение нового лекарства, а чиновники FDA – свести весь этот труд на нет, не разрешив препарат одним росчерком пера. И крайним в глазах вышестоящего руководства оказался бы Мартин. Но, с другой стороны, всякий раз при утверждении заявки он же оказывался героем дня.

Вторая проблема была куда серьезнее. Мартин посвящал работе всего себя без остатка; каждой новой заявке он в буквальном смысле отдавал годы жизни. Вице-президент компании, курировавший его отдел, очень ценил Мартина. Однако вот с другими вице-президентами он сталкивался от случая к случаю, разве что где-нибудь на презентациях, где обновленный состав правления корпорации заслушивал доклады о прогрессе в деле продвижения заявок и намечал перспективы дальнейших действий. Мартину порою приходилось со сцены прилюдно докладывать и о заявках на регистрацию лекарств, которые, всего вероятнее, утверждены не будут. Присутствовавшие на собрании старшие руководители, не имевшие прямого отношения к проблемному лекарству, обычно пропускали эту неприятную информацию мимо ушей. Зато всякое известие об успехе Мартина – регистрации лекарства – вызывало бурные пятнадцатиминутные аплодисменты у высшего руководства. Однако буквально тут же главы других подразделений перехватывали инициативу со своими предложениями. Так за счет Мартина они с этими восхитительными новыми проектами оказывались на виду, а его самого задвигали на второй план – и дальше работать не покладая рук в стоящем особняком отделе.

Мартин по природе своей был человеком малообщительным. Он абсолютно не умел заводить полезные связи. Предпочитал без повода не высовываться, не привлекать внимания и не стараться войти в доверие к вице-президентам, которые не имеют отношение к деятельности его собственного отдела. Работа Мартина была жизненно важной для компании, но слишком уж узкоспециализированной. Это не открывало перед ним особых возможностей для демонстрации имеющихся у него лидерских качеств. В ежегодных характеристиках персонала его руководитель всякий раз отмечал заинтересованность в продвижении Мартина на следующий уровень иерархии и подчеркивал, что возможности для карьерного роста ему непременно представятся. Но сам Мартин чувствовал, что начал уже закисать на своей многолетней должности.

И вот недавно маленькая фармацевтическая компания, занимавшаяся разработкой нового лекарственного препарата для лечения болезни Альцгеймера, обратилась к Мартину с предложением сразу же возглавить собственный отдел клинических испытаний. Они надеялись, что богатый профессиональный опыт Мартина послужит гарантией сертификации нового лекарства, а его успех преобразит компанию. Это, в свою очередь, откроет и перед Мартином возможности для дальнейшего карьерного роста. После серьезных колебаний, вызванных боязнью оставлять насиженное безопасное место в крупной фирме, Мартин решил, что пришла всё-таки пора дать старт карьере, и принял приглашение, впервые в жизни став полноценным главой целого отдела.

Под руководством Мартина заявка на регистрацию нового лекарства от болезни Альцгеймера действительно была одобрена, а его компания-работодатель благодаря этому заработала себе славу пусть некрупного, но весьма серьезного и авторитетного игрока на фармацевтическом рынке. Через год после успешной регистрации лекарства Мартин получил обещанное повышение и был назначен на должность исполнительного директора.

Человек-невидимка: анализ

Мартин добровольно согласился на роль «верного слуги». При дворе он представал лишь в образе гонца или, в лучшем случае, посланника с известиями о положении дел на далеком фронте. Вне зависимости от того, добрые вести приносил Мартин или дурные, его самого не воспринимали как главную движущую силу событий. В силу этого ему и трудно было продемонстрировать свои лидерские возможности руководству, которое он вполне устраивал в качестве надежного и старательного исполнителя. Мартину следовало бы уделять намного больше времени раскручиванию своего скрытого потенциала, необходимого для успешного выдвижения в число высших руководителей, налаживанию связей с влиятельными людьми в верхах, заинтересованными в его карьерном продвижении наряду с собственным. Свои эпизодические выступления с докладами и презентациями перед правлением ему нужно было использовать для того, чтобы произвести на начальников впечатление восходящей звезды, а не просто надежного исполнителя.

При таких обстоятельствах, когда постепенно становилось понятно, что поддержкой влиятельных покровителей, которые посодействовали бы его выдвижению, заручиться не удается, Мартину нужно было не тянуть со сменой места работы, а увольняться раньше. С его-то навыками и послужным списком, свидетельствующим о множестве успехов, его бы с очень высокой вероятностью рады были взять на работу и по достоинству оценить в других компаниях. Альтернативным вариантом могла послужить и прямая просьба о формальном повышении «на бумаге» в той корпорации, где Мартин работал, – с переименованием занимаемой должности в более солидную и повышением оклада, что в полной мере отражало бы его значимость для компании. После этого Мартин мог бы подготовить себе преемника из числа младших коллег и полностью перепоручить ему свои рутинные обязанности, а сам использовать новое, формально более высокое должностное положение для активного самовыдвижения в стратегически значимые корпоративные круги. Тогда бы в нем рассмотрели человека, вносящего ценный вклад в развитие компании на стратегическом уровне и демонстрирующего при этом ключевые лидерские качества, помогающие грамотно делегировать основную физическую нагрузку успешно работающему под его началом отделу.

Итак, первая проблема, обусловленная избыточным усердием в работе, – это риск заработаться до превращения в «человека-невидимку». Вторая же связана с тем, что выполнение всех формально возложенных на вас текущих обязанностей не оставляет вам времени на заботу о собственном карьерном росте.

Трудность в том, что объем работы, формально возложенной на вас согласно должностной инструкции, в действительности невыполним за отведенные рабочие часы – и времени на необходимую для карьерного продвижения политическую работу не оставляет.

Конец ознакомительного фрагмента.