Глава 2
С чего начать
Помните, цель этой книги – научить вас контролировать положение компании на траектории жизненного цикла. Даже если сейчас вам кажется, что будущим управляет рок, я докажу, что будущее можно предсказать и подготовиться к нему, если следовать проверенным принципам. Можно совершить триумфальный марш-бросок к Расцвету, устоять и укрепиться в нем. Если же компания пережила Расцвет и перешла на следующие стадии, вы узнаете, как вернуться в оптимальное состояние. Однако хочу предостеречь: опасно думать, что люди способны контролировать свою судьбу. Это противоречит исконным принципам природы человека. Тем не менее организации и коммерческие компании могут предопределять свое будущее (по крайней мере, в течение долгого времени).
Люди, которые руководят организациями, могут обмануть судьбу двумя способами: ускорить движение от молодости к Расцвету, когда судьба сама ведет их, или воспротивиться старению, когда судьба пытается увести их из Расцвета в сторону увядания и смерти. Способность противостоять судьбе является функцией знания: как ехать вперед на волне роста или как противодействовать гравитации, тянущей вниз.
Для начала нужно определить свое текущее положение на траектории жизненного цикла. В этой главе описано, на основании каких признаков и симптомов можно определить текущую стадию.
Возраст, размер и степень контроля
Прежде чем приступить к диагностике, поясню, что ни естественный возраст, ни размер компании не являются признаками определенной стадии жизненного цикла. Может показаться, что это противоречит здравому смыслу. Многие полагают, что крупные организации, например, по определению являются бюрократическими и потому находятся на пути к старению. Люди также склонны думать, что крупные компании медленнее реагируют на изменения (будь то внутренние или внешние) по сравнению с компаниями небольшими. Так ли это?
Когда я впервые приступил к анализу компании Philip Morris, объем продаж был близок к 9 миллиардам долларов. Несмотря на размер, это была юная компания. Свидетельство тому – сегодня продажи достигли 40 миллиардов в год, и, несмотря на то что Управление по контролю продуктов питания и медикаментов[5] подвергает табачную индустрию критике, непохоже, чтобы рост Philip Morris замедлился. В то же время встречаются компании с продажами в пределах 2 миллионов долларов, которые находятся в стадии старения и с трудом реагируют на изменения на рынке.
Другое распространенное заблуждение: между возрастом и течением времени существует необратимая зависимость. Недавно я встретился с клиенткой, которая полагает, что, если ее компании семнадцать лет, она должна быть на стадии Юности. Я объяснил, что это равнозначно утверждению, что все подростки – незрелые люди. Ведь бывают и такие, что по зрелости не уступают взрослым. А бывают взрослые, которые ведут себя безответственно, как дети. Я встречал семидесятилетних индийских йогов с давлением и сердцебиением как у семнадцатилетних подростков. Видел и таких молодых людей, которые из-за курения, алкоголизма и вредного питания проявляли признаки раннего старения. Видел компании, которые в сто восемь лет характеризуются гибкостью, способностью к адаптации, изменениям и росту; а есть компании, которым пять лет, а они уже состарились, окостенели и оторвались от жизни.
Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров, которые связаны, но не зависят от естественного возраста и размера компании. Это самоконтроль и гибкость.
Давайте поговорим о взаимоотношении между корпоративной гибкостью и самоконтролем.
У юной компании, как у ребенка, самоконтроля мало, а гибкости много. Ребенок постепенно учится контролировать свои физические функции, мышление и эмоции. Со временем он становится взрослым и принимает полную ответственность за свои действия. Однако в ходе этого процесса ребенок мало-помалу теряет гибкость. Компания, которая достигла самоконтроля, не растеряв гибкости, находится в состоянии Расцвета. До этой стадии она гибкая, но ей не хватает контроля. После Расцвета контроль достаточен, но компания начинает костенеть.
Некоторые компании никогда не достигают Расцвета. Они либо погибают в юности, либо преждевременно стареют. Как продуктивно развиваться в направлении Расцвета? Что вызывает преждевременное увядание или поспешное старение после достижения Расцвета? Предлагаю мнение, выработанное после тридцати лет работы. Как только я сформулировал это объяснение, мне все стало казаться очевидным.
Источником всех проблем являются изменения, потому что они вызывают дезинтеграцию. Допустим, человеку сорок лет. Ему кажется, что он мудр и опытен, как семидесятилетние, а жена говорит, что он ведет себя как ребенок. В духовном смысле, возможно, он еще даже не сформировался. Знакомое описание? Если вы испытывали такое, это подобно душевному разладу, когда один аспект личности отстает от других. Психотерапевт бы сказал: «Соберитесь».
В юной компании стратегии маркетинга и продаж обычно меняются очень быстро, в то время как процессы бухучета застряли в каменном веке, а потребность в умелом управлении персоналом и вовсе еще не сформировалась. Дезинтеграция проявляется в виде проблем и кризисов.
Если источник проблем – дезинтеграция, то антидот очевиден: это интеграция. Организм здоров, когда он целостен (в психологическом и физическом смысле). Психологи противопоставляют «целостность» и «болезнь», и в большинстве языков слово «исцеление» родственно слову «целостность».
Чтобы правильно диагностировать и исцелить проблему, нужно задать себе вопрос: что развалилось? Помогут ли мои действия собрать части воедино или приведут к дальнейшей дезинтеграции?
Представьте ситуацию, с которой столкнулся Ли Якокка, когда встал во главе переживавшей трудные времена корпорации Chrysler. В целом компания была плохо интегрирована с рыночной средой. Продуктовая линейка не отвечала потребностям покупателей. Якокка предложил решение: попросил у профсоюзов уступок, пообещав со своей стороны работать за зарплату в один доллар. Это создало доверие и возможность сотрудничества между сторонами, и в компании удалось внедрить необходимые изменения. Хорошее ли это решение? На первый взгляд, да: Якокка спас компанию и стал образцом лидерства.
Давайте заглянем в корень проблемы. Когда дела компании пошли хорошо, Якокка наградил себя огромным бонусом и акциями в размере многих миллионов долларов. А рабочим, которые пошли на значительные жертвы ради спасения компании, удалось сохранить работу. Как вы думаете, что произошло с доверием?
Я считаю, что действия Якокки повлекли за собой долгосрочную дезинтеграцию.
В качестве другого примера возьмем компанию с раздутым штатом. Для того чтобы снизить затраты и увеличить прибыль, руководство решает заняться модернизацией. Хорошо это или плохо? Возможно, модернизация вполне обоснованна, вопрос только в том, какими методами она будет проведена и не оставит ли это шрамов на организационной культуре. Люди помнят обиды. Рассказы о сотрудниках, которых уволили после десятилетий верной службы, передаются от поколения к поколению. Люди не забывают предательства. Когда компания снова попросит сотрудников помочь ей пережить трудные времена, они все припомнят.
Диагностируя проблемы и породившую их дезинтеграцию, необходимо различать внешнюю и внутреннюю интеграцию. Внешняя интеграция – это энергия, которую компания тратит на то, чтобы определить, кто является ее клиентом, в чем состоят его потребности, как и посредством каких продуктов и услуг эти потребности удовлетворять. Внутренняя интеграция – это энергия, затрачиваемая на координацию усилий по производству продуктов и услуг внутри компании.
Когда организация тратит больше сил на внутреннюю, а не на внешнюю интеграцию, продажи и доходы снижаются, уровень обслуживания клиентов падает и компания начинает терять клиентов. Таковы законы природы: по закону сохранения энергии она не убавляется и не прибавляется, однако можно изменить ее форму. Люди распоряжаются ограниченным объемом энергии, и, если она потрачена на внутреннюю интеграцию, на внешнюю остается меньше. Чем больше перевес в сторону внутренней интеграции, тем более сложными, дорогими и болезненными окажутся попытки вернуться в состояние равновесия.
Диагноз осложняет природа дезинтеграции (будь то внутренней или внешней). Растущая компания делает все возможное для увеличения продаж: интегрируется во внешней среде. В то же время внутри она может переживать дезинтеграцию из-за недостаточных мер контроля движения товаров, производственных дефектов, отсутствия методов учета затрат, а также такой системы вознаграждения труда, которая вместо обеспечения оптимальной работы создает у сотрудников ощущение несправедливости и зависти.
Компании растут или увядают в зависимости от природы внутренней и внешней интеграции и дезинтеграции.
• Растущая организация на стадиях Ухаживания, Младенчества, Давай-давай и Юности интегрируется извне и дезинтегрируется внутри.
• Развивающаяся организация интегрируется и внутри, и снаружи.
• Организация, достигшая Расцвета, оптимально интегрирована и внутри, и снаружи.
• Стареющая организация на стадиях Стабильности или Аристократизма дезинтегрируется снаружи, но сохраняет внутреннюю интеграцию.
• Увядающая организация в финальных стадиях Контробвинений и Бюрократии дезинтегрируется и снаружи, и внутри.
• Дезинтеграция прекращается только тогда, когда организация необратимо разрушена.
• После этого наступает смерть.
Интеграция является необходимым условием изобретательности. В компании, переживающей внешнюю или внутреннюю дезинтеграцию, сложно найти энергию и ресурсы для изобретения нового бизнеса, новых систем и вообще чего-либо нового. Такая организация расходует все свои усилия на выживание, пытаясь погасить повсеместные очаги возгорания. Сотрудники думают только о том, чтобы сохранить работу. Подобная среда неблагоприятна для конструктивных модификаций и изменяется только в направлении дезинтеграции.
По мере снижения вкуса к риску в организации снижается предприимчивость. А вкус к риску неразрывно связан со степенью заинтересованности. Когда организация дезинтегрируется, заинтересованность пропадает. В таких обстоятельствах даже основатели компании теряют к ней интерес.
Залогом интеграции являются взаимное уважение и доверие[6]. Говоря управленческим языком, уважение позволяет людям учиться на различиях; по Иммануилу Канту, это признание чужой индивидуальности. Когда мы признаем, что у других людей есть право мыслить иначе, появляется возможность чему-то у них научиться. Практическое разнообразие идей на основе взаимного уважения обогащает любую организацию. Что касается доверия в управленческом смысле, оно проявляется в понимании того, что люди способны достичь общих интересов (по крайней мере, в отдаленном будущем). Когда люди не верят в возможность общих интересов, они во всем друг друга подозревают.
Для того чтобы диагностировать, являются проблемы организации нормальными или аномальными, нужно задаться вопросом, существуют ли в компании взаимное уважение и доверие. Под организацией подразумеваются не только штатные сотрудники. Она включает всех тех, кто играет необходимую роль в реализации миссии компании: поставщиков, распространителей, временных сотрудников и инвесторов. Если между всеми участниками поддерживаются крепкое взаимное уважение и доверие, любые проблемы носят предсказуемый и переходный характер и с ними можно справиться.
Если организация длительное время безуспешно пытается решить одну проблему и, что более важно, если взаимное уважение и доверие практически иссякли, это указывает на аномальный характер проблемы. Тогда пора обратиться за профессиональной помощью. Внешний консультант поможет выработать решение для долгосрочного роста и развития.
Одним из признаков наступления Расцвета является полная интеграция. С одной стороны, это хорошая интеграция во внешней среде: с клиентами, поставщиками, инвесторами и так далее. С другой стороны, это хорошая интеграция внутри: отлаженная работа всех бизнес-процессов. Достигнув пика Расцвета, компания может рассчитывать на долгую жизнь (при условии, что ей удастся сохранить баланс гибкости и контроля). Так и в человеческой жизни: почему, по статистике, женатые люди живут дольше, чем люди одинокие? Возможно, потому, что они обычно лучше интегрированы и внутри, и снаружи, в своем сообществе. Любви все покоряется, потому что любовь – это движущая сила интеграции. Ненависть приводит к преждевременному старению.
Все организации развиваются неравномерно, и это норма, потому что компоненты всех систем развиваются поочередно. Не бывает так, чтобы все компоненты системы развивались в унисон. Соответственно, можно предсказать циклическую цепочку развития и сопутствующие ей проблемы в организации независимо от размера, коммерческой или некоммерческой ориентации и применяемых технологий.
Когда компания переживает аномальную стадию жизненного цикла или аномальные для текущей стадии проблемы, это указывает на непредвиденную дезинтеграцию.
По мере прочтения вы можете поддаться соблазну угадать стадию жизненного цикла, на которой находится ваша компания. Постарайтесь избежать упрощения. Подобно человеческой жизни, поведение организации постоянно изменяется. Когда нам кажется, что нам что-то угрожает, мы чувствуем себя ранимыми или чего-то боимся, мы можем начать вести себя как дети. Когда мы уверены в себе, радуемся успеху и достижениям, то на шаг приближаемся к Расцвету. А когда устаем, ведем себя как старики. Сколько нам на самом деле лет? По большому счету, нам столько, на сколько мы себя ведем. То же самое верно и в отношении организаций. Присмотревшись, вы обнаружите, что ваша компания обладает признаками, характерными для разных стадий жизненного цикла. Более того, разные части организации могут находиться – и чаще всего находятся – на разных стадиях развития. Отдел маркетинга должен быть вечно юным: чутко реагировать на изменения, быть агрессивным и изобретательным. С другой стороны, бухгалтерии присуще вести себя как старой организации: хорошо организованной, намеренно негибкой, крайне предсказуемой. Даже разные филиалы одной компании (какие-то новые, какие-то старые) могут вести себя по-разному.
Как же определить возраст организации? Общей формулы нет. Нужно провести анализ отдельных единиц: отделов, филиалов, головного офиса, компании в целом и определить характеристики каждой единицы.
Хочу предупредить, что цель моей работы не диагностика. Моя цель – дать сотрудникам организации инструменты для самостоятельной постановки диагноза. Когда все участники едины в понимании того, что происходит с организацией и почему это происходит, можно пожинать плоды. Люди начнут действовать в унисон. Поэтому я предлагаю, чтобы вы читали эту книгу не в одиночку и не пытались самостоятельно сделать выводы. Обсудите содержание книги с командой и придите к согласию относительно диагноза и плана дальнейших действий.
Меры, направленные на изменение положения на траектории жизненного цикла, следует предпринимать постепенно. Организации не прыгают из Младенчества в Расцвет или из старости в Расцвет. Им необходимо пошагово передвигаться по жизненному циклу из одной стадии в другую. Переход может быть очень быстрым, но перепрыгивать стадии нельзя.
Лидеры, которые руководят движением к Расцвету, тратят много времени на решение бесконечного потока проблем. Необходимо понимать, какие проблемы являются критическими для успеха организации, а какие – нет. Решение некоторых проблем можно делегировать подчиненным. Эта книга поможет расставить акценты и сконцентрироваться на том, что критически важно для успеха организационной трансформации.
Отрицание – враг диагноза
Любые улучшения начинаются с признания того, что нужна помощь. Отрицание истощает силы, отнимает ресурсы и время, которые можно было потратить на конструктивную деятельность. Оно тормозит здоровое развитие. Отрицание (недостаточное осознание, нежелание признавать реальность) опасно, потому что указывает на отчуждение и уход от сути существования организации. Потеря осознания порождает проблемы. Условие правильного диагноза – осознанная осведомленность. Компании, страдающие отрицанием и взаимными заблуждениями, придут к ложному диагнозу.
Как компания может достичь осведомленности? Ее сотрудники должны понимать свою окружающую среду и честно взаимодействовать друг с другом. Открытость в отношениях между всеми участниками организации имеет первоочередное значение. Если этого нет, нужно привлечь профессиональную помощь, это необходимо на пути к Расцвету. Чем выше осведомленность, тем более компания восприимчива к положительным изменениям.
Для решения проблем и достижения Расцвета необходимо сочетание шести классических зон управленческой ответственности: стиля, структуры, стратегии, персонала, системы вознаграждений, а также планирования и целеполагания. Отдельный вес этих элементов меняется в зависимости от стадии жизненного цикла; практический характер также изменяется (должен изменяться) со временем сообразно стадии развития компании.
Для того чтобы достичь Расцвета, сначала нужно добиться здорового состояния на текущей стадии жизненного цикла, а затем подготовиться к движению. Руководители компании, как родители в семье, знают, что с ребенком следует обращаться по-разному, когда он маленький и когда взрослеет.
То, как руководители выносят решения и как они их исполняют, имеет критическое значение для морали компании. А мораль, в свою очередь, отражается на продуктивности. Новорожденными компаниями приходится управлять в героическом, авторитарном стиле, ведь без волевого родителя младенец может умереть. Стареющей компании, погружающейся в состояние бюрократического паралича, тоже нужен сильный лидер, способный кардинально сменить направление и повести всех за собой. Так и в жизни: подростка не нужно особо воодушевлять, чтобы он больше двигался, однако человеку средних лет зачастую приходится нанимать личного тренера, чтобы не терять энтузиазм.
На других стадиях развития чрезмерная централизация процесса принятия управленческих решений подавляет предпринимательство, ведя к параличу. Так, китайские вожди настаивают, чтобы по всей стране часы показывали пекинское время, а в результате в Монголии полдень наступает посреди ночи.
Для каждой стадии жизненного цикла характерна определенная оптимальная структура. Когда компания-младенец находится в свободном плавании и всем занимаются предприниматель и его команда, то лучшая структура – это отсутствие структуры. Полагайтесь на Бога и запасайтесь пулями. Контроль может задушить организацию, препятствуя гибкости и вызывая преждевременное старение. Для сравнения: в долгожданном Расцвете здоровая компания процветает в условиях четко определенных правил и ответственности. Потом, когда в компании начинается децентрализация (как в семье, когда появляются дети), возникает нужда в разноплановой управленческой команде. Нужны и такие менеджеры, которые могут управлять головным офисом, и такие, которые руководят филиалами, находящимися на других стадиях развития.
У родителей двухлеток иные заботы, чем у родителей двадцатилетних молодых людей. То же самое и с компаниями. Молодые компании, например, поначалу озабочены быстрым ростом продаж, а достигнув бума, переключаются на развитие структуры, контроль затрат и обеспечение прибыли. В противном случае существующая структура и операционные системы не справятся с потоком заказов, прибыль начнет снижаться и компании грозит крах. В общем, наступает время повзрослеть.
Конец ознакомительного фрагмента.