Глава 2. Система результативного лидерства
Информация о целях деятельности в большей части объединяет людей в организацию, чем власть.
Краткая характеристика актуальности материала главы
В чем заключаются внутренние секреты успеха компаний? Как оказывается, все в большей степени успех определяется качествами команды, собранной руководителем для претворения в жизнь принятой стратегии.
Материал этой главы составляет прагматическую основу книги. В ней представлены и описаны строительные блоки системы результативного лидерства. Знание предназначения каждого из блоков и понимание последовательности их сборки вооружает руководителя правильным пониманием того, какие факторы формируют результативную команду. В написании материала большую роль играл Прагматик. На долю Романтика отведена только малая, но вдохновляющая часть.
2.1. Три принципа успешности
Управленец без четкого плана действий (своих и команды) становится заложником обстоятельств: подобно флюгеру он будет следовать налетевшему порыву ветра, а не ориентироваться на достижение поставленной цели. Как показывает практика, наличие планов не обеспечивает их автоматического претворения в жизнь. Нужно еще кое-что. Что же? В первую очередь, использование в практике управления трех принципов операционной эффективности:
• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,
• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,
• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.
Многие считают, что исполнение составляет тактическую сторону любого бизнеса. К сожалению это – глубоко ошибочное и достаточно сильно укоренившееся мнение. Действительно, тактика является центральной частью исполнения, но исполнение не есть тактика. Эффективность исполнения – основа бизнес стратегии и должна формировать последнюю. Ни одна стратегия в мире не планируется без учета способности организации ее реализовать. Дисциплина исполнения отдельных операций и процессов помогает синхронизировать деятельность каждого подразделения, а также вносить необходимые изменения и коррективы в их деятельность. Сердцевиной исполнительской дисциплины любой организации являются три процесса: первый касается людей, второй – операций и третий – стратегии. Каждый их них дает ответ на главнейшие вопросы: Кто делает? Что делают? И для чего делают?
2.2. Строительный раствор системы результативного лидерства
Вне зависимости от размера компании, успешность ее стратегии напрямую зависит от роли лидера в этих важнейших процессах – подборе команды исполнителей, установлении стратегических направлений и реализации операций. Человеческий процесс в компании позволяет связать, сцементировать ее стратегию и операционную деятельность. Он – важнейшее звено в реализации планов и более значим, чем дизайн операционных процессов или содержание стратегии. По одной простой причине – люди являются движителями стратегии и исполнителями операций. Осознание этого факта руководством уже само по себе превращается в весомый плюс. Что же это дает топ-менеджменту?
Для руководителя погружение в процесс управления людьми позволяет достичь трех целей:
• достоверно и глубоко оценить кандидатов,
• создать систему отбора и развития талантов,
• сформировать действенный резерв.
Мы не должны забывать, что к категории персонала относится также и высшее руководство компании. И что они являются одновременно и участниками, и организаторами человеческого процесса. Мало вдохновлять сотрудников проповедями и призывами. Настоящий лидер заряжает людей энергией собственного примера.
Если говорить о способностях руководства компаниями, то генерация идей и их реализация требуют разных навыков и талантов. Часто сформулировать выдающуюся идею возможно довольно быстро на основании имеющегося опыта и интуитивной оценки ситуации. В то время как трансформирование идеи в исполнимый план действий занимает больше времени и требует более аналитических, интеллектуальных и прагматических способностей. Нобелевским лауреатам присуждаются премии после того, как скрупулезно изучат процесс и получат все доказательства. Эйнштейн относительно быстро высказал идею теории относительности и потом затратил десятилетие для ее подтверждения. Что для этого ему было необходимо? Он был профессионалом, знал показатели, которые могут свидетельствовать в пользу правильности его гипотезы, и искал их экспериментального и теоретического подтверждения.
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и подумайте, насколько пристальным является ваше внимание к «человеческому обличью» вашей компании? На каких аспектах следует сосредоточить больше вашего внимания?
Что необходимо для успешного исполнения стратегии? Чтобы исполнением занимались профессионалы, чтобы они фокусировали свое внимание на правильных показателях, и чтобы делали все вовремя. Все. В том числе и руководители.
2.3. Результаты исследований
Более точный ответ о факторах, влияющих на результативность компании, был получен в результате целенаправленных исследований. Данные этих исследований и положены в основу предлагаемой системы. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, остановимся подробнее не целях, задачах и методе исследований.
Исследование выполнено группой сотрудников под руководством известного специалиста и консультанта в области управления персоналом Девида Майстера в течение 1997–1999 годов. Результаты и методология исследований были опубликованы в книге под названием «Practice What You Preach», что переводится как «Практикуйте то, что исповедуете». В связи с этим названием припоминается любопытная история, рассказанная в свое время на страницах журнала Business Week. В средине 80-х годов прошлого столетья пика моды достигли такие инструменты управления как делегирование и вовлечение подчиненных в принятие решений и ответственности за их реализацию. Проводилось огромное количество семинаров и тренингов, в которых пояснялись достоинства демократических методов управления. И вот одна из тренинговых компаний задалась вопросом выяснить эффективность таких семинаров и решила провести опрос среди участников. Было выяснено, что высказывания примерно двух третей опрошенных свидетельствовали о применении ими новых методов управления в отношении своих подчиненных. На этом, казалось, можно было бы и поставить точку, если бы не возникла мысль перепроверить результаты опроса, задав тот же самый вопрос их подчиненным. Каково же было удивление исследователей, когда выяснилось, что примерно такое же количество опрошенных отметило, что менеджеры много говорят о новых методах управления, но практически в их коллективах ничего не изменилось. Вот уж действительно, применяй то, к чему призываешь!
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и вспомните примеры, когда ваши слова расходились с тем, что вы провозглашали.
• Какие причины послужили тому?
• Можно ли было поступить по-другому?
• Что следует предпринять, чтобы исключить подобное в будущем?
Но вернемся к работе группы Майстера. Цель их исследований была проста – выяснить, какими внутренними причинами обусловлен рыночный успех компании. Для ответа на этот вопрос было отобрано более трех тысяч респондентов – менеджеров среднего и высшего уровня компаний. В исследование было включено около 150 компаний, отобранных по четырем критериям:
• Устойчивый рост дохода за последние три года;
• Устойчивый рост дохода на одного работника за последние три года;
• Устойчивый рост прибыли за последние три года;
• Устойчивый рост прибыли на одного работника за последние три года.
Респондентам была предложена анкета, содержащая 74 вопроса, позволяющие определить значение восьми факторов, влияющих на результативность компании. Варианты ответов на предложенные вопросы распределялись по шкале от 1 до 6 таким образом, что значению 1 соответствовал ответ «это в минимальной степени соответствует нашей компании», а значению 6 – «именно так и происходит в нашей компании».
Какие же факторы были отобраны для исследования? На основании предварительного тестирования к их числу были отнесены следующие:
1. Ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией.
2. Ориентация сотрудников компании на потребителя.
3. Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
4. Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
5. Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.
6. Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.
7. Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.
8. Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
В последующем данные опроса обобщались, и по каждому из восьми факторов определялось среднее по выборке значение. Последующий анализ позволил установить статистически значимую взаимозависимость между средними значениями факторов в некоторой компании и показателями ее финансового результата.
И вот тут выяснились очень интересные факты.
Первое, и самое главное, не все из исследованных факторов имеют одинаковое влияние на конечный финансовый результат компании: есть факторы, значение которых является определяющим, и есть факторы, влияние которых сравнительно незначительно.
Второе, существуют группы факторов, между которыми установлено взаимное влияние. Другими словами, есть факторы, высокое значение которых позитивно влияет на рост других факторов.
Укажем важнейшие из результатов исследований. Так, были определены два фактора, оказывающих решающее значение на финансовые показатели деятельности компании. Это – ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и ориентация сотрудников компании на потребителя. Увеличение их значения на один пункт по шестибальной шкале приводит к росту финансовых показателей вдвое. При этом также выяснилось, что эти два фактора позитивно влияют друг на друга, обеспечивая своего рода синергетический эффект.
Были также определены два других фактора, создающих вместе синергию, но влияющих на финансовые результаты компании в меньшей мере. Это – уровень удовлетворенности сотрудников своей работой и уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Влияние этой пары факторов на финансовые показатели деятельности менее значимо, по сравнению с указанными выше, но все же существенно. Рост их значения на один пункт приводит к росту финансовых показателей на 35–40 %.
Влияние остальных четырех факторов значительно меньше и лежит в пределах 10–20 %.
2.4. Система результативного лидерства: общий обзор
Задумывались ли вы о том, в чем скрываются резервы повышения эффективности работы людей? Как сделать так, чтобы сотрудник не только мог выполнить все, что от него требуется, но еще и хотел этого? Как и многое другое в человеческом процессе, это требует аккуратного и деликатного отношения руководителя с подчиненными. Очевидно, что существуют определенные, иногда достаточно важные особенности ведения бизнеса, в зависимости от которых следует искать пути к извлечению скрытых ресурсов работников. Однако есть и некоторые соображения, которые являются общими и могут быть использованы каждым. Рассмотрим их вкратце.
Речь пойдет о пирамиде результативного лидерства. Говоря о пирамиде, следует обратить внимание на два важных обстоятельства. Первое, существуют вполне определенные причинно-следственные связи между параметрами, расположенными на разных уровнях пирамиды. И второе, эти параметры играют различную роль в повышении результативности деятельности команды: они могут быть или факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, или побудительными факторами влияния, или факторами поддержки.
Начнем с параметров верхнего уровня. Чем определяются финансовые показатели результативности компании? Высоким качеством услуг или продукции, а также ориентацией персонала на клиента (в первую очередь тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом – продажи, сервис, маркетинг и PR). Именно эти параметры, по данным исследования Дэвида Майстера, напрямую определяют конечные результаты деятельности компаний. Это – факторы результата. Они позволяют достичь прорыва в показателях деятельности компании. Их формирование составляет главную заботу и руководства, и службы управления персоналом.
Очень интересным является второй уровень пирамиды – факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Как это ни покажется странным на первый взгляд, но параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Да, только удовлетворенные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров или продавцов супермаркетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добродушны, они с готовностью нам помогут или простят наше незнание. А что делается в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения. Покупатели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и… все.
Пирамида результативного лидерства
Чем же можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значительных полномочий непосредственным исполнителям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы, как руководитель, исполняете то, что проповедуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот – стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании – это также способствует повышению степени их удовлетворенности.
Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.
Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и исполнения: что человек делает хорошо, и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некоторую классификацию, разложить людей по полочкам в зависимости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом. И тогда часть людей попадут в разряд новичков, исполнение и поведение которых ниже стандартного: для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в структуризации работы для направления их усилий в результативное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются примером, блестящими игроками и играющими тренерами, центром притяжения сотрудников первых двух категорий. Их нужно максимально эффективно использовать и вознаграждать (материально и морально) за полученные результаты.
2.5. Система результативного лидерства: описание строительных элементов
Рассмотрим последовательно, начиная с верхних уровней, строительные блоки пирамиды результативного лидерства, их суть и предназначение в системе. Однако сделаем одно предварительное замечание. В зависимости от особенностей компании, продукта, целевого сегмента рынка и прочих факторов рыночной деятельности, конкретное содержание каждого фактора будет насыщаться своим особенным, специфическим содержанием.
Поскольку сейчас мы будем говорить без привязки к конкретному бизнесу, то основное содержание факторов результативности будем рассматривать в самом общем смысле, сосредоточив свое внимание на понимании общих подходов. А приводимые по ходу изложения примеры будут способствовать понимаю деталей.
Итак, факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, являются:
• ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и
• ориентация сотрудников компании на потребителя.
Они расположены на самом верхнем уровне пирамиды и напрямую обеспечивают конечный финансовый результат деятельности всей компании.
Что в первую очередь ценит потребитель продукции? Чтобы она соответствовала его ожиданиям, а еще лучше – в чем-то превосходила. Именно поэтому общими требованиями деятельности для компании, претендующей на рыночный успех, являются следующие:
• Делать то, что требуется потребителю.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время и в пределах оговоренных затрат.
Рассмотрим пример компании, работающей на рынке оказания туристических услуг. Вам требуется билет первого класса в город N на завтра. Вы звоните в компанию и просите доставить билет в ваш офис по указанному адресу. Получив от сотрудницы туристического агентства заверения о принятом заказе, вы спокойно продолжаете готовиться в командировку. Но завтра выясняется, что заказанного билета нет. И поскольку все встречи в городе N уже согласованы, и перенести командировку нельзя, вам ничего другого не остается, как сесть в машину и добираться до пункта назначения таким способом. Что вы и делаете, оставив задание своему секретарю разобраться с ситуацией с турагентством. Велико будет ваше возмущение, когда секретарь перезвонит вам на следующий день и сообщит, что в офисе находится курьер агентства, в руках которого билет второго класса на текущий день. Логично предположить, что в дальнейшем вы откажетесь от всяческого общения с этим туристическим агентством.
Питер Друкер замечает, что 80 % успеха зависит от способности оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовым сделать то, что требуется.
Что же потребитель ожидает во вторую очередь? Удовольствия от процесса приобретения, обходительного обращения, словом всего того, что подчеркивает ориентацию сотрудников компании, с которыми ему приходится вступать в контакт, на себя, то есть на потребителя. Рассмотрим предыдущий пример, но в условиях, когда ожидаемое качество работ турагентства вас удовлетворило: вы получили нужный билет, в нужное время. Однако, вместо предупредительного диалога с диспетчером агентства вы в процессе обсуждения деталей заказа натыкаетесь на грубость и нетерпимость. «Ну хотя бы билет привезли, и то хорошо», – думаете вы с раздражением, и отдаете распоряжение секретарю подыскать другое, более лояльное к клиенту агентство. Отсюда вывод: только та компания, в которой сотрудники
• ставят успех клиента высшим приоритетом своих действий,
• мыслят категориями и потребностями клиента и
• демонстрируют соответствующее отношение и стиль поведения,
может рассчитывать на устойчивый рыночный успех и высокую конкурентоспособность. Как мы уже отмечали выше, конкретизация требования «ставить успех клиента высшим приоритетом своих действий» зависит от особенностей ведения и модели бизнеса. Например, для салона красоты – это означает осчастливить клиента, сделав его красивее, чем он входил в салон. Для супермаркета – обеспечить привычное и удобное для клиента расположение полного ассортимента продукции и ненавязчивое вежливо-радостное обслуживание.
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и сформулируйте, что означает для вашей компании
• ожидаемое потребителями качество продукта (товара или услуги), и
• ориентация сотрудников компании на потребителя.
Итак, теперь мы представляем, какие факторы обеспечивают желаемый финансовый результат. Задача следующего этапа – определить побудительные факторы влияния. Таковыми являются следующие два фактора:
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой,
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Рассмотрим, что в основном определяет высокий уровень удовлетворенности работой. Как это ни покажется странным на первый взгляд, само содержание и характер работы является главнейшим параметром, формирующим удовлетворенность сотрудников. Об этом феномене мы поговорим подробнее в последующих главах, а сейчас отметим, что для большинства людей работа приносит удовлетворение в том случае, когда она имеет смысл и четко сформулированные цели. И тогда достижения цели дает нам ощущение сопричастности к результатам деятельности всей компании, а это не может не приносить глубокого удовлетворения. Широко известно мнемоническое правило четко сформулированной цели. Она должна быть разумной, от английской аббревиатуры SMART. Разумность цели означает следующее: она должна быть конкретной (specific), измеримой (measurable), достижимой (achievable), актуальной (realistic) и своевременной (timed).
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и сформулируйте цель деятельности для одного из ваших подчиненных по методологии SMART.
Вторым параметром, способствующим повышению удовлетворенности, является атмосфера развития и самосовершенствования. Каждый из сотрудников понимает, что изменение условий ведения бизнеса требует быть всегда на высоте положения. А это означает стремление развиваться, получая новые знания и обогащая арсенал навыков. К примеру, в одном из департаментов для создания условий для самосовершенствования в рабочем распорядке было выделено время, получившее название «информационный час», на изучение новой литературы и ее обсуждение.
До сих пор мы говорили о профессиональной стороне дела. Но не следует забывать и о социальной сущности человека, гармония с которой закладывает хорошие основы высокой удовлетворенности. Поэтому, третьим параметром является возможность играть наиболее свойственную человеку командную роль. И это естественно, потому что только в таком случае человек не ощущает давления на себя, оставаясь тем, кто он есть.
Таким образом, высокий уровень удовлетворенности сотрудников способствуют следующие параметры:
• четко сформулированные цели деятельности,
• содействующая развитию и самосовершенствованию атмосфера,
• возможность играть наиболее свойственную роль в команде.
Рассмотрим теперь второй из побудительных факторов влияния – уровень стандартов исполнения, принятых в компании. В каждой организации существует свой набор требований к исполнительской эффективности: принятые решения выполняются, а не обсуждаются, установленный срок выполнения работ является обязательным, инициативность приветствуется и поощряется, коллективно принятое решение определяет персональную ответственность и т. п. Они все разные и зависят от многих факторов, главным из которых является организационная культура компании, но есть одно, что их всех объединяет. Эти требования являются одинаковыми для всех без исключения. В противном случае они просто перестают работать. Практика свидетельствует, что самая сильная эрозия принятых стандартов исполнения происходит от двойных стандартов. Если руководитель выдвигает более жесткие требования к исполнению своих подчиненных, чем те, которыми он руководствуется сам, или же выделяет часть персонала, снижая к ним требования, то такие «стандарты» никак не могут побуждать к качественной работе.
Что еще формирует высокие стандарты исполнения? По нашему мнению, в современном бизнесе к ним следует отнести два параметра. Один из них – это быстрота принятия и исполнения решений, а второй – исполнительская дисциплина. Рассмотрим их последовательно. Почему мы говорим о быстроте, а не о, например, правильности принятия решений? Возможно, наш ответ покажется кому-то парадоксальным. Он таков: потому, что правильных решений в менеджменте не существует в принципе. Другими словами это звучит так – решение является правильным только в пределах определенного временного промежутка. За ним оно становится ошибочным. Чем более динамичным является ваш бизнес, тем быстрее принятые как правильные решения превращаются в ошибочные. В пределе последовательность управленческих решений есть ни что иное, как цепь ошибок. В таких условиях кто имеет большие шансы выиграть? Естественно, та компания, стандарты исполнения которой предусматривают быстрое исправление предыдущих ошибок. Quod erat demonstrandum – что и требовалось доказать.
Следующим параметром является исполнительская дисциплина. Это означает, что требуемые для получения определенного результата ресурсы предоставляются в необходимом объеме и в установленные сроки и используются с надлежащей эффективностью. А также, что факт получения результата фиксируется по заранее согласованным с исполнителем параметрам.
Итак, вторым побудительным фактором влияния на конечный финансовый результат является уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Эти стандарты формируются такими параметрами:
• Наличие единых стандартов исполнения для каждой категории работников.
• Быстрота принятия и реализации решений.
• Исполнительская дисциплина в отношении предоставления и распоряжения ресурсами, процедур фиксирования результата.
Быстрота – это все. Она является определяющим фактором успеха в конкурентной борьбе.
Остается рассмотреть последние в нашей последовательности, но далеко не последние по значимости факторы поддержки. Их, как мы указывали выше, всего четыре:
• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.
• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.
• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.
• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
Эти факторы являются достаточно типичными (распространенными) при использовании в системах управления персоналом. Поэтому остановимся на них коротко. Использование инструментов делегирования позволяет решить две задачи. Первая – разгрузить руководителя от текущих, часто рутинных операций, позволив ему тем самым сосредоточить свое внимание на вопросах совершенствования управления, продукта или повышения качества.
Вторая задача заключается в преодолении барьера исполнения «чужой воли» путем вовлечения подчиненных в процесс управления: сотрудник, не имеющий полной информации, не может взять на себя полную ответственность за результат, в то время как обладающему необходимой информацией не остается ничего другого, как нести всю полноту ответственности. Какие можно дать общие рекомендации по использованию делегирования? К делегированию необходимо готовиться и руководителю, и подчиненному. Руководитель должен признать право подчиненных на ошибку, а также научиться передавать не только ответственность за исполнение, но и право на управление требуемыми для такого исполнения ресурсами. У подчиненных нужно воспитывать лидерские навыки и ответственное отношение к делегируемым полномочиям.
Использование наставничества является очень сильным инструментом, формирующим высокий уровень удовлетворенности у сотрудников. Наставничество является одной из наиболее действенных форм профессионального развития персонала. Как правило, все с большой охотой воспринимают передачу наставником его опыта и знаний. Но не каждый из опытных сотрудников захочет стать наставником для молодых. Поэтому, основной камень преткновения в использовании наставничества заключается в создании такой атмосферы, которая может вызвать у наставника доверие.
Как показывает опыт, требуемый уровень доверия гарантируется наставнику только дальнейшим карьерным ростом. Только в таком случае происходит естественный, а не принужденный обмен знаниями и навыками, создается атмосфера обучения и сопричастности к получаемому результату.
Вознаграждение. Этот фактор оценивается многими как критически важный для поддержания требуемого уровня исполнения. Особенное значение он имеет в развивающихся экономиках, к которым относится и украинская. Лаконично это значение было сформулировано одним из участников нашего курса: дайте им (сотрудникам) на 50 гривен больше и делайте с ними (сотрудниками) что хотите. Однако ситуация изменяется, изменяется очень быстро и не в лучшую для работодателей сторону: дефицит профессиональных кадров становится все более острым. Кстати сказать, в одном из украинских исследований рынка труда указывалось, что национальные операторы, входя в регионы, испытывают большие трудности в привлечении кадров даже на вознаграждение, измеряемое цифрами с тремя нулями в иностранной валюте. Поэтому, говоря о вознаграждении, в большей степени следует говорить не о его размерах, что все больше становится стандартным фактором рынка, а о его справедливости. На этой концепции мы остановимся далее подробнее, а здесь подчеркнем только два факта:
• заслуженное (по оценке полученного результата) вознаграждение справедливым является получить тем, кто имеет осязаемое отношение к результату,
• заслуженное наказание (по оценке неполученного результата) справедливым является получить с такой формулировкой, которая дает возможность улучшить исполнение.
И последнее – приверженность как фактор, способствующий росту исполнительности. Приверженность сотрудника организации проявляется не в период ее расцвета, а как раз в трудные времена. Она вызывает обязательность, повышает уважение к компании и к ее менеджменту, стимулирует энтузиазм сотрудников при исполнении своих функций. Чем формируется приверженность? В ряду других факторов отметим следующие: последовательностью действий руководителей, предсказуемостью их поведения и гарантиями, защищающими сотрудников.
2.6. Результативный лидер, или еще раз о строительном растворе
Лидер получает поведение, которое он демонстрирует и исповедует. Культура поведения и исполнения в организации в значительной степени определяется тем, что и как делает ее руководитель. Он должен беспокоиться о том, чтобы стандарты, которыми он руководствуется, распространялись по всей организации: я подбираю талантливых людей, и они в свою очередь подбирают таких же. Если говорить о высших эшелонах власти, то при подборе руководителя перед советом директоров возникает дилемма – или выбрать такого, который демонстрирует широкое видение и концепции, или такого, который способен эффективно исполнять намеченное.
Что же отличает первых от вторых? Наверное, таких отличий множество. Ниже приводятся некоторые из важнейших черт поведения лидеров, нацеленных на исполнение:
• глубокое знание людей и бизнеса;
• ощущение реальности и осознание резервов;
• ясное видение путей достижения целей;
• внимание к качеству исполнения;
• вознаграждение исполнителей;
• развитие людей.
Глубокое знание людей и бизнеса
Не следует надеяться только на информацию, которая приходит к вам служебными каналами – она фильтруется и искажается. Лучше постараться получить дополнительные сведения с поля действий и от людей, которые непосредственно участвуют в реализации планов. Вы будете лучше знать людей и процессы, а также предстанете перед исполнителями доступным и ощущаемым руководителем.
Ощущение реальности и осознание резервов
Реализм – сердце исполнения. Но многие стремятся приукрасить реальность. Почему? Это делает жизнь более спокойной. Поэтому и стремятся держать ящик Пандоры закрытым, припрятать ошибки и избежать конфронтации. К счастью, не все. Например, г-н Когутяк, бывший генеральный директор холдинга «Видео Интернешнл Киев», движущей силой прогресса видит выявление и преодоление проблем: «Если нет сложностей, значит бизнес не развивается».
Ясное видение путей достижения целей
Лидеры, нацеленные на исполнение и получение результата, отличаются тем, что всегда устанавливают несколько важнейших целей и приоритетов. Почему? Потому, что цели сосредотачивают внимание исполнителей, а приоритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов.
Внимание к качеству исполнения
Исполнительность руководителя транслируется по всей организации, закладывая фундамент успеха. Характерной чертой г-на Мхитаряна, президента корпорации «Познякижилстрой», является «четкое распределение обязанностей и чрезвычайно требовательное отношение к качеству их исполнения».
Вознаграждение исполнителей
Если вы хотите от людей выдающихся результатов, вы должны вознаграждать их соответственно. Когда вы обнаруживаете компанию с недостаточным уровнем исполнения, будьте уверены, что в ней вознаграждают и продвигают не тех, от кого зависит качество исполнения.
Развитие людей
Как лидер и руководитель, вы являетесь обладателем выдающихся знаний о бизнесе. Один из самых важных аспектов вашей работы – делиться этими знаниями с подчиненными. Помните, что если вы дадите человеку рыбу, вы утолите его голод. Но если вы научите его рыбу ловить, вы спасете его от голодной смерти. Лучший способ развивать сотрудников – стать для них наставником. Наблюдайте за подчиненными и давайте им советы по улучшению работы и повышению качества. Задавайте правильные (иногда – нелицеприятные) вопросы и стимулируйте поиск ответов на них.
Внимание руководства к стратегии позволяет четко определить тот целевой сегмент клиентов, на которых рассчитывается продукция или услуга компании. Операционная же эффективность обеспечивает лояльность клиентов к вашему бизнесу. Именно поэтому так важна исполнительность и дисциплина при реализации стратегии. Иначе однажды вы рискуете потерять правильно выбранного клиента, выйдя на него с конкурентоспособным предложением и не подкрепив его соответствующими вашим обещаниям качеством, сроками, комплектацией и прочим, что относится к вопросам, затронутым в этой главе – исполнительностью и дисциплиной. Рефреном звучат слова г-на Парцхаладзе, президента холдинга «XXI век»: «Не бывает плохого бизнеса, есть плохо организованные процессы. Поэтому, кто-то может заработать миллион, продавая хот-доги, а кто-то – «прогореть», торгуя нефтью». Обращайте более пристальное внимание на скрытые резервы эффективности вашего бизнеса, лежащие в сфере исполнения и дисциплины. И миллионы не заставят себя ждать.
Каждый человек может сомневаться в своем предназначении, и время от времени отступать от него. Единственное, чего он делать не в праве – забывать, что такое предназначение существует. Если руководитель сможет понять свое предназначение, а также разглядеть и понять предназначение своих подчиненных, создание архитектуры результативного лидерства не составит большого труда. И тогда каждый сможет убедиться в справедливости слов Пауоло Куэльо.
Резюме материала главы
Благодаря трем принципам операционной эффективности, исполнение возводится в ранг одного из управленческих идолов. Эти принципы следующие:
• исполнение всегда есть производной от дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть стратегии,
• формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью лидера,
• исполнительность и дисциплина должны быть ключевыми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех.
Человеческий процесс (читай – управление персоналом) цементирует стратегию и операционную деятельность. Девиз – применяй то, к чему призываешь – является стержнем этого человеческого процесса и дает важнейший ориентир в деятельности лидера.
После результатов недавних исследований группы Девида Майстера появилась хорошая перспектива дополнить действия лидера некоей системой, позволяющей «структурировать хаос» – максимально использовать мотивационную энергию сотрудников, усилив ее проявления эффективной координацией их действий. Среди системообразующих факторов наиболее сильными являются два:
• Ожидаемое потребительское качество продукта, производимого компанией, и
• Ориентация сотрудников компании на потребителя.
Совершенствование «человеческого процесса», которое повышает значение этих факторов на один пункт, может превратиться в увеличение финансовых результатов компании на 100 %. Есть за что бороться: практически безресурсная технология позволяет вдвое повысить продуктивность персонала!
Следующие два фактора являются драйверами – двигательными, побудительными факторами влияния на конечный результат:
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Следует признать за аксиому, что только удовлетворенные своей работой люди могут демонстрировать постоянную ориентацию на потребителя. И только поддержание – на самом высшем уровне управления компанией – высоких стандартов исполнения может гарантировать ожидаемую потребительскую ценность производимого продукта.
Немаловажное значение в обеспечении устойчивости системы результативного лидерства имеют факторы поддержки. Их всего четыре:
• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий;
• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников;
• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы;
• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
Их роль – заложить и сохранить прочный фундамент для удовлетворенности сотрудников и высоких стандартов исполнения. Часто руководители игнорируют роль этих факторов, считая их «мягкими» и несущественными для получения финансового результата. Глубокое заблуждение! Теперь ясно, что эти факторы и не предназначены для получения финансового результата – они формируют основы, без которых любые построения на верхних уровнях системы будут напоминать замок из песка, а инвестиции в эти построения будут также малозаметны, как следы от просачивающейся сквозь этот песок воды.
Практикум по теме главы
В одном руководстве по формированию торговых команд подчеркивалось, что важнейшей чертой успешного торгового представителя является способность к сопереживанию. Результатом этого является способность достигать своих целей не в ущерб окружающим. Такая способность получила название «ассертивности».
Поскольку управление подчиненными есть для руководителя в значительной мере «продажа» им своего видения способа и последовательности действий, ассертивный стиль поведения и способность понять подчиненного следует считать важнейшей чертой успешного руководителя. Именно по этой причине в качестве практического упражнения для этой главы мы выбрали этот тест.
Каждая компания должна провести собственный анализ лучших работников системы продаж и сформулировать, какие черты их характера и способы деятельности позволяют им быть лучшими. Но американские исследователи Майер и Гринберг, на основании собственных данных, пришли к выводу, что главными для построения эффективной сбытовой команды являются только две черты:
сопереживать, то есть способность воспринимать и ощущать переживания и ощущения окружающих, и
стремление к успеху, то есть сильная внутренняя мотивация на достижение результата.
Если торговый представитель имеет высокий уровень сопереживания и низкое стремление к успеху, он хорошо проводит переговоры, но не способен завершить их подписанием контракта (продажей). Сотрудник с высоким стремлением к результату и недостаточным сопереживанием плохо слушают и воспринимают доводы потенциального клиента и раздражают его своей напористостью. Люди с низки стремлением к успеху и слабыми способностями к сопереживанию редко становятся хорошими продавцами.
Адаптировано по:
Данный тест предназначен для оценки ассертивности – способности не действовать в ущерб кому-либо, уважая права других людей, но при этом не позволяя «вить из себя веревки».
Инструкция
Обведите кружочком выбранные вами ответы на следующие утверждения:
1. Меня раздражают ошибки других людей.
да нет
2. Я могу напомнить другу о долге.
да нет
3. Время от времени я говорю неправду.
да нет
4. Я в состоянии позаботиться о себе сам.
да нет
5. Мне случалось ездить «зайцем».
да нет
6. Соперничество лучше сотрудничества.
да нет
7. Я часто мучаю себя по пустякам.
да нет
8. Я человек самостоятельный и достаточно решительный.
да нет
9. Я люблю всех, кого знаю.
да нет
10. Я верю в себя. У меня хватит сил, чтобы справиться с текущими проблемами.
да нет
11. Ничего не поделаешь, человек всегда должен быть на чеку, чтобы суметь защитить свои интересы.
да нет
12. Я никогда не смеюсь над неприличными шутками.
да нет
13. Я признаю авторитеты и уважаю их.
да нет
14. Я никогда не позволяю вить из себя веревки. Я заявляю протест.
да нет
15. Я поддерживаю всякое доброе начинание.
да нет
16. Я никогда не лгу.
да нет
17. Я практичный человек.
да нет
18. Меня угнетает лишь факт того, что я могу потерпеть неудачу.
да нет
19. Я согласен с изречением: «Руку помощи ищи прежде всего у собственного плеча».
да нет
20. Друзья имеют на меня большое влияние.
да нет
21. Я всегда прав, даже если другие считают иначе.
да нет
22. Я согласен с тем, что важна не победа, а участие.
да нет
23. Прежде чем что-либо предпринять, хорошенько подумаю, как это воспримут другие.
да нет
24. Я никогда никому не завидую.
да нет
Описание результатов теста приведено в приложении.