Незыблемые основы корпоративного поведения
Введение
Существуют определенные ценности и принципы, на которых зиждется как корпоративное поведение, так и индивидуальные поступки работников. Однако эти основы редко обсуждаются. Достаточно понять некие ключевые реалии подобного поведения, и вы научитесь легко и уверенно ориентироваться в опасных водах карьерных перипетий.
Ниже изложены восемь базовых принципов для понимания корпоративного поведения. Они являются основой тех действий, которые с наибольшей вероятностью приведут вас к успеху в карьере.
I. Корпорации – не социальные структуры
Многие из нас зачастую описывают корпорации, на которые работают, как нечто естественное и органичное, как «сообщества единомышленников» либо «добровольные объединения граждан» по интересам (или во имя достижения общей цели).
Если бы это соответствовало действительности, мир, бесспорно, сделался бы много лучше; однако такое представление откровенно ошибочно.
Корпорации – с правовой, практической и философской точки зрения – самостоятельные лица, пусть и юридические, – и живут собственной жизнью. Они могут существовать веками, многократно переживая смену руководителей. А при необходимости вполне готовы и измениться, причем иногда радикальным образом, с тем чтобы приспособиться к среде обитания. Производитель автоматизированных ткацких станков может вдруг перепрофилироваться в автомобилестроительную компанию, как это сделала Toyota в 1930-х годах. А корпорация, начинавшая со строительства электростанций и производства электротехнического оборудования, может заняться производством теле- и радиоаппаратуры, компьютерной и медицинской техники и даже предоставлением финансовых услуг – как, например, General Electric.
По мере взросления и эволюции корпораций изменяется и сама их природа. Многие стартапы с характерной для них инновационной культурой и широкими возможностями для сотрудников, разрастаясь, мутируют в бюрократических монстров, особенно после размещения акций на фондовом рынке и появления новых акционеров, перед которыми полагается отчитываться. И случается это не потому, что так захотелось исходному, пропитанному духом предприимчивости «сообществу» сотрудников, а исключительно потому, что ведущие «слуги» корпорации в какой-то момент решили, будто данная трансформация наилучшим образом послужит интересам хозяина и его новых акционеров.
Корпорации подобны национальным государствам в том смысле, что существуют и выживают независимо от людей, которые входят в их состав в тот или иной момент времени. Но есть и принципиальное различие: национальное государство существует ради обеспечения своему народу такой жизни – по ее устройству, уровню и качеству, – которой большинство населения желает для себя и своих детей. Соответственно, государства образуются, формируются и со временем реформируются людьми по мере надобности. В период войн или величайших трудностей национального масштаба народ готов терпеть тяготы и даже жертвовать жизнью «за отечество». Но не ради сохранения некоего абстрактного единства страны, а лишь при условии, что новые поколения будут иметь лучшую жизнь. Национальные государства, по сути, сложнейшие из общественно-политических образований, и их выживание зависит, в конечном итоге, от нашей способности к преодолению социальной разобщенности. Возникают они в силу тяги человека к общинности, а существуют за счет использования инстинктивного стремления объединяться в группы с себе подобными. То есть следуют общепринятым правилам социализации.
Другое дело корпорации.
Они могут приносить своим работникам пользу: в частности, способствовать повышению уровня благосостояния. Могут даже заботиться о сотрудниках и относиться к ним уважительно. Но корпорации по определению не являются социальными структурами в обычном понимании, поскольку их – в самой основе – не волнуют ни благосостояние человеческого сообщества, ни перспективы улучшения жизни грядущих поколений. К ним применимы совершенно иные правила.
Допустим, вы объединились в группу с единомышленниками для общей цели: например, вырыть колодец и обеспечить водой всю округу, – тут общепринятые нормы и правила социального поведения действуют в полной мере. Среди вас появляются лидеры, распределяются роли – с учетом положения в местной социальной иерархии, – но всем своим сподвижникам вы сможете доверять, так как уверены, что заданных общечеловеческими понятиями рамок никто не преступит. Большинство местных жителей отнесутся к вашей затее сочувственно и станут оказывать посильную поддержку. Найдутся, естественно, и недоброжелатели и завистники, строящие мелкие козни, но в целом будет чувствоваться всеобщее единение и сплочение ради достижения общей цели – вырыть колодец. Потрýдитесь от души – дождетесь народной благодарности: местные надолго сохранят добрую память о тех, кто вырыл колодец. Тут налицо прямая связь между вами, вашей работой и сообществом, к которому вы принадлежите. От вырытого колодца всем польза, а решенная благодаря его строительству проблема оправдывает трудозатраты. Поставленная задача изначально служит чему-то большему, нежели извлечение банальной выгоды: она создает чувство сплочения вокруг единой цели, и люди испытывают всеобщее удовлетворение от ее достижения.
Вот таких-то, исполненных смысла, взаимоотношений с корпорацией вам и не хватает. Всё, что ни делается в корпорации, делается ради ее блага, а не ради «сообщества людей». Внутри компании при малейшем послаблении давления команды людей склонны создавать подобие социальных групп, но они не являются реальным сообществом. Ведь рабочая группа обязана самим фактом своего существования корпорации. Стоящие перед ней задачи определяет именно корпорация, и потому вся ее деятельность направлена на удовлетворение интересов корпорации, а не на пользу рабочей группы или ее членов. Таким образом, внутри может существовать лишь ощущение объединения, что отнюдь не указывает на формирование реальной общности людей. Реальное сообщество зарождается само по себе и действует на собственный страх и риск, исключительно от собственного лица, лишь ради собственного блага. Но оно никогда не ведет дел от имени, по поручению и во благо корпорации. Да, люди готовы идти на уступки, а иногда и на искренние жертвы, но лишь во имя и ради интересов сообщества, которому принадлежат и где царит дух альтруизма и взаимного доверия. В корпорациях же всё делается в интересах только ее самой, а не ее членов. И получается, что взаимоотношения между самой корпорацией и ее работниками основываются практически полностью на корысти.
II. Корпорации – пережиток феодализма
Для успешного продвижения по карьерной лестнице полезнее всего для вас рассматривать корпорацию как подобие феодально-монархического государства.
Во главе феодального государства посажен монарх, окруженный знатью, присягнувшей ему на верность. И – в обмен на определенные обязательства и повинности – этой знати пожаловали земельные угодья. Она, в свою очередь, за всяческие сборы, подати и услужения выделяет землю подданным-простолюдинам. В нашем случае можно смело игнорировать разные нюансы титульных и родовых различий между князьями, герцогами, графами, маркизами и т. п., – и будем называть знать и всех ее представителей просто «дворянством». Дворяне удостаиваются чести заседать в парламенте и, что куда важнее, обязуются по зову монарха выступать со своим войском на его стороне во время любой войны. Следующая после дворян ступень феодальной иерархии – сословие рыцарей, которые также несут воинскую повинность и обязаны защищать своего монарха. Далее следуют представители сословий, которым земля пожалована за гражданскую службу; и, наконец, на самом дне социальной лестницы находятся безземельные крестьяне, вынужденные арендовать наделы у знатного помещика – иногда за деньги, но чаще за оброк, то есть выполнение разнообразных работ помимо своего основного труда. В обмен на исправное исполнение обязанностей крестьянам жалуют определенные права, складывающиеся в весьма сложную систему.
Макиавелли противопоставил феодальные властные структуры государственному устройству Османской империи, которая при его жизни – на рубеже XV–XVI веков – как раз находилась на пике могущества. Он был заинтересован построением властной вертикали султана. Империя, писал Макиавелли, «управляется одним султаном»; «он разделяет свою территорию на пашалыки, как ему заблагорассудится, и, назначая различных сатрапов, дает им полномочия какие вздумает». При этом все назначенцы султана, по сути, «его рабы и слуги», и он сохраняет «за собою право по произволу сменять их, усиливать или ограничивать их власть»[5]. Своим положением и благами приближенные всецело обязаны лично султану. А он к тому же волен по собственной прихоти казнить любого, впавшего у него в немилость. В результате, отмечал Макиавелли, потенциальному завоевателю трудно было рассчитывать на то, что ему удастся переманить кого-то из влиятельных приближенных султана на свою сторону или же подкупить его, поскольку «все подданные видят в султане не временного правителя, а единственного настоящего властелина и хозяина».
Макиавелли пришел к заключению, что единую и мощную Османскую империю одолеть крайне трудно. Но если хотя бы раз нанести турецким войскам сокрушительное поражение в открытом бою, то завоевателю не составило бы особого труда поставить империю под свой контроль, поскольку ее народ привык к тому, что им правят из центра, и никаких иных значимых опор у власти нет. Таким образом, победителю «оставалась бы только единственная забота: искоренить династию султана» и взять бразды правления в свои руки, даже не меняя ничего в сложившейся административной структуре.
В качестве противоположного примера Макиавелли рассмотрел пример Франции XVI века с ее феодальным строем. Король Франции (Людовик XII, на протяжении большей части жизни Макиавелли), несомненно, являлся самодержцем, а присягнувшие ему дворяне вроде бы ничем не отличались от «рабов и слуг» турецкого султана. На самом деле это было не так. Представителей могущественной знати поддерживало находящееся в их полновластной собственности и под их юрисдикцией, а также присягнувшее им на верность население земель. Люди, возделывая ради пропитания землю своего помещика, всецело зависели от него. Многие французские дворяне вполне могли разочароваться в своем короле – и даже, поддавшись на уговоры, из личной корысти выступить со своим войском в поддержку иностранных завоевателей. Могущественное дворянство в феодальной монархии на самом-то деле постоянно играло роль дестабилизирующей силы. Такое дробление властных полномочий упрощало врагам задачу завоевания страны. Однако удержать власть оказывалось намного сложнее, поскольку новый правитель не имел физической возможности истребить всё поместное дворянство. Да и любой из феодальных помещиков мог в будущем восстать против новоявленного монарха.
Если бы нам удалось охватить единым взглядом всю теорию организации и управления в том виде, как она излагается в стандартных учебниках, мы вполне могли бы представить себе, что современная корпорация лучше всего описывается как султанат, некое подобие Османской империи. Во главе ее стоит всемогущий правитель (гендиректор), назначающий своих слуг (старших руководителей) на различные важные должности в организационной структуре корпорации. Или же, дав волю фантазии, можно вообразить систему корпоративного управления как своеобразную технократию. Здесь подотчетные руководителю команды менеджеров-экспертов, абстрагировавшись от каких бы то ни было политических соображений, решают, что именно наилучшим образом послужит интересам корпорации в данный момент.
Но в реальной жизни современная корпорация – это чистой воды феодальная структура с могущественным «монархом» во главе, а также со множеством вассальных «князьков», обладающих значительной властью в своих личных вотчинах. Относительная власть и влияние этих феодальных помещиков постоянно перераспределяются. В зависимости от степени их полезности для монарха, а также от усердия, прилагаемого для завоевания благорасположения государя, они попадают то в милость, то в опалу. Придворный феодал с перспективой на наследование трона, как правило, пользуется благосклонностью правящего монарха. Но это не исключает вероятности, что государь одновременно плетет заговор с целью устранения претендента. Степень благосклонности монарха к вассалу напрямую влияет на его возможности по продвижению своих сторонников при дворе.
Тут важно помнить, что монархи, как и все люди, приходят и уходят. Во-первых, они смертны, а во-вторых, могут быть свергнуты в результате как вторжения извне, так и внутреннего заговора или бунта. Исторические пьесы Шекспира в полной мере отражают подробную хронику жизни королевского двора Англии XII–XVI веков, а также рисуют портреты его сторонников и недругов из среды английской аристократии: герцогов, графов и баронов. Из шекспировских пьес видно, что иногда английская корона мирно переходит от почившего монарха прямому наследнику или наследнице. Но бывает и так, что властвующего короля убивают, а трон захватывается. И монархи, и узурпаторы в равной мере опираются на силовую поддержку союзников и сторонников, привлеченных на свою сторону. Битвы часто проигрываются из-за предательства в решающий момент или же выигрываются благодаря подоспевшей в последнюю минуту подмоге.
Между главами корпораций и феодальными монархами можно найти немало сходств, однако если говорить о различиях, то срок пребывания у власти главы компании заметно короче, чем у среднестатистического феодального монарха. В 2015 году журнал Fortune сообщил, что, по имеющимся в его распоряжении данным, половина генеральных директоров 500 крупнейших компаний США не задерживались на своей должности дольше 4,9 года[6]. В корпоративном мире «монархи» сменяются очень часто. И когда приходит новая власть, буквально всё внутри корпорации резко меняется: старые альянсы распадаются, многообещающие карьеры рушатся. С точки зрения перспектив карьерного роста вам будет очень полезно постоянно вспоминать о феодальном характере современной корпорации. Вычисляйте влиятельные властные структуры, ищите их сильные и слабые стороны, выявляйте недовольных или амбициозных лидеров и тщательнейшим образом взвешивайте их шансы на успех, прежде чем присягнуть кому-либо из них на верность. А параллельно подбирайте себе верных союзников и сторонников. Без достаточной поддержки в верхах вам едва ли удастся сделать блестящую карьеру. В корпорациях не принято «искать кандидатов на повышение в должности», что бы ни заявлялось на этот счет в «генеральной линии партии», публикуемой в корпоративных изданиях. Люди выдвигаются на те или иные роли в основном своими патронами и сторонниками, а вовсе не благодаря блестящей работе или яркому таланту.
И, наконец, последнее и крайне жесткое следствие феодально-иерархической структуры корпораций: чем ближе к вершине системной пирамиды вы подбираетесь, тем меньше и меньше, по определению, остается доступных позиций. А значит, чтобы у вас появилась возможность продвинуться дальше, нужно, чтобы кто-то другой оступился и упал.
III. соблюдайте этикет и остерегайтесь интриг корпоративного двора
Если уподобить корпорацию феодальному монархическому государству, то головной офис и засевшая там свита руководителей являют собой аналог двора феодала. Здесь принимаются все значимые решения, строятся планы, готовятся заговоры и плетутся интриги. Там же, при дворе, делаются и рушатся карьеры.
Первое, что следует подчеркнуть, – это самоочевидный факт: если вы стремитесь к карьерному росту, вам нужно пробиться в число придворных. Одно дело быть бароном где-то на задворках империи, и совсем другое – постоянно находиться при дворе, в самой гуще событий и интриг. Для продвижения важно сделать так, чтобы вас заметили. Ведь это резко повышает вероятность быстрого взлета от самых низов до головокружительных вершин.
Если же вы уже обладаете значительной властью, но находитесь на периферии империи, вам всё равно чрезвычайно важно почаще являться ко двору (в головной офис). Случается, что непричастность к интригам может принести потенциальную пользу и стать вашим козырем, а вот плохая осведомленность и отсутствие влиятельных друзей и союзников среди придворных могут обернуться настоящей катастрофой.
Помните, что в придворной среде принято тратить колоссальную энергию на выработку маленьких ритуалов, призванных подчеркнуть избранность приближенных ко двору. Важно показать, что вы знаете, как принято вести себя при дворе, – в отличие от «деревенщины с периферии», ничего не понимающей в придворном этикете. Всё это регулируется неписаными правилами поведения и «дресс-кодом». Будучи отважным индивидуалистом, можно, конечно, раз за разом выставлять себя белой вороной и упорно игнорировать подобную ерунду, но жизни вам это точно не упростит. Карьеру легче делать, выучившись этикету и переняв манеры поведения кого-нибудь из местных властителей: так вы скорее сойдете за «своего». Проявляя себя в одежде и поведении как чудак-нонконформист, вы, конечно, вполне можете привлечь внимание высокопоставленных особ и даже заинтересовать их, вот только очень уж это опасно. Быть и вести себя «не как все» – путь, крайне редко ведущий к успеху. Как иммунная система вырабатывает антитела для защиты человеческого организма от чужеродных болезнетворных бактерий и вирусов, так и корпорации имеют системный механизм интуитивного вычленения, неприятия и отторжения «чужаков».
Следуя правилам внешнего этикета, вы тем самым информируете: «я из наших». Неумение или нежелание подстраиваться под этикет, напротив, служит для корпоративных антител маркером вашей чужеродности и потенциальной вредоносности или, как минимум, никчемности. Соответственно, вероятность иммунного отторжения резко возрастает. Корпоративные антитела крайне придирчивы и беспощадны: малейшее подозрение в недостаточной преданности общему делу становится черной меткой, сигнализирующей об исходящей от подозреваемого потенциальной угрозе и необходимости его уничтожить или отторгнуть. Продавать корпорации душу на самом деле не обязательно. Необходимо и достаточно убедить ее в том, что вы это сделали. А вот дав хотя бы мимолетный повод в этом усомниться, вы рискуете поставить крест на своей карьере. Умение правильно встроиться в корпоративный этикет – серьезный шаг в верном направлении.
Освоившись с придворным этикетом, следите за интригами. Если вас уже подпустили к правящим кругам – значит, вы и так в курсе, поскольку сами в эти интриги неотъемлемо вплетены. А вот на ранних стадиях карьерного становления можно запросто оказаться пешкой в чужой игре, а то и сыграть роль пушечного мяса в какой-нибудь интриге, о самом существовании которой вы даже не подозреваете. Знание – сила, а слухи – бесценный источник знания, если научиться искусству их тщательного анализа.
IV. Успешные придворные умело напрашиваются на повышение
Устроившись на работу в корпорацию, все мы поначалу воображаем, будто наши таланты и трудолюбие скоро станут для всех очевидными, а значит – повышение не за горами.
Вот это как раз крайне маловероятно.
Сначала необходимо пробиться ко двору – ну, или хотя бы получить шанс быть замеченным влиятельными людьми, – без этого никаких значимых подвижек в карьере нечего и ждать. А при дворе талант и трудолюбие – отнюдь не самые важные и даже не всегда обязательные достоинства. Куда полезнее способность выковывать важнейшие связи и использовать их в качестве рычагов влияния – в сочетании с низким коварством.
По правде говоря, редко кому удается, не имея ни грамма таланта, добиться по-настоящему руководящих должностей. А без тяжелого труда – еще меньшему числу соискателей. Однако талант и труд – лишь фундамент потенциального успеха, но никак не его гарантия и тем более не всегда обязательное условие. Вот что ответил в 1980-х годах известный фондовый менеджер Питер Линч[7], когда у него спросили совета, акции каких компаний лучше покупать: «Выбирайте такой бизнес, управлять которым способен любой идиот, – поскольку есть все шансы, что рано или поздно какой-нибудь идиот его и возглавит».
Вы, конечно же, наделены талантом, энергией и трудолюбием. Но не надо думать, будто эти качества гарантируют вам успех. Талантливых, энергичных и трудолюбивых людей много, но лишь единицы из них возглавляют компании. Хороший план – мыслить о себе как об эксклюзивном товаре, например роскошных наручных часах. Вы, в конце-то концов, объективно стóите очень дорого: пусть же и корпорации ваши услуги будут обходиться в немалые деньги. Тут главное – убедить верхи, что конкретно вас они и хотят «купить» в первую очередь – именно как личность, ради вашего карьерного продвижения, а не просто нанять как исполнителя. Ну а затем полезно будет провести рекламную кампанию по раскрутке персонального бренда, дабы окончательно убедить руководство в том, что с покупкой они не просчитались. Сам факт вашей дороговизны тут даже не особо важен – все высококлассные игроки обходятся недешево, а некоторые и сверхдорого. Всё, что тут имеет значение, – это сделать так, чтобы они сами поверили, будто приняли мудрое решение, нацелившись на ваше неуклонное продвижение вверх по карьерной лестнице.
Есть у вашего персонального «брендинга» и еще один аспект: если вдруг руководители зададутся вопросом, с какой стати именно вас они выбрали на эту высокую позицию, вы должны ответить специальной «заготовкой». Например: «Клиенты обожают Мартина, и этим он приносит нам миллионы». Или: «Никто лучше Джейн не умеет минимизировать издержки». Или: «Генри – прирожденный мастер заключать сделки». Или: «Сунита как никто умеет в любом деле добиться результата». Выберите себе, как товару, броский рекламный слоган, подчеркивающий вашу уникальность, и ищите возможности, чтобы как-то выйти на нужных людей и донести до них, чем именно вы выделяетесь из общего ряда. Так они получат удобное, лаконичное и красивое объяснение, по какой причине именно ваша кандидатура выбрана на повышение. Или же, на худой конец, готовое оправдание вашего назначения, случись вам наломать дров после повышения: «Ну так ведь Генри слыл великим мастером заключения сделок, когда мы отвели ему эту роль, а тут вот не справился – видно, не его уровень». Или: «Все говорили, что Сунита в любом деле добивается успеха, а как вошла в совет директоров – так мы особых результатов от ее работы не наблюдаем». Ведь с такой позиции им рассуждать гораздо удобнее, чем вынужденно признавать нечто в духе: «Если честно, Генри был для нас человеком-загадкой. С предыдущей работой справлялся хорошо, вот мы и решили дать ему шанс. Похоже, мы ошиблись». Впрочем, подобные плачевные финалы маловероятны, поскольку высшее руководство менее всего заинтересовано в прилюдном признании неоправданного риска или сомнительного назначения. Так что просто подготовьте и донесите до них свою краткую характеристику и свой образ, а затем работайте на поддержание собственного имиджа.
Создайте свой бренд – и раскручивайте его. Дайте людям разумное основание для вашего карьерного продвижения. Никто к вам присматриваться не будет: вы сами должны продемонстрировать свою силу, чтобы захватить власть.
V. Могущественные господа нуждаются в преданных сторонниках
Сколь ни полезно иметь «ценный бренд» (настоящий лидер, прирожденный продавец, дальновидный стратег, мастер своего дела и т. п.) и уметь убеждать окружающих, что вы ему соответствуете, никогда нельзя забывать о такой простой вещи, как «лояльность».
Любому человеку, который облечен определенной властью и стремится к ее упрочению и расширению, нужны сторонники из числа людей, на поддержку которых он может рассчитывать. Вообще, любому претенденту на лидерство нужны последователи. Если вы среди наделенных властью лиц наметите себе фаворита, за которым с готовностью пойдете в бой, то уже сделаете большое дело, которое вам непременно зачтется. Это будет означать как минимум, что вас можно использовать в качестве полезного рядового-пехотинца (если применять военную терминологию), который выступит в поддержку соответствующей высокопоставленной фигуры. Это критически важный момент. У корпорации очень острое чутье на степень поддержки менеджеров высшего звена, жаждущих расширения властных полномочий. Изредка случается, что этот аспект умышленно игнорируется и выбирается «непопулярный» кандидат – какой-нибудь чудак, обладающий навыками и способностями, нужными на особо опасном этапе. Но чаще всего корпорации требуется уверенность в том, что новые лидеры легко впишутся в новую ячейку благодаря уже имеющейся у них достаточно массовой поддержке снизу, а за ними потянутся последователи.
Конечно, наилучший вариант – когда есть основания надеяться не на звание рядового, а на генеральский чин в армии нового императора или на министерский портфель в его правительстве. Если вы доросли до определенного уровня доверительности в отношениях со своим покровителем, подобное обещание может в какой-то момент даже быть открыто озвучено: он или она даст знать, какую роль в своих замыслах отводит вам, в том числе и в плане назначения на конкретную должность, если и дальше будет получать от вас поддержку. Чтобы достигнуть этого, вам нужно и самому обладать и относительной влиятельностью, и доказанной ценностью. Самое же важное тут, чтобы вышестоящее и стремящееся к власти лицо всегда могло сказать: «Если я получу назначение, то мне хотелось бы выдвинуть на эту важную роль [ваша фамилия]. Мы почти по всем вопросам сходимся, да и дело окажется в очень надежных руках». К этому моменту нужно также, чтобы все в корпорации считали, что ваше назначение на ответственную должность будет по-настоящему позитивным шагом и что именно потенциальный кандидат на самый высокий пост своевременно вас разглядел и привлек в союзники.
Ну а пока вы далеки от столь удачного для вас положения дел, вам можно посоветовать подготавливать и понемногу продвигать собственную карьеру. Надо просто взять на заметку тех, кто, по вашему убеждению, далеко пойдет, и давать им понять, что вы в них верите и всегда их поддержите. Людям это очень лестно и к тому же располагает их к вам: ведь, согласитесь, трудно считать полным дураком человека, который лично вас называет гением.
Всегда помните и о том, что союзы – вещь временная. Если избранная вами звезда начала тускнеть, ее противники с удвоенной радостью будут готовы принять вас в ряды собственных сторонников. В любой карьере случаются критические моменты, когда способность заметить, что прежняя звезда начала блекнуть, – единственный и наиважнейший фактор, определяющий дальнейшее развитие вашей карьеры. Оказаться «не в том лагере» в момент перехода власти из рук в руки – серьезный провал.
С другой стороны, поскольку каждый волен заверять в своей лояльности кого угодно, настоящий макиавеллист вполне может рассмотреть и вариант, при котором убедит в верности и готовности оказать безоговорочную поддержку сразу нескольких соперничающих претендентов на ключевую должность. Ведь карты можно не раскрывать, пока не придет время действовать. Также следует помнить и о том, что ставка не на ту лошадь чревата лишь приостановкой карьерного роста, а не крахом всей карьеры. К тому же все эти клятвы верности и предварительные союзы не афишируются и не на камне высекаются. Новые «власти предержащие», вполне вероятно, со временем также станут искать у вас поддержки. Хотя куда более серьезная угроза для вас будет исходить не от них, а от ваших прямых врагов, то бишь от тех, кто занял должности, на которые вы имели неосторожность рассчитывать.
В идеале же лучше всего заверять в лояльности того, кто окажется следующим победителем в борьбе за власть, и использовать всё имеющееся у вас влияние для обеспечения его реальной победы.
VI. Никому нельзя доверять
Всегда помните о первом принципе, ибо он – ключ ко всем остальным: корпорации не являются социальными институтами. Всякое их подобие человеческому сообществу иллюзорно; люди работают на них в своекорыстных интересах, преследуя личные цели. И у каждого на уме собственная программа действий. Вышесказанное не исключает возможности «дружбы» с сослуживцами. Просто нужно постоянно помнить, что это не настоящие друзья, а случайные коллеги по работе, просто они пришлись вам по душе больше всех остальных.
Самое важное: когда кто-то (включая «друзей») что-либо говорит вам или спрашивает, всякий раз анализируйте, что у него на уме. Невинных вопросов не бывает. Всё сказанное вами может в любой момент быть использовано как вам на пользу (и способствовать карьерному росту), так и против вас, вплоть до обрушения всей вашей карьеры. Одно неосмотрительное замечание способно порой перечеркнуть годы трудов.
Великий французский дипломат Шарль Морис де Талейран-Перигор[8] (более известный в истории просто как Талейран) ухитрился с равным успехом и блеском послужить двум монархам. Сначала – Наполеону Бонапарту, главе новой республики, созданной в результате Великой французской революции. А затем Людовику XVIII (брату короля, отправленного революционным Конвентом на гильотину) – когда тот взошел на престол после поражения Наполеона и реставрации монархии. Впечатляющее мастерство – суметь поочередно побывать неоценимым слугой у двух хозяев, питавших друг к другу смертельную ненависть.
До прихода в политику Талейран был епископом, а из его полного имени нетрудно сделать вывод о его аристократическом происхождении, однако гильотины он сумел благополучно избежать, своевременно отбыв из Франции накануне критических событий. Сначала он переждал массовые казни, находясь в Англии, где вел переговоры о мире между новой Французской республикой и Великобританией. Потом, после того как британское правительство выслало всех французов из страны, а на родине революционный Конвент уже выпустил ордер на его арест, нашел убежище в США. Трудно даже представить, как Талейрану, этому обломку ancien régime[9], удалось войти в полное доверие к Наполеону, являвшемуся до принятия им более традиционной императорской ипостаси пламенным сторонником революции, – и как после этого он сумел завоевать такое же полное доверие Людовика XVIII. Талейран активно интриговал против Наполеона, когда почувствовал, что тот заинтересован в расширении своей империи больше, чем в обеспечении безопасности Франции. Именно в тот период Наполеон дал Талейрану памятную характеристику: «вы – грязь в шелковых чулках!». И заявил, что мог бы «разбить его как склянку, но беспокойство того не стоит». Людовик XVIII, вернувшись на престол, также питал понятное недоверие к государственному мужу, столь много сделавшему в свое время в поддержку Наполеона, а до этого страстно приветствовавшему антимонархическую революцию. И хотя его хозяева вовсе не испытывали к Талейрану безоговорочного доверия, но не в их интересах было отказываться от неоценимых услуг этого блестящего дипломата, обаятельного и сказочно хитрого. Он, обладавший уникальным даром убеждения, позволявшим договариваться с монархами и императорами, способен был изменить ход истории точно сформулированной немногословной фразой, оброненной за карточным столом в великосветском салоне.
Талейран достоин всяческого восхищения. Среди множества записанных за ним bon mots[10] есть две превосходных мысли. Одна: «Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное». И другая: «Речь дана человеку на то, чтобы скрывать свои мысли».
В корпоративном же мире не забывайте о следующих советах Талейрана: избегайте такой ошибки, как прямой и честный ответ на вопрос. Не лебезите и не роняйте собственного достоинства, но не используйте иронии, сарказма и острот – их чаще всего понимают превратно. Вместо этого тщательно проанализируйте заданный вам вопрос и обдумайте, какие личные интересы может преследовать тот, кто его задал. После этого предложите такой ответ, который наиболее действенно послужит вашим личным интересам. Ответ, что крайне важно, может и не быть правдивым (правда часто бывает опасна, хотя порой может произвести и мощный положительный эффект). Самое же главное – ваш ответ должен быть чем-то подкреплен и аргументирован: то есть важно, чтобы внешне он выглядел правдивым. Кстати, можно сказать и правду, если есть доказательства. Скорее всего, о вашем ответе скоро забудут – при условии, что он не содержит осуждения в чей-либо адрес.
Например, честный ответ: «Да, боюсь, что мы сорвали сроки решения поставленной задачи» – западет в память вашему собеседнику и при случае будет использован против вас. А вот уклончивый ответ в духе: «Мы тут столкнулись с реальными трудностями, которые никто предвидеть не мог, но попутно извлекли много полезного и немалого добились», – напротив, успокоит спрашивающего и уверит его в том, что вы опытный игрок. Или даже оставит у него впечатление о вас как о человеке ответственном и проявившем изрядную изобретательность при решении конкретной проблемы, а значит – внушающем доверие.
Одновременно вам представляется и удобный случай заронить семена сомнения в компетентности конкурентов: «Мы тут столкнулись с реальными трудностями, которых никто предвидеть не мог, но попутно извлекли много полезного и немалого добились. Однако, скажу я вам, но только между нами, крепко нас подвел отдел Роджера. Впрочем, возможно, это и не их вина…». Так, между делом, можно бросить весьма полезную для вас тень сомнения в дееспособности Роджера и его отдела, поставить неявный вопрос относительно того, чем они там вообще занимаются, и просто «перевести стрелки» на других.
Доверять нельзя никому. Услышав любой вопрос, формулируйте свой ответ так, чтобы он максимально удовлетворял вашим собственным интересам. Что есть истина? – ответ на этот вопрос практически по любому предмету настолько неоднозначен и трудно проверяем, что никто и разбираться не станет; так что нет никакого смысла выдвигать собственную версию истины – особенно в ущерб себе.
VII. Незаменимых нет
В детстве мы верим в собственное бессмертие, в начале карьеры – в собственную незаменимость.
Неустанно напоминайте себе, что реальное бессмертие доступно только корпорации, но никак не вам лично. Время будет идти своим чередом, а корпорация будет всё так же выдаивать, а затем за ненадобностью пускать в расход нескончаемую череду еще недавно «успешных» руководителей; причем часто это делается неоправданно и несправедливо, а бывает, что и с демонстративным капризным своенравием и злонамеренностью.
С другой стороны, некоторых руководителей корпорации кропотливо взращивают, одаривают невероятными зарплатами и бонусами, так что они утрачивают всякую зависимость от работодателя и в любой момент могут преспокойно бросить корпорацию-кормилицу, предпочтя ей вольное плавание. И у вас есть шанс стать одним из таких руководителей, но лишь при условии, что вы избежите соблазна почувствовать себя незаменимым, ибо это – верный путь к провалу. Денно и нощно напоминайте себе, что вам нужно убедить корпорацию в своей незаменимости: ведь если корпорация хоть на секунду в ней усомнится – считайте, что вы проиграли.
Но помните о том, что по-настоящему незаменимых людей не бывает – и вы не исключение. Выражаясь точнее, большинство людей не вносят по-настоящему выдающегося вклада в достижение стоящих перед корпорацией целей. Люди вступают в должности и справляются мало-помалу с решением возложенных на них задач – но не в той мере, которая позволила бы предотвратить неотвратимый ход событий. А значит, не так уж важно, кто именно и какую роль исполняет в данный момент. Некоторые блестящие сотрудники могут похвастаться достижениями, которые были бы невозможны без их личного участия; и хорошо, если корпорация хотя бы признает это и достойно вознаградит. Если же завтра, не приведи господь, они попадут под автобус, то корпорация продолжит как ни в чем не бывало существовать и без них. Корпорации по самому своему устройству надежно защищены от потери любого отдельно взятого высокопоставленного руководителя. Первоначальных основателей помнят и чтят по той простой причине, что без их гения и тяжелых трудов корпорация просто не появилась бы на свет и не состоялась бы. А вот о генеральных директорах, сумевших обеспечить ее выживание в последующих поколениях, вполне допустимо судить в сравнительных степенях – достаточно ли хорошо они поработали на благо корпорации и т. п. А главное, все они уже не были незаменимыми и, как мы видели, подолгу на своих должностях обычно не задерживались. И вот тот самый факт, что даже глава корпорации, по сути, расходный материал, стоит того, чтобы вы остановились и задумались о собственной безопасности.
Сотрудники, которые находятся в самом низу неофициальной иерархии, вполне могут чувствовать себя в относительной безопасности, если только, как уже обсуждалось выше, корпорация в один прекрасный день не обнаружит, что можно сэкономить на их зарплате, автоматизировав выполняемые ими функции. Менеджеры среднего звена подвержены большему риску: выделившись из общего ряда, они начинают обходиться корпорации дороже. Кстати, у корпораций есть привычка избавляться от целого слоя руководителей среднего уровня и перелагать выполнение обязанностей уволенных менеджеров на их бывших подчиненных, которые и без того их выполняли, по факту, – формально не повышая последних по службе. Подобного рода «оптимизация», впрочем, редко дает положительные результаты, но «уволенных по сокращению» это едва ли утешит.
Еще один риск для менеджеров среднего звена – стать разменными пешками в борьбе за власть между вышестоящим руководством. Многие попадают под сокращение «избыточного» управленческого персонала просто из-за изменения структуры управления, ради создания топ-менеджерами новых очагов влияния и подконтрольных структур. Вот уж где может пригодиться своевременно принесенная кому-то из вышестоящих клятва верности: начальники – они на то и начальники, чтобы изыскивать способы защитить верноподданных подчиненных, чьи услуги могут пригодиться в грядущих битвах за власть.
Но даже самые высокопоставленные руководители, конечно, не застрахованы от увольнения. Весьма распространена ситуация, когда претендента на самую высокую должность выгоняют из корпорации именно за то, что он или она не были на нее утверждены. А заклятому врагу, занявшему заветный пост и ставшему, тем самым, феодальным владыкой местных земель, спокойнее будет жить дальше лишь после удаления со сцены всех недавних конкурентов.
Но всё-таки самый реальный и очевидный в ближайшей перспективе риск, с которым приходится считаться даже главам корпораций, – это, конечно, постановка вопроса об обоснованности их высоких зарплат. К счастью для руководителей, окупаемость такого риска очевидна: даже проработав за столь серьезные деньги считаные годы, обеспечиваешь себя на всю жизнь. В этом как раз и кроется одна из причин, по которой, как уже говорилось, очень важно вскарабкаться по карьерной лестнице как можно выше и как можно раньше. Велика вероятность, что ваши персональные услуги в один прекрасный момент никому больше не потребуются, а сами вы будете списаны в утиль, – так что нужно зарабатывать деньги по максимуму и как можно скорее, пока в вас есть нужда.
Вот и работайте не покладая рук, трудитесь ради создания видимости незаменимого для корпорации человека. Ведь, в конце-то концов, разве есть в ее распоряжении другой столь же преданный, трудолюбивый, умный и изворотливый работник, как вы? Да и зачем начальству понапрасну рисковать, подыскивая вам замену? Довольствуясь этой внушенной самому себе иллюзией, не забывайте, однако, непрестанно напоминать себе, что всё это не более чем ловкий самообман. Единственного неосторожного шага в неверном направлении будет достаточно для того, чтобы корпорация отправила вас на свалку вместе со всеми вашими услугами.
Потому что вы всего лишь расходный материал, и всякое чувство защищенности обманчиво.
Пролистайте любой учебник истории, и на каждой странице вы найдете подтверждение, что практически никому из величайших и влиятельнейших предпринимателей, политиков или государственных деятелей прошлого не удалось избежать ударов судьбы: кто-то впал в немилость, кто-то стал жертвой заговора, кто-то был убит, кто-то пал жертвой предательства… Сплошная череда закатов былых властителей и возвышения молодых узурпаторов, череда неизбежных последствий былых ошибок и неоправданных упований на предотвращение непредсказуемых событий. Любой подобный фактор мог стать решающим и повлечь низвержение с вершин власти.
Чем меньше у вас власти, тем вы уязвимее. Лишь власть дает ощущение некой защищенности, но и оно обманчиво. Ведь чем больше у вас властных полномочий, тем серьезнее угроза вам и вашей власти со стороны завистливых врагов.
Потому заранее смиритесь с тем фактом, что ввязались в однозначно проигрышную в долгосрочной перспективе кампанию, а сами тем временем подтягивайте и копите доступные вам силы для решающего удара.
VIII. Будьте готовы к непрерывной войне
Создается ощущение, будто корпорации находятся на военном положении.
Давно миновали времена, когда компании обладали чуть ли не монопольными правами на инновационные продукты и технологии. Международный бизнес стал гиперконкурентным. В результате успешные корпорации постоянно пребывают в состоянии параноидального страха и, образно говоря, в зоне постоянного вооруженного конфликта. Если вы приблизились к командным высотам корпоративного управления, то и сами знаете, что это истинная правда. Люди, стоящие во главе любой фирмы, ощущают себя защитниками осажденной крепости. Им так и мерещатся обложившие компанию со всех сторон варварские орды, пытающиеся вломиться через крепостные врата. Прямой результат такой картины мира – высшее командование относится к прочим руководителям исключительно с позиции полезности последних для отражения вражеской угрозы.
И это не игра, это вопрос жизни и смерти. Примерьте на себя роль человека, постоянно находящегося в районе боевых действий. Не забывайте, что вам противостоят враги двух категорий: внешние – то есть конкуренты, стремящиеся отнять у вас средства к существованию, ослабив или сокрушив корпорацию, на которую вы работаете, и внутренние – ваши коллеги, пытающиеся дорваться до власти, которая нужна и вам самим.
Как ни странно, необходимость отбивать атаки внешних конкурентов – это просто данность. Так сказать, «рутинная работа»; именно ею вы день за днем и занимаетесь, выполняя свои должностные обязанности на благо корпорации. Но нужно еще и выкраивать время, чтобы всецело посвятить его боям на втором, внутреннем фронте, где идет непрекращающаяся битва с коллегами.
Для успешного ведения боевых действий на этой войне вам нужно накопить достаточные ресурсы – подготовить «материально-техническое обеспечение», как сказали бы профессиональные военные. С точки зрения работы это ваши знания и навыки, ваши достижения (тут следует уточнить, что речь не о реальных достижениях, а о том, что влиятельные люди считают вашими достижениями) и ваши связи. То есть люди, которых вы способны мобилизовать на борьбу с врагом, – включая верных сторонников внутри корпорации и внешние контакты. От последних, как правило, практической пользы меньше, чем полагают высокопоставленные корпоративные чины, но руководители с обширными личными связями всегда выглядят внушительнее и привлекательнее. Возможность похвастаться, что состоишь в одном теннисном клубе с главой такой-то компании, или обронить в разговоре, что водишь личное знакомство с замминистра таким-то, часто оказывается удивительно полезным «материально-техническим ресурсом».
Не забывайте также демонстрировать уже имеющиеся. Давайте власть имущим понять, что способны вывести за собой на поле боя могучую рать. Формируйте у них ощущение вашей ценности и необходимости.
Как и любому участнику военных действий, вам нужны союзники. Культивируйте добрые отношения с ключевыми фигурами внутри корпорации и влиятельными людьми из расширенной сети ее акционеров и иных заинтересованных лиц, которые будут поддерживать ваши наступательные действия. Помните о том, что, как уже говорилось, состав и степень преданности ваших сторонников со временем будут динамично меняться. В критический момент нужно всегда быть готовым к переформированию альянсов и даже к переходу на сторону недавних врагов и нападению на бывших союзников.
Также постоянно напоминайте себе (это имеет решающее значение при выборе как тактики, так и стратегии), что в сражении двух противников, примерно равных по силе, победу обычно одерживает тот, кто сумел сосредоточить силу для точечного удара на том участке фронта, где линия обороны врага не особо крепка. Ваша задача – выявлять такие временные слабости и неудачные дислокации сил своих коллег и разом обрушиваться на них всей мощью припасенных ресурсов.
Принципиально важно, неустанно поддерживая себя в состоянии полной боеготовности, не забывать демонстрировать, что полностью контролируешь ситуацию. Выглядеть нужно спокойным и собранным – войскам внушают доверие командиры, сохраняющие невозмутимость перед лицом смертельной опасности. Но ни на секунду не забывайте, что на самом деле ситуация вокруг вас отнюдь не спокойная и вам неподконтрольна. Вам ежедневно угрожает смертельная опасность. Какой план действий выбрать? Кого привлечь в союзники? Кто будет вам полезен, а на кого лучше не тратить времени? Всеми ли нужными ресурсами вы располагаете? Считают ли влиятельные фигуры лично вас полезным для себя союзником в их собственных войнах?
Действительность корпоративного мира такова, как описано выше. Наш личный карьерный опыт, равно как и опыт всех тех, с кем нам довелось беседовать при проведении исследований, положенных в основу настоящей книги, это подтверждает. – И становится ясно, что мудрость Никколо Макиавелли по-прежнему остается бесценным источником советов и наставлений. Битвы за власть в современных корпорациях имеют поразительно много общего и с беспрерывными малыми войнами между итальянскими княжествами эпохи Возрождения, и с нравами, царившими при любом феодальном дворе позднего средневековья.
Восемь сформулированных выше принципов организационного поведения оказывают очевидное влияние на характер и поступки успешных руководителей корпораций, диктуя им, как следует себя вести в рамках современной организации для обеспечения дальнейшего карьерного роста. Особенно в тех случаях, когда в силу своих личных качеств они плохо приспособлены к макиавеллиевскому по своей природе характеру корпоративного поведения.
В следующих главах мы займемся детальным разбором шести самых распространенных «вредных привычек» высокоодаренных, трудолюбивых и эмоционально грамотных руководителей, которым «хорошее поведение» мешает в полной мере реализовать возможности продвижения по службе.