Глава 1
Теоретические основы стратегического управления конкурентным потенциалом молочно-продуктового подкомплекса
1.1. Сущность и функции стратегического управления отраслью животноводства
Стратегическое управление явилось результатом эволюционного развития систем управления. Сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности среды, меньшую предсказуемость будущего. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед предприятиями вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно, больше усложнялись системы.
В условиях резких изменений во внешней среде любого предприятия, в том числе и сельскохозяйственного, традиционные принципы и опыт не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение угроз внешней среды. Оказавшись в условиях нестабильности среды, необходимо решить две основные задачи:
1. Выбрать направление роста из многочисленных альтернатив.
2. Направить деятельность и усилия коллектива в нужном направлении.
Решение этих задач и составляет сущность стратегического управления. Именно в этот момент стратегия становится управленческим инструментом, крайне важным и необходимым для функционирования в долгосрочной перспективе.
Роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных возможностях и угрозах; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Если у предприятия нет единой стратегии, то не исключено, что хозяйственные подразделения выработают противоречивые и неэффективные решения.
По мере изменения уровней нестабильности внешней среды управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности предприятия в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности внешнего окружения. В развитии систем управления выделяют четыре этапа:
1. Управление на основе контроля за исполнением.
Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.
Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Однако данные определения в большей степени характеризуют технологию стратегического управления, но не раскрывают его цели и сущности. В них не отражается приоритетность интересов и влияние среды в процессе стратегического управления.
Стратегическое управление направлено на обеспечение будущей жизнеспособности в изменяющихся условиях и включает разработку и реализацию стратегий развития, которые осуществляются в условиях неполноты информации. Конечным продуктом стратегического управления является потенциал для достижения целей в будущем.
Стратегический потенциал сельскохозяйственного предприятия представляет собой совокупность ресурсов, отражающих объективные возможности и границы функционирования предприятия в тех или иных условиях. Рассматривая предприятие как открытую систему, можно сказать, что со стороны «входа» он состоит из финансовых, материальных, трудовых ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции или услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; набора правил социального поведения, следование которым позволяет предприятию постоянно добиваться своих целей.
Для будущего функционирования предприятие должно иметь четкое представление о том, чего и как оно хочет достичь. Поэтому стратегическое планирование объективно является одной из важных функций стратегического управления.
Процесс стратегического управления включает стратегический анализ, постановку целей, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии. Представленная на рис. 1, схема стратегического управления характерна для всех систем стратегического управления, в том числе и сельскохозяйственным производством, так как содержит основные функции стратегического управления, отражающие сущность его процесса.
Рис. 1. Схема стратегического управления
Стратегический анализ обеспечивает базу для определения целей предприятия, выработки стратегий. В ходе анализа оценивается степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия, выявляются возможности и угрозы предприятия, внутренние сильные и слабые стороны.
Внешняя среда определяется как множество сил и субъектов, которые оказывают непосредственное или опосредованное влияние на функционирование предприятия. Она изучается, в первую очередь для того, чтобы определить угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении целей и при их достижении.
Факторы внешней среды разделяются на две группы: макросреда и микросреда. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономических, демографических, политических, правовых, технологических,
Экономическое воздействие – это влияние на деятельность предприятия, возникающее в результате таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данное предприятие. Изучение состояния экономики позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для стратегического управления представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Например, снижение ставки рефинансирования дает возможность сельскохозяйственным производителям внедрить новые технологии производства продукции, провести реконструкцию производственных помещений, строительство хранилищ и т. д. за счет кредитных средств.
Демографическая среда представляет интерес для стратегического управления, поскольку потребительский рынок состоит из людей. Ее изменения оказывают существенное влияние на развитие предприятия. Например, рост численности населения сопровождается и ростом человеческих нужд, которые необходимо удовлетворить. Для сельского хозяйства, где производится продукция первой необходимости, это означает рост рынков сбыта. В рамках краткосрочного и среднесрочного периодов демографические тенденции, отмеченные в ходе анализа, являются исключительно надежными факторами развития. Предприятие может точно определить, какое значение будет иметь для него каждые из них.
Изучение политико-правовой среды направлено на уяснение намерений органов государственной власти в отношении развития общества и средств, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Особый интерес представляет отношение Правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменения в законодательстве и правовом регулировании, которые возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Эти намерения влияют на такие действия Правительства, как налогообложение доходов сельскохозяйственных товаропроизводителей, предоставление льготных кредитов на развитие производства, создание рыночной инфраструктуры, государственная поддержка сельских товаропроизводителей и т. д.
Анализ технологической среды позволяет своевременно увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе большие возможности и не менее большие угрозы для предприятия. Неумение вовремя осознать смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить предприятие прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для него сфере бизнеса. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, его жизненный цикл, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от предприятия. Так, экологощадящие технологии производства сельскохозяйственной продукции дают возможность производить экологически чистую продукцию, которая в последнее время приобретает все большую популярность среди потребителей.
Изучение социально-культурной среды направлено на уяснение того, какие установки, жизненные ценности, традиции преобладают в обществе и как они влияют на деятельность предприятия. Это становится особенно важным для руководителей применительно к мотивации людей с учетом целей предприятия. Социально-культурные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование спроса, а, следовательно, и на возможности предприятия реализовать продукцию. Поскольку социально-культурные факторы изменяются относительно медленно, но приводят к очень существенным изменениям в окружении, предприятия должны серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: конкуренты; покупатели; поставщики; контактные аудитории.
Сельскохозяйственные производители выступают на пяти клиентурных рынках: потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок. Каждый из покупателей, решая, какие виды продукции для них желательны и по какой цене, определяют для сельскохозяйственного производителя почти все, относящееся к результатам его деятельности.
Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных внешних сил, которые оказывают непосредственное влияние на принятие решений предприятий из-за различного рода интересов к ее деятельности. Категорию «контактные аудитории» можно классифицировать следующим образом:
• государственные учреждения надзора и регулирования производственной деятельности;
• средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радио- и телестанции);
• общественные организации: профсоюзы, гражданские группы общественного мнения и др.;
• местные контактные аудитории: общины, религиозные организации и др.;
• собственные служащие и рабочие фирмы.
Внешняя среда, независимо от того, к какому уровню относится тот или иной ее фактор, имеет следующие характеристики:
1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
2. Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, которые могут оказать существенное влияние на деятельность предприятия.
На основании результатов стратегического анализа определяются цели предприятия. Цель – желаемый результат деятельности, достижимый в пределах определенного времени. Стратегические цели заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение предприятия и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. В связи с этим возникает необходимость применения системы ранжирования стратегических задач, использование дерева целей. При построении дерева целей цели располагают по степени срочности и важности.
В процессе определения целей и разработки стратегических планов происходит формирование стратегического мышления на различных уровнях управленческой пирамиды. Опыт зарубежных фирм, а в настоящее время и отечественных сельскохозяйственных предприятий показывает, что многие из них, оказавшись в условиях неожиданных изменений внешней среды, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.
Стратегический тип мышления ориентирован на будущее состояние при критическом рассмотрении прошлого опыта. Тем самым руководители, воспринимая основные тенденции развития предприятия и не имея привязанности ни к прошлому, ни к будущему, способны создавать новые идеи, поскольку ими движут предпринимательские устремления. При этом они готовы признать взгляды и ценности других, если это может внести важный вклад в успех предприятия. А.Н.Люкшинов указывает пять основных элементов, характеризующих способность руководителей к стратегическому управлению:
Умение смоделировать ситуацию, целостное представление, или, по образному выражению, способность "подняться на вертолете", предполагает способность понять закономерности взаимодействия между деятельностью конкурентов, качеством их продукции, спросом и потребностями предприятия, его способностью удовлетворять потребности клиентов. Чем выше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи.
Способность выявить необходимость изменений, которая зависит от готовности реагировать на возникающие тенденции и интеллекта, творческой жилки, интуиции, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить предприятие в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.
3. Способность разработать стратегию изменений. Определение или формулирование стратегии есть процесс поиска приемлемого варианта, требующий творческого подхода.
4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, и знакомство с традиционными подходами к вопросам стратегии служат хорошим подспорьем для принятия правильного решения.
5. Способность воплощать стратегию в жизнь. Мчаться на огромной скорости, не определив маршрут, также неэффективно, как не подкреплять делами мощный процесс мышления.
В стратегическом управлении постановка целей является важным моментом: предприятие, руководство которого вырабатывает цели для каждого ключевого вида деятельности, а затем предпринимает активные действия для достижения целевых показателей имеет больше шансов на победу в конкурентной борьбе с предприятием, руководство которого оперирует такими понятиями, как надежда, упование и ожидание успеха.
На этапе выбора стратегии предприятие определяет, как, какими средствами оно будет достигать поставленных целей. Иногда считают, что цели и стратегия это одно и то же. На самом деле цели – это результаты, которых пытается достичь предприятие, а стратегия – это средство достижения результатов. Цели – категория более высокого уровня. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи предприятия меняются. Стратегию невозможно разработать, не имея ясно определенных и четко сформулированных целей. Однако следует отметить, что стратегия и цели взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях управления. Некоторые параметры эффективности (например, увеличение доли рынка) в один момент будут целями предприятия, а в другой – станут его стратегией. Далее, поскольку цели и стратегии разрабатываются на всех уровнях управления, возникает иерархия: то, что для высшего уровня управления является элементами стратегии, на нижних становится целями.
Выбор стратегии предприятия – это принятие решения по поводу того, как и в каком направлении будет развиваться предприятие. Он осуществляется высшим руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом результатов анализа сфер бизнеса, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Для оценки состояния предприятия и выбора стратегии следует рассмотреть, как считают Томпсон и Стрикленд, по пять внешних и внутренних факторов.
Внешние факторы: размах деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и природа недавних приобретений предприятия и продаж им части своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые было ориентировано предприятие в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Важным при определении общей стратегии предприятия является выбор между достижением немедленного результата или перспективами на будущее. Иногда руководство может решить пожертвовать будущим ростом во имя достижения немедленных результатов и, соответственно, будет определять свой вариант действий. Такой краткосрочной проблемой может быть выживаемость предприятия, что характерно для российских сельскохозяйственных предприятий. Это обусловливает характер действий, совершенно отличный от того, которого придерживается успешно работающее и платежеспособное предприятие. При выборе стратегии важно оценить: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Разработав и выбрав общую стратегию, руководство предприятия тем самым выполнило лишь часть своей задачи. Оно должно воплотить в жизнь разработанные мероприятия и, что столь же важно, осуществлять контроль их выполнения, оценивать их результаты. Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления, т. к. именно этот процесс в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии влечет преобразование стратегического плана в конкретные действия, а затем – в результаты.
За успешное выполнение стратегии отвечают руководители предприятия и его структурных подразделений.
В данной работе мы остановимся на рассмотрении наиболее существенных из них.
1. Выбор стратегии сельскохозяйственных товаропроизводителей зависит от природно-климатических условий. Даже в странах с высокой аграрной культурой, применяющих высокоинтенсивные технологии в сельском хозяйстве, результаты аграрного производства по-прежнему остаются непредсказуемыми. Стихийные бедствия, сельскохозяйственные вредители, болезни животных и растений делают сельское хозяйство сферой высоко рискованного вложения средств.
Различия земельных участков по качеству на разных территориях обуславливают региональную специализацию сельскохозяйственного производства, влияют на ассортимент возделываемых культур. Это ограничивает сельскохозяйственных производителей в выборе сфер бизнеса. Они, практически, не могут перепрофилироваться на производство наиболее выгодных видов продукции в других отраслях, даже при имеющихся возможностях.
Зависимость от природно-климатических условий обуславливает необходимость рассмотрения природной среды как фактора, непосредственно влияющего на деятельность производителей, а не косвенно как для промышленных предприятий. Внешняя среда сельскохозяйственных производителей представлена на рис. 2.
2. Проведение стратегических изменений в структуре управления сельскохозяйственного предприятия осложняется территориальной рассредоточенностью производства, удаленностью структурных подразделений от центра, что затрудняет сбор и переработку информации, ведет к несвоевременной корректировке выбранных стратегий на всех уровнях управления, запаздыванию принятия оперативных решений.
В то же время возможность построения органов управления сельскохозяйственного предприятия по территориально-производственному принципу повышает значимость децентрализации управления, расширения границ самостоятельности внутрихозяйственных подразделений, наличия у них больших прав в принятии решений, особенно в области оперативно-хозяйственной деятельности, создания эффективных средств коммуникации.
Особое значение при реализации стратегии приобретает стратегический и оперативный контроль на всех стадиях ее реализации.
3. На выбор стратегии сельскохозяйственными производителями большое влияние оказывают изменения в демографической и социально-культурной среде, так как продукция сельского хозяйства – продовольствие, обеспечивает физиологическую потребность населения, и составляют основу в его жизнеобеспечении. Демографический фактор определяет потребности страны в продовольствии как произведение рациональных норм потребления на численный состав населения. Изменения в социально-культурной среде (культура потребления и привычки населения, состояние здоровья населения и т. д.) влияют на структуру потребления продуктов питания. Структура потребления зависит и от денежных доходов населения. Хотя спрос на сельскохозяйственную продукцию устойчив и менее подвержен изменениям, чем на продукцию других отраслей, структура потребления продуктов питания может изменяться как в сторону увеличения потребления более дорогих продуктов питания (мясо и мясопродукты, молочные продукты, рыба и т. д.), так и в сторону наиболее дешевых (хлеб, картофель, овощи, макаронные изделия и т. д.).
Рис. 2. Внешняя среда сельскохозяйственного товаропроизводителя
4. Реализация выбранных стратегий сельскохозяйственными производителями сопряжена с высоким уровнем риска, так как сельскохозяйственное производство отличается сезонностью. Неравномерность получения продукции по сезонам года, высокая зависимость от поступления оборотных средств в весенний период, превышение предложения над спросом в летний и осенний периоды создают определенные трудности с производством и реализацией продукции. В связи с этим особую значимость приобретает изучение конъюнктуры рынка, тенденций в его развитии; умение спрогнозировать ситуацию на рынке и способность адекватно реагировать на происходящие изменения.
Резкие колебания в использовании материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов по периодам года требуют от управляющей системы изыскания путей выравнивания в их использовании, особенно рабочей силы. Технологии производства, связанные с живыми микроорганизмами, растениями, животными предъявляют особые требования к хранению, транспортировке и сбыту продукции.
5. В сельском хозяйстве сохраняется структура и система отношений, соответствующая свободной рыночной конкуренции, которая в других отраслях экономики достаточно редка. А.А.Ермаков выделяет следующие основные признаки рынка свободной конкуренции:
• рынок представлен большим количеством независимых производителей;
• каждый отдельно взятый производитель не может влиять на цену;
• продукция однородна и стандартизирована;
• отсутствуют входные барьеры.
Эти условия ужесточают конкуренцию между сельскохозяйственными производителями, делают затруднительным анализ конкуренции, так как число конкурентов велико и определить наиболее существенные из них достаточно сложно в отличие от отраслей, где действуют другие виды конкуренции.
Отсутствие входных барьеров на рынок сельскохозяйственной продукции, жесткая конкуренция и неравномерность получения продукции по сезонам года повышает значимость маркетинга в стратегическом управлении сельскохозяйственным производством. Маркетинг в стратегическом управлении выполняет две функции:
• это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий предприятия;
• это средство осуществления стратегий маркетинга.
6. Ограниченная диверсификация сельскохозяйственной продукции и невозможность увеличения цен на нее пропорционально росту цен на промышленную продукцию обуславливают диспаритет цен на продукцию сельского хозяйства и промышленную продукцию для сельского хозяйства. Внедрение достижений научно-технического прогресса в промышленности сопровождается резким повышением цен на каждый новый вид продукции. В сельском хозяйстве этого не происходит, так как даже усовершенствованная селекционерами сельскохозяйственная продукция по своим потребительским качествам остается, практически, неизменной, и увеличить полезность продукции для потребителей достаточно сложно.
7. Результаты сельскохозяйственного производства находят косвенное выражение в форме увеличения продолжительности жизни населения, обеспечения занятости, повышения экологичности производства и других факторах, определяющих уровень жизни населения. Традиционно аграрный сектор России занимал особое положение среди других отраслей хозяйства. С точки зрения численности населения, Россия (если следовать классификации – аграрная, агроиндустриальная, индустриально-аграрная, индустриальная), все еще является агроиндустриальной страной. При этом для сельского населения России характерна значительная оседлость, привязанность к устоям жизни и труда, особый общественный консерватизм.
В результате занятость в сельском хозяйстве не реагирует на экономическую конъюнктуру с такой же скоростью, как в других отраслях.
В сельской местности высоко ценятся традиции и обычаи, личное подсобное хозяйство оказывает существенное влияние на экономическое положение сельского населения. Поэтому мотивация труда работника оборота капитала и т. д. Это означает, что данная отрасль будет притягивать капиталы и потоки инвестиций далеко не в такой степени, как многие другие сферы народного хозяйства. Все это предъявляет особые требования к анализу среды, выбору стратегии сельскохозяйственного производителя. Руководство предприятия должно уметь выявлять существенные возможности и опасности внешней среды, которые повлияют на деятельность предприятия, так как от этого в значительной степени зависит выживание предприятия в долгосрочной перспективе. Более того, он должен предложить соответствующие способы реагирования на внешние воздействия. Ошибка в выборе стратегии может стать для сельскохозяйственных производителей роковой, так как в силу вышеперечисленных особенностей сельское хозяйство медленно реагирует на изменения во внешней среде и для того, чтобы обнаружить результаты, требуется значительное время.
Рассмотренные особенности сельскохозяйственного производства, оказывающие влияние на процесс стратегического управления, и обусловленные ими трудности при выборе и реализации стратегии сельскохозяйственными производителями, показывают, что для успешного функционирования сельского хозяйства РФ в будущем необходимо создание системы стратегического управления на всех уровнях управления АПК. Единые стратегии, цели и задачи по управлению АПК РФ и ее регионов являются основными факторами формирования единой системы стратегического управления сельскохозяйственным производством при четком разграничении функций и задач органов государственного, хозяйственного и местного самоуправления.
Необходимость государственного регулирования аграрного сектора, как отмечает А.М.Бабашкина, определяется тремя важнейшими группами причин. Во-первых, это причины политического свойства, внутриполитической значимости аграрного сектора. Во-вторых, причины, связанные с особенностями сельского хозяйства и его экономики. В-третьих, это степень структурных и финансовых деформаций, форм хозяйствования, не допустить поспешности. Среди главных механизмов, посредством которых осуществляется регулирование – экономические рычаги.
Основная часть многочисленных аргументов о необходимости государственной поддержки аграрного сектора сводится к следующим категориям:
1. Внешнеторговые аргументы, большая часть которых связана с продовольственной самообеспеченностью и продовольственной безопасностью страны. А.В. Сергейчук выделяет такую особенность аграрной экономики, как особое отношение к нему со стороны общества.
Протекционизм как экономическая политика защиты отечественного производителя в продовольственной сфере наиболее распространен и силен. Наряду с общими аргументами в пользу протекционизма (противодействие демпингу, защита становящейся отрасли, сокращение безработицы и т. п.) в аграрной сфере используют и специфические: прежде всего, это стремление к продовольственной безопасности.
На протяжении всей истории государственности проблема стабильного продовольственного обеспечения населения была одной из самых важных, поскольку от нее зависела и национальная безопасность. Продовольственная независимость страны явилась прямым следствием начала использования в мировой практике «продовольственного оружия». Под продовольственной безопасностью подразумевается способность государства обеспечивать продуктами питания текущие и чрезвычайные потребности за счет собственных ресурсов. Интенсивно развивая мировые рынки продовольствия, ведущие страны мира в то же время поддерживают очень высокий уровень самообеспечения: США и Франция – более 100 %, Германия – 93 %, Италия – 78 %, даже бедная плодородными почвами Япония -50 %. В Японии и США состояние продовольственного снабжения открыто признается важнейшим показателем национальной безопасности этих стран. Европейский Союз придерживаются концепции национально-продовольственной безопасности, предусматривающей поддержание достаточного продовольственного самообеспечения с использованием государственных программ поддержки.
2. Аргументы, связанные с доходами в сельском хозяйстве и с развитием сельских территорий. Выше было отмечено, что сельское хозяйство имеет более низкую доходность по сравнению с другими отраслями производства.
В рыночных условиях производитель самостоятелен в выборе стратегии, он исходит из соображений прибыльности и его выбор во многом зависит от внешних условий, которые определяют, будут ли достигнуты поставленные цели. Поэтому основная задача государства – заинтересовать производителей занимать теми видами деятельности, которые обеспечат достижение стратегических целей государства. В рыночных условиях государственное управление должно, осуществлять регулирование производства посредством проведения ценовой, налоговой, инвестиционной, финансово-кредитной политики, ориентироваться на координацию межотраслевых и межрегиональных связей, внешнеэкономическую деятельность, выполнять необходимые контрольно-инспекционные функции, осуществлять меры по социальной защите населения и обеспечению населения продовольствием. Общим в государственном и хозяйственном управлении является то, что органы управляют непосредственно только своей собственностью.
В рамках усиления влияния государства на АПК, реализован национальный проект, который рассматривал ряд вопросов стратегического управления.
Приоритетный национальный проект «Развитие АПК» включает в себя три направления: «Ускоренное развитие животноводства», «Стимулирование развития малых форм хозяйствования» и «Обеспечение доступным жильем молодых специалистов (или их семей) на селе».
По направлению «Ускоренное развитие животноводства» основными целевыми показателями являются: увеличение производства мяса на 7 %, молока на 4,5 % при стабилизации поголовья крупного рогатого скота (КРС), в том числе коров, на уровне не ниже уровня 2005 г.
Общими стратегическими целями агропродовольственной политики государства, которые в ряде стран с развитой экономикой признаются на официальном уровне, являются:
• определение наиболее вероятной динамики развития сельского хозяйства области и его возможного состояния в условиях рыночной экономики;
• определение этапов и сроков решения выявленных проблем развития сельского хозяйства;
• формирование структурной и инвестиционной политики;
• обоснование направлений социального развития, повышения уровня и качества жизни;
• обоснование направлений совершенствования межрегиональных и внешнеэкономических связей.
В процессе прогнозирования обосновываются изменения в сельском хозяйстве, ориентированные на производство таких видов продукции, которые обеспечат наибольшую экономическую эффективность их производства и позволят решить проблемы продовольственного обеспечения количественных характеристик целевых установок позволят сформировать различные (альтернативные) варианты развития и обосновать ту или иную стратегию продвижения к будущему состоянию сельского хозяйства региона.
Мы считаем, что разработкой стратегии развития регионального АПК и сельского хозяйства должны заниматься главный отраслевой орган управления в регионе совместно с другими государственными органами управления, законодательными органами, научными учреждениями, деятельность которых связана с сельским хозяйством, и при тесном взаимодействии с районными администрациями. Стратегия должна быть тесно увязана с основными направлениями социально-экономической политики Администрации субъекта на долгосрочную перспективу.
Итак, стратегическое управление сельскохозяйственным производством, наряду с использованием общих принципов, имеет свои особенности, которые определяются спецификой сельскохозяйственного производства. Это обуславливает необходимость создания системы стратегического управления на всех уровнях управления АПК региона. Взаимодействие государственного и хозяйственного управления в системе стратегического управления происходит путем формирования государством внешних условий для сельскохозяйственных товаропроизводителей. Единые стратегии, цели и задачи по управлению АПК региона являются основными факторами формирования единой системы стратегического управления сельскохозяйственным производством региона.
Определение стратегических целей развития сельского хозяйства региона базируется на анализе возможностей и внутренних ресурсов сельского хозяйства региона.
Мы даем следующее определение молочно-продуктового подкомплекса региона – это составная часть агропромышленного комплекса, включающая отрасли молочного животноводства, молочной и комбикормовой промышленности, кормопроизводства, производственной, социальной и рыночной инфраструктуры, объединенные для удовлетворения потребностей населения в разнообразных молочных продуктах с учетом научно-обоснованных норм потребления при соблюдении экологических требований в производстве продукции по всей технологической цепочке от фермы до потребителя.
Главным условием повышения эффективности деятельности молочно-продуктового подкомплекса является оптимальное сочетание мощностей перерабатывающих предприятий с объемом производства и поставок на переработку молока, а также производство молочной продукции в соответствии с платежеспособным спросом населения.
У сельхозтоваропроизводителей в последние годы снизилась заинтересованность в развитии молочного скотоводства, что вызвано, главным образом, обесцениванием рубля и диспаритетом цен на продукцию сельского хозяйства и промышленности.
Процесс становления рыночной экономики связан с усилением нестабильности внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции агропредприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции: для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.
В дореформенный период на российских агропредприятиях были созданы системы управления, в рамках которых осуществлялось оперативное управление деятельностью. Отраслевые министерства осуществляли согласование и поддерживали соответствие в деятельности различных субъектов экономики. Став самостоятельными, агропредприятия оказались один на один с нестабильностью.
За 2007–2012 гг. производство в сельхозпредприятиях сократилось на 17 %, в хозяйствах населения увеличилось на 3,6 %. Доля населения в производстве продукции сельского хозяйства возросла с 50,4 % в 2007 г. до 55,3 % в 2012 г.
Численность занятых в сельском хозяйстве в 2012 г. составила 9,4 млн. человек и уменьшилась по сравнению с 2007 г. на 12 %. Доля занятых в сельском хозяйстве в общей численности занятых в экономике России в 2012 году составила 12 %.
Неудовлетворительно состояние материально-технической базы отрасли: продолжается процесс физического и морального старения основных фондов, сокращается численность парка сельскохозяйственной техники, сохраняется дефицит исправных тракторов и комбайнов. К началу 2013 г. степень износа основных фондов предприятий сельского хозяйства составила около 52 % против 41 % в 2008 г.
Изменилась структура сельскохозяйственного производства: увеличивается доля продукции растениеводства в стоимости сельскохозяйственной продукции – с 55,4 % в 2007 г. до 60,1 % в 2012 г. Основными производителями зерна, сахарной свеклы (фабричной), подсолнечника остаются сельхозпредприятия. Картофель и овощи выращивают преимущественно хозяйства населения; на их долю также приходится около 57 % производства скота и птицы на убой и примерно 49 % молока.
Сохраняется нестабильная ситуация в животноводстве. В 2012 году в условиях повышения спроса на отечественную продукцию отмечен рост производства основных продуктов животноводства. В сельскохозяйственных предприятиях Российской Федерации на 1 января 2012 года численность крупного рогатого скота составила 21,3 млн. голов, что на 7 % меньше, чем на ту же дату 2008 года, коров – соответственно 17,1 млн. голов и 1,7 млн. голов. (табл. 1).
Таблица 1
Численность поголовья крупного рогатого скота в Российской Федерации (на конец года), млн. голов
Не улучшается воспроизводство крупного рогатого скота. При не большом увеличении поголовья коров в целом по России на 100 коров получено лишь 78 телят (табл.2).
Таблица 2.
Поступление телят в сельскохозяйственных предприятиях.
В 2012 году в целом по России улучшились показатели продуктивности сельскохозяйственных животных (табл.3).
Надой молока на одну корову молочного стада в сельскохозяйственных предприятиях составил 3898 кг, на 138 кг больше, чем в 2011 году. За последние три года продуктивность коров возросла на 222 кг, а по сравнению с 2005 годом – на 1382 кг. В тоже время уровень продуктивности скота и птицы остается низким и не в полной мере компенсирует сокращение поголовья.
Объем реализации молока к уровню 2013 года в сельскохозяйственных организациях составил 12986 тыс. тонн, это на 3 % ниже уровня 2009 года.
Таблица 3
Продуктивность животных в сельскохозяйственных предприятиях
Таблица 4
Товарность молока в Российской Федерации, тыс. тонн
Товарность молока в хозяйствах всех категорий составила 62,0 тыс. тонн, в сельскохозяйственных организациях этот показатель, в 2012 году, составил 92,8 тыс. тонн.
Необходимо отметить, что из общего объема произведенного молока в стране реализуется только 55–58 % или 18–18,6 млн. т. Несмотря на то, что малые формы хозяйствования производят более 50 % молока, его товарность составляет всего 20–22 %.
При этом ощутимой проблемой продолжает оставаться качество реализуемого молока. Увеличение товарности молока в этой категории хозяйств с 20 % до 60 % позволило бы дополнительно реализовать молочной промышленности на переработку 6–7 млн. т молока. Это как раз те объемы молочной продукции в пересчете на молоко, которые ежегодно ввозятся в страну по импорту.
В отдельных регионах проблема увеличения производства молока и организации его переработки решается за счет строительства и оснащения мини-ферм современным технологическим оборудованием по производству молока.
В ряде регионов активно создаются сельскохозяйственные потребительские перерабатывающие и снабженско-сбытовые кооперативы с оснащением их необходимой производственной базой по сбору и хранению молока для дальнейшей его реализации на сельскохозяйственных рынках.
Особую тревогу вызывает сокращение поддержки племенного животноводства, которому в условиях продолжающегося сокращения поголовья крупного рогатого скота и коров принадлежит значительная роль в сохранении генетического потенциала сельскохозяйственных животных, укреплении и эффективном использовании племенной базы. Мерами, оказывающими искажающее воздействие на торговлю и подлежащими ограничению, признаются:
• дотации на продукцию животноводства;
• дотации на племенное животноводство;
• компенсация части стоимости комбикормов, закупаемых животноводческими комплексами.
В 2010 году государственная поддержка программ и мероприятий по развитию племенного животноводства осуществлялась в размере 64.4 млн. рублей. В 2010 году сельскохозяйственные предприятия Смоленской области получили субсидий из бюджета на поддержку племенного животноводства на сумму 19.9 млн. рублей, в 2009 году – 44,5 млн. рублей, что является недостаточным.
Ослабление отрицательных последствий сокращения государственной поддержки сельского хозяйства путем повышения конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции на внутренних и внешних рынках может обеспечить развитие системы стратегического управления.
В трактовке понятия управления производством в отечественной литературе можно выделить три подхода:
1. Содержательный подход: управление определяется как система отношений, складывающихся в процессе общественного производства.
2. Структурно-функциональный подход: управление трактуется как система функций и комплекса элементов – органы, кадры, техника управления. Управление в данном подходе определяется как целенаправленное воздействие на коллективы людей для планирования, организации, контроля и координации их деятельности в процессе производства.
3. Кибернетический (системный) подход рассматривает общие закономерности, присущие всем видам управления, в том числе и управлению производством. При этом управление определяется как комплекс целеустремленных действий, направленных на обеспечение оптимального функционирования управляемой системы.
Каждый из описанных подходов имеет равное право на существование в теории управления, так как они дают возможность рассматривать одни и те же проблемы с разных точек зрения. Наиболее полно с точки зрения нашего исследования сущность управления отражает его определение как «целенаправленного воздействия на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства». Данное определение управления характеризует его направленность на обеспечение согласованной и эффективной работы людей с целью выполнения поставленных перед ними задач.
Организация управления в условиях рынка и конкурентной борьбы требует от руководителей и специалистов агропредприятий стратегического мышления и практического претворения намеченных замыслов, которые образуют основу для дальнейшей координации деятельности в процессе производства, выработки и принятия управленческих решений.
Стратегическое управление – это такое управление агропредприятием, которое опирается на человеческий потенциал как основу агропредприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование, изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Это в совокупности дает возможность агропредприятию эффективно функционировать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Более кратко стратегическое управление можно определить как деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей агропредприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Стержнем стратегического управления является стратегия агропредприятия. Стратегия – направление или способы деятельности для достижения результата, имеющего долгосрочные последствия.
Более подробно можно определить стратегию как долгосрочное качественно определенное направление развития агропредприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри него, а также его позиции в окружающей среде.
В современных условиях речь идет о стратегии агропредприятия как о системе стратегий, включающих ряд взаимосвязанных конкретных стратегий, отражающих отдельные направления развития агропредприятия. Стратегия отличается от плана тем, что она разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель агропредприятия и составляющие ее основные и локальные цели не могут быть определены с достаточной для практики определенностью и нельзя выработать конкретное задание для подразделений агропредприятия.
Стратегическое управление исходит из наличия у агропредприятий реальных прав и самостоятельности: при этом планирование направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему как обычно. Это требует переориентации мышления руководителя и специалистов на первоочередной учет внешних проблем агропредприятия, развития у них таких качеств, как инициативность, новаторство, предприимчивость, умение быстро адаптироваться к новым требованиям и условиям, рисковать.
В связи с этим стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 3).
Рис. 3. Структура стратегического управления
Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Стратегический анализ обеспечивает базу для определения миссии и целей агропредприятия и для выработки стратегий, позволяющих агропредприятию выполнить миссию и достичь своих целей.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т. п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать агропредприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• кадры агропредприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы агропредприятия;
• маркетинг;
• организационная культура.
Определение миссии и целей агропредприятия приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует агропредприятие и к чему оно стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Определение миссии агропредприятия позволяет в концентрированной форме выразить смысл существования агропредприятия, его предназначение.
Далее определяются долгосрочные цели, затем – краткосрочные цели агропредприятия.
На этапе анализа и выбора стратегии определяют, как агропредприятие будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии в случае успешного осуществления, правильно проведенного анализа, правильно сделанных выводов приводит агропредприятие к достижению поставленных целей.
1.2. Стратегическое управление конкурентным потенциалом молочно-продуктового подкомплекса
Целью рыночных преобразований в аграрном секторе является кардинальное изменение принципов функционирования субъектов хозяйствования. Современный этап развития российской экономики характеризуется формированием предпринимательских структур, ориентированных на постоянное обновление ассортимента конкурентоспособной продукции, улучшение обслуживания потребителей, повышение производительности труда и, в конечном счете, на повышение конкурентоспособности функционирования каждого предприятия.
Стратегическое управление конкурентным потенциалом предприятий молочно-продуктового подкомплекса должно быть направлено на формирование и реализацию конкурентного потенциала с целью длительного и устойчивого развития подотрасли.
В настоящее время существуют различные толкования понятия «потенциал». Потенциал может исследоваться как количественная характеристика системы. Это понятие может также рассматриваться и как качественная ее характеристика.
Исследование потенциала в качестве совокупности ресурсов предприятия или в виде интеграции функциональных подразделений, выполняющих определенные функции в процессе производства, проводятся в работах таких исследователей, как Ефремов В.С., Йеннер Т., Кузнецова С.А., Маркова В.Д., Стрикленд А.Дж., Сувернева Е.Б., Томпсон А.А., Хоминич И.П. и других.
Часто под потенциалом понимается также отражение уровня знаний о системе. При исследовании понятия «потенциал» недостаточно анализировать совокупность ресурсов без рассмотрения путей их использования. В общем виде «потенциал», без определения его видов, представляет собой совокупность средств, запасов, источников, имеющихся в наличии, которые могут быть приведены в действие, использованы для достижения определенной цели. Иногда термин потенциал трактуется как «возможности» или «способность», но в каждый определенный момент времени можно идентифицировать совокупность средств, определяющих данную способность.
Широкая трактовка смыслового содержания термина «потенциал» позволяет применить его к различным отраслям науки и деятельности человека в зависимости от того, о какой силе, средствах, запасах, источниках говорится. Причем это толкование заключает в себе два момента: наличие ресурсов и целевую направленность их использования.
К.М. Миско дает определение потенциала как предела человеческих познаний внутренних, скрытых возможностях результативного использования изучаемого объекта, которые могут быть количественно оценены и, в конечном счете, реализованы при соответствующих складывающихся условиях. В более широкой трактовке А.Н. Азрилиян предлагает понимать под потенциалом совокупность имеющихся средств, возможностей в какой-либо области.
С точки зрения А.Н. Люкшинова потенциал предприятия представляет собой совокупность его возможностей по выпуску продукции или оказанию услуг. Помимо внутренних факторов он включает в себя и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.
Толкование «потенциала», данное Т.Ф. Рябовой, следующее: «Потенциал – совокупность имеющихся факторов производства, интеллекта, производственных резервов и возможностей, способных обеспечить выпуск высококачественных товаров, необходимых для удовлетворения всесторонних запросов различных категорий населения страны».
В трактовке Т.Г. Храмцовой: «потенциал – это не только и не просто количество ресурсов, но и заключенная в них возможность развития системы в заданном направлении. Возможности должны быть реализованы. Как в механике потенциальная энергия реализуется в кинетическую, так и в экономике реализация потенциала находит воплощение в результатах деятельности». Очевидно, под потенциалом следует понимать совокупность средств, запасов, возможностей, использование которых обеспечивает достижение требуемого экономического эффекта.
Существуют различные подходы к классификации потенциала: по степени использования открывающихся возможностей, по степени принадлежности ресурсов, в зависимости от их ценности, в зависимости от степени вовлечения в производственно-хозяйственную деятельность и др. Наиболее общим подходом является подход, в соответствии с которым выделяются материальные активы, нематериальные активы, кадры. При этом структура кадрового потенциала включает: физический потенциал, профессиональный потенциал, инновационный потенциал. Среди нематериальных активов все большее значение приобретают информационные технологии.
Потенциал рационально рассматривать как совокупность ресурсов и возможностей бизнеса, определяющих перспективы его развития при тех или иных вариантах развития внешних условий. В соответствии с таким представлением о потенциале следует стратегию его формирования рассматривать как такое структурирование ресурсов, которое создает возможности для развития. В настоящее время основными источниками наращивания экономического потенциала становятся не природные ресурсы, а идеи и основанные на них инновации. Данное представление об источниках наращивания потенциала должно быть распространено и на молочно-продуктовый подкомплекс.
В процессе классификации факторов, воздействующих на потенциал предприятия, можно выделить факторы внешние и внутренние; объективные и субъективные; прогнозируемые и такие, назвать которые на априорной стадии анализа процесса формирования потенциала не представляется возможным; значимые и второстепенные; постоянные и временные; общие и специфические; экстенсивные и интенсивные; поддающиеся и не поддающиеся количественной оценке и т. п.
Проявляются также факторы, несущие потенциальную угрозу потенциалу развития, непосредственно не связанные с природой молочно-продуктового производства либо являющиеся неотъемлемой частью его сущности. Классификация факторов, влияющих на потенциал развития, приведена на рисунке 4.
В рамках агропродовольственного рынка на современном этапе его развития возникает проблема формирования конкурентной среды, форм и методов конкурентного соперничества. В этих условиях эффективность стратегии развития подотрасли во многом зависит от формирования и использования конкурентных преимуществ, от определения роли и значения конкурентного потенциала в деятельности его предприятий. Решение этих проблем осложняется отсутствием адекватной институциональной среды, что приводит к нестабильности среды конкурентных отношений. При этом возникают неформальные институты и происходит криминализация ряда бизнес – процессов.
Рис. 4. Классификация факторов, влияющих на потенциал развития
Исследование конкурентного потенциала молочно-продуктового подкомплекса необходимо проводить с точки зрения возможности, на основе такого потенциала, разработать конкурентную стратегию, обеспечивающую конкурентоспособность на современном агропродовольственном рынке.
Конкурентный потенциал предприятия подкомплекса представляет собой совокупность конкурентных преимуществ и степень их реализации в его текущей и перспективной деятельности. Таким образом, конкурентный потенциал определяет возможности развития в долгосрочной перспективе по сравнению с конкурентами.
Конкурентный потенциал определяется как структурный элемент конкурентных отношений, как совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых ресурсов субъектов хозяйствования, а также институционального потенциала как совокупности сложившихся традиций и обычаев, правил и норм и возможностей использования последних с целью минимизации трансакционных издержек. Конкурентные преимущества, лежащие в основе конкурентного потенциала, отражают степень реализации экономических, экологических и социальных критериев хозяйственной деятельности, возникающих как ограничения, накладываемые институциональной средой и как осознанная потребность самих субъектов хозяйствования.
Достижение экономических целей предприятиями связано с реализацией их конкурентного потенциала. Тенденции развития рыночной экономики свидетельствуют о приоритетной роли неценовых методов конкуренции, обоснованной действием ряда экономических законов. Основа поддержания конкурентного потенциала состоит в успешной реализации конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя – рациональное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обуславливается различными факторами. В современных условиях актуальным представляется не только выявление или формирование конкурентного преимущества, но и обеспечение его стратегической устойчивости. Наибольшей устойчивостью отличаются конкурентные преимущества, основанные на инновационном качестве продукции, инновационном управлении, инновационном обеспечении процессов производства, инновационных методах продвижения товаров на рынке.
Существует взаимосвязь конкурентного потенциала и возможной конкурентной стратегии, обеспечивающей завоевание и укрепление рыночных позиций предприятием, которая проявляется в учете тенденций развития рыночной ситуации и рациональном использовании ресурсного и, особенно, инновационного потенциала для расширения производственной деятельности.
Существенное влияние на степень реализации конкурентных преимуществ предприятия оказывают факторы окружающей его рыночной среды, а также другие условия, имеющие отношение к его развитию, в числе которых условно можно выделить внешние и внутренние. К внутренним факторам, по нашему мнению, относятся: внедрение и развитие руководством предприятия инновационных процессов; наблюдение за динамикой развития предприятия и своевременное совершенствование организационной структуры; эффективное управление качеством продукции и услуг, оказываемых предприятием; проведение рекламных мероприятий.
Внешние факторы, оказывающие непосредственное влияние на конкурентный потенциал предприятия, включают в себя: государственную политику в отношении отрасли в целом, т. е. законодательный уровень государственной власти, предусматривающий налоговые, таможенные и прочие льготы.
Конкурентные преимущества предприятия включают ресурсные конкурентные преимущества, технологические конкурентные преимущества, инновационные конкурентные преимущества и эколого-социальные конкурентные преимущества. Ресурсные конкурентные преимущества, увеличивающие потребительский эффект, связанный с ценовыми характеристиками продукции, складываются в результате благоприятной институциональной среды, позволяющей субъектам хозяйствования снижать трансакционные издержки, а также благодаря выгодному местоположению – близости к коммуникациям, логистическим узлам и другим элементам инфраструктуры.
Технологические конкурентные преимущества обусловлены трансфером наиболее эффективных технологий, что позволяет организовать производственный процесс, отвечающий мировым стандартам.
Эколого-социальные конкурентные преимущества обеспечиваются формированием соответствующих внеэкономических (экологических и социальных) стандартов хозяйственной деятельности предприятий. Особое значение приобретают инновационные конкурентные преимущества, так как наиболее важным становится не просто выявить и реализовать конкурентные преимущества, а добиться их стратегической устойчивости, что во многом достигается посредством инновационного обеспечения конкурентного потенциала предприятия.
Как следствие многоаспектности явления можно рассматривать множественность определений конкуренции и наличия различных подходов к ее трактовке. Конкуренцию рационально трактовать как форму проявления конкурентных отношений в рыночной среде, как признак рыночного хозяйства, который позволяет рыночной системе воспроизводиться и развиваться как экономическому явлению. Конкуренцию характеризует вся совокупность присущих ей параметров – издержек производства, формирования цены, адаптивность предприятий и организаций к требованиям рынка, удовлетворения потребности в товарах и услугах и т. д.
Конкуренция выступает как соперничество хозяйствующих субъектов за получение прибыли на определенном рынке. При этом сказывается влияние формальных и неформальных институтов на содержание и структуру конкурентных отношений, изменяющихся в соответствии с динамикой развития институциональной среды.
Конкуренция является главным условием развития рынка, его движущей силой, побуждающей товаропроизводителей повышать производительность труда и улучшать качество продукции, расширять производство и снижать цены, увеличивать необходимые накопления и бороться за потребителя. Выступая в качестве основного двигателя производства, конкуренция определяет эффективность функционирования рыночного механизма хозяйствования, вынуждая товаропроизводителей вести конкурентную борьбу за свои конкурентные позиции. Конкуренция, как и конкурентоспособность, – рыночная категория. Рост конкурентоспособности продукции молочно-продуктового подкомплекса является приоритетным направлением в экономических отношениях субъектов хозяйствования, насыщения рынка высококачественной молочной продукцией, обеспечения стратегической продовольственной безопасности и расширения экспортного потенциала.
В настоящее время не существует единого определения понятия «конкурентоспособности». В ряде случаев имеющиеся трактовки могут быть использованы применительно к решению узких экономических проблем. В связи с этим теория конкурентного экономического поведения далека от завершения во многих аспектах. Конкурентоспособность рационально рассматривать как активное состояние субъектов экономических отношений и экономической системы в целом, что проявляется в формировании ее конкурентных преимуществ. При этом конкурентоспособность может проявляться только в условиях рынка, Понятие «конкурентоспособность» может распространяться как на объект рыночных отношений (товар, услуги), так и на субъект (предприятия, отрасли), Конкурентоспособность учитывает качество товара или услуги как со стороны товаропроизводителя, таки со стороны покупателя. Конкурентоспособность производителя определяется как экономическими, технологическими и другими параметрами, так и его долей на соответствующем рынке. Конкурентоспособность объектов и субъектов хозяйствования динамично, имеет постоянно изменяющееся состояние. Управляет конкурентоспособностью только конкуренция, складывающаяся в том или ином сегменте рынка.
В современных условиях определяющим фактором конкурентоспособности является наращивание и активизация инновационного потенциала. Основные усилия необходимо сосредоточить не столько в области поиска новых источников инвестиций, которые в настоящее время чрезвычайно трудно обеспечить, сколько в создании эффективных механизмов их возможной реализации, в первую очередь, через создание рыночных институтов, адекватных инновациям.
Конкурентоспособность субъекта хозяйствования определяется возможностью наращивания его конкурентного потенциала, в том числе, за счет активизации использования социальной составляющей, и разработки на этой основе эффективной конкурентной стратегии. Включение в трактовку конкурентного потенциала фактора, характеризующего институциональный потенциал как совокупность сложившихся традиций и обычаев, правил и норм, а также возможностей использования последних в рамках адекватной корпоративной культуры с целью минимизации трансакционных издержек, позволяет наметить пути направлений развития конкурентных отношений в молочно-продуктовом подкомплексе страны.
Конкурентоспособность выступает как атрибут рыночного хозяйства, обеспечивающий хозяйственную свободу в определенных пределах, как состязательность хозяйствующих субъектов, самостоятельные действия которых эффективно и рационально ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Конкурентоспособность является активным состоянием экономической системы, направленным на формирование ее конкурентных преимуществ.
Существуют внутренние связи между отдельными экономическими категориями, такими как качество, эффективность и понятием конкурентоспособности. В определенных условиях конкурентоспособность им идентична. Это обстоятельство позволяет при оценке конкурентоспособности применять традиционные теоретические и практические подходы. При этом оценку конкурентоспособности необходимо проводить с учетом институциональной сущности предпринимательства, которая определяется как деятельность, связанная с выбором наиболее рациональных сочетаний прав собственности в рамках набора общих рыночных ограничений. Это позволяет расширить механизм управления за счет мотивационной составляющей управления предпринимательской деятельностью.
Направления развития конкурентных отношений в подотрасли определяются в значительной степени состоянием институциональной среды. Институциональная среда трактуется как совокупность формальных правил обмена, структур управления, прав собственности и неформальных институтов – неформальных ограничений. В качестве неформальных ограничений выступают стили поведения, мировоззрения, определяющие экономическое и социальное взаимодействие. Все они представляют собой структурирующий фактор взаимодействия противоречивых экономических интересов и альтернативных вариантов их реализации в системе рыночных отношений.
Эффективная конкурентная стратегия определяется теми факторами, которые позволяют функционировать в современных российских условиях, формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения результативности, структуру стратегического потенциала, которая позволяет адаптироваться к условиям национальной экономики. Конкурентная стратегия – это концепция и соответствующая ей система действий, направленные на достижение поставленных целей. Согласно М.Портеру, существует три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Каждая из основных стратегий требует выбора своего набора экономических ресурсов, а также определенных управленческих решений. Наряду с возможными преимуществами в конкурентной борьбе общие стратегии связаны с определенным риском.
Экономическая стратегия предприятия и соответствующая ей совокупность правил и приемов, направлена в первую очередь на эффективную реализацию экономического потенциала предприятия. Содержательные характеристики экономической стратегии отражают оценку продуктивности использования ресурсов, альтернативную стоимость или сопутствующие затраты и потери. Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая принципы обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее адекватного выбора зависят все последующие действия и успех предприятия на рынке. В отличие от тактических действий стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение устойчивого преимущества над конкурентами в стратегической перспективе.
Создание институциональной среды, соответствующей развитию производительных сил, уменьшает неопределенность бизнес – процессов. Отсутствие адекватной институциональной среды проявляется в наличии политических ограничений реформирования, в деятельности влиятельных групп общества, лоббирующих свои интересы в ущерб интересам других групп. Это ведет к увеличению трансакционных издержек конкурентных рынков, деформируя содержание процессов реформирования и приводя к нерациональному государственному вмешательству в экономические процессы. Именно неэффективное институциональное регулирование является важным фактором низкого уровня конкурентоспособности хозяйствующих субъектов молочно-продуктового подкомплекса. Это проявляется в неопределенности институциональной среды, которая характеризуется отсутствием системного эффекта трансформационных мероприятий, противоречием в воздействии формальных и неформальных институтов,
Фактором увеличения конкурентного потенциала и формирования конкурентной стратегии, обеспечивающих повышение конкурентоспособности отдельных хозяйствующих субъектов выступает государство, являющееся ключевым элементом институциональной среды и, одновременно, источником изменения ее формальных и неформальных институтов. Государственное воздействие на институциональную среду предполагает четкое определение прав собственности; установление правил взаимодействия между участниками рыночного процесса – хозяйствующими субъектами, с одной стороны, и государственными властными структурами, с другой стороны; создание формальных институтов, адекватных современному этапу развития рыночных процессов в стране. Важным условием обеспечения конкурентоспособности выступает создание сбалансированных институциональных структур, формирующих условия для снятия противоречий микроэкономического и мезо-экономического уровней с целью недопущения деструктивных воздействий на макроэкономику.
В качестве институциональных условий функционирования и развития конкуренции в подкомплексе необходимо рассматривать все формы ограничений, созданных для структуризации конкурентных отношений, а также систему побудительных мотивов повышения конкурентоспособности, стимулов и ограничений, способных организовать рациональное взаимодействие между хозяйствующими субъектами.
На современном этапе экономического развития для успешного функционирования на рынке российские аграрные предприятия должны иметь возможность объективно и своевременно диагностировать свой конкурентный потенциал. Существует ряд методов диагностирования конкурентоспособности предприятия. При этом выбор методики должен осуществляться исходя из целей, поставленных перед исследованием. Среди этих методов можно выделить следующие подходы:
1. Матрица БКГ – используется для любых предприятий; может использоваться при формировании стратегии.
2. Методика Лифица И.М. – методика разрабатывалась специально для применения в организациях розничной торговли.
3. Методика Свеунькова С.Г. – разработана для применения на промышленных предприятиях.
4. Методика Каткова В. В – разработана, в первую очередь, для применения на промышленных предприятиях.
5. Методика Фатутдинова Р. А. – разработана для применения на любых предприятиях.
6. Методика SIPS – разработана для применения на любых предприятиях (в том числе и на малых); может использоваться при формировании стратегии.
Каждая из этих методик оценки конкурентоспособности предприятия имеет свою область применения. В то же время, всем им свойственен общий недостаток: отсутствует адекватная оценка роли институционального фактора и его влияния на конкурентный потенциал. В этой связи представляется целесообразным за основу методики оценки конкурентоспособности предприятия взять методику оценки ключевых факторов успеха, расширенную рядом факторов, связанных с особенностями институциональной среды.
На основе проведенного рассмотрения на рисунке 5 представлена общая структура построения эффективной конкурентной стратегии.
Решение задачи повышения конкурентного потенциала предприятий молочно-продуктового подкомплекса обусловлено необходимостью обеспечения национальной продовольственной безопасности, укрепления здоровья людей, повышением их жизненного уровня, внедрением инноваций, ростом рациональной занятости населения.
Рис. 5. Общая структура построения эффективной конкурентной стратегии
Ключевыми производственными составляющими конкурентного потенциала молочно-продуктового подкомплекса являются: материально – техническая база, кормовая база, генетический потенциал животных, условия содержания и кормления животных, а также рациональное управление инновационными социальными инвестициями в подкомплексе (рисунок 6).
Необходимо отметить, что управление социальными процессами на основе инновационных социальных инвестиций выступает на данном этапе как один из определяющих факторов формирования конкурентных преимуществ в молочно-продуктовом подкомплексе. Социальные процессы могут весьма существенно влиять на результаты деятельности, обучение персонала и внедрение инноваций, содействовать формированию конкурентных преимуществ предприятия. Ментальность российского общества характеризуется главенством социальной составляющей во всех протекающих в обществе социально – экономических процессах. Поэтому максимальный синергетический эффект может быть получен при сочетании любых других управляющих воздействий с процедурами управления социальными процессами.
Рис. 6. Ключевые элементы конкурентного потенциала молочно-продуктового подкомплекса
1.3. Системные признаки молочно-продуктового подкомплекса
Под системой обычно понимается «целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности». В теории и практике разработаны некоторые признаки систем, исследование которых позволит сделать выводы относительно сущности молочно-продуктового подкомплекса, как системы. Большинство авторов, в качестве таких признаков выделяют: множество элементов, составляющих систему; единство главной цели для всех элементов; наличие связей между элементами; наличие структуры и иерархичности.
Молочно-продуктовый подкомплекс, как система состоит из множества составляющих его элементов. При анализе подкомплекса и выявлении его элементарных частей возможны различные подходы. Рассматривая факторы производства подкомплекса можно выделить следующие элементы: трудовые ресурсы, природно-сырьевые ресурсы, энергетические ресурсы, материально-технические ресурсы. Эти элементы можно рассматривать в качестве входного блока системы. Другой подход, принимающий за первичный элемент предприятие, рассматривает его с точки зрения масштабности (количественной стороны) и с точки зрения специализации (качественной стороны). Затем первичные элементы – предприятия, объединяются по ряду признаков в отраслевые группы (молочное скотоводство, пищевая промышленность), в рамках которых и происходит производственный процесс, трансформирующий факторы производства в конечную продукцию (молоко и продукты его переработки).
Молочно-продуктовый подкомплекс, как система, характеризуется наличием связей между элементами, его составляющих. Связи внутри подкомплекса, даже если их ограничить связями производственного характера, весьма многообразны и отличаются широкой разветвлённостью. Они могут быть разделены на следующие группы:
• связи, обусловленные использованием разными предприятиями общей инфраструктуры;
• материально-технические связи по сырью, топливу, вспомогательным материалам и готовой продукции;
• связи по кооперированию между предприятиями, совместно участвующими в производстве продукции;
• связи по комбинированию, основанные на последовательной обработке и переработке исходного сырья.
Господствующее положение в составе подкомплекса принадлежит производственным и производственно-технологическим связям. Они могут быть «вертикальными», охватывая последовательно все стадии обработки и переработки сырого молока вплоть до получения готовой продукции, и «горизонтальными» – между ветвями различных «вертикальных» рядов.
Молочно-продуктовый подкомплекс, как система, характеризуется наличием общей цели. Цель функционирования подкомплекса можно сформулировать следующим образом: эффективное функционирование его отраслей на основе комплексного, сбалансированного и пропорционального развития, формирование специализированного рынка его продукции и полное удовлетворение общественной потребности в молоке и молокопродуктах (по нормам потребления и с учетом обеспечения роста платежеспособного спроса, доступности продовольствия).
Систему целей регионального молочно-продуктового подкомплекса можно представить в виде древовидной структуры, переходя от ее вершины – генеральной цели подкомплекса к конкретным и измеримым целям, последовательно детализируя каждую из них.
Генеральная цель (1) подкомплекса, по нашему мнению, может быть детализирована на следующие: удовлетворение потребностей населения в необходимом количестве молока и молочных продуктов (2.1.), удовлетворение потребностей населения в молочных продуктах высокого качества (2.2.), удовлетворение потребностей населения в полном ассортименте молочных продуктов (2.3.), удовлетворение потребностей населения в молочных продуктах по социально приемлемым ценам (2.4.).
Молочно-продуктовый подкомплекс имеет свою структуру и иерархичность. В составе подкомплекса можно выделить территориальную, продуктовую и социально-экономическую структуру. Территориальная структура в рамках регионального подкомплекса характеризуется расположением локальных подкомплексов, которые в свою очередь обычно включают перерабатывающее предприятие и его сырьевую зону. Локальные подкомплексы территориально обычно совпадают с административными границами и могут иметь различную специализацию: цельномолочную, сыродельную, маслодельную и т. д. Продуктовая структура характеризуется удельным весом ассортиментной группы или конкретного продукта в общем объеме производимой продукции или долей молока сырого, которое идет на выработку конечного продукта, в общем объеме перерабатываемого молока. Социально-экономическая структура представлена многообразием форм собственности и форм хозяйствования.
Поскольку молочно-продуктовый подкомплекс отвечает основным критериям понятия «система», то его можно считать таковой, причем, системой искусственной, открытой, вероятностной, динамической.
Как сложная система, молочно-продуктовый подкомплекс характеризуется структурным многообразием, иерархичностью, разнокачественностью, неоднородностью составляющих, наличием совокупности подсистем (функциональных и организационных).
Группа функциональных подсистем представлены технологической, экономической и социальной подсистемами. Технологическая подсистема представляет собой совокупность материально-технической базы, технологий и организации производства, взаимодействие которых обеспечивает результат деятельности, определяет содержание воспроизводственного процесса.
Конец ознакомительного фрагмента.