Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном. Глава 1.. Разговор «по понятиям» (И. Г. Альтшулер, 2011)

Понятия-мутанты

Меняются времена – меняются и взгляды. Мало того, меняются и фундаментальные, привычные для нас понятия «пространство», «время», «экономика», «отрасль», «клиент», «продукт»…

Пространство сжимается. Транснациональные компании и Интернет привели к тому, что чуть ли не в каждом провинциальном городе появились макдоналдсы и суши-бары, а также возможность доступа к огромному количеству разнообразной информации на разных языках.

Перемещаются не только продукты и капиталы. Перемещение людей в пространстве, в том числе на дальние расстояния – в поисках места работы или учебы, отдыха или приключений, приобрело массовый характер (новому Радищеву вряд ли удалось бы «зацепить» современного читателя таким названием, как «Путешествие из Петербурга в Москву»). Правительства и террористы могут тормозить этот процесс, но уже не способны его остановить. Мобильность в пространстве (от готовности к командировкам до готовности к переездам – особенно в кризисные времена) становится важным качеством современного человека.

Возрастает значение места, но не в старом феодальном смысле («прописка», «где родился, там и пригодился») и не в плане близости к природным ресурсам (нефти или газу), а в новом, магнетическом смысле. Голливуд, Силиконовая долина и другие центры креативной экономики (понятие «креативная экономика» используется в литературе с 2000 г.) служат магнитами для талантов, притягивая их и объединяя. Их главная экономическая функция состоит в поддержке общего регионального фонда талантов, куда компании могут обращаться по необходимости за кадрами и где бурлят новые идеи и создаются новые фирмы.

Все дальше расходятся по эффективности коммерческие и государственные (бюджетные) структуры. Дисциплина прибыльности заставляет отвечать «нет» с самого начала и часто. Как говорил один из героев писателя Марка Алданова, «да разве государственную машину можно приспособить для коммерческих и промышленных дел?! Поверьте моему опыту, в этих делах надо все решать мгновенно». А нобелевский лауреат экономист Милтон Фридман изложил ту же мысль более образно: «Если сегодня какое-нибудь государство откажется от услуг частных компаний и начнет добычу песка в пустыне Сахара, то вскоре его представители будут жаловаться на нехватку песка».

Понятие «отрасль» размывается. Поди определи теперь, где заканчивается компьютерная отрасль и начинается бытовая электроника или где граница между торговой и финансовой деятельностью, консалтинговым и образовательным рынком. Консультанты бодро читают лекции не только в бизнес-школах, но и в вузах (я не исключение), доценты и профессора ничтоже сумняшеся берутся учить бизнесменов уму-разуму, дают конкретные советы по бизнесу. Срабатывает «принцип боулинга»: целясь в один сегмент, нужно думать и о соседнем – цепная реакция может быть быстрой.

«Экономика сырья», конечно, жива-здорова, особенно в нашей стране с ее необъятными природными ресурсами (зачем напрягаться. Мы ж не японцы, у которых ничего нет). Но не столь ресурсно богатые страны давно уже прошли этап «экономики товаров». Ф. Котлер [5] рисует такую картину будущего: «Розничная торговля переживает тяжелые времена. Владельцы все чаще вынуждены устраивать в своих магазинах развлекательные мероприятия для покупателей. Многие магазины, где про даются книги, продукты питания и одежда, совмещены с кафетериями, залами для лекций и театральных спектаклей. Теперь существенной частью этих магазинов стал “маркетинг впечатлений”, а не маркетинг ассортимента товаров».

А в «продуктах» уже сегодня процветают многофункциональность, возможность трансформации и бурное смешение функций.

Мобильный телефон – он же фотоаппарат, диктофон, записная книжка, будильник, игрушка и Бог знает что еще. Неважно, что большинством этих функций мы не умеем даже пользоваться, важно, что это повышает наше самоуважение. Так, человек, проживший 20 лет в городе и ни разу не бывавший ни в театре, ни в музее, на вопрос: «Не тянет обратно в деревню?» – с обидой отвечает: «Да ты что! Там же ни музеев, ни театров».

Процветают товары-заменители (если выражаться научным языком, субституты), пение «под фанеру» вместо живого голоса, барабанная дробь вместо классических мелодий, чтиво вместо литературы, секс вместо любви. Оригинальному все труднее доказывать свое превосходство над имитаторами.

Фантик становится важнее конфетки. Материальный, физический продукт менять трудно, долго и дорого, а зачастую просто невозможно без радикального изменения технологии и оборудования. Если вы производили юбки, а женщины вдруг перешли на брюки, ваши технологии и ваши сотрудники на такие молниеносные «финты» не способны. Обложку, упаковку, рекламный «фантик» поменять дешевле, быстрее и проще, чем разработать рецептуру новой конфетки. Форма, упаковка (товара, услуги, проекта, человека, фирмы) пытается подменять содержание, господствовать над ним. Начинается борьба «фантиков», рынок ускоряется, и «фантики» воюют между собой. Наблюдается этакая феерия «фантиков», в немалой степени способствовавшая быстрому распространению мирового экономического и финансового кризиса.

В моде смешение стилей: в архитектуре, одежде, поведении людей. Кто-то называет это свободой, кто-то – эклектикой (путаницей). Язык становится значительно более бедным (письма писать некогда, а детективы Марининой высоким слогом не блещут), зато вбирает новые жаргонизмы и разные иностранные словечки. Французский с нижегородским пытались смешать еще во времена Грибоедова, но сейчас уже и родной русский язык трудно узнать со всеми его «лизингами», «факторингами» и «брифингами».

Существенно изменяются требования к сотрудникам и руководителям, их все сложнее формализовать. Дж. Гослинг и Г. Минцберг в статье «Менеджер о пяти головах» справедливо отмечали: «Руководителям предъявляют противоречивые требования:

• будьте глобальными и в то же время локальными;

• сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь;

• непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок;

• обеспечивайте хорошие бизнес-результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников.

Чтобы быть эффективным, менеджер должен постоянно учитывать противоречивые факторы и добиваться единства противоположностей. А для этого ему нужно уделять самое пристальное внимание не только стоящим перед ним задачам, но и собственному способу мышления».

Сумантра Гошал сказал в одном из интервью: «Большое количество менеджеров работают долго и много просто для того, чтобы произошло неизбежное… Они лишь контролируют наступление неизбежного. Однако менеджмент – это умение приблизить наступление того, что без вас не произойдет, это умение заставить обычных людей выдавать необычные результаты».

Никого нынче не удивишь множеством работ «по совместительству», люди то и дело меняют роли: наемник, собственник, свободный агент, арендатор, арендодатель, инвестор, кредитор… Мир пришел в движение. Конкуренты становятся партнерами, партнеры и вчерашние сотрудники – конкурентами. Ощущение такое, будто в кукольном театре внезапно ожили куклы и заговорили своими голосами, а не голосами артистов за ширмой. И текст пошел их собственный, а не написанный драматургом.

С одной стороны, нежелание думать самостоятельно привело к эпохе брендов. Бренды – своеобразные «костыли для мозгов» в период изобилия товаров. «Не думай, бери, это круто». С другой – потребители хотят, чтобы их мнение учитывалось, чтобы производители не навязывали им то, что умеют делать, а давали выбор (ну хотя бы иллюзию выбора). Яркий пример – «шведский» стол. Я понимаю, что все равно столько не съем, но должен же я иметь такую возможность хотя бы потенциально.

Пользователь, клиент хочет быть активным (караоке, интерактивные возможности Интернета). Несколько лет назад я вел семинар по маркетингу для российских предпринимателей в Шведском институте менеджмента под Стокгольмом (это снова к вопросу о «сжатии пространства»). В конце дня один из слушателей сказал: «Я не очень доволен. Вы классно все рассказывали, но я так люблю поговорить сам, а вы за весь день так и не дали мне такой возможности».

Клиент хочет быть соавтором, и это обязательно нужно учитывать. Некогда я писал речи одному деятелю для телевыступлений, и он весьма придирчиво оценивал результаты моей работы. Тогда я пошел на хитрость: пропустил несколько слов в тексте, сделал пару-тройку очевидных ошибок. Он удивился, но, прочитав, быстро исправил все мои «ляпы». К этой речи у него претензий не было, более того, впоследствии он вспоминал ее очень тепло: «в таком-то году мы с Альтшулером…» Вместе с тем если мы хотим произвести нечто принципиально новое, для рынка неведомое, приходится рисковать и игнорировать требования клиента.

Меняется форма и содержание конкуренции. Всякая победа над конкурентом становится бессмысленной, если вы при этом не добились любви от объекта своего внимания. Шона Браун, Кэтлин Эйзенгардт в книге «Конкуренция на грани» утверждают, что «системы, существующие в пограничной зоне между хаосом и стабильностью, более способны отвечать (причем непрерывно) возникающим новым порядкам. На грани хаоса есть несколько правил (птицы сбиваются в стаи), необходимо поддерживать рассеивающее равновесие, неизбежные неожиданности (контроль не жесткий) и ошибки (системы часто соскальзывают с грани хаоса, но, как джазовый музыкант, взявший не ту ноту, могут обратить ошибку в свою пользу)».

Мутации подверглись даже такие вроде бы фундаментальные, опытом веков подкрепленные понятия, как анализ. Анализ путем расчленения систем на более простые подсистемы, оказывается, имеет весьма ограниченную сферу применения и для сложных систем чаще всего неприменим. Э. Голдратт [3] очень подробно это аргументировал:

• Сложная система – это система, для полного описания которой необходимо очень много данных. Разделение системы на подсистемы имеет свою цену. Оно приводит к утрате синхронизации системы как единого целого, к возникновению вредных локальных оптимумов и иногда к разрушительному местническому менталитету. Когда менеджеры выжимают максимум из каждого звена, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи.

• Наши трудности управления системой связаны с тем, что причинно-следственные связи делают систему настоящим лабиринтом. Но это же дает и путь к решению. Чем больше в системе взаимозависимостей между различными компонентами, тем меньше степеней свободы имеет такая система. Чем сложнее система, тем больше ей присуща естественная простота.

• В основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы. Остальное – это симптомы, нежелательные явления, но не проблемы. Действительные проблемы – это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это решения-однодневки, тушение пожара, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.

• Руководитель должен уметь ответить на три простых вопроса: что изменить? на что изменить? как обеспечить перемену?

• Многие директора забывают, что целью фирмы является «делание денег». Они концентрируют внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но часто забывают, что это только средство, но не цель.

• Люди меняют парадигму мышления только после того, как перепробовали все остальное. Они должны, во-первых, испытать жесткую необходимость в улучшении, во-вторых, понять, что в существующей парадигме лекарства нет, все перепробовали, и, в-третьих, найти то, что поможет им сделать первый шаг.

В качестве примера неожиданного решения сложной проблемы автор приводит анекдот о двух приятелях на сафари. Они слышат тигриный рык, тянутся за оружием, и тут оказывается, что они забыли пули. Один бросает рюкзак и тянется за кроссовками, а другой начинает над ним смеяться: «Думаешь, ты сможешь бежать быстрее тигра?» На что первый отвечает: «На что мне бежать быстрее тигра, мне просто надо бежать быстрее тебя».

Но, пожалуй, самые серьезные изменения произошли с понятием времени. По мнению исследователя Джоанны Чиулы, «различные культуры меняют и корректируют свою концепцию времени, подобно тому как они модифицируют понятие труда. У каждого общества есть собственное социальное время. Социальное время определяет общий жизненный курс, все его сроки. Оно укажет, когда человеку есть, когда идти в школу, когда он стал достаточно взрослым, чтобы пить, водить машину, жениться или отправляться на пенсию».

Статика не в цене, в цене динамика. Ни одна компания или должность не является для человека «крышей», убежищем на всю жизнь. Недавно я узнал, что одна актриса проработала в Театре им. Е. Б. Вахтангова в Москве 72 года. Главных ролей не играла, все больше эпизодические, наград и известности не снискала. Подобная феодальная верность «фирме» (да и профессии, полученному образованию) ныне становится раритетом.

Сегодня:

• скорость важнее качества (есть такая американская пословица – «первый получает орешки, второй – скорлупки от орешков»). Из фактора победы скорость все чаще превращается в фактор выживания;

• ускорение важнее скорости. Где-то надо бурно финишировать, а где-то резко замедлиться, чтобы «не влететь» и «не слететь»;

• способность к изменению направления (замедление, ускорение, поворот, переворот, прыжок вверх или вниз – неважно) важнее скорости и ускорения.

Все это влечет целый ряд проблем и неприятных выводов:

• цель оправдывает средства (сколько бы мы ни рассуждали об этике и демократических ценностях);

• некогда думать о возможных побочных эффектах и последствиях, не только долгосрочных, но и среднесрочных;

• экономия времени на стадии проектирования приводит к «сырым» проектам, ошибки которых практически неустранимы при строительстве и эксплуатации.

Р. Кох в книге «Стратегия» [6] задает очень простые вопросы:

• Почему высококвалифицированные инженеры, которые проектировали Асуанскую плотину и простая цель которых состояла в том, чтобы дать Египту дешевую электроэнергию, не осознали, что они прекратят ежегодные разливы реки, в течение тысячелетий обеспечивавшие богатство и плодородие долины Нила?

• Почему планировщики программ здравоохранения в бедных странах не учли, что увеличение численности населения приведет к резкому возрастанию потребности в пищевых продуктах и что без дополнительного производства пищи улучшение здравоохранения обернется для людей недоеданием, а порой и голодом?

Но вернемся к теме времени. Процитирую эмоциональный пассаж В. Довганя [4]: «Большинство людей разбрасываются временем, будто это какой-то мусор. Они его тратят, проводят, транжирят, даже убивают. Разбрасывают драгоценный ресурс времени направо и налево. Вкладывают этот бесценный капитал во всякую второстепенную, малозначимую ерунду. Вы единственный инвестор личного времени. Время странно растяжимо: иногда оно ведет себя, словно эластичная резина, позволяющая вместить в себя массу чувств, действий, переживаний, иногда, словно стальное лезвие гильотины, неумолимо отсекает сутки за сутками и год за годом».

Есть еще одна интересная особенность, которую Р. Флорида [11] назвал «искривлением времени». Не только художники и изобретатели, но люди самых разных профессий (сужу по себе и коллегам-консультантам) сегодня имеют изменчивый и беспорядочный график, работая дома и «развлекаясь» на работе. Главное не расписание, а интенсивное использование времени. Ведь креативность нельзя включить или выключить по звонку.

Многие вещи мы пытаемся делать параллельно, одновременно (раньше считалось, что это под силу только гениям уровня Юлия Цезаря, теперь это удел самых обычных людей). Глобальная экономика с ее бешеной гонкой заставляет сотрудников работать не покладая рук и не считаясь со временем. Вопрос: «А жить-то когда?» – становится риторическим.

Бизнес

Понятие о бизнесе у предпринимателя меняется по нескольку раз в жизни. Сначала это, как правило, средство лечения семьи от голодухи, второй этап – трудоустройство родственников и знакомых, одноклассников, однополчан и соседей. Не только сам выжил, но и других подкормил. Потом бизнес – способ доказать, что ты не хуже других, а лучше. Затем – средство выхода на новый уровень отдыха, возможностей, желаний…

Рынок – царство самозванцев. Ты что-то заявляешь, рынок принимает или не принимает тебя и твои заявления. Дальше многим «наевшимся» и успешным хочется получить власть, ворваться в политику, заняться идеологией или создать свою религию. Потребность одаривать сирых и больных приходит не сразу. Как говорил один мой американский приятель, «благотворительность – удел тех, кто уже заработал свои 200 миллионов долларов».

Бизнес —

• это игра (нужны талант, везение, удача, нюх, интуиция, 89 минут простоял на поле, на 90-й забил победный гол);

• технология (гипотезы, прогнозы, планы, бюджеты, сметы и калькуляции);

• психология (возбуждение клиентов, сотрудников, партнеров, подавление, мотивация, стимулирование – игры, в которые играют люди);

• многомерная картинка, к тому же еще и пляшущая во времени.

Бизнес может зависеть от чего угодно:

• от погоды (вы продаете лопаты для очистки от снега, а зима выдалась бесснежной);

• власти (кому-то понравилось место, где стоит ваш ларек, и вас незамедлительно просят освободить площадку);

• криминала (которому показалось, что вы недостаточно почтительны к нему);

• конкурентов (которые натравили на вас сразу несколько проверяющих организаций);

• самих «проверяльщиков» (люди они нередко малообразованные и завистливые, но кушать-то всем хочется);

• собственных сотрудников (размышляющих, не удрать ли к конкуренту или не стать ли самому вашим конкурентом, «прихватив» крупного клиента или ключевого поставщика).

Есть также особенности «страны проживания». Известный шведский консультант Кристер Ферлинг, немало поработавший с российскими предприятиями, сказал об этих особенностях так: «Посмотрите на структуру бизнеса в Западной Европе. Там множество прибыльных компаний, не занимающихся производством. Работа на субподряде. В России же все хотят сами создавать продукцию, строить свою маленькую империю. Успешный псковский производитель колбас не в Питер пошел, а решил производить велосипеды в Пскове. Страна десятиборцев».

А еще меня умиляют разговоры о социальной ответственности бизнеса. Мне всегда казалось, что бизнес невозможен без фантазий (или обмана – кому как больше нравится). И чаще всего он связан с наглым, безостановочным (а нередко хищным и подлым) зарабатыванием прибыли. Об этике бизнеса любят рассуждать миллиардеры и преподаватели-теоретики, далекие от бизнеса. Первые уже могут позволить себе быть этичными, вторые не очень понимают, о чем идет речь.

С другой стороны, именно бизнес (наряду с творцами и мыслителями) – один из важнейших движителей в развитии человечества, и поэтому лучше воспринимать его как неизбежное зло, из которого можно и нужно извлекать пользу. Никто не обижается на двигатель автомобиля за выхлопы – ехать-то надо. Так и бизнес – можно его сколько угодно ругать, законодательно ограничивать, технологически улучшать, но если вам нужно куда-то ехать или лететь, двигатель пригодится.

Государство как социальный институт обязано отнимать у бизнеса часть его прибыли, дабы помогать инвалидам и больным, старым и совсем юным, при этом, однако, не режа курицу, несущую хоть какие-то яйца. К сожалению, наша страна всегда ищет оригинальные пути. В старом фильме звучала песенка: «Эх, российская дорога, семь загибов за версту».

Государство само норовит заняться бизнесом (и делает это, как, впрочем, и иные государства, весьма неэффективно), при этом призывая бизнес к социальной ответственности. Такая смена ролей хороша на эстраде, но не в экономике. В итоге каждый норовит заняться не своим или не совсем своим делом – результаты не заставляют себя ждать.

Еще одна серьезная тенденция – растут разрывы между бизнесами разного масштаба. Хотя я уверен, что никакая глобализация не уничтожит малый и средний бизнес. Во-первых, он нужен самим большим компаниям – в качестве клиентов, поставщиков, разведчиков рынка, наконец. Малый бизнес более мобилен, он берет на себя риски «первопроходства». Во-вторых, существует и постоянно возникает множество небольших, локальных рыночных ниш, куда громадным транснациональным компаниям просто не влезть (размеры не позволяют, да и «призы» там не те, за которые гигантам стоит бороться). И потому глобальные компании регулярно сами порождают «дочек» и «внучек», пытаясь избавиться от «проклятия больших размеров».

Естественно, уцелеет и сам крупный (американцы еще очень любят слово huge – огромный, необъятный) бизнес. Да, крупные компании в большинстве своем неповоротливы, медлительны и бюрократичны, но кто из малых компаний – динамичных, агрессивных, резвых – не мечтает стать крупной компанией (хотя с каждым годом «выбиться в люди» все сложнее)? Так ребенок мечтает скорее повзрослеть, не очень задумываясь о том, что за зрелостью наступает старость со всеми ее печалями.

Чудо-тройка управляет твоим бизнесом – прошлое, настоящее и будущее. Кто коренник в этой упряжке, может ли она двигаться слаженно, согласованно? Отличные кони, жаль, тянут в разные стороны. Прошлое норовит пустить нас по кругу – большой путь и нулевое перемещение в итоге. Настоящее – это самотек, сплав бревен по течению. Будущее? Конек-горбунок или хромая старая кляча? Это самый загадочный конь. Кто правит этой тройкой – ты или другие люди?

Мы часто принимаем внешнюю атрибутику (большие магазины, шикарные офисы, иномарки, заграничный отдых) за признак бизнес-успеха, а бизнес между тем дышит на ладан (примерам несть числа).

Бизнес – это всегда нарушение правил писаных и/или неписаных либо нахождение дырок в правилах (потом эту дырку закроют законом или телами конкурентов, но это будет потом). Серьезные бизнесмены любят еще и писать правила, они нанимают депутатов, министров и губернаторов, сами становятся ими.

При резком росте объемов бизнеса и выходе на другой уровень, где бизнес значительно жестче, меняются и границы представлений, и критерии «хорошо – нехорошо», «нравственно – без нравственно». Формула, мне кажется, проста:

Честность, Порядочность + Богатство = Const

(для каждого человека своя). А дальше – читайте Карла Маркса.

Потому не затихают конфликты на личностном уровне – в частности, желание много зарабатывать у каждого отдельного человека конкурирует с желанием иметь больше свободного времени. В жизненном пространстве «деньги – время – удовольствие, кайф» (рис. 1.1) у многих работающих в бизнесе начинает превалировать первая ось – в алчном варианте деньги ради денег, прибыль ради прибыли, музыка денег.

Рис. 1.1. Оси жизненного пространства

Справедливости ради заметим, что с осью «Кайф» воюют не только деньги, но и время (единственный невосполнимый ресурс). Еще А. В. Суворов, великий наш полководец, говорил: «Деньги дороги, люди дороги, но время дороже». Уже несколько лет я приобретаю книги в интернет-магазинах, и у меня нет к ним особых претензий, кроме одной мелкой – экономя время и силы, я крайне редко теперь вдыхаю запах книжных магазинов и толкаюсь среди книжников, обмениваясь с ними пусть не словами, но хоть взглядами.

Снимается флер романтичности с дружеских и личных отношений. Раньше можно было неделями ждать письма, сетуя на неповоротливость почты и мальчишек, ворующих письма из почтовых ящиков. Сегодня, если ты не получил электронного письма, значит, скорее всего, тебе его не послали. Все меньше становится намеков – некогда, времени нет. Многое из того, о чем раньше стеснялись или стыдились говорить прямо и вслух, сегодня бестрепетно произносится прямым текстом. А средства массовой информации только усиливают эту тенденцию – куда они только не залезают в поисках сенсаций и «жареных» фактов.

Итак, бизнес становится все более наглым и беспардонным (что не может не отражаться на обществе в целом). Может ли бизнес диктовать свою волю рынку? Может, если он монополист, гипнотизер или благотворительный Дед Мороз (дареному коню в зубы не смотрят).

Можете стать монополистом – не брезгуйте. Не можете – тогда не наглейте, внимательно слушайте клиентов, сотрудников, партнеров, изучайте конкурентов, отслеживайте новые перспективные технологии. И самое главное – не останавливайтесь!

Поэт Борис Пильняк много лет назад (сам, конечно, того не подозревая) написал стихи, которые как нельзя лучше подходят к описанию сути движения в бизнесе:

Суровый закон движения – успехи и неудачи,

Суровый закон движения – вперед и только вперед,

Падают – помоги им, но это вовсе не значит,

Что можно замедлить движение, что можно прервать поход.

Мы знаем, что есть усталые, мы видим, что есть отсталые,

Идущие с нами нехотя, пошатываясь и скользя,

Не слушай их тонких жалоб, расхлябанности не жалуя,

Помни одно: в движении задерживаться нельзя.

И если я тоже падаю, без сил и без воли падаю,

Отказываюсь от завтра, движению изменяя,

Оглядываться не надо и слушать не надо,

Не замедляя движения, шагайте через меня.

Видение

«Я верю, друзья, караваны ракет…» – это пример видения. Бывают караваны верблюдов, но это другая эпоха. Слышишь «караваны ракет» (и это в пору, когда запуск одной-то ракеты был событием, о котором с пометкой «срочно» сообщали все мировые агентства) – сразу возникает объемность, много смыслов, пересечений, переплетений. «Я верю, друзья, караваны ракет помчат нас вперед от звезды до звезды, на пыльных тропинках далеких планет останутся наши следы». В этом видении (стихи принадлежат перу В. Войновича) не просто формулировка фантастической цели, в нем утверждается, что она реальна и достижима. Эффект реальности достигается точными деталями – следы на пыльных тропинках, караваны ракет.

А вот другое видение, сформулированное Генри Фордом в начале прошлого века. Надо сказать, что в ту пору основным средством передвижения в городах были лошади, остро стояла проблема утилизации конского навоза. Газеты отводили этой проблеме целые полосы, обвиняя правительства в нежелании вкладывать средства в решение этой серьезной проблемы. Автомобили, крайне немногочисленные, были предметом роскоши, а не средством передвижения.

И вот в это самое время прозвучали удивительные слова Г. Форда:

Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих.

Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.

Уже первая фраза его видения берет быка за рога: «я построю автомобиль, доступный великому множеству людей». Иначе говоря, я превращу средство роскоши в обычный предмет первой необходимости (простой, надежный и недорогой). Вам нужны доказательства? «Его цена будет столь низкой…» Итак, автомобиль – это цель? Нет. Форд поднимается выше – «и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих». Песня! Человек же не лошадь, чтобы все время работать. Автомобиль даст ему и его семье свободу отдыха, свободу передвижения.

Основные мысли повторяются по несколько раз и буквально вколачиваются гвоздями в головы современников: «каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь». Дальше мимоходом наносится сильнейший удар по основным конкурентам: «с наших дорог исчезнут лошади» (вместе с конским навозом и обвинениями правительств в бездеятельности). Особенно изящен финал. В начале было сказано: «любой человек, имеющий хорошую заработную плату, сможет купить автомобиль», в финале: «мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Итак, мы нашли чудодейственное лекарство от всех проблем и болезней – безработицы, безденежья, невозможности хорошо отдохнуть и конского навоза. Это автомобиль. Вы сами будете собирать это «чудо», покупать его, ездить на нем. Для того чтобы «чудо» стало реальностью, пришлось открыть и внедрить конвейер, наладить массовое производство, научную систему организации труда, ибо только эти достижения позволяли производить автомобили хорошо и сравнительно дешево («модель Т» стоила лишь 850 долл., она продержалась в производстве 19 лет, и за это время было выпущено 15,5 млн автомобилей). Но все эти замечательные сами по себе открытия вторичны по сравнению с фордовским видением.

На той же идее «чуда» основано видение У. Диснея, но подает он свою идею совсем иначе:

Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения.

Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые – насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира.

Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни.

Снова все начинается с уверения, что идея проста и общедоступна. Складывается впечатление, что «простота» понимания и использования в Америке ценится выше иных достоинств. А вот дальше Дисней (в отличие от Форда) начинает сегментировать возможных клиентов. Родители и дети, учителя и ученики, пожилые и молодые. Каждому предлагается что-то свое, и каждый должен найти себя в диснеевской картинке. Ключевые слова, как и Форд, Дисней вколачивает в сознание, по несколько раз их повторяя: «чудеса, идеалы, мечты и факты».

Чем же будет Диснейленд? А чем хотите, тем и будет. У него много граней – и ярмарка, и выставка, и музей, и площадка игр. Нынешние специалисты назвали бы это многофункциональностью. Главная цель – сделать чудеса частью нашей жизни. Так и хочется выдать лозунг: «Чудеса – в жизнь!»

А вот как формулировал свое видение д-р Мартин Лютер Кинг:

Друзья мои, сегодня говорю вам, что, несмотря на трудности и разочарования текущего момента, у меня по-прежнему есть мечта. Моя мечта коренится глубоко в американской Мечте. Я мечтаю о том, что однажды наш народ воспрянет и станет жить в соответствии с истинным смыслом своей веры, гласящей: «Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными…»

Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за братский стол.

Я мечтаю о том, что однажды даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от зноя несправедливости и угнетения, преобразится в оазис свободы и справедливости.

Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по их личным качествам.

Сегодня у меня есть мечта…

Форд с Диснеем продавали чудеса, д-р Кинг продает вещь не менее масштабную и глобальную – Мечту (в небольшом фрагменте текста слова «мечта» и «мечтаю» повторяются семь раз). От сегментации «белые – черные» Кинг переходит к другой: «угнетатели – угнетенные». Он не воюет с Америкой, более того – «моя мечта коренится глубоко в американской Мечте». Присоединиться к противнику, конкуренту – мощный ход, выбивающий соперника из привычной колеи. Обязательно нужна конкретика, деталь, вызывающая доверие, и Кинг выбирает штат Миссисипи как «образец» несправедливости и угнетения.

И далее М. Кинг демонстрирует потрясающую мудрость и жизненный опыт. Не рабы и рабовладельцы сядут вместе за братский стол (кто же поверит, что это возможно?), а их сыновья. Почему бы и нет? Задача сразу из тактической превращается в долгосрочную (должна произойти смена поколений!), но и масштаб ее становится иным. Ради такой цели стоит жить и работать.

Посмотрим теперь на видение компании Motorola, опубликованное в 80-х гг. XX в.:

Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам, в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.

Молодые люди, прочитав это описание, удивляются – как странно, витиевато и патетично кто-то написал об обыкновенном сотовом телефоне. Только что с дерева слез, что ли? Ну как объяснишь им, что 25 лет назад это было фантастикой. И домашний телефон был роскошью. И я бегал по всему району, искал работающий телефон-автомат, пытаясь пролезть без очереди и вызвать скорую помощь. Времена меняются.

А вот фрагмент из письма основателей компании Google – молодых миллиардеров Сергея Брина и Ларри Пейджа потенциальным акционерам компании в апреле 2004 г:

Создавая Google, мы верили, что сможем открыть миру потрясающий сервис – мгновенную достоверную информацию по любой теме. …Мы не собираемся уклоняться от высокорискованных, но перспективных и способных принести высокую отдачу на инвестиции проектов, даже если они не будут соответствовать краткосрочным показателям прибыли. …Не удивляйтесь, если наши обещания затронут неизведанные, а может быть, даже странные области…

Не делай зла. Мы готовы отказаться от достижения краткосрочных промежуточных целей, чтобы в более отдаленной перспективе стать компанией, которая создает для этого мира нечто хорошее. Мы хотим, чтобы Google стал институтом, который делает лучше мир, в котором мы живем…

Сильное, казалось бы, видение, подкрепленное оглушительным успехом самой компании, которая стремительно ворвалась в группу мировых лидеров. Американцы днем и ночью думают об акциях, котировках и прочих подобных вещах (я неоднократно бывал и стажировался в Америке, любой разговор рано или поздно сводится к акциям – какие пора покупать, а какие продавать). А Брин и Пейдж предложили им отказаться от краткосрочных промежуточных целей (в переводе на наш язык – отказаться от зарплаты ради каких-то грядущих больших бонусов), поучаствовать в странных проектах и броске в неизведанное.

Поначалу «фокус» прошел, акции хорошо расходились. Но в начале 2006 г. подводились итоги текущие, они у Google оказались хорошими, но хуже ожидаемых, и многие новые акционеры бросились спасаться бегством. За день капитализация компании уменьшилась чуть ли не на 20 млрд долл. Так что видение может быть сколь угодно мощным, но люди действуют исходя из сложившихся привычек, стереотипов, ритуалов.

То же и с миссией. Боюсь показаться циничным, но, когда фирма, рожденная пару лет назад и ищущая свое место на рынке, под руководством опытного манипулятора-психолога начинает изобретать миссию и развешивать ее в коридорах, мне весело. Это все равно что «Камасутру» в детском саду читать. Вещь занятная, но в данном случае совершенно бес полезная. До миссии надо созреть! Что толку говорить о ней в ясельном возрасте?

Миссия – это определенный уровень раз вития корпоративной культуры. Она, безусловно, необходима компаниям, зарекомендовавшим себя на рынке. Миссия должна вызреть, а фирма – пройти череду взлетов и падений, устояться, в ней должен сформироваться костяк людей с похожими ценностями, понимающими, на каком рынке они работают и для кого. Миссия – гимн, миссия – аршин для измерения слов и дел сотрудников. Когда Би-би-си заявляет: «Благодаря нам на род будет говорить с народом языком мира» – это миссия! А когда миссию начинают с умным видом рисовать людям, имеющим два ларька, это кто-то просто решил «подлататься» под видом бизнес-консультанта.

Очень хорошо сказал Махатма Ганди: «Моя жизнь – это моя миссия. Посмотри, как я живу, как я ем, как сижу, говорю, как я веду себя. Сумма всех моих поступков и есть моя миссия».

Деньги

Деньги открыли мир для наших людей. Они, с одной стороны, дают независимость, а с другой – быстро осознать, что в одиночку многого не добьешься. И возникают связи и альянсы разной степени прочности – иногда разовые, временные, иногда достаточно устойчивые. Количество связей и альянсов увеличивается, они становятся динамичнее. Уходит наивность, появляется вопрос: «Чего хочется от этой связи, какого результата?» Связи становятся выборочными.

Раньше люди сами себя считали первыми, лидерами рынка – и этого было достаточно. Сейчас начали интересоваться конкурентами, секретами их успехов. Простейший вид такого интереса реализуется путем перекупки сотрудников. Более сложный – путем покупки бизнесов или альянсов, союзов, договоренностей. Дефицит времени диктует необходимость выбора. Как любят говорить американцы, «победитель получает орех, остальные – скорлупку от него».

Деньги всего лишь инструмент… Этим словом ритуально обозначают кучу совершенно иных понятий. Говорят «деньги», а за словом скрываются отношения людей, возможности, вещи… Человек не может есть шестью рта ми или одновременно отдыхать на 12 курортах. Есть некий физиологический предел, на котором, кстати, основана идея «шведского стола» – ешь сколько хочешь, но желудок небезразмерен. Да, деньги значительно меняют окружение человека и его самого. Как стимул деньги играют роль, но не как цель. Уровень личности деньгами не измеришь.

Конечно, прибыль важна. Без нее фирма превращается в клуб или благотворительную организацию. Но прибыль – это аплодисменты рынка. Сначала надо их добиться, понять, кто и за что будет тебе аплодировать.

Бизнес как способ выживания путем изготовления конкретного продукта или оказания конкретной услуги – начальный этап. Пройти его нужно обязательно, главное – не застрять. Иногда люди невысокого полета увлекаются этим этапом и начинают тиражировать сами себя – модифицировать продукт, завоевывать большую территорию и т. д.

Второй этап начинается, когда человек отрывается от «родного» продукта или услуги. Он продает свою фирму, затевает новые проекты и начинает (эту потрясающую радость переоткрытия самих себя я не раз наблюдал у своих клиентов!) осознавать некую универсальность своих навыков и умений, их применимость в других отраслях, на других сегментах и нишах рынка. Пловец становится бегуном, бегун – теннисистом и т. д.

На третьем этапе начинается «театр», совершаются решительные движения в сторону политической и общественной жизни. Человек идет в депутаты, постоянно мелькает на экране телевизора, проводит какие-то акции, создает свои «кордебалеты» из чиновников и журналистов. Ему хочется все больше власти, хочется облагодетельствовать (кому-то – истребить) человечество или хотя бы его часть, внедрить свое понимание добра и зла максимальному количеству ни в чем не повинных современников, человек пытается «застрять» в истории, как Джордж Сорос или Билл Гейтс.

Чем выше этап, тем меньше внимания уделяется собственно деньгам, они приходят как бы сами собой – на горные вершины не надо завозить снег, он и так там лежит.

Жизненный цикл

Во второй главе книги «Модели и инструменты» мы еще раз вернемся к понятию жизненного цикла в одной из аксиом, скромно названных автором своим именем. Но начать обсуждение этого фундаментального понятия хотелось бы сейчас.

Ничто не вечно под луной, между тем фирмы у нас создаются навечно, должности выдаются тоже навечно. Все, что создается навечно, естественно, хочется любыми способами сохранить: фирму, коллектив, отношения, должность. Форма, таким образом, оказывается важнее содержания, а инструменты достижения цели подменяют саму цель. Зачем сохранять фирму, коллектив, должность? Эти неудобные вопросы самим себе задавать не хочется.

Человек, имеющий высокую должность (какого-нибудь вице-президента), готов каждый вечер домой кресло увозить, лишь бы никто его не увел и не занял. А что нужно сделать, чтобы люди меньше думали о сохранении формы и больше думали о результатах, о достижении целей? Одно из возможных решений этой проблемы – в переходе от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка».

Проект имеет сроки начала и завершения, ожидаемые результаты, этапность и прочие параметры, позволяющие его остановить, изменить, заморозить, закрыть (рис. 1.2). Проект не вечен, мы не рабы проекта, и это замечательно. Точно так же человек, находящийся в командировке, не будет каждый вечер таскать кресло с работы в гостиницу. Он ведь не за кресло подержаться приехал, добьется результата – и домой.

Рис. 1.2. Этапы проекта

Попробуем разбить любой проект на несколько этапов. Нулевым этапом назовем подготовку к запуску проекта. На этом этапе идут исследование, обучение, «заправка горючим». Подготовительный этап важен, но сам по себе не слишком результативен: можно всю жизнь учиться и при этом бояться взлетать. Можно бесконечно заниматься исследованиями. Можно, залив полные баки, покататься по взлетной полосе, пока горючее не иссякнет.

Для того чтобы перейти на первый этап, этап взлета, прежде всего нужен человек, который хочет взлететь. «Взлетчик», авантюрист, стартапщик – называйте как хотите. Но обязательно должен быть решительный, волевой человек, готовый к перегрузкам, берущий на себя ответственность за жизнь пассажиров и членов экипажа.

У любого летательного средства есть свой предел высоты, рано или поздно первый этап заканчивается. Когда становится понятно, что второй этап – ровного полета – уже близок, я начинаю уговаривать собственников щедро наградить «взлетчика», снабдить его парашютом и отправить на землю. Если в качестве «взлетчика» выступает один из собственников, я не меняю мотив: щедро наградите его, дайте парашют и путем аккуратного пинка помогите вернуться на родную землю.

«Как?! – искренне возмущаются клиенты, – ты предлагаешь убрать (заменить) человека, только что совершившего подвиг?» Да, именно это я и предлагаю. На втором этапе гораздо полезнее бюрократ, чиновник, в полуспящем режиме следящий за работой автопилота. Герой первого этапа на втором обычно ведет себя на редкость неадекватно: дергает все ручки, нажимает на все кнопки, кричит на персонал, требует ударного труда – и ничего не происходит. А на третьем этапе (если герой до него доживает) его лучшие качества вообще могут стать причиной катастрофы.

На третьем этапе нужен аккуратный, терпеливый человек, который сможет достойно завершить полет, избежать негативных последствий. На этом этапе вряд ли нужно рисковать и влезать в авантюры. Здесь главное не скорость, а аккуратная, мягкая посадка (в хорошем смысле этого слова).

Впрочем, один из моих клиентов решил внести свой вклад в теорию. Согласившись с тем, что «взлетчик» вреден на втором этапе, он предложил в конце первого этапа напоить его «вусмерть», в конце второго этапа произвести дозаправку горючим в воздухе, а затем разбудить героя первого этапа для перехода к четвертому. В принципе идея неплохая, но рисковая. А вдруг «взлетчик» проснется раньше или позже, чем нужно? Какова вероятность того, что дозаправка пройдет нормально?

Может ли один человек одинаково уверенно чувствовать себя на всех этапах? Наверное, может. Но такие люди уникальны, незаменимы и дороги. А если он наемник, зачем ему водить ваш самолет, когда можно водить свой (или увести ваш и сделать его своим)?

Тема «все выше, и выше, и выше стремим мы полет наших птиц» прекрасна на первом этапе, странновато звучит на втором и опасна на третьем этапе жизненного цикла. На разных этапах нужны разные песни и разные люди (менеджеры, консультанты, даже исполнители). Любимая моя фраза «скорость важнее качества» работает на первом этапе, но вряд ли применима на последующих.

Если у человека комплекс отличника, он боится неизвестности и хочет законсервировать успех, зачем его ломать? Пусть летает на серийных самолетах, на освоенных трассах, это человек второго этапа. А другой в силу характера просто обречен на регулярную смену проектов, сотрудников, видов деятельности. Почему бы не готовить специально для него проекты, в которых он смог бы реализовать свою бешеную тягу к ускорениям?

Есть время «глубоких задумок», а есть время «быстрых действий», время «разбрасывать семена» и время «собирать урожай». Важно угадать, понять, почувствовать, какое же время на дворе, и выдвинуть лидера, соответствующего этому времени, сеятеля, собирателя или разрушителя. Время диктует ритмы, а личность – темпы. Время задает направление движения, а личность лишь ускоряет или тормозит это движение.

Если говорить о фирме как сложной совокупности проектов, интересную тему затронули Р. Фостер и С. Каплан [12] – созидательное разрушение. Если ты ничего не разрушаешь, это становится тормозом, ты не можешь развиваться, отстаешь, у тебя гири на ногах. Но если ты разрушаешь быстро и неподготовленно, как в период нашей перестройки, без особых элементов созидания, – это тоже очень плохо. Поэтому здесь важно соблюсти баланс – между операционной, текущей деятельностью и созидательным разрушением, своевременным, спланированным, устремленным в будущее.

Если постановка новых задач и внедрение новых идей идет слишком быстро, это приводит к стрессу, конфликтам, резкому спаду производительности. Слишком низкий темп этих процессов может привести к потере конкурентоспособности. Одна из основных задач менеджмента – в критической оценке темпа развития лидерства и соответствующей корректировке действий.

«Разрушение, – пишут Фостер и Каплан, – позволяет поддерживать свежесть атмосферы рынка, избавляясь от элементов, в которых нет больше необходимости. Процесс разрушения – основная черта капитализма. Рынки действуют без эмоций и ведут себя жестче, безжалостнее и непреклоннее, чем корпорации».

Есть у американцев словечко «тайминг»: любое дело вовремя надо начинать (не раньше и не позже) и вовремя заканчивать. А. Тарасов [10] рассказал замечательную историю:

«Г. Стерлигов оказался первопроходцем в области телевизионной рекламы. За 2 млн руб. все телеканалы с упоением показывали зевающую собаку Германа по кличке Алиса. И биржа “Алиса” стала безумно популярной, хотя толком еще не открылась (блестящая раскрутка еще несуществующего товара! – И. А.). Сначала Герман продавал брокерские места по 40 тыс. руб., за две недели собрал 40 брокеров и в итоге довел стоимость места до 600 тыс., а потом и до 1,5 млн руб. – и все равно ежедневно появлялись пять-шесть претендентов. Американцы предлагали купить его биржу за 15 млн долл., он отказался, и через полгода она прогорела».

Впрочем, сегодня мне хотелось бы уточнить свой подход к понятию «жизненный цикл». Я понял наконец, почему люди должны меняться (а точнее, почему людей надо менять) при переходе к новому этапу. Да потому, что между этапами есть разрывы, скачки, кривая жизненного цикла не является непрерывной (рис. 1.3).

Конечно, величина этих разрывов зависит от типа рынка, характера деятельности, но важно отметить главное – кривая жизненного цикла не является непрерывной (это и причина кризисов, и возможность для взлетов).

Рис. 1.3. Этапы проекта с учетом разрывов

Шведские консультанты (я эту идею почерпнул у К. Ферлинга) так представляют себе влияние характера деятельности на организацию (табл. 1.1).

Переход от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка» тесно связан именно с изменением самих рынков и характера деятельности. Цикличность, предсказуемость, повторяемость встречаются все реже. Катание на лодочке по озеру требует одних навыков, сплав по реке, тем более по быстрой горной речке, – совершенно других, да и риски несопоставимы.

Интернет

Про Интернет уже столько сказано и написано, что вроде бы и добавить нечего. Вместе с тем обойти молчанием это чудо и чудище в одном лице тоже никак нельзя. Поэтому ограничусь конспективными и субъективными заметками, не претендующими на серьезный анализ.

Таблица 1.1

1. Интернет – все есть и ничего не найдешь. Вселенская помойка с алмазными зернами. Надо уметь работать по ключевым словам, искать и обрабатывать информацию. Слабое распространение Интернета упирается не в цены, а в информационную безграмотность (многие люди газеты покупают из-за программы телепередач или анекдотов), вирусы. У многих нет желания ускоряться (у нас не бизнес-среда), зачем же Интернет? 2. Интернет:

• Свобода превращается в анархию.

• Слишком много соблазнов. Экономия времени оборачивается потерями.

• Чужая навязанная структура и приоритеты (порядок вывода информации).

• Не предупреждает о возможных последствиях (назойливость условно-бесплатных программ и т. п.).

• Примитивизация мышления – выбери в меню. Неестественность и примитивность языка общения (запросов). «Ты меня уважаешь?»

• Плата не за результат (что ты нашел), а за процесс – наркотик. Но чтобы платить за процесс, надо иметь весьма высокий уровень и брать на себя ответственность за результат.

В ответ на запрос найдено 2183 сайта. Первые 5-10 мы еще посмотрим, но то, что действительно нужно, находится на 635-м. Как найти нужное?

«А еще кружок по фото, мне еще и петь охота» (глаза разбегаются, пока не попробуешь и не испытаешь разочарование).

Понятия качества, привязанности, старого знакомства – все исчезает. Где ориентиры и системы координат?

Всеобщая свобода не подкрепляется всеобщей ответственностью и не базируется на всеобщей культуре.

Кто регулярно создает новые вирусы – электронные террористы, маньяки или «электронные спецслужбы» – сами создатели антивирусов?

Открытость мира (точнее, электронной его стороны) тебе имеет и обратную сторону – открытость и беззащитность тебя перед миром (наш хакер, не выходя из дома, «залез» на диск к канадской шовинистке и стер там всю информацию).

Постоянное сидение перед экраном – это больная спина, это проблема глаз, кистей и пальцев рук.

Интернет завлекает, не дает выбора, как американцы, и он так же пустоват (недаром родился в Америке). Интернет – «подарок» военных миру, троянский конь?

В Интернете ищут ответы, а лидеры задают вопросы, значит, Интернет не для лидеров, а для их помощников, исполнителей. Очень много блестящих упаковок, за которыми пустота.

Большинство тех, кто берется судить и рейтинговать, сами не имеют достаточного веса. Дутые репутации.

Новая всемирная (да еще и стремительно саморазвивающаяся) игрушка, об экологичности и безопасности которой, похоже, мало кто задумывается. Игрушка? Или мощное оружие?

Информация

Информация – слишком общее и многогранное понятие. Для целей настоящей книги достаточно сделать один простой вывод: информация нужна тогда и только тогда, когда по ней принимаются управленческие или бизнес-решения. В противном случае это неликвид, мусор.

Поэтому система получения информации начинается с элементарного умения устанавливать контакты (все-таки живая, первичная информация зачастую предпочтительнее вторичной, кем-то уже переработанной). Затем идет умение слушать. Иначе всю жизнь будешь жить на собственных интеллектуальных и эмоциональных ресурсах, не используя «заемных». Это этап получения «сырья» – расплата за него идет своим временем (иногда – временем нанятых тобой людей).

Далее идет блок работы с заимствованиями: уточнение, прояснение смыслов, сравнение информации из разных источников или из одного в разное время, фильтрация. Это проверка и первичная обработка сырья.

Следующий большой блок – умение структурировать, классифицировать, агрегировать, детализировать исходя из своих целей и критериев. Это можно назвать конструкторско-технологической подготовкой производства. Затем идет собственно «производство», которое может состоять из нескольких «цехов» (этапов). Потом начинается упаковка и доставка клиенту (или самовывоз). Какими порциями выдавать – вагонами или флаконами? Как предотвращать от порчи? Как сделать привлекательную обертку?

Один из моих клиентов, уральский бизнесмен Борис Шиманович, дал, в шутку или всерьез, такое определение: «Интуиция – это способность человека делать неосознанные выводы из неосмысленной информации». От себя добавлю – полезные и выгодные для бизнеса выводы.

Информация – это и яд, и лекарство, и скоропорт, но на нее крайне редко ставят штамп «срок годности». Поэтому свежую информацию нередко трудно отличить от «залежалой». Кроме того, информационные потребности клиентов со временем меняются. Информационные «конструкторы» и «технологи» должны вовремя обновлять цели и критерии, поле источников информации, фильтры или спроектировать систему, которая загребает все подряд (там разберемся), или плыть (как японцы) «по течению» и останавливаться, увидев что-то ценное.

Сбои, как и в любом процессе, могут быть на любом участке. Меня нередко поражает низкая культура документов – ни дат, ни исполнителей, ни версий, ни утверждающих и согласующих подписей. В «сырье» попадают официальная информация, слухи, домыслы. Маленькая добавка к информации, как присадка к бензину, может существенно изменить «октановое число».

Несколько вариантов.

• Человек, получивший информацию, не все запомнил, не все понял, действует как умеет, – это плохой исполнитель.

• Человек все точно записал, все понял, все сделал – это хороший исполнитель.

• Человек все понял и проявил инициативу, улучшил, углубил – это инициативный исполнитель (скорее всего, он скоро сбежит).

• Человек, который на основе вашей информации, вашего «сырья» делает другие «конфетки», совершенно новые выводы (у него иная глубина переработки) – это потенциальный консультант, или партнер, или конкурент.

Договор – высшая форма отношений между умными и ответственными людьми, большое достижение цивилизации. Не получается – нужны регламенты (или уставы караульной службы).

Отчеты, аналитические записки, рекомендации, экспертные заключения и прочие продукты консалтинговой деятельности – документы целевые. В них должны быть краткие и четкие формулировки, ясная логика. Нюансы, детали, смешные оговорки, интересные мысли «не на тему» (все, что так щедро мелькает в разговорах с собственниками и высшими менеджерами, зачастую весьма неординарными и самобытными людьми) не могут найти места в серьезном документе. Но во время бесед я записываю почти все для дальнейшего анализа, чтобы лучше понять человека, ход его мыслей, уловить ключевые слова.

То, что не попадает в документы, остается в виде массы разрозненных записок, фраз, заметок на полях. В этих «тоннах руды» могут попадаться настоящие перлы – самородки. Я люблю копаться в этой «породе», она будит мысль. Кроме того, эти «отходы» консалтингового производства можно использовать в статьях и книгах, на семинарах и лекциях. Используя эту «руду», я потихоньку двигаюсь к «безотходному» производству.

Клиентоориентация

Клиентоориентация – это желание и умение одновременно думать за себя и за клиентов, разговаривать на своем языке и языках клиентов (полиглот), учитывать выгоды не только свои, но и клиентов.

Предельные случаи клиентоориентации – монополизм и самопожертвование (рис. 1.4). Минусы монополизма: нет стимула к развитию, исчезает любознательность, азарт, жиреешь, наглеешь, перестаешь осматриваться. И тут тебя с какой-нибудь стороны (технологической, политической, экономической – неважно) да обходят, лишают монополизма. А играть в конкурентные игры ты уже отвык или никогда не умел.

Рис. 1.4. Пределы клиентоориентации

Самопожертвование тоже не лишено минусов. В пределе это акт одноразовый (спасая чужую жизнь, ты отдаешь свою) и потому невоспроизводимый, нетиражируемый. Но даже в менее жестоких вариантах, жертвуя собой, ты лишаешь себя развития и широты взгляда на мир, становишься винтиком какой-то системы или придатком (костылем) другого человека. Жалкая роль.

Так что в определенном смысле клиентоориентация – лекарство от тяжелых болезней монополизма и самопожертвования. Вопрос – только в дозах этого лекарства и регулярности его приема. Клиентоориентация – штука затратная, а отдача от нее – вещь вероятностная. Поэтому если предполагаются «одноразовые» клиенты, нет смысла серьезно вкладываться в клиентоориентацию.

Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:

• наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;

• интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;

• достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы, – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В наши отношения вмешиваются поставщики, властные структуры, конкуренты.

На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для серой массы можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в «Макдоналдсе»). Кстати, о «Макдоналдсе»: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:

• филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;

• окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).

Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:

• о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;

• неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;

• 7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;

• если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;

• легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;

• фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;

• 80 % успешных идей новых продуктов и услуг основано на идеях клиентов;

• стоимость привлечения нового клиента в шесть раз выше, чем стоимость удержания существующего клиента.

Учтите еще, что клиенты ненавидят неопределенность, боятся сложных вещей и ценят внимание.

• Число пассажиров в лондонских автобусах стало расти после появления на остановках табло с обновляемой информацией о том, через какое время придет следующий автобус определенного маршрута.

• В Диснейленде все замечательно работает, но не видно никаких сервисных служб, все спланировано, вся инфраструктура под землей – огромный котлован. Технология спрятана от клиента, чтобы создавалось идеальное впечатление и он вернулся.

• Сделка не завершается после поставки товара. Нужно оставаться в контакте с клиентом и убедиться, что все в порядке. Контрольный звонок уничтожает проблему в зародыше. Кроме того, можно получить и новый заказ или рекомендацию.

Харуки Мураками в книге «Дэнс, Дэнс, Дэнс» описывает мастера сферы услуг:

Это был истинный Профессионал Гостиничного Менеджмента. По работе мне не раз доводилось встречаться с такими субъектами. Улыбка почти никогда не сходит у них с лица, но может принимать до двадцати пяти конфигураций в зависимости от обстоятельств. От холодно-вежливой до сдержанно-удовлетворенной. Для каждой улыбки свой номер. От Номера Один до Номера Двадцать Пять. Улыбки нужных номеров подбираются по ситуации, как клюшки для разных ударов в гольфе.

Подходы «от продукта» и «от клиента» принципиально различаются. Можно продавать кирпичную отделку коттеджей всем, кто купит. А можно пойти от конкретного типа клиента и его интересов:

• дизайнеру коттеджей мы даем возможность дополнительно подзаработать на нашей кирпичной отделке;

• строителям предлагаем улучшить внешний вид их творений (реклама, однако!);

• хозяйке коттеджа продаем бессонные ночи ее завистливых подруг. А еще даем ей перечень аргументов для мужа, чтобы он легче расстался с деньгами и тоже получил удовольствие.

Один продукт путем несложных манипуляций превращается в имитацию ассортиментного ряда.

Об инструментах клиентоориентации – клиентском бутерброде, коктейле для клиента, кольце уважения и кольце неуважения – мы подробно поговорим во второй главе книги «Модели и инструменты».

Консультант

Я пытаюсь понять, ухватить, вычислить особенности личности (ее ценности, допустимые риски, степень алчности, приоритеты и т. д.), а также особенности созданного этой личностью бизнеса (его выстроенность, устойчивость, прибыльность и т. д.). Далее я пытаюсь определить, соответствует ли бизнес, его текущее положение, направление и скорость развития нынешнему состоянию и динамике личности.

Соответствие или несоответствие бизнеса и породившей его личности – вот моя ключевая тема. Этакий бизнес-психотерапевт. (Риск или прибыль не могут быть велики или малы сами по себе – все эти эмоциональные оценки приложимы к конкретному человеку, моделируют его точку зрения на количественные и качественные показатели.) Например, трусливый человек построил рисковый бизнес. Он же спать не будет, бедняга. Или авантюрист построил стабильный устойчивый бизнес. Он мечется, ему плохо. И я помогаю ему выйти из этого состояния. Хотя бы осознать причины неудовлетворенности. Я ищу области несоответствия и пытаюсь их устранять или хотя бы диагностировать.

Ситуация становится еще более интересной, если собственников несколько, к тому же один из них осуществляет еще и оперативное руководство бизнесом. Здесь речь идет уже о соответствии группы людей друг другу и бизнесу. В этом случае проблем несравненно больше, но и успех (в случае достижения синергического эффекта) может быть значительным.

Я не работаю с начинающими, с новичками, не могу научить кого-то «делать бизнес» (потому как сам не умею, брался не раз, но славы не снискал). Работаю со сложившимися людьми и сложившимися бизнесами, ищу области несоответствия, дисгармонии между человеком и бизнесом. Ответы люди умеют находить и без меня, я задаю простые, но неудобные вопросы, пытаюсь направить их усилия на устранение диссонанса.

Я пытаюсь стать художником от маркетинга, философом от стратегии, увидеть в мелочах крупное, помочь людям, не теряя романтизма и фантазийности, более трезво смотреть на себя и свое окружение, свой бизнес и свои цели. Оставив за спиной период обучения и роста, я вышел к своим клиентам сложившимся человеком, осознающим свои силы и слабости и готовым многим жертвовать ради достижения поставленных целей. Стараюсь быть откровенным, и часто мне удается вызывать на откровенность даже самых закрытых и замкнутых собеседников.

Я консультировал стоматологов и урологов, физиотерапевтов и хиромантов, а также химиков, математиков, физиков, морских офицеров, бывших сотрудников спецслужб, научных работников, спекулянтов, строителей, изобретателей, проходимцев, не очень разбираясь в сути того, что они делают. Меня интересовали способ их мышления, а также некие ключевые вещи: насколько четко сформулировали они свои цели, не пробегут ли мимо, насколько затраты их времени и сил соответствуют поставленным ими целям?

С годами становятся железобетонными границы между подразделениями в фирме, бронзовеют сами предприниматели (они уже не могут вслух признавать свои ошибки и глупости). Я возвращаю их к жизни, обижаю, провоцирую (на взрыв эмоций, чувств), говорю то, что вижу и ощущаю, а не, что они хотят от меня услышать. Мне ничего не стоит обозвать серьезного бизнесмена мелким ларечником, если он в конкретной ситуации повел себя именно таким образом.

Когда провоцируешь, шокируешь, обижаешь, обзываешь людей сильных (а со слабыми работать не надо – угробишь только), они, как пружина, распрямляются и становятся выше. У консультанта должен быть свой достаточный набор инструментов для управления настроением других людей. Нередко выручает юмор, смехотерапия. Напряженная аудитория или сложные переговоры. Улучаю нужный момент, рассказываю один из любимых коротких анекдотов.

• Приходит мужик в женское общежитие. – «Вы к кому?» – спрашивает его вахтерша. «А вы мне кого порекомендуете?»

• Хлебозавод номер 5 приступил к выпуску батонищ, бублищ, ватрущ. Надоело заниматься мелочевкой.

• В путешествиях много всего приятного – новые города, страны, люди. Подпись: Чингисхан.

• Молодежь в Киеве несет на демонстрации плакат: «Геть старых пердунов из Рады». Сопроводительный текст по НТВ: молодежь ратует за омоложение украинского руководства.

• Детский стих Бориса Заходера: «Что для зайца стометровка, как стрела, летит косой… Вот что значит тренировка с лучшим тренером – лисой».

Минута – и настроение поменялось, люди улыбаются. Можно вернуться к проблеме, продолжить переговоры.

Бывает, на меня обижаются собственники, когда я рекомендую им расстаться с конкретным менеджером, а менеджеру – поискать себя в другом бизнесе или попробовать создать свой. На самом деле я занимаюсь всего лишь профилактикой будущих конфликтов и потрясений. Как показывает опыт, то, что я рекомендую сторонам, все равно произойдет. Ну не сейчас, так через четыре или шесть месяцев, только заметно более болезненно, с ненужными затратами времени, денег и усилий, последующей враждой вместо уважения и сотрудничества.

Мои образы, метафоры стараются попасть в суть происходящего: если называю какую-то фирму «подлодкой с хорошо задраенными отсеками» – это концентрированный диагноз, и люди его прекрасно воспринимают и используют. Другую фирму я называю двухголовым верблюдом, и всем понятно, что основные проблемы кроются в том, что два руководителя никак не разберутся между собой, кто из них главнее, кто талантливее. И сотрудники не столько работают, сколько пытаются угадать, кто же выиграет и чью сторону лучше принять.

Бизнес-талантам и тем паче гениям нужны тормоза (более чем прочим). Талант постоянно рождает кучу идей – как икру мечет. Одна из десяти тысяч плодотворна, но кто и как ее выделит? Он же затопит своей «икрой» всю фирму, если его не тормозить.

Самодеятельные бизнесмены должны иметь самодеятельных, самопальных консультантов (исходя из моего любимого принципа соответствия). Бизнесмены, имеющие серьезное (лучше западное) бизнес-образование, должны искать консультантов «по себе», т. е. серьезно обремененных знаниями, кейсами, методиками.

А вообще консультант – это дрожжи, катализатор, усилитель (если есть что усиливать). Консультант для бизнесмена – это массажер для мозгов. «Вначале вы напомнили мне Винни-Пуха – большой, толстый, веселый. И вдруг – умные холодные глаза и отрезвляющие, сильные и точные “удары по мозгам”. А люди уже расслабились. Шоковое ощущение. Работа на контрастах. Жестокие вещи в забавной, смешной упаковке, обертке. Очень полезно, но надо дозировать», – написал мне один клиент.

Фрагмент другого отзыва: «Очень полезно периодическое взбадривание народа. Кроме того, ты – зеркало для первичной проверки моих новых идей. А небольшое “возмущение” в виде одного “анархиста” (эту роль ты играешь регулярно) только усиливает (и тестирует) устойчивость построенной мной системы».

Я люблю сводить и разводить вектора, гасить и обострять (иногда это необходимо для развития бизнеса) конфликты, оформлять решения, находить компромиссы (особенно там, где они неочевидны). Я не пророк и консультирую не бизнесы. Я консультирую бизнесменов. Занимаюсь изменениями в их мозгах. Ошибки неизбежны и у меня, но с годами они становятся все менее детскими. Опыт – это скафандр, в котором можно с меньшим риском выходить в открытый космос бизнеса.

Надо уметь максимально отстраненно анализировать ситуацию, не щадя ни себя, ни клиента (естественно, при разговоре один на один). Этот способ не всегда помогает удержать клиента (предельная откровенность пугает), зато он помогает удержать репутацию, когда она уже наработана. Процитирую Манфреда Кетс де Вриса, профессора бизнес-школы Insead: «“Сытые” консультанты имеют возможность говорить руководителям что-то, что они, может быть, не хотели бы слышать. Мои слова могут даже показаться им оскорбительными. В этом отличие “сытого” консультанта от “голодного”. “Голодные” консультанты обычно говорят руководителям только то, что они хотят услышать».

Любой человек, который что-то говорит или де лает, рано или поздно становится рабом того, что он говорит или делает. Особенно если говорит или делает он это успешно. Логика проста. Раз сегодня мне это приносит деньги, то и завтра принесет, и после завтра, и до скончания века будет приносить. Но, как известно, любая замкнутая система быстро остывает. Чтобы завтра было лучше, чем вчера, надо уметь из меняться. В завтра надо входить завтрашним, а еще лучше после завтрашним.

Напри мер, собственник считает, что ничего менять не надо или, наоборот, все надо менять, но не знает как. Первым я помогаю избавиться от ореола избыточной успешности, а вторым нащупать пути изменений.

Поработав с руководителем компании М., пригласившим меня, кстати, на вполне конкретный проект, мы неожиданно для себя пришли к общим выводам.

1. Нужно перестать дурить самого себя – для компании в ее нынешнем виде не нужны ни мощный центральный аппарат, ни специалисты по отбору персонала, ни образовательная система, ни проект, на который меня приглашали.

2. Достаточно оставить два направления, при этом:

• оборот уменьшится вдвое;

• прибыль вообще не изменится (!!!);

• временные затраты генерального директора сократятся в 3 раза и появится свободное время для усиления этих направлений и проработки новых проектов;

• число сотрудников сократится в 8–10 раз, и можно будет плотнее работать с каждым (имеются в виду штатные сотрудники, привлеченных, получающих процент от принесенных договоров, может быть значительно больше);

• производительность труда вырастет в несколько раз, и можно будет достойно оплачивать оставшихся сотрудников (выбрав сильнейших) и стимулировать их на рост прибыли.

Любопытный пример того, как, потеряв выгодный заказ, я приобрел клиента (оценившего не только мои профессиональные навыки, но и мою готовность потерять полученный заказ).

Набор итоговых рецептов для другой компании выглядел достаточно банально.

1. Статическая защита бизнеса:

• физзарядка – общеукрепляющее развитие (многовариантное планирование, этапность движения, контрольные точки);

• витамины (обучение на практических примерах, выработка некоторых принципов и правил и доведение их до сотрудников вместе с системой мотивации и демотивации);

• правильное и регулярное питание (прежде всего информационное) – не голодать и не переедать;

• регулярное тестирование бизнеса и людей в бизнесе и «сдача анализов» (попросил приятеля что-то купить в одном из своих салонов и потом подробно расспросил его о впечатлениях).

2. Динамическая защита бизнеса:

• бизнес-тренажеры, деловые игры, тренировка скорости реакции и точности удара;

• моделирование возможных форс-мажоров;

• регулярное «обследование» (конечно, неявное) партнеров и клиентов – как у них с «бизнес-здоровьем»;

• отслеживание других бизнес-ниш – не пора ли перепрыгнуть туда?

3. Конструктивная рефлексия:

• разбор полетов, «эхо»;

• критическое осмысление западного и книжного бизнес-опыта (при сплаве по горной реке не годится опыт «туристов выходного дня»).

Но мы-то с собственником, проработав вместе полтора года, хорошо понимали, что за этими банальностями стоят серьезные изменения в людях (в том числе и в самом собственнике), в отношениях между людьми.

А семинары и тренинги сами по себе, в отрыве от целеполагания и стратегии, нужны лишь сотрудникам, ищущим свое место на рынке труда. Пробуждать моими семинарами и тренингами в людях внутри компании надежду на изменения, надежду на будущее и потом душить ее своим бездействием, повторением прошлых глупостей – просто вредительство.

Главное – получить вопрос (выпросить, спровоцировать, перехитрить, заставить). Задавая вопрос, клиент «раскрывает карты». Нужно убедить (заставить) его начать движение (мозгов), чтобы самому взять на себя управление этим движением. Меня вполне устраивает вид «власти», при которой мои мысли превращаются в чужие решения. Бизнес-консультант производит разные операции над мозгами:

• встряску;

• промывку, просушку (как в старых фотолабораториях);

• сушку, укладку (как в парикмахерских);

• апгрейд (как некогда в компьютерной технике)…

А еще консультант похож на физиотерапевта. Бизнесмен принимает консалтинговые процедуры – нос прочищает, восстанавливает чувствительность и т. п.

Конечно, сам я не бизнесмен, скорее, обслуга, свита бизнеса. Но в обслуге я многостаночник: обучение, консультирование, писательство, психология, аналитика и т. п. Я выступаю в самых разных качествах (перечисляю по алфавиту, а не по значимости или частоте применения):

• гипнотизера;

• духовника-исповедника;

• жилетки, в которую можно поплакать;

• зеркальца заднего вида;

• катализатора, запускающего процессы;

• козла отпущения (клиент хочет остаться белым и пушистым);

• лоцмана (он уже проходил подобные ситуации);

• обладателя большой базы ситуаций с вариантами разрешения аналогичных проблем в других отраслях, регионах и т. д.;

• психотерапевта, а также специалиста по иным болезням;

• разведчика, осторожно переходящего границу одиночества бизнесмена;

• разрешателя конфликтов и разжигателя конфликтов, провокатора;

• рупора, транслятора, интерпретатора, переводчика для бизнесменов (смешно хвалить переводчика за блестящий текст или ругать за чушь – в конце концов, он не слишком отклоняется от оригинала);

• сводника и разлучника;

• спарринг-партнера;

• стимулятора, вдохновителя (добиваясь перехода от «надо бы сделать» к «я завтра сделаю и добьюсь того-то»);

• тормоза и ускорителя, успокоителя и возбудителя;

• третейского судьи;

• человека, атакующего шайбу (проблему), а не игроков (спорщиков).

Бессмысленно решать проблему, которую формулирует тебе клиент. Ну решишь ты ее – она у него вскоре возникнет снова, еще жестче. Борьба со следствиями, симптомами не затрагивает причин. Не решишь ты ее – опять плохо: какой же ты консультант? Поэтому выходить из положения надо иначе. Нужно сделать все (если ты чувствуешь, ощущаешь, понимаешь, что это твой клиент), чтобы присоединиться к нему, стать на некоторое время его соавтором, и уже в этом качестве попробовать понять или догадаться, что же привело его к этим проблемам.

Зачастую для этого приходится сделать несколько шагов назад (хотя бы мысленно). Затем можно попробовать сформулировать, какие же изменения необходимо произвести в мозгах клиента, чтобы эти проблемы отпали сами собой или перестали быть важными, не мешали. Мы не в силах изменить многие объективные вещи, но в силах изменить их восприятие. Дождик не зависит от нас, но ощущения досады или кайфа от этого дождика – это уже наше.

Надо подняться максимально высоко – до уровня собственника, потом проникнуть максимально глубоко – до способа принятия им решений. Это тяжелое занятие, но оно дает шанс. Все прочее больше похоже на шаманство. Можно, к примеру, уговорить человека, что у него «ничего не болит», – это тоже способ.

Нередко мудрость консультанта заключается в том, чтобы предостеречь руководителя от поспешных действий, особенно если изменения в нужном направлении уже происходят сами по себе, но темпы их не устраивают первое лицо и руководитель вместе с водой может в порыве энтузиазма выплеснуть и младенца.

При этом консультант не должен забывать, что сближение с клиентом не меньшая ошибка, чем прямой конфликт с ним, надо держать дистанцию.

Не консультант создавал этот капитал и рисковал им. Клиент по себе выбирал бизнес, партнеров, сотрудников, способы общения, поэтому попытка подменить видение и мироощущение клиента собственным видением и мироощущением (не совпадающим с клиентским хотя бы по темпо-ритму и степени рисковости), как правило, заканчивается отторжением. Как сказал мне один бизнесмен: «Попробуйте помочь мне сформулировать и решить мои задачи, не пересаживаясь в мое кресло, я вам его пока не предлагал».

Думаю, что управленческий консультант – шахтер умственного труда (ШУТ). Люблю фиксировать на бумаге живые мысли живых людей, особенно случайные фразы, оговорки, обмолвки – все потом пригодится. В книжках тоже бывают интересные мысли, но они уже кем-то зафиксированы, отредактированы, лишены первородного таинства. Одинокие ночи в гостиницах (Мадрида и Чебоксар, Воронежа и Золингена, Москвы и Стокгольма) способствуют творческому мышлению. Консультант – работа гастрольная, но тихая – ни оваций, ни свиста.

Консультант – ШУТ, имеющий право говорить то, что думает, причем мысли должны быть отточены до уровня афоризмов. (Афоризм «клиент всегда прав» побивается только афоризмом «клиент всегда прав… вначале».) «Царям» самостоятельность чужих суждений не всегда нравится (даже если с пеной у рта они утверждают обратное). Поэтому надо быть всегда готовым к расставанию. Право иметь независимые суждения и высказывать их дорогого стоит.

А еще консультант должен неуклонно и непрестанно изучать и изменять себя. Это не менее важно, чем работа с клиентами, чтение книг, участие в тусовках. Лично я продолжаю считать себя маленькой веточкой российского консалтинга, равно удаленной от корней и от вершин, боковой, но не тупиковой. Можно назвать это направление эстрадно-аналитическим.

Впрочем, типологий консультантов создано уже немало. Рискну внести свой склад в это дело.

1. Баечник, рассказчик – бесконечное количество примеров на все случаи жизни. Поскольку далеко не всегда ясны причины и последствия, да и фантазируют часто консультанты, полезность и применимость этих баек для конкретных ситуаций неочевидна (база ситуаций, однако, должна расти).

2. Славослов – человек, тонко поющий осанну заказчику, обнаруживая все новые плюсы в организации и обзывая их учеными словами. Серьезного ремонта не нужно, вы построили чудо архитектуры, нужен только мелкий косметический ремонт, и я его с удовольствием (это честь для меня!) сделаю.

3. Инструментальщик – человек, гордящийся своим инструментом (той же системой сбалансированных показателей BSC) и пытающийся насадить его на голову всем клиентам независимо от того, что у них болит.

4. Диагност – радуется любым обнаруженным признакам организационных и прочих болезней. Искренне удивляется, что заказчик не радуется вместе с ним. Вопрос «что же делать?» и тем более «а как это сделать?» воспринимает как личное оскорбление (я же диагност, к расшифровке кардиограммы и анализов претензии есть?).

5. Акын – что вижу, то и пою. Акынов могут себе позволить только очень большие и знаменитые консалтинговые фирмы. Рассказать автозаводу-гиганту в большом томе (лучше на английском языке – меньше народу веселиться будет при чтении), что машина – это средство передвижения людей и грузов, что к ее особенностям относятся наличие четырех колес и т. д., и спихнуть этот отчет за очень большие деньги – это, конечно, надо уметь.

6. Есть консультанты по внутренним органам и по внешним воздействиям. В зависимости от того, что говорит «больной» и что умеет консультант, он либо подтверждает («да, это сердце, будем лечить»), либо переворачивает проблему – «это все тополиный пух, аллергия» и лечит что умеет. И обратно – внешние симптомы: «персонал ворует, доверять некому» – переводит в личные («это внутри у вас – порча») и тут же начинает спасать.

7. Консультанты-методисты (бизнес-консультанты) отвечают за скелет и прочность конструкции, отраслевые, специализированные консультанты (группы развития) наращивают его мясом и отвечают за функционирование организма.

8. Внешний консультант отличается от внутреннего тем же, чем любовник отличается от мужа (или владелец от собственника).

Кризис

Понятно, что в первой версии книги (вышедшей в 2006 г.) этого раздела не было вообще. Был достаточно длительный период роста всего и вся, и многим казалось, что будущее будет не менее безоблачным. Хотя «звоночки» были, аналитики предупреждали, и все же кризис, как ураган, пришел внезапно и мощно.

Мы рассуждали о том, что кризис будет, но никто не понимал, когда и с ка кой стороны он придет, и тем более не мог оценить его глубину. Многие считали, что российская экономика находится несколько «на отшибе» и до нас потрясения дойдут нескоро – примерно через несколько лет, а за это время можно будет подготовиться.

У всех бизнесменов, с которыми я работаю, в документе под названием «Стратегия» имелись такие обязательные разделы, как «Основные риски и компенсация рисков», «Форс-мажоры», но, к сожалению, этого оказалось недостаточно. Конечно, как ответ угрозам, с которыми может столкнуться компания, планировались реальные действия, просчитывалась их стоимость: что будет, если компания потеряет основного поставщика или кредитную линию, во сколько это ей обойдется и чем их можно заменить. Однако мы предполагали, что риски подстерегают в основном внутри страны, и не рассматривали межстрановые, а также глобальные финансовые риски, коллапс банковской системы. Анализ был недостаточно глубоким и широким.

Каковы же фундаментальные причины финансово-экономического кризиса, который стремительно охватил множество стран?

Прежде всего это, как ни странно, глобализация. У нас антиглобалистов принято изображать чуть ли не недоумками и варварами, между тем в их аргументах достаточно здравого смысла. Дело в том, что глобальными процессами никто не умеет толком управлять. Можно сколько угодно иронизировать по поводу советских Госплана и Госстроя, но эти организации хотя бы пытались создать систему управления. Ныне масштаб и сложность задач выросли многократно, а системы управления глобальной экономикой нет.

Нет межнациональных регулирующих органов, а национальные оказались не подготовлены, да и работают в режиме запаздывания – тушат пожары, но не предупреждают их возникновения. К тому же используются несколько странные методы «борьбы»: если говорить о России – дают деньги банкам и биржам, которые и являются одним из источников кризиса, а не пытаются поддержать и увеличить потребительский спрос. Банки же, взяв государственные деньги под низкий процент, пытаются выдать их предприятиям по максимально высокой ставке, ухудшая и без того сложную обстановку.

Конец ознакомительного фрагмента.