Тема 5. Базовые модели стратегического выбора
5.1. Подход И. Ансоффа – матрица возможностей
Матрица возможностей по товарам / рынкам впервые была предложена в 1960-х гг. Игорем Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица, известная также под названием «продукция – рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив, и предусматривает применение четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Матрица возможностей по товарам / рынкам
Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство.
Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эта стратегия называется также «Экономия издержек» или «Улучшай то, что уже делаешь». Данная стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен и предприятие стремится расширить сбыт.
Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, если в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке, а также тогда, когда для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.
Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Данная стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров.
Квадрант IV матрицы – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.
Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. При этом их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них.
5.2. Модификация матрицы возможностей Г. Стейнером
Модификация, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок / продукт». Модель может быть использована для определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии, а также для выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.
5.3. Метод стратегического выбора М. Портера
Метод стратегического выбора профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера представляет собой набор типовых стратегий (рис. 5.2), в основе которых лежит идея о том, что каждая из стратегий основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.
Рис. 5.2. Метод стратегического выбора М. Портера
Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере она хочет получить. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: меньшие издержки и дифференциация товара. Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий.
5.4. Стратегии по Ф. Котлеру
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме). Целесообразность применения маркетинговой методологии Котлера по отношению к стратегическому менеджменту в целом обусловлена четкостью подходов к выделению стратегий в зависимости от факторов внешней среды. Синтез этих факторов и их последующая декомпозиция позволяют выбрать эффективную стратегию, учитывающую и позицию покупателей, и отношение потребителей, и интересы сил, влияющих на компанию и учитывающих ее деятельность в своих планах. В этой методологии выделяют следующие стратегии.
Стратегия «лидера». Фирма-лидер занимает доминирующую позицию на рынке товара, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:
• увеличение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы использования товара, увеличение разового его применения, что обычно целесообразно осуществлять на начальных стадиях жизненного цикла товара;
• оборонительная стратегия, которую применяет фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением доли фирмы на рынке с целью избежать обвинений в монополизме.
Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, атакует лидера, т. е. бросает ему вызов. Цель данной стратегии – занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.
Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса.
В зависимости от состояния конкретного рынка и его конкурентной напряженности могут иметь место комбинации стратегий по различным товарным категориям и сегментам.
Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с необходимостью обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие может быть достигнуто прежде всего балансированием жизненных циклов изделий, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий предприятия на обеспечении производства изделий, находящихся в разных фазах жизненного цикла. Отслеживание реального состояния ЖЦТ в различных отраслях и на различных предприятиях в рамках стратегического мониторинга позволяет предприятию встраиваться в циклический характер развития различных элементов национальной экономики.
1. В чем суть подхода И. Ансоффа?
2. Поясните модификацию матрицы возможностей, предложенную Г. Стейнером.
3. Какая идея положена в основу метода статегического выбора М. Портера?
4. Приведите классификацию конкурентных стратегий по Ф. Котлеру.