Глава 1
Теоретико-методологическое обоснование стратегического управления
1.1. Сущность и значение стратегического управления
В рыночных условиях, а тем более в условиях перехода к рыночным отношениям, руководитель должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. Для определения сущности и значения понятия – стратегическое развитие мы обратимся к термину «развитие» – характеристика качественных изменений объектов, появления новых форм бытия, инноваций и нововведений и сопряженная с преобразованием их внутренних и внешних связей. В социологии первоначальное осознание процессуальное было связано с введенным Кантом соотношением социальной статики и социальной динамики, а осознание историчности – с разработкой Марксом гегелевского принципа единства логического и исторического. Причем изначально эти две установки практически ни как концептуально не соотносились между собой, а наоборот, чаще противопоставлялись друг другу.
Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:
• эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);
• революционную, характеризующуюся скачкообразным не осознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.
Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное развитие – это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному, регрессивное – это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса.
Стратегическое развитие организации обусловлено следующими факторами:
• изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.),
• изменениями внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.);
• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);
• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);
• изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны); техническим прогрессом;
• глобальным состоянием мировой цивилизации.
Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы. Поэтому мы рассматриваем организацию как развивающуюся систему, с учетом изменений факторов внешней среды организации для осуществления, стратегических решений, в условиях конкурентной среды организации. Основной идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению сельскохозяйственным производством в АПК региона, является перенос центра внимания высшего руководства всех уровней управления АПК и особенно руководителей хозяйствующих субъектов, на внешнюю среду, в сторону вопросов стратегии. В условиях резких изменений во внешней среде любого предприятия, в том числе и сельскохозяйственного, традиционные принципы и опыт не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение угроз внешней среды. Оказавшись в условиях нестабильности среды, необходимо решить две основные задачи:
1. Выбрать направление роста из многочисленных альтернатив.
2. Направить деятельность и усилия коллектива в нужном направлении
Решение этих задач и составляет сущность стратегического управления. Именно в этот момент стратегия становится управленческим инструментом, крайне важным и необходимым для функционирования в долгосрочной перспективе.
Сам термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на низовом уровне (предприятие, цех, участок), осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением)[35].
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где под стратегией понимается генеральный план, составленный в расчете на то, что сделает или не сделает противник. Военные аспекты определения стратегии в экономическом плане используются в качестве основы для многочисленных определений стратегии. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как система мер для достижения стратегических целей в условиях изменчивости и неопределенности среды и при объективно существующей ограниченности ресурсов. Стратегия означает построение желаемого будущего предприятия, причем, как правило, это будущее неоднозначно и имеет стратегические альтернативы в своем развитии [34].
Основной идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению сельскохозяйственным производством в АПК региона, является перенос центра внимания высшего руководства всех уровней управления АПК и особенно руководителей хозяйствующих субъектов, на внешнюю среду, в сторону вопросов стратегии. В условиях резких изменений во внешней среде любого предприятия, в том числе и сельскохозяйственного, традиционные принципы и опыт не соответствуют задачам использования новых возможностей и не обеспечивают предотвращение угроз внешней среды. Оказавшись в условиях нестабильности среды, необходимо решить две основные задачи:
1. Выбрать направление роста из многочисленных альтернатив.
2. Направить деятельность и усилия коллектива в нужном направлении.
Решение этих задач и составляет сущность стратегического управления. Именно в этот момент стратегия становится управленческим инструментом, крайне важным и необходимым для функционирования в долгосрочной перспективе.
Роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных возможностях и угрозах; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Если у предприятия нет единой стратегии, то не исключено, что хозяйственные подразделения выработают противоречивые и неэффективные решения.
Одним из первых сформулировал концепцию стратегического управления профессор И.Ансофф. Он определил стратегическое управление как деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям [17].
Существует ряд определений стратегического управления, предложенные его разработчиками, в которых делается упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления. Так, Г.Б.Клейнер, В.Л.Тамбовцев, Р.М.Качалов рассматривают стратегическое управление как «систему управления предприятием, основанную на разработке и реализации стратегии предприятия» [59].
По мнению Ю.Гусева «стратегическое управление – это реализация стратегии во времени и управление процессом ее реализации с учетом новых обстоятельств» Однако данные определения в большей степени характеризуют технологию стратегического управления, но не раскрывают его цели и сущности. В них не отражается приоритетность интересов и влияние среды в процессе стратегического управления [44].
Некоторые авторы при определении стратегического управления концентрируют внимание на взаимосвязи внутренней среды предприятия с внешним окружением путем создания и поддержания определенных взаимоотношений между ними, однако не раскрывают условий установления этих взаимоотношений, которые существенно отличают стратегическое управление. Так, Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. пишут: «Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям» [34].
Шендел и Хаттен рассматривали стратегическое управление как "процесс определения (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". В последнем определении трудно согласиться с авторами в том, что стратегическое управление – это процесс определения связи организации с ее окружением.
Более полное определение стратегического управления дает О.Виханский. Обосновывая характер, направления и масштабы работы, необходимой для выживания организации в долгосрочной перспективе, он определяет стратегическое управление как «управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [35].
Стратегическое управление, как отмечает Н.А.Пиличев, исходит из ориентации на будущее, на победу в конкурентной борьбе, на непрерывный пересмотр и обновление задач. Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая стратегического управления. Формируемое будущее предприятия: то, какую позицию оно будет занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т. п.; в совокупности должно определять, выживет ли предприятие в будущей конкурентной борьбе [94].
Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления:
Г. Минцберг считает, что оно используется фирмами, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна, по его мнению, обладать механизмом самоопределения в нем, каковым и является стратегическое управление.
Л. Роув рассматривает стратегическое управление как процесс принятия решений, объединяющий внутренние организационные ресурсы с благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.
У Глук и Л. Джаух видят в стратегическом менеджменте направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий), содействующей достижению корпоративных целей.
Д. Глейдель и С. Хатпен полагают, что стратегическое управление есть процесс определения и установления связей организации с окружением, состоящий в достижении выбранных целей и желаемого состояния взаимоотношений с ним посредством распределения ресурсов, позволяющего организации и ее подразделениям действовать эффективно и результативно [34].
А. Томпсон и Р. Стрикленд на первое место в своей концепции стратегического менеджмента ставят план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и последовательное достижение целей. Г. Джонсон и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу текущего положения фирмы в конкурентной среде; разработке, оценке и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии [105].
Дж. Пирс и Р. Робертсон полагают, что предмет стратегического управления – разработка и реализация стратегии. Она включает определение миссии, философии, генеральной цели; анализ и прогноз среды и конкуренции; сильных и слабых сторон фирмы; планирование целей и стратегии. Таким образом, стратегическое управление есть набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.
Вилен и Хантер считают, что суть стратегического управления – формулировка стратегии, то есть процесс выведения долгосрочных направлений движения, которые, исходя из шансов (рисков), сильных и слабых сторон, делают возможным развитие. Этот процесс содержит формулировку миссии, целей, стратегии, политики (директив). Реализация стратегии основывается на программах, бюджетах (краткосрочных финансовых, стоимостных планах), процедурах, стратегическом регулировании и контроле. Она также предполагает деятельность по определению отклонений факта от плана, анализу их причин и корректировке.
Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
В хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам неразвитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением [109].
По моему мнению, следует подчеркнуть, что управление – это целенаправленная деятельность, призванная добиваться определенных результатов. В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что условия его деятельности будут изменяться. Исходя из вышесказанного, нами предлагается следующее определение стратегического управления.
Стратегический потенциал сельскохозяйственного предприятия определяется следующим комплексом факторов:
• наличием (объемом) стратегических ресурсов, к которым относятся те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений;
• составом и качеством каждого вида используемых ресурсов, пропорциями сочетания их между собой;
• степенью использования ресурсов, что, в свою очередь, зависит от формы организации производства и управления, характера производственных отношений, хозяйственного механизма и природных условий, определяющих интенсивность и эффективность использования ресурсов [75].
Определяя стратегическое управление, важно показать различие и взаимосвязь между стратегическим и традиционным (оперативным) управлением; стратегическим управлением и стратегическим планированием; стратегией и политикой предприятия [35] (см. приложение 1).
В отличие от стратегического управления, где деятельность ориентирована на обеспечение стратегической позиции, оперативное управление характеризуется принятием управленческих решений в реально складывающейся или сложившейся ситуации. При такой системе управления деятельность предприятия направлена на получение прибыли в ближайший момент времени, а не на создание потенциала для долгосрочного развития. Цель оперативного управления, как отмечает Ю.Б.Королев, – обеспечить эффективное осуществление производственного процесса.
Однако успех в реализации стратегии высоко зависит от тактических действий, которые обеспечивают достижение поставленных стратегических целей. Поэтому в стратегическом управлении оперативное управление занимает особое место. Являясь средством координации, оперативное управление призвано обеспечивать быстрое и четкое выполнение заданий, направлено на повседневное, планомерное руководство трудовыми коллективами. Без него деятельность предприятия не может быть прибыльной [95].
Независимо от того, как рассматривается стратегическое управление: как система управления предприятием, основанная на разработке и реализации стратегии или как целенаправленная деятельность для обеспечения будущей жизнеспособности предприятия, в том и другом случае поддерживается определенный процесс, имеющий свою структуру и подчиняющийся определенным закономерностям.
Проведение стратегических изменений предполагает, в первую очередь, создание организационной структуры, позволяющей реализовать стратегию, интеграцию управленческих действий, децентрализацию и демократизацию управления, усиление неформального подхода в управлении и ослабление формального, рост значимости интуиции, создание систем мотивирования и организации труда и т. п. [113].
Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе:
• ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему, характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия определять долговременные цели и их достигать;
• теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;
• теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса – от исследователей рынка до обслуживающего персонала – заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.
Достижение целей, связанных с обеспечением рационального функционирования аграрных организаций, требует развития системы стратегического управления, позитивно влияющей на повышение эффективности деятельности в АПК в целом.
Как отмечается в работе [113] стратегическое управление в АПК должно базироваться на следующих принципах: обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации; постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности; обеспечение оптимального соотношения между организацией АПК и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами, определяющими наилучшие условия функционирования и развития; индивидуализация стратегий; четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др.
Приоритетными целями аграрных предприятий в рамках стратегического управления являются:
• укрепление позиций на рынке АПК, в том числе путем диверсификации производства, освоение новых рынков;
• улучшение общего финансово-экономического положения, что достигается не только путем роста объемов производства, но и режимом экономии, маневрирования своими активами, упорядочиванием финансовых расчетов и рядом других действий;
• завоевание высокой деловой репутации, для чего необходимо осуществлять безупречную внутриорганизационную политику, выдвигая в качестве безусловных приоритетов своевременное выполнение заключенных контрактов, честность в расчетах, высокий уровень качества товаров и услуг;
• обеспечение высокой надежности в производственно-хозяйственной деятельности путем создания мощностных и ресурсных резервов, страховых резервных фондов, развитой системы страхования рисков.
Поиск путей более успешного осуществления стратегии постоянен. Изменение обстановки как внутри предприятия, так и вне его, требует соответствующих корректировок стратегии. Оценка деятельности предприятия и принятие коррективов является одновременно концом и началом процесса стратегического управления.
Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
Стратегическое управление – это процесс по принятию и осуществлению стратегических решений, осуществляемый высшим руководством, с учетом изменений факторов внешней среды организации, в соответствие с ее внутренними возможностями резервами.
Поскольку мы рассматриваем стратегическое управление, как процесс, то можно отметить, что мы выделяем ряд основных функций стратегического управления: маркетинговая, функция планирования, координации и контроля, и еще одна не маловажная функция, мотивационная, поскольку, стратегическое управление опирается на персонал предприятия, как на основу организации.
Исходя, из вышеизложенного можно сделать вывод, что конечной целью стратегического управления – является разработка и реализация стратегии развития организации на долгосрочную перспективу, в соотношении с факторами внешней и внутренней среды организации.
1.2. Структура и методология стратегического управления
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Методология стратегического управления – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих предприятию оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды.
В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Общепризнанной является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления: комплексный анализ; определение миссии и целей организации; разработка альтернативных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии [35].
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Алгоритм разработки стратегии развития организации и методов ее анализа и оценки, характерных для каждого этапа представлены в табл.1.
Таблица 1
Алгоритм разработки стратегических решений
Мы рассматриваем стратегическое управление как процесс, состоящий из ряда функции (рис. 1), необходимо уточнить, что в литературе, (по стратегическому управлению) не было четко выделенных функции стратегического управления.
Рис. 1. Процесс стратегического управления
Планирование – это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Планирование в стратегическом управлении – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации
Контрольная функция, сфокусирована на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями предприятия. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
Поскольку, мы определили, что функция маркетинга в стратегическом управлении является ключевой, необходимо более подробно остановиться на ней подробнее. Для принятия правильного решения в каждом случае необходима оперативная информация о динамике цен на продукцию на рынках различных регионов в течение года. Анализ динамики цен, подготовка предложений для принятия соответствующих управленческих решений является одной из первичных задач маркетинга. Этим должен заниматься отдел (группа) мониторинга рыночной ситуации в составе маркетинговой службы.
Мною предложена модель стратегического управления организацией, с включением оперативной службы и службы маркетинга. (см. рис. 2).
Рис. 2. Модель стратегического управления организацией
На рис. 2 показана модель стратегического управления в организации, особенность данной модели, характеризуется тем, что все три структуры, высшее звено управления (генеральный директор), взаимодействуют в тесной связи с службой оперативного управления (диспетчерская служба), выполняющая функцию анализа и оценки, передачи информации по производственной и технической деятельности организации, к высшему руководству, и служба маркетинга, отвечающая за осуществление мониторинга, анализа рыночных факторов внешней среды организации, на рис.
Показаны отношение структур, посредством установления между ними прямой и обратной связи.
Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема – это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития [78]. В современных условиях на практике конкурентоспособность может быть обеспечена только совместными усилиями всех фирм – участниц технологической (ценностной) цепочки, формирующей конечный продукт.
Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т. е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого, не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рис. 3).
Рис. 3. Факторы внешней среды организации
Конкурентоспособность фирмы как производственной системы – характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.
Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними. Внешние, в свою очередь, можно разделить на макроэкономические (имеют значение для фирм, участвующих в международной конкуренции), отраслевые и территориальные.
К внешним макроэкономическим факторам можно отнести:
• благоприятную социально-политическую обстановку;
• передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков;
• поддержку отечественного предпринимательства со стороны государства;
• наличие в стране необходимых производственных и финансовых ресурсов;
• развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.) и финансово=кредитную систему.
Производители, пользующиеся благоприятными макроэкономическими возможностями, обладают более высокой конкурентоспособностью на внешнем рынке. К отраслевым факторам конкурентоспособности можно отнести:
• потенциально высокую емкость рынка и его высокую адаптивность к новинкам;
• легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров;
• возможность экономии на масштабах производства;
• прочность конкурентных позиций на существующих рынках [35].
Конкурентоспособность в сложных наукоемких отраслях зависит прежде всего от темпов внедрения инноваций и совершенствования технологий.
К территориальным факторам конкурентоспособности можно отнести: благоприятные естественные условия деятельности; удобное местоположение, близость к основным коммуникациям; высокую обеспеченность трудовыми ресурсами; благожелательное отношение местных властей и населения и проч.
Основными внутренними для компании (микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех стадиях производственного цикла; применение современных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность; наличие финансовых ресурсов; четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание); обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом; наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа [35].
Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [35].
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [35].
Мерами по усилению конкурентоспособности являются:
• постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;
• обеспечение его превосходства над заменителями;
• нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;
• творческое использование полезного опыта конкурентов;
• умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;
• интенсивное использование рекламы и пр. [98].
Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления.
Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.
Подготовка информации о внешней среде в настоящее время должна осуществляться с помощью современных средств и инструментов, которые обеспечивают доступ и распространение информации, включая магнитные карты, голосовые серверы, оптические считывающие устройства, аудиометрические, копировальные средства и прочие. Интернет становится наиболее популярным источником информации о внешней среде, полем для продвижения компании, поиска клиентов и совершения сделок.
Маркетинговая интернет-среда, являясь средством, рынком и маркетинговым инструментом, может рассматриваться с двух позиций:
1) как источник информации о реальной маркетинговой среде, так как содержит и накапливает различного рода информацию о реальной среде. Так, менеджеры используют информационные web-сайты Интернета, для сбора информации о маркетинговой среде;
2) как самостоятельная маркетинговая среда, факторы которой обладают отличными от реальной показателями и характеристиками, учитываемыми при ведении коммерческой деятельности в Интернете.
Предлагаемые современные каналы исследования факторов внешней среды организации ориентированы на анализ информации, получаемой из Интернета. Данный источник обладает следующими достоинствами перед печатными носителями:
• доступ к множеству различного типа данных: новостных, аналитических, информационных, специализированных и т. д.
• низкая стоимость интернет-информации по сравнению с печатными носителями;
• электронный формат документов, т. е. готовность документов к дальнейшей обработке с помощью специальных программных продуктов.
Таблица 2
Каналы сбора и обработки информации внешней среды организации (для тепличных хозяйств)
Теория стратегического управления насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления [Ансофф И., Портер М. и др.] Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими в теории стратегического планирования и управления [матрица БКГ – Бостонской консультативной группы, матрица корпорации «Дженерал электрик», матрица конкуренции М.Портера и матрица Ансоффа].
Таблица 3
Методы стратегического анализа
Как видно из таблицы 3, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов используют три различных типа матриц.
Стратегическое управление отличается от традиционного пути развития управления своими нетрадиционными новаторскими решениями, обычно вызывающими сопротивление. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умения использовать мнение экспертов руководитель должен будет проявлять способности управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, встречающих сопротивление.
1.3. Стратегии развития хозяйств
Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорные заявления, призванные задать направление деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся прежде действий. Однако вряд ли в какой-либо крупной организации со сложной структурой вам удастся обнаружить какие-то априорные заявления относительно общей стратегии, которым бы она действительно следовала.
На что следует опираться при создании стратегии, когда известно, что организации предстоит столкнуться с неизвестными факторами? Даже если все стратегии уникальны, существуют ли некие общие критерии, которые позволили бы определить, какие из них являются «правильными»? То обстоятельство, что данная стратегия.
В ряде исследований предлагается несколько и сходных критериев для разработки стратегии. Они включают в себя ясность и четкость стратегии, воздействие мотивации, внутреннюю согласованность, совместимость с внешней средой, обеспеченность ресурсами, определенную степень риска, соответствие личностным ценностям ключевых действующих фигур, временные горизонты и применяемость…
Количество публикаций в области стратегического менеджмента, а также о процессах ведения переговоров и заключения сделок, в которых стратегия рассматривается именно в таком ключе, непрерывно возрастает. Внимание фокусируется на наиболее динамичных и конкурентоспособных аспектах. Так, например, одна из глав популярной книги «Конкурентная стратегия» М. Портера, называется «Сигналы рынка» (в ней обсуждаются проблемы действенности так называемых «объявленных» ходов, польза «боевой торговой марки» и применение угроз предъявления иска о нарушении антитрестовского законодательства), а другая посвящена «Конкурентным шагам» (включая действия, направленные на получение преимущественного права закупок). Шеллинг посвящает большую часть своей знаменитой книги «Стратегия конфликта» описанию разного рода хитростей и уловок, направленных на то, чтобы обмануть соперников в ходе конкурентной борьбы или при заключении сделок.[98]
Рис. 4. Виды эталонных стратегий
В литературе, рассматриваются различные подходы к определению различных видов стратегий развития организации. Предлагаем рассмотреть такую группу стратегий, как маркетинговые, но в рамках стратегического управления. Эту группу стратегий можно отнести к тактическим уловкам (мероприятиям).
В первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
В составе базовой стратегии развития организации, в зависимости от уровней исполнения стратегических решений, могут быть предложены типы стратегий (см. табл. 4).
Таблица 4
Типы стратегий
В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.
Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе:
• ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему, характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия определять долговременные цели и их достигать;
• теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;
• теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.
Достижение целей, связанных с обеспечением рационального функционирования аграрных организаций, требует развития системы стратегического управления, позитивно влияющей на повышение эффективности деятельности в АПК в целом.
При разработке стратегий в аграрной сфере следует принимать во внимание особенности, характерные для этой сферы экономики: сезонность, незавершенность производства в земледелии, цикличность получения животноводческой продукции; повышенная рискованность сельскохозяйственного производства; неравномерность поступления доходов и необходимость кредитования под текущие затраты; медленная оборачиваемость капитала.
Приоритетными целями аграрных предприятий в рамках стратегического управления являются:
• укрепление позиций на рынке АПК, в том числе путем диверсификации производства, освоение новых рынков;
• улучшение общего финансово-экономического положения, что достигается не только путем роста объемов производства, но и режимом экономии, маневрирования своими активами, упорядочиванием финансовых расчетов и рядом других действий;
• завоевание высокой деловой репутации, для чего необходимо осуществлять безупречную внутриорганизационную политику, выдвигая в качестве безусловных приоритетов своевременное выполнение заключенных контрактов, честность в расчетах, высокий уровень качества товаров и услуг;
• обеспечение высокой надежности в производственно-хозяйственной деятельности путем создания мощных и ресурсных резервов, страховых резервных фондов, развитой системы страхования рисков.
Существующая дифференциация предприятий аграрной сферы объективно требует различных стратегий развития, обосновать которые можно лишь на основе выявления и изучения факторов, определяющих возможности их реализации, основными из которых являются: степень экономической самостоятельности при принятии стратегических решений, финансовое состояние, обеспеченность ресурсами, инвестиционная привлекательности, наличие конкурентных преимуществ и возможность их реализации.
Сельскохозяйственные предприятия, которые по размерам землепользования можно отнести к малым предприятиям, а также крупные предприятия обладают как преимуществами, так и недостатками, которые будут влиять на выбираемую стратегию. В фермерских хозяйствах изначально высока мотивация трудового поведения, низкие расходы на управление производством. В то же время здесь затруднено эффективное использование высокопроизводительной техники, отсутствуют условия для диверсификации производства. В крупных хозяйствах всегда возникают проблемы с обеспечением высокой трудовой мотивации, высоки расходы по управлению производством.
1.4. Специфические особенности развития товарного рынка тепличных овощей
Овощеводство защищенного грунта – важная отраслей сельского хозяйства, которая призвана удовлетворять потребности населения в свежих, а также консервированных овощах в течение всего года. Круглогодичное снабжение овощами возможно лишь при сочетании выращивания овощей в открытом и защищенном грунте.
Защищенный грунт – это сооружения и земельные участки, оборудованные для создания искусственного или улучшения естественного микроклимата в целях внесезонного выращивания растений. Защищенный грунт применяется в ряде отраслей народного хозяйства – в селекции сельскохозяйственных культур для ускорения селекционного процесса, для ускорения выращивания посадочного материала ценных плодовых и лесных культур; для выращивания различных плодов субтропических культур и т. д. Использование защищенного грунта в овощеводстве – важный путь для улучшения снабжения населения свежими овощами в широком ассортименте. Возрастает роль овощеводства защищенного грунта в северных регионах, где период поступления овощей из открытого грунта значительно короче, чем в южных регионах.
Под рынком тепличных овощей следует понимать систему экономических отношений, выступающую связующим звеном между производством, распределением и потреблением, посредством которой регулируются хозяйственные связи, и осуществляется купля-продажа овощей с целью удовлетворения потребностей потребителей во внесезонной овощной продукции, основанной на заинтересованности товаропроизводителей и предпринимателей в конечных результатах деятельности.
Тепличные хозяйства располагаются преимущественно вблизи крупных городов, для обеспечения населения свежими овощами, так как эта продукция быстропортящаяся и малотранспортабельная. В отличие от овощеводства открытого грунта теплицы обычно занимают небольшие земельные площади и комплексно размещаются на территории.
Овощи малотранспортабельный и скоропортящийся продукт, поэтому производство и реализация овощей замыкается на одном регионе (региональный рынок). Основные потребители овощной продукции защищенного грунта находятся в крупных городах, а это значит, что существует значительная доля посредников, у которых оседает значительная часть доходов тепличного хозяйства. Продавая свою продукцию через большое число посредников, предприятия не в состоянии отследить цены на свою продукцию по каналам сбыта от посредников. Нет связи по цепочке «потребитель-производитель»: нет информации о конечных потребителях, о пристрастиях и пожеланиях потребителей, о конечной цене на продукцию.
Состав участников товарного рынка тепличных овощей следующий:
• локальные товаропроизводители тепличной продукции (агрокомбинаты, государственные сельскохозяйственные предприятия, сельскохозяйственные производственные кооперативы, личные подсобные хозяйства населения);
• государственные, кооперативные и частные торгово-закупочные предприятия, организации потребкооперации;
• перерабатывающие предприятия овощеконсервной промышленности; предприятия общественного питания;
• интегрированные формирования маркетингового типа (агрофирмы, агрообъединения);
• предприятия и организации, обсуживающие сельское хозяйство (железная дорога, водный транспорт);
• хозяйственные формирования рыночной инфраструктуры (посреднические организации, ярмарки, рекламные службы).
Рынок характеризуется не только количеством продавцов и видом продаваемых товаров. Разные рынки различаются способом, посредством которого товар поступает от производителя к продавцу, и от продавца к покупателю.
Сбыт овощей включает в себя следующие стадии:
• оптовые поставки тепличной продукции промежуточным потребителям – предприятиям перерабатывающей промышленности, оптовым заготовительным организациям;
• оптовый сбыт свежей овощной продукции в розничную торговую сеть, реализация продукции населению через предприятия общественного питания;
• розничная продажа овощной продукции конечным потребителям, то есть населению (в отдельных случаях реализация продукции работникам предприятия в счет оплаты труда). Выбор того или иного канала сбыта определяется организационно-экономическими условиями реализации, масштабами реализации, конкурентоспособностью продукции, состоянием инфраструктуры.
В овощеводстве защищенного грунта принято несколько отличающее понятие от севооборота называемое культурооборотом, который представляет собой схему чередования культур в течение одного года. При использовании парников чередование культур называется рамооборотом. В настоящий момент производство овощей ведут традиционно в два культурооборота: зимне-весенний и осенне-зимний. Применяют также выращивание овощей в продленном культурообороте, который позволяет сэкономить затраты труда на смене культур.
Интенсивное использование площадей заключается в том, что на одном и том же месте проводят несколько культурооборотов в год. В связи с этим для определения эффективности использования площади теплиц применяют такие понятия как инвентарная и оборотная площадь. Инвентарная площадь – это площадь тепличных сооружений. Оборотная площадь – это сумма фактически убранных площадей овощных культур или сумма площадей всех культурооборотов.
Отрасль тепличного овощеводства характеризуется целым рядом организационных и технологических особенностей, которые непосредственно влияют на формирование рынка данного вида продукции.
Во-первых, разнообразный видовой состав выращиваемых культур (томаты, огурцы, укроп, сельдерей, петрушка, салат, шпинат, щавель, базилик, любисток, фасоль и др.).
Во-вторых, тепличные овощи предъявляют повышенные требования к температуре, влажности воздуха, почве, свету. Так, например, температура 10–12 °C в течение длительного периода приводит к гибели огурцов; потребность в воде составляет 600 л на одно растение за период вегетации. При выращивании тепличных овощей почва как средство производства используется очень интенсивно, вследствие чего в относительно короткое время должны перемещаться большие количества питательных веществ. Поэтому временный недостаток питательных веществ приводит к ослаблению роста плодов и проявляется в преждевременном опадании уже образовавшихся завязей.
В-третьих, высокая энерго- и трудоемкость продукции (9-11 чел. – час./ц) является следствием высокой цены производства, особенно в зимне-весенние месяцы, когда её производство требует максимального расхода тепла (1,5–1,7 Гкал/м2) и электроэнергии (50–55 кВт/ м2).
В-четвертых, в силу биологических особенностей растений продукция отрасли является скоропортящейся и малотранспортабельной.
В-пятых, использование дорогостоящих полимерных материалов для выращивания ранних сортов и рассады.
В-шестых, повышенная потребность в производственных фондах (склады, парники, зимние и весенние теплицы).
В-седьмых, несовпадение периода производства и рабочего периода является следствием специфики продолжительности плодоношения (огурцы – 80-185 дней, томаты – 90-205 дней – в зависимости от оборота).
В-восьмых, наибольший объем производства регистрируется в весенне – летний период (80–90 %).
Производство овощей защищенного грунта имеет сезонный характер. Период массового сбора овощей из защищенного грунта приходится на май – сентябрь. В это же время овощная продукция поступает из открытого грунта и личных подсобных хозяйств (ЛПХ). В период с февраля по апрель и с октября по декабрь производство овощей защищенного грунта осуществляется в меньших объемах. С декабря по январь в тепличных хозяйствах проводится стерилизация или дезинфекция грунтов в зависимости от технологии производства. В этот период в продажу поступают в основном импортные овощи.
Валовый сбор овощей определяется суммированием всего урожая, полученного за календарный год. Для оценки валового сбора, поступившего в ранние сроки, применяют показатель валового сбора овощей до 1 мая текущего года.
В овощеводстве защищенного грунта выращивается широкий ассортимент овощных культур. Общее количество наименований овощных культур, выращиваемых в тепличных хозяйствах России, достигает 30 наименований. В Нидерландах это число приближается к 70.
Несмотря на высокотехнологичное производство овощей в защищенном грунте и применение полной автоматизации при регулировании микроклимата теплиц, полива и подачи минеральных удобрений высока доля ручного труда. В овощеводстве открытого грунта для подготовки почвы, посева, ухода и уборки овощей применяются системы машин. В защищенном грунте все технологические работы (посадка рассады овощных культур, уход за растениями, сбор продукции, ликвидация растений) осуществляются вручную.
Сложная технология выращивания овощей, применяемая в защищенном грунте, сложные устройства по созданию необходимого микроклимата в сооружениях требует высокой квалификации от работников.
Трудоемкость производства овощей значительно различается по видам овощных культур, что объясняется разной технологией производства даже в рамках одного тепличного хозяйства.
По мнению А. Л. Оверчука: «Главной социальной особенностью является непосредственное размещение тепличных хозяйств вблизи крупных городов, что позволяет улучшить коммунальное и культурно-бытовое обслуживание работников овощеводства защищенного грунта. Экономика хозяйств должна быть ориентирована на более полное удовлетворение потребностей трудовых коллективов и каждого отдельного человека». Овощеводы в теплицах выполняют все рабочие процессы в условии повышенной температуры и влажность при довольно низкой степени механизации труда. В связи с этим производительность труда в тепличном производстве можно повысить лишь при создании нормального режима труда и отдыха, организации хорошего питания, медицинского обслуживания, обеспеченности жильем.
Производство тепличных овощей требует заданного количества производственных материалов и правильного их соотношения, с тем, чтобы в технологическом процессе производства их было потреблено оптимальное количество. Снижение материалоемкости при выращивании тепличной продукции обеспечивается изменениями в структуре производства, повышением качества материалов, применением новой техники и технологии, снижением потерь.
Тепличное производство характеризуется значительным потреблением энергоресурсов: газа, тепла, электроэнергии, воды. Обеспеченность тепличного хозяйства энергетическими ресурсами- определяется такими показателями как энергообеспеченность и энерговооруженность. Энергообеспеченность представляет собой количество энергетических мощностей (л. с), приходящихся на 1 м2 инвентарной площади теплиц.
Доля затрат на электроэнергию, газ, тепло и воду в затратах на производство овощей достигает 50 %. В связи с этим для постоянного контроля рационального потребления энергоресурсов широко используются нормативы, и ведется строгий учет фактических показателей расхода тепла, электроэнергии и воды в натуральном и стоимостном выражении в расчете на 1 м инвентарной площади или на 1 центнер продукции.
Сравнивая фактические затраты с нормативными и сопоставляя их с конечными результатами, производители смогут эффективно управлять технологическими процессами и снижать расходы энергоресурсов. Все это, в конечном счете, приведет к улучшению одного из важнейших показателей экономической эффективности овощеводства защищенного грунта – ресурсосбережению.
Выращивание тепличных культур осуществляется в специальных культивационных сооружениях, каркас которых выполнен из металлических конструкций, а стены и кровля – из светопрозрачных материалов. Это зимние и весенние (остекленные и пленочные) теплицы, а также парники и утепленный грунт. Данные типы культивационных сооружений весьма разнообразны как по характеру строительных конструкций, так и по сложности оснащения техническим оборудованием.
Для создания благоприятного микроклимата в теплицах действует широкая техническая база, которая создает благоприятные условия для выращивания растений независимо от климата и времени года. Стоимость таких сооружений и оборудования очень высока и их доля достигает 7080 % в стоимости основных средств.
Производственная себестоимость 1 кг овощей защищенного грунта значительно выше себестоимости овощей открытого грунта. Себестоимость производства овощей колеблется по зонам и районам страны. Отклонения в себестоимости объясняются неодинаковым уровнем интенсивности производства. Перевод отрасли на полный хозяйственный расчет и самофинансирование меняет отношение производителя к торговле, так как в процессе реализации продукции предприятию возмещаются расходы, и обеспечивается возможность получения прибыли.
Рынок овощной продукции – это рынок совершенной конкуренции, на котором присутствует много товаропроизводителей. Соответственно, доля рынка каждого производителя настолько мала, что никто из них не может оказывать существенного влияния на уровень цен. Однако изменение цен происходит, причем постоянно, и эти изменения связаны непосредственно с изменением факторов, от которых зависит дальнейшая цена на рынке. Таким образом, часть потребителей, выращивающих самостоятельно продукцию, не приобретают её в торговой сети, что влечет за собой сокращение спроса на данный товар во внесезонный период.
В этой связи Р.С. Гайсин отмечает: «В отличие от России, в западных странах спрос на продукты питания, в том числе и овощи, неэластичен по доходам населения. Как бы не менялись доходы, спрос на продукты питания имеет определенные пределы, связанные с физиологическими границами потребления их человеком. Спрос практически насыщен на уровне этих пределов» [42, С.9]. В Российской Федерации действие закона спроса имеет свою специфику, которая проявляется в том, что спрос на продукты питания в целом достаточно эластичен.
Особенно это касается тепличных овощей, калорийная ценность которых в связи с высоким содержанием в них воды (80–95 %) и малым содержанием жира, белка, углеводов, невелика. Соответственно, снижение уровня доходов населения всегда будет при расстановке приоритетов потребления тех или иных продуктов ставить свежие внесезонные овощи на последнее место. Именно это и происходит в настоящее время.
В период с 2000 по 2004 год площадь под тепличными овощами в общественном секторе сократилась на 1070 тыс. м2 или на 48 %, а в хозяйствах населения увеличились на 7,4 тыс. м 2 или на 13 %. Рост объема производства свежих овощей в личном секторе не компенсировало его сокращения в специализированных хозяйствах.
Следовательно, на рынке тепличной овощной продукции сложилась следующая ситуация: во-первых, это снижение объёмов производства и, во-вторых, – это несбалансированность рациона питания населения в течение года в виду низкой его платежеспособности. Г.Семина считает, что именно сокращение потребления овощей, от которого напрямую зависит спрос на них, и уровень цен оказали основное влияние на ухудшение финансового положения отрасли овощеводства защищенного грунта [134, С.ЗЗ].
Мы считаем, что это обстоятельство лишь косвенно повлияло на сложившуюся ситуацию, а решающую роль сыграл отказ государства от регулирования цен на рынке промышленных ресурсов, потребляемых в отрасли, а также отсутствие каких-либо дотационных выплат вначале реформ.
А.Ф. Серков главную причину кризисной ситуации агропромышленного комплекса видит именно в том, что государство отказалось от сколько-нибудь заметного воздействия на ценовые отношения как в части сельскохозяйственной и промышленной продукции, так и по всей цепи формирования рыночных цен на продовольствие [136, С. 17]. «Рыночные отношения, не имеющие никаких ограничений (ни правовых, ни моральных) – опасная и разрушительная вещь, которая ведет к деконструкции всей системы», – пишет А.Г. Зельднер [64, С. 13]. По его мнению, если бы государство перешло к рыночным отношениям, имея разработанный механизм регулирования АПК, страна не попала бы в такую кризисную ситуацию.
А.И.Тарасов считает, что процесс выхода отраслей АПК из кризиса будет продолжаться достаточно долго и сложно, что связано с открытостью и высокой инертностью системы, реагирующей на мероприятия с большим лагом запаздывания [139, С.42]. По мнению известного экономиста – аграрника В. А. Добрынина, сложившуюся в настоящее время ситуацию в АПК России нельзя даже назвать кризисом. Он отмечает: «В научном плане кризис рассматривается как фазацикла, то есть одна из системы фаз, которая охватывает следующие звенья: сам кризис, депрессия, оживление и подъем с последующим повторением фаз. Одной из важных черт кризиса является то, что он сам как бы ищет условия выхода из негативной ситуации, преодолевает противоречия. Однако то, что происходит у нас в сельском хозяйстве нельзя отнести к «обычному кризису», это особое явление, за которым стоят признаки качественно иной природы, более глубоких разрушительных сил. Нынешнее состояние экономики АПК России характеризуются не как кризисное, а как катастрофическое… Без немедленного вмешательства в преодоление тяжелейших последствий реформ сейчас невозможно обойтись. Необходимы чрезвычайные меры, направленные на приостановку катастрофического хода событий» [54, С. 12].
В этой связи отметим, что даже повторное введение в эксплуатацию «замороженных» культивационных сооружений тепличных комбинатов и восстановление разрушенного плодородия почв потребует длительного периода времени и огромных капитальных вложений.
Эффективность овощеводства защищенного грунта на стадии реализации во многом зависит от рыночного спроса и уровня цен. Цена должна отражать общественно необходимые затраты на производство и реализацию продукции, ее потребительские свойства, качество, а также платежеспособность населения.
Спрос и цена на овощную продукцию во многом зависит от объемов производства, как в тепличных предприятиях, так и в лично-подсобных хозяйствах (ЛПХ). Значительное влияние оказывает импорт овощной продукции. Спрос на овощную продукцию малоэластичен, зависит от платежеспособности населения и подвержен колебаниям. По мере роста доходов населения спрос на не сельскохозяйственные товары растет значительно быстрее, чем на сельскохозяйственную продукцию.
Из-за сезонности производства наблюдается сезонное колебание цен в течение года, месяца и даже недели. Самые низкие цены в период массового сбора овощей и некоторое время после него, далее цены повышаются вплоть до поступления следующего урожая. Из-за того, что овощная продукция скоропортящаяся, товаропроизводители теряют на этом часть своих доходов, особенно в период массового сбора овощей. При увеличении объемов производства овощей необходима их срочная реализация, поэтому товаропроизводителям приходится снижать цены, соответственно теряя часть своей прибыли.
Значительное влияние на уровень цен оказывает импортная овощная продукция. Однообразный ассортимент отечественной продукции не может составить конкуренцию разнообразному ассортименту импортной продукции. Основную долю импорта составляют именно эксклюзивные товары, которые производятся в России в ограниченном количестве или вообще не производятся. В зимне-весенний период ассортимент отечественной овощной продукции настолько узок (в основном свежая зелень и грибы), что те же самые импортные томаты и огурцы пользуются не плохим спросом у населения даже по самым высоким ценам.
Очень высок разброс цен по видам овощей. Основная доля – те, которые имеют низкие цены (огурцы, томаты), что объединяет рынок. На овощи с высокой ценой спрос низкий, следовательно, их производство не увеличивается, поддерживая высокий уровень цен. В основном это эксклюзивная овощная продукция: огурцы корнишоны, перец цветной (красный, желтый, «Блонди», оранжевый), белые баклажаны, томаты вишневидные «Черри», томаты сливовидные, томаты желтые, томаты БИФ (крупноплодные), томаты розовомалиновые, шампиньоны-мини, коричневые шампиньоны.
Предложение овощей во многом зависит от погодных условий. При перепроизводстве овощей – рыночная цена падает, при потере урожая – рыночная цена возрастает.
Учитывая эти особенности отрасли, необходимо разрабатывать ценовую политику и стратегию каждому предприятию в отдельности, ориентируясь на положение хозяйства на рынке.
На сегодняшний день многие товаропроизводители овощной продукции не имеют необходимых теоретических знаний сложного механизма ценообразования на товары и услуги, ориентируются на цены «соседей», не имеют собственной ценовой стратегии и политики. В результате допускаются серьезные просчеты при установлении цен, что немедленно сказывается на конечных финансовых результатах, ведет в ряде случаев к существенным убыткам.
Доведение произведенной продукции до конечного потребителя связано с определенными затратами на сортировку, упаковку, хранение и транспортировку продукции (коммерческие расходы). Совокупность затрат на производство и реализацию продукции находят свое отражение в показателе полной себестоимости продукции. Отношение полной себестоимости в стоимостном выражении и количества произведенной продукции в натуральном выражении (полная себестоимость 1 кг овощей) имеет важное значение при определении эффективности овощеводства защищенного грунта.
Конечные результаты отрасли во многом зависят от качества производимых тепличных овощей. До недавнего времени данный показатель определялся только стандартизацией продукции, что далеко не полностью отражало всю совокупность потребительских свойств, предъявляемых населением к овощам защищенного грунта. Сейчас, когда остро встал вопрос о потреблении экологически чистой продукции, ведется анализ продукции на содержание нитратов, остаточных ядохимикатов, и тяжелых металлов в тепличных овощах. Соответствующие службы с помощью доступных лабораторных методов постоянно следят за качеством продукции.
По этому поводу Ю.И.Агирбов пишет, что для повышения экономической эффективности тепличных комбинатов необходима технологическая и организационная революция в отрасли, а также переход к энергосберегающим технологиям [6, С. 20].
Конечная оценка отрасли овощеводства защищенного грунта должна осуществляться с учетом того, как она удовлетворяет потребности населения в овощной продукции. В связи с этим для оценки работы овощеводства защищенного грунта необходимо определить показатель продовольственной обеспеченности, который выражается процентным отношением фактического потребления тепличных овощей к научнообоснованной годовой норме потребления.