Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент». Глава 1. Управление изменениями (Владимир Токарев)

Управление изменениями – это просто!

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли

Для того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, – важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.

Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы – способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний – больших и малых.

Формула успеха

Сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, можно представить в математическом в виде2:

R = изм. С / изм. t,

где изм. C – изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а изм. t – отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом – поэтому «изм. t» стоит в знаменателе формулы успеха. А вот «изм. C» стоит в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.

Спрашивается, а как практически использовать «формулу успеха», чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: «Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал – какое там еще сопротивление – как скажу, так и будет! И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление – сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему – победим в конкурентной борьбе!»

Сопротивление изменениям чаще рассматривается как зло. Однако следует отметить, что если бы не было сопротивления изменениям, было бы много хуже – организационная система прожила бы недолгую жизнь. Вот типичный пример управления средним предприятиям в России. Руководителя одной консультируемой мной фирмы, которая занималась предоставлением телекоммуникационных услуг, чуть ли не еженедельно озаряли светлые идеи, реализация которых требовала значительного отвлечения людских и финансовых ресурсов компании. Слава Богу, вернее – не Богу, а сопротивлению коллектива фирмы реализации не всегда правильных идей, благодаря которому руководитель успевал остыть до того, как людей начинали перебрасывать на новое направление работы.

При всех отрицательных моментах сопротивление намеченным изменениям обеспечивает любому предприятию определенную устойчивость, необходимую для выживания.

Кто согласится расстаться со своей властью?

Как вы отнесетесь к тому, что кто-то задумает отнять вещь, которая принадлежит вам по праву? Естественно, вы будете защищать свою собственность. Поэтому человечество придумало более разумный подход к тому, чтобы сопротивление «отъему» было минимальным, на грани приятного – обмен. Вы готовы расстаться с кровно нажитыми деньгами, если взамен получите нужный вам товар или услугу по разумной цене.

Однако товар, например, автомобиль, нужен вам не сам по себе, а для того, чтобы уменьшить вашу зависимость от внешнего окружения = увеличить власть над окружающим вас миром. Например, личный автомобиль позволяет вам не просто ускорить перемещение из дома на работу, а делает вас независимым от общественного транспорта.

А если у человека пытаются отнять власть, позволяющую непосредственно оказывать влияние на других? Конечно, и в этом случае человек будет оказывать сопротивление таким переменам в его жизни. Поэтому его нежелание расставаться с властью – естественное и объяснимое. И при проведении изменений это нужно учитывать.

Один из руководителей консультируемой мной фирмы (пищевая отрасль) в конце работы по разработке стратегии спросил – Ну, а когда же мы будем работать над коррекцией организационной структуры нашего предприятия? Я весьма удивил этого руководителя, когда сказал ему буквально следующее – В нашем случае существующая организационная структура предприятия не мешает реализации разработанной корпоративной стратегии. Это очень хорошо, поскольку нам не придется встречаться с сопротивлением тех людей, кто в случае изменения оргструктуры потерял бы часть своей власти. Менять структуру следует только в самом крайнем случае.

К сожалению, чаще приходится для реализации стратегии фирмы проводить некоторую реорганизацию оргструктуры, затрагивающую значительное количество руководителей и специалистов предприятия. Однако и в этом случае нужно постараться не просто отнять власть у тех, кто обладал ею, а попытаться обеспечить по возможности равноправный обмен потерянной власти, что почти всегда можно сделать, увеличив сферу ответственности «потерпевшего» от реорганизации предприятия. Например, если начальнику производства подчинялся отдел складской логистики, а у вас в связи с намечающимися преобразованиями планируется передача этого отдела в подчинение руководителя подразделения сбыта, вы можете предложить руководителю производства важное задание по постановке качества на предприятии. Обмен всегда лучше голой экспроприации.

Процесс изменений – это просто переобучение

Мне кажется, что определенный вред теории управления изменениями наносят специалисты, вводящие новые термины, напускающие таинственности и тумана в этот понятный процесс.^*

Процесс изменений во многом аналогичен процессу обучения (если специалисты и руководители фирмы вынуждены осваивать новые процессы) или переобучения, если происходит замена уже имеющихся процедур новыми. А любой процесс обучения можно представить в виде следующих взаимосвязанных подпроцессов (для более легкого запоминания назовем эту модель – «четыре П»):

Понимание – Проба – Повторение – Привычка

На этапе Понимания, происходит осознание неизбежности проведения организационных изменений, которые затрагивают конкретных людей и группы. Проба – это экспериментирование с работой по новому. Стадия Повторения – это период активных действий под руководством агентов изменений, в качестве которых чаще всего выступает руководство компании. А Привычка – это результат процесса закрепления новых правил, процедур и норм поведения, возникших в результате проведенных преобразований в организации.

Часто руководители, вводя какие-либо новые полезные с их точки зрения правила, ожидают, что хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, но работники вынуждены будут безоговорочно подчиниться власти руководителя и начнут их немедленно исполнять. И значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать, с их точки зрения, кабальный договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками, и, что особенно было неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.

Модель «Четыре П» подсказывает руководителям, что они должны при разработке плана проведения изменений обязательно наметить по крайней мере 4 важных этапа. На первом этапе желательно привлечь персонал к обсуждению необходимости проведения назревших изменений – важный шаг, обеспечивающий процесс Понимания со стороны тех, кто будет вовлечен в процесс преобразований.

На втором этапе, когда работники готовы поПробовать работать по новому, следует особое внимание уделить помощи подчиненным в использовании новых правил и процедур. На третьем этапе – Повторения требуется регулярный мониторинг проведения намеченных преобразований. Только тогда можно ожидать благоприятного перехода к четвертому этапу – выработке Привычки — постепенному закреплению новых правил и процедур на уровне автоматизма.

Менеджер-тренажер

Однако не будем упрощать – то, что легко в теории, не всегда получается на практике. О том, что управление изменениями – это очень сложная работа, можно понять что называется на своей шкуре, обратившись к практике персонального менеджмента. – управления самим собой. Ниже представлена чуть усложненная формула успеха, применимая не только к фирме, но и к самому себе:

R = (изм. C/ изм. t) х S,

где добавлен коэффициент S, описывающий особенности ситуации, которая может изменять величину сопротивления изменениям в большую или меньшую сторону.

Рассмотрим пример. Вы решили начать новую жизнь с ежедневной пятнадцатиминутной зарядки. Если привычки делать зарядку у вас не было, приготовьтесь к тому, что это будет не так-то просто. Для успеха «боевой операции» (уменьшения собственного сопротивления) начните не с «революционных» изменений своих привычек – изм. C, а с зарядки в две-три минуты, тогда наверняка вы продержитесь много дольше. Вы сможете добиться большего успеха и в случае, если период времени – изм. t, в который вы пытаетесь изменить свою жизнь, будет более длительным. Не огорчайтесь, если первый раз вы «сломаетесь» уже через неделю. Не сдавайтесь и попробуйте начать делать короткую утреннюю зарядку еще несколько раз – время, стоящее в знаменателе формулы успеха, при многократных попытках изменить свою жизнь к лучшему, будет работать на вас.

Если же у вас, не дай Бог, появятся проблемы со здоровьем, и врач вам настоятельно порекомендует регулярные упражнения для вашей спины – коэффициент S, связанный с особенностью ситуации при проведении изменений, в нашей формуле будет работать на вас – сопротивление запланированным изменениям наверняка значительно сократится. Точно также уменьшается сопротивление назревшим изменениям руководителей и специалистов фирмы, в случае, если существованию организации начинают серьезно угрожать опасности во внешней среде.

Для повышения эффективности процесса перемен в личной жизни используйте знания из психологии:

Понимание: понаблюдайте, и вы увидите, что большая часть действий выполняется нами бессознательно – это «старые» привычки.

Проба: попробуйте включить свое сознание при выполнении тех действий, которые вы хотите изменить, и поэкспериментируйте с выполнением этих действий по новому.

Повторение: многократно выполняйте при контроле со стороны вашего сознания работу по новому так, как вы этого хотите

Привычка: когда «правильное» выполнения работы по новому постепенно станет для вас удобным, это значит, что вы сформировали новые полезные привычки.

Если же упражнения с проведением изменений в личной жизни столкнутся с непреодолимыми проблемами вашей лени – властью старых привычек, тогда, по крайней мере, в роли руководителя фирмы, вы будете с большим пониманием встречать непреодолимое сопротивление намеченным изменениям со стороны коллектива вашей фирмы.

Выводы

Рассматривайте сопротивление организационным изменениям не только как зло, но и как инструмент стратегического управления, обеспечивающий более взвешенные решения менеджмента фирмы.

Если вы хотите уменьшить сопротивление изменениям, не торопитесь при проведении реформирования организации совершать революцию с «конфискацией» власти, поищите рыночные инструменты «отъема» – обмена одного типа власти на другой.

Рассматривайте управление изменениями как процесс обучения/переобучения: черпайте знания по управлению изменениями своим предприятием в сфере педагогики и психологии.

При возникновении кризисной ситуации, когда сопротивление изменениям значительно уменьшается, не тратьте время на расстройство по этому поводу – используйте «благоприятный» момент для проведения более активных и давно намеченных преобразований.

Применяйте менеджер-тренажер: учитесь практике научного управления в сфере персонального менеджмента. Например, когда вы пытаетесь избавиться от своих вредных привычек – наблюдайте за собой, это вам пригодится для лучшего понимания управления изменениями в вашем бизнесе.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: менеджмент, психологическая инерция, конфликт, АРИЗ, теория ограничений, управление изменениями, сопротивление переменам, шаблонное мышление, оператор РВС, модель Курта Левина, размораживание

Аннотация

В статье рассмотрена возможность использования в управлении изменениями в компании знаний методов преодоления психологической инерции, и наоборот – переноса накопленных знаний из области управления изменениями в область творческого мышления – для повышения эффективности преодоления психологической инерции.

Предыстория

В рамках разработки серии из 12-и взаимосвязанных тренингов по командообразованию, объединенных одной задачей – «Формирование творческой команды», мне пришлось разрабатывать два однодневных тренинга – «Управление изменениями» и «Преодоление психологической инерции». Известно, что если есть возможность какие-то модели повторять в разных тренингах, это обеспечит лучшее усвоение и формирование требуемых навыков. Вот, при анализе двух, казалось бы, далеких тем – как преодолеть сопротивление коллектива при проведении изменений и как избавиться от шаблонного мышления при решении проблем, удалось обнаружить некоторое их сходство. Это послужило началом исследования, первые результаты которого я хочу представить читателям.

Психологическая инерция

Сегодня от производительности работников умственного труда зависит благополучие не только отдельной организации, но и страны в целом.

Само собой разумеется, что творческая составляющая у работников умственного труда является определяющий. А что мешает творчеству? Один из вариантов ответа, впервые сформулированный французским исследователем Э. Боно, – психологическая инерция (когда проявляется шаблонное мышление). Откуда следует, что научиться преодолевать психологическую инерцию – важнейшая задача на пути роста производительности работников умственного труда.

Сопротивление изменениям

Если решение проблемы найдено, далее требуется это решение воплотить в жизнь. Спрашивается, а что обычно мешает в организации такому воплощению? Ответ известен – сопротивление переменам. Это сопротивление проявляется и тогда, когда труд включает в себя большую долю физического труда (вспомним первые эксперименты по повышению производительности труда Ф. Тейлора и К. Адамецки). И тогда, когда через изменения организация намеревается повысить производительность работников умственного труда.

Что известно по теме

Психологическая инерция

Методов преодоления психологической инерции известно достаточно много. Но наиболее системно и последовательно они представлены в книгах, посвященных АРИЗ – алгоритму решения изобретательских задач, а также в самом алгоритме: от построения ИКР – идеального конечного решения задачи до формулировки и разрешения эвристического (физического) противоречия.4

Сопротивление изменениям

Что касается методов преодоления сопротивления изменениям, то их впору классифицировать в группы – от психологических (модель К. Левина) до управленческих5.

Какие же, в таком случае, остаются нерешенные проблемы, которые автор решил рассмотреть в этой статье?

Какие проблемы не решены

Психологическая инерция

В вопросах преодоления психологической инерции, казалось бы, нерешенных проблем нет. Однако напомню, что АРИЗ – наиболее мощный инструмент преодоления психологической инерции разрабатывался для решения технических проблем, а не организационных.

Отмечу, что сегодня перспектива развития АРИЗ в нашей стране не очень понятна. В процессе перестроечной «утечки мозгов» многие тренеры по АРИЗ эмигрировали из России в такие страны, как Израиль и США, и не удивлюсь, если в недалеком будущем мы будем обучаться последним достижениям алгоритма решения изобретательских задач уже у западных коллег.

Дело усугубляется еще и тем, что широкое распространение на Западе получила Теория ограничений (систем) – ТОС, автором которой является ныне широко известный Элия Голдратт6. Следует отметить одно преимущество у ТОС в сравнении с АРИЗ – Теория ограничений с самого начала была предназначена, в первую очередь, для решения проблем в бизнесе, а не в технике.

Некоторые авторы полагают, что АРИЗ Альтшуллера и ТОС Голдратта очень близки. В то время как технологии этих двух подходов к решению проблем имеют существенные отличия.

Если мы рассмотрим классический алгоритм решения новых (управленческих) проблем в компании, то увидим, что диагноз проблемы (начало алгоритма), определение критериев и осуществление выбора лучшего решения из нескольких альтернатив (окончание алгоритма) имеют очень много общего с началом и завершением алгоритмов поиска решений в ТОС и в АРИЗ. Более того, для бизнеса я бы рекомендовал лучше использовать для этих этапов поиска решения Теорию ограничений, а не АРИЗ.

Однако есть центральная и, мне представляется, наиболее важная часть поиска решения проблем – генерация идей (нахождение вариантов решений), из которых затем уже исследователь делает свой выбор. И вот здесь в ТОС мы видим, что на этом важнейшем этапе выведения решения проблемы сам Э. Голдратт рекомендовал применять интуицию7, а продолжатели дела Э. Голдратта рекомендуют использовать… мозговой штурм или подобные ему методы8, критикуемый Альтшуллером как метод интересный, но много более слабый, чем АРИЗ.

Спрашивается, а можно ли применить АРИЗ, основанный на законах развития технических систем, к социотехническим системам – к коммерческим организациям? Ответ утвердительный. Дело в том, что как раз в центральной части АРИЗ (когда выводится и разрешается противоречие в задачах на анализ9 используются не специфические законы развития технических систем, а всеобщие законы развития диалектики – в частности закон единства и борьбы противоположностей и закон отрицания отрицания.

Другое дело, что, к сожалению, пока эта тема еще недостаточно разработана. Более того, не удивительно, что в одном из направлений исследований Г. Альтшуллера со товарищи – в ЖСТЛ10 (жизненной стратегии творческой личности) не используется современный инструментарий стратегического менеджмента – Альтшуллер не был специалистом в вопросах менеджмента. В результате ЖСТЛ разработана на несовременном уровне.

Можно предположить, что использование современных знаний в области управления для такой сферы как преодоление психологической инерции может быть полезным.

Одна из целей работы – рассмотреть возможность обогащения методов преодоления психологической инерции за счет применения современных управленческих инструментов.

Сопротивление изменениям

В теории управления сопротивлением изменениям, казалось бы, все наоборот – проблем очень много. Доказательством чему является статистика, что много инноваций (особенно управленческих) не реализуется из-за неумения преодолевать сопротивление изменениям. Но если в ходе нашего исследования окажется, что можно обогатить методы преодоления психологической инерции с помощью менеджмента, то почему бы не попытаться в свою очередь обогатить теорию управления сопротивления переменам, применяя инструментарий преодоления психологической инерции?

Исходя из поставленной цели, мы рассмотрим природу психологической инерции и природу сопротивления изменениям, пытаясь выяснить, что у них есть общего.

Ну а в качестве практического применения для бизнеса мы попробуем рассмотреть возможность повышения эффективности как преодоления психологической инерции, так и управления сопротивления изменениям за счет их взаимного обогащения.

1. Что общего у сопротивления переменам и психологической инерции

В условиях быстрых и часто непредсказуемых изменений во внешней среде бизнеса, задача управления изменениями становится особенно актуальной.

Но мы живем уже в XXI веке, для которого американский гуру менеджмента Питер Друкер предсказал, что лидером в новом времени станут те страны и компании, которые первыми смогут найти методы повышения производительности работников умственного труда11. А поскольку творческому мышлению мешает психологическая инерции, то задача ее преодоления также не менее актуальна.

Но сходство между этими задачами не ограничивается их актуальностью для настоящего времени.

Первое, что у них есть общего, это то, что и психологическая инерция и сопротивление переменам не только вредны, но и полезны.

Психологическая инерция вырабатывается практикой. Если мы нашли решение какой-то задачи в одних условиях, мы пытаемся найденное решение применить еще раз в другой ситуации. И в большинстве случаев это нам помогает.

Большинство людей предпочитают работать в стабильных условиях, а перемены рассматриваются как временные вынужденные события. И потому всякую попытку перемен воспринимают с большой неохотой.

Приведу пример из своей практики. В большинстве своем в консультационной работе мне встречаются высшие руководители, которые более взвешенно относятся к принятию решений, чем их ближайшее окружение. Но вот раз встретился такой директор фирмы (услуги доступа в Интернет), который чуть не каждый день приходил на работу с новыми идеями, в частности по реорганизации компании. Поскольку сопротивление переменам со стороны коллектива было велико, постепенно энтузиазм внедрять новую идею у директора снижался. А в короткое время он приходил с новой идеей. Представляете, как бы трясло эту компанию, если бы сопротивления переменам не было, и подчиненные бросались азартно исполнять новые идеи этого руководителя?

Общее есть и в технологии преодоления сопротивления переменам и преодоления психологической инерции.

Наиболее известная модель, описывающая управление изменениями, (модель Курта Левина) включает 3 этапа:

Размораживание (исходной ситуации)

Проведение изменений

Замораживание новой ситуации.

Понятно, что речь идет о психологическом восприятии новой ситуации.

Но вот как описывает инструментарий преодоления психологической инерции при решении технических задач Г. Альтшуллер12:

Исходная задача: А=Б=В=Г, где связи между элементами (А, Б, В, Г) исходной технической системы крепки.

По мере решения технической задачи с применением АРИЗ, связи между элементами системы ослабляются: А-Б-В-Г-Д.

Затем ослабление (в голове изобретателя, разумеется) доходит до такой стадии, что элементы рассматриваются практически без связей между собой: А Б В Г. Чем не размораживание?

После чего изобретатель может легко переставлять элементы системы (как правило мысленно): например, А-Г-Д-В. Это как этап изменения у Курта Левина.

И наконец, возникает новая формула технической системы: А=Г=Д=В – это уже в чистом виде замораживание по Курту Левину.

Уже затем происходит воплощение идей изобретателя в технической системе, где с помощью найденного решения устранено изначальное противоречие.

2. Методы преодоления ПИН

Перечислю ряд методов преодоления психологической инерции, которые уже можно отнести к классическим:

Метод фокальных объектов, морфологический ящик, метод наоборот и др. Цель каждого – добиться того, чтобы при поиске решения проблемы участники обсуждения временно «забыли» об известных им решениях. Это вполне возможно, поскольку зачастую в соответствии с алгоритмом этих методов участники начинают решать другую задачу (например, в методе наоборот – обратную задачу: если прямая задача – повысить мотивацию, обратная – как снизить мотивацию до нуля. Практическое применение метода «наоборот» описано далее.

Ярким представителем метода преодоления психологической инерции в АРИЗ является оператор РВС (Р – Размеры, В – Время, С – Стоимость), его и рассмотрим подробнее.

Попробуем применить оператор РВС для построения своей собственной карьеры. В качестве примера я рассмотрю мою карьеру консультанта по управлению.

Р стремиться к «0». Если резко ограничить физическое пространство человека, тогда он должен искать варианты построения стратегии своей карьеры, например, в комнате, в которой он живет. Почему бы и нет? Что касается меня, то, не выходя из комнаты, я могу писать книги, а используя персональный компьютер, могу начать консультировать своих клиентов через Интернет.

Р стремиться к ∞ Ограничивая пространство лишь своей фантазией, можно придумать массу новых вариантов построения своей карьеры. В фантазиях я могу перенестись через океан и поработать всласть в США (там, говорят, консультантам платят более NNN долларов в день).

В стремиться к «0» Если представить, что времени осталось в обрез, человек более четко устанавливает свои приоритеты (если, конечно, не потеряет самообладание). В такой ситуации, когда времени осталось крайне мало, я, скорее всего, бросил бы все свои силы на то, чтобы в короткие сроки попробовать выпустить третье издание книги по персональному менеджменту.

В стремиться к ∞ Если наоборот, не ограничивать себя временем, тогда для зрелого человека открываются варианты построения карьеры, которые бы предпочел впервые вступающий в жизнь. Что касается меня, то в случае неограниченного времени я бы профессионально выучил пару иностранных языков, начиная с английского. Тогда можно было бы подумать и о реальном консультировании западных предприятий.

С стремиться к «0» Отсутствие начального капитала заставляет искать нетрадиционные варианты построения своего бизнеса. Например, начать поиск заинтересованных спонсоров. Собственно я и начинал «с нуля». Действительно, управленческим консультированием можно заниматься и без офиса с длинноногой секретаршей. Вспоминаю, как серьезная компьютерная фирма, для которой был выполнен один из первых консультационных проектов, вынуждена была «проглотить» мой отчет, выполненный на желтоватой бумаге и подготовленный на обычной пишущей машинке – содержание отчета, рекомендации, с точки зрения моего клиента, были безукоризненны.

С стремиться к ∞ Если в деньгах ограничений нет, возникает другая проблема – как их потратить. М-мм, купив все, что нужно на первый случай, имея кучу денег, я бы нашел хорошего переводчика, который бы грамотно перевел мою книгу для западного читателя, а затем, не имея финансовых ограничений, я бы, не жалея средств, прорекламировал ее и, тем самым, обеспечил себе достаточную известность на родине управленческого консультирования – в США.

Нахождение рационального

После того, как оператор РВС применен, наступает черед серьезного анализа – можно ли какие-то идеи разбушевавшейся фантазии привести в реальное исполнение. На этом этапе прямолинейное мышление более полезно, чем раскрепощенное.

Что касается моего примера, то можно предложить следующий вполне реальный вариант. Действительно, начну-ка я с регулярной работы по изданию своей книги по персональному менеджменту, которую постоянно откладываю по разным причинам. А пока, не задумываясь о количестве оставшегося у меня времени, приступаю к английскому.

Попробуйте и вы применить оператор РВС к построению своей карьеры, уверен, что если вы дадите простор своей фантазии у вас обязательно все получится!

Сопротивление переменам

В модели управления изменениями Курта Левина большое значение отводится анализу поля сил как направленных на изменения, так и препятствующих им.

С одной стороны существуют силы, которые способствуют изменениям. С другой стороны имеются силы, которые усиливают сопротивление переменам.

Рис. 2. Поле сил (модель Курта Левина)

Из этой модели видны два типа действий, направленных на преодоление сопротивления переменам. Первый тип – это мероприятия по увеличению числа сил направленных на преодоление сопротивления и роста величины их активности (примеры таких сил представлены на рисунке). И с другой стороны – мероприятия, направленные на ослабление сил сопротивления (см. рисунок).

Давайте рассмотрим, каким образом эти две группы действий могут быть использованы при преодолении сопротивления переменам.

Для этой цели обратимся к формуле сопротивления изменениям И. Ансоффа: R= (ΔP+ΔC) /Δt*S

где R – сопротивление переменам,

ΔP – изменение власти в результате перемен,

ΔC – изменение культуры, связанное с изменениями,

Δt – отрезок времени, в который происходят изменения,

S – особенности ситуации13.

Рассмотрим все составляющие этой формулы в помощь предпринимателю.

Итак, для преодоления сопротивления переменам можно использовать две непротиворечивые стратегии (непротиворечивые, так как их можно применять одновременно) – увеличивая силы, способствующие проведению изменений, и уменьшая величину сил сопротивления изменениям.

ΔP. Рассмотрим ΔP – изменение власти в результате перемен.

Если в результате перемен кто-то из руководителей или специалистов теряет часть своей власти, его сопротивление растет пропорционально величине ΔP.

Спрашивается, как увеличить силу, способствующую проведению изменений? – Увеличить число участников, кто в результате изменений получит дополнительную власть. При этом, правда, нужно помнить, что одновременно с властью растет и ответственность лица, получающего эту власть. Пример из недавнего советского прошлого: рабочий получает право использовать личное клеймо – его продукция не проходит контроль ОТК, но он несет персональную ответственность за свою продукцию.

Однако при неудовлетворительной системе управления, наделение дополнительной властью и одновременно ответственностью не всегда воспринимаются только положительно.

А как уменьшить сопротивление, связанное с потерей власти?

Поскольку видов власти достаточно много, можно попытаться скомпенсировать потерю одного вида власти ростом другого типа власти14.

Например, в результате преобразований в компании число уровней управления уменьшается. Начальник отдела престаёт им быть и теряет административную власть, от которой зависит вознаграждение и наказания подчиненных. Но недавний начальник отдела может быть наделен большой экспертной властью, она может скомпенсировать потерю власти, связанную с сокращением его должности.

ΔC и Δt. Чем больше культурных изменений затронут изменения, тем больше будет величина сопротивления переменам, связанная со сложившимися в организации правилами, методами работы, корпоративной культурой. А чем быстрее проводятся изменения (когда Δt в знаменателе формулы сопротивления переменам мало), тем больше будут сопротивления переменам.

Для уменьшения сопротивления достаточно увеличить период времени процесса перемен. Пример – переход от социализма к капитализму в нашей стране в целом проходил достаточно долго. В результате противостояние было, но погибших были единицы, не как в гражданскую войну.

И. Ансофф предлагает для того, чтобы учесть время как фактор, уменьшающий сопротивление, использовать прием, который он назвал «метод аккордеона». Суть этого метода в следующем:

Если оказывается, что изменения происходят слишком быстро и при этом они затрагивают слишком много культурных ценностей, это приводит к значительному росту сопротивления. В таком случае рекомендуется несколько снизить скорость проведения перемен (уменьшить движение «мехов аккордеона»). Это позволяет добиться оптимума – чтобы в каждый момент времени силы, способствующие переменам, были несколько больше сил, им препятствующих.

S – ситуация.

Силы сопротивления переменам уменьшаются, когда в организации проявляются кризисные явления. Члены организации в такой ситуации понимают, что без изменений организации может грозить гибель. Некоторые специалисты рекомендуют при проведении изменений использовать это явление. Например, рекомендуется начинать проводить изменения с тех подразделений компании, где кризис очевиден всем членам такого подразделения.

К сожалению, на практике чаще всего приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель, инициируя изменения, применяет исключительно административную власть, без оглядки на реальные процессы размораживания и сопротивления изменениям.

Это приводит к тому, что вместо открытого сопротивления переменам коллектив саботирует перемены, тихо радуясь неудачам инициировавшего их руководителя.

Возможности обогащения приемов преодоления психологической инерции и методов управления сопротивления изменениями

Рассмотрим, какие существуют возможности взаимного обогащения методов преодоления сопротивления и уменьшения психологической инерции.

Обогащаем управление изменениями

Когда менеджмент проводит в компании назревшие изменения, они встречают сопротивление этим изменениям со стороны коллектива. Но, как отмечено выше, сопротивление изменениям является не просто естественным процессом любых преобразований, но и несет в себе положительные моменты, обеспечивающие устойчивость социотехнической системы, каковой являются любая организация.

Также естественным «сопровождением» процесса изменений являются конфликты, возникающие в коллективе между отдельными людьми, группами, руководством и коллективом подразделений и организации в целом. Причин появления в процессе изменения конфликтов много – это и изменения распределений властных полномочий между людьми, возникающих при проведении назревших преобразований, это и нежелание менять существующий распорядок производственной жизни и многое другое. Нежелание встречаться с конфликтами может быть причиной того, что менеджмент затягивает начало проведения назревших преобразований в организации, что может, в конечном итоге ухудшить рыночную ситуацию компании.

Давайте обратимся к конфликтам в организации с точки зрения всеобщих законов развития систем, которые использованы при разработке АРИЗ.

Спрашивается, что такое конфликт в организации?

С точки зрения социальной психологии – это процесс, связанный с накоплением противоречий в социотехнической системе, а переход конфликта в деструктивный может отрицательно отразиться на климате в организации.

С точки же зрения АРИЗ, конфликт в системе – это противоречие, обладающее большим эвристическим потенциалом, позволяющим быстрее найти решение возникшей проблемы, направленное на развитие организации.

Давайте рассмотрим условный пример того, как, применяя шаги АРИЗ, можно найти пути разрешения конфликта.

Ситуация типичная для многих коммерческих компаний: вознаграждение в отделе продаж значительно выше, чем, в других подразделениях фирмы, например, в бухгалтерии. Специалисты бухгалтерии полагают, что нарушается теория справедливости: ведущий бухгалтер часто имеет серьезное образование, выполняет высококвалифицированную работу, а вознаграждение его меньше, чем у рядового продавца. Достаточно небольшого инцидента (например, очередной ошибки к первичных документах, допущенных продавцом) чтобы мог проявиться межличностный конфликт, например, между ведущим специалистом бухгалтерии и менеджером отдела продаж.

Рассмотрим эту проблему, двигаясь по шагам АРИЗ – от административного противоречия через техническое противоречие к эвристическому противоречию в узловом компоненте системы (Примечание: ниже дана расшифровка категорий АРИЗ – узлового компонента и каждого вида противоречия) и его разрешению.

Административное противоречие (АП) – когда в системе что-то плохо.

В нашем примере АП – работники бухгалтерии недовольны существующей системой вознаграждения.

Техническое противоречие (ТП) – это когда улучшение одной стороны системы приводит к ухудшению другой ее стороны.

Рассмотрим пример ТП – если увеличить вознаграждение работникам бухгалтерии, обуславливая это решение квалификацией и требованиями профессии бухгалтера за счет снижения вознаграждения продавцов, – это улучшит климат в бухгалтерии (положительный эффект), но уменьшит мотивацию продавцов и, в конечном итоге, приведет к снижению доходов компании (нежелательный (отрицательный) эффект).

Узловой компонент (УК) – это часть системы, изменение которой приводит одновременно к положительному и отрицательному эффекту.

В нашем примере УК – это система вознаграждения в компании.

Эвристическое (физическое) противоречие (ФП) – это когда к узловому компоненту системы предъявляются противоречивые требования одновременно.

ФП в нашем примере – система вознаграждения в компании должна, с одной стороны, обеспечить соблюдение теории справедливости (равенства отношений усилий работников к получаемому ими вознаграждению), что будет положительно воспринято в бухгалтерии. И одновременно должна быть «несправедливой» – благоволить в отношении к специалистам отдела продаж, мотивируя их дополнительно на лучшее выполнении их работы.

Рассмотрим классические варианты разрешения эвристического противоречия во времени, в пространстве, в разных отношениях (последнее в чем-то похоже на мелкое сито при добыче золота – пропускает песок с водой, но удерживает крупицы золота).

В нашем примере это будет выглядеть следующим образом:

– Разрешение эвристического противоречия в пространстве – компания создает из отдела продаж новое юридическое лицо, передавая услуги (например, бухгалтерские) на аутсорсинг материнской компании. Любой работник материнской компании может, при желании и соответствующей переподготовке, быть принят на испытательный срок в новую фирму, специализирующуюся на продажах. В материнской же компании неудовольствие системой вознаграждения будет сведено на нет.

– Разрешение эвристического противоречия во времени – например, рассматривать создание ценности для покупателя как продукт, который оплачивается по принципу «процент от продажи» на всех этапах этого потока создания ценности для покупателя. И по мере движения этого потока создания ценности, каждое подразделения получает соответствующее вознаграждение (продавцы, бухгалтерия, отдел логистики и т.д.) в виде процента от получаемой организацией выгоды.

– Разрешение эвристического противоречия в разных отношениях – например, принятое для отдела продаж вознаграждение, основанное на проценте от продаж, распространить только на новых покупателей или на расширение ассортимента покупаемой продукции, а для «старых клиентов» вести систему вознаграждения, равную для всех специалистов (она может быть также на проценте, но для всех работников компании равная, поскольку покупатель остается клиентом, когда все услуги компании его удовлетворяют – система обработки заказа, доставки и др.).

Спрашивается, когда вариант решения проблемы выбран, как уменьшить сопротивление при проведении необходимых изменений?

Чуть раньше, я предложил метод преодоления сопротивления, основанный на понимании того, что для лучшего проведения изменений нужно хорошее переобучение.15 Здесь я предлагаю расширить область переобучения.

Почему бы возникшую проблему в компании, готовую перерасти в конфликт, не рассматривать как текущую задачу, которую предложить решить самим работникам с применением АРИЗ (предварительно обучив их применять АРИЗ на учебных задачах).

В результате:

В ходе изучения АРИЗ (в частности в процессе знакомства с законами развития систем через преодоление противоречий), работник лучше понимает, что изменения неизбежны.

Осваивая шаги АРИЗ на учебных занятиях, работник обучается выводить и разрешать выявленные противоречия, которые применительно к компании могут перерасти в деструктивный конфликт, будучи не разрешенными.

В результате личного участия в поиске такого решения с применением АРИЗ, работник много лучше примет программу намеченных изменений (разрешения выявленных противоречий).

Предположу, что использование такого инструмента, как АРИЗ, может положительно повлиять на эффективность проведения изменений в организации.

Улучшаем методы преодоления психологической инерции

А как применить знания в управлении изменениями в организации для преодоления психологической инерции при решении проблем?

Для обогащения методов преодоления психологической инерции обратимся еще к одной модели управления изменениями (преодоления сопротивления), автором которой являются Бир и соавторы. Эта модель включает в себя шесть шагов16:

Выполнить ключевыми участниками, которых затронут изменения, совместный анализ проблем

Совместно разработать план достижения намеченных целей изменений.

Мотивировать участников для принятия изменений.

Не «давить» сверху, а дать каждому подразделению найти свой подход (путь) к новому положению, ситуации.

Закреплять изменения введением формальных процедур.

Контролировать процесс изменений и корректировать его при необходимости.

Отметим, что в модели управления изменениями по Биру ключевым является менеджмент как процесс, где объектом управления являются изменения:

– что такое анализ проблем – это поиск решения (функция принятия решений – одна из важнейших функций управления)

– пункт второй – это функция планирования,

– пункт третий – функция мотивации,

– четвертый пункт тесно связан с процессом организации (функцией организации, затрагивающей каждое подразделение),

– формальные процедуры (политика, правила, процедуры и др.) – это также составляющие системы управления,

– пункт 6 – это описание функции контроля – важнейшей функции управления.

А раз так, попробуем обогатить процесс преодоления психологической инерции, используя для этого взаимопроникающие функции управления: планирования, организации, мотивации, контроля, принятия решений, мотивации.

В первую очередь, обратимся к важнейшей функции управления – принятию решений (именно в процессе принятия решений идет работа по разрешению проблем и именно на этом этапе психологическая инерция способна оказывать отрицательное влияние). Отмечая при этом, как другие функции управления «участвуют» в процессе принятия решений.

В частности, рассмотрим, на каких этапах поиска решения управленческих проблем, может проявляться психологическая инерция.

Принятие решений – одна из важнейших функций управления. Алгоритм принятия решений обычно представляют состоящим из следующих подпроцессов.

Рис. 3. Процесс принятия решений

Вот как, например, на тренинге по мозговому штурму ведут себя руководители – участники тренинга. Я предлагаю шуточную задачку (для удобства дадим ей название «Робинзон») – Робинзон находясь на необитаемом острове, собрался отправиться путешествовать. В центре своего острова он обнаруживает очень тяжелую лодку. Но чтобы отправиться путешествовать на лодке, ему нужно ее перетащить к берегу, а это пока не получается (лодка слишком тяжелая для одного человека). Предложите как можно больше решений этой задачи. Во время генерации идей можно использовать любые фантастические идеи.

Но вместо того, чтобы разобраться, какая стоит проблема (выполнить диагноз проблемы) участники тренинга начинают сразу активно искать методы решения задачи по перетаскиванию лодки к берегу. В то время, как задача совсем другая – предложить варианты путешествия, а участники тренинга предлагают, например, построить кран, чтобы перетащить лодку, или прорыть канал, или поймать птиц, к которым привязать лодку и т. д.

Лодка в этой шуточной задачке – пример того, как психологическая инерция уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что АРИЗ и Теория ограничений уделяют этапу анализа проблем такое большое внимание.

Итак, уточнение цели – какая стоит задача – (а постановка цели – важнейший этап планирования) – является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений.

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения – генерацию идей (см. рис.4).

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков (по сути реализовать функцию организации применительно к поиску решению задачи) это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.

На этапе генерации идей выявленных аналитиков полезно удалить из рабочей зоны группы, оставив им последующую важную задачу выбора лучшего решения из тех, что прогенерирует группа преимущественно генераторов идей.

Мотивация – еще одна функция управления.

Без мотивации ожидать эффективного поиска решения задачи не приходится. Более того, если провести эксперимент по изучению того, как влияет ложная информация о том, что «у задачи, которую решает группа, на самом деле решения нет», можно увидеть, что усилия по поиску решения резко уменьшаются.

Особенно хорошо видно влияние мотивации на этапе генерации идей. Если во время мозгового штурма при генерации критику идей своих коллег по группе не запретить, то можно наблюдать как резко снижается энтузиазм поиска решений. Реальный пример с задачей «Робинзон»:

Один участник предлагает для того, чтобы перетащить тяжелую лодку к берегу, поймать обезьян, приручить их, чтобы они помогли перетащить лодку (по условиями выполнения этого упражнения на тренинге во время генерации разрешается и даже поощряется предлагать любые, даже дикие идеи. Поскольку они могут быть катализаторами других вполне реальных сильных решений).

Если же кто-то в группе, проявляя черты аналитика, выскажется, что это совершенно глупая идея, ожидать от генератора дальнейшей активной работы не стоит, зачастую после критики он обижается, замыкается: «Генерируйте сами, раз мои идеи считаете глупыми!»

Собственно целый ряд методов преодоления психологической инерции работают в большой степени на повышение мотивации генераторов идей. Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с лодкой.

Поставив участникам мозгового штурма ограничение «Нужно найти решение проблемы Робинзона отправиться в путешествие именно на лодке», группа генерирует решения о том, как передвинуть лодку к берегу. Но через некоторое время идеи иссякают. Вот тогда генерацию можно усилить, например, применив один из вариантов преодоления психологической инерции – применив «метод наоборот». Это когда группа некоторое время решает обратную задачу (Предложите варианты решения противоположной задачи – помешать Робинзону перенести тяжелую ложку к берегу). Решение обратной задачи создает значительную активизацию поиска – поскольку решение новой и при этом достаточно забавной обратной задачи хорошо мотивирует на работу.

Вот примерный перечень идей, которые можно услышать при решении обратной задачи: «Отравить Робинзона, закопать лодку в песок, взорвать лодку, сжечь ее и т.д.», – генерируют участники группы.

На втором этапе применения «Метода наоборот» из каждого решения обратной задачи нужно прогенерировать снова решение «прямой задачи» – помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к воде, чтобы отправиться на ней путешествовать». В результате группа быстро находит новые решения – см. таблицу.

ПРИМ. Напомню, что во время мозгового штурма разрешены любые даже дикие идеи, поскольку они могут способствовать генерации новых идей.

Рис. 4. Применение «метода наоборот» для генерации новых идей.

Контроль (оценка) – важнейшая функция управления

Действие психологической инерции наблюдается на всех этапах поиска решения – и на начальном этапе диагноза проблемы, и в период генерации идей (когда, например, кто-то из участников выдвигает ложную идею, по которой зачастую долгое время в поисках решения проблемы двигается вся группа.

Продолжу свой пример с тренингом по мозговому штурму, где главной целью тренинга является практическое знакомство с алгоритмом важной функции управления – принятием решения.

Когда методом мозгового штурма группа находит несколько десятков вариантов того, как Робинзон может передвинуть лодку к берегу, чтобы отправиться путешествовать (в рамках поставленного ограничения – см. рисунок 2 – путешествовать именно на конкретной очень тяжелой лодке), я меняю состав группы – прошу, чтобы места генераторов заняли аналитики (выявленные на этапах генерации идей).

Аналитиков я прошу из полученного набора вариантов решения выбрать лучшие три решения, чтобы затем более детально выявить среди этих трех решений наилучшее.

Рассмотрим, что происходит в большинстве случаев дальше:

Участники группы аналитиков начинают отбор лучших решений выполняя такую работу довольно быстро.

Когда отбор выполнен, я спрашиваю – чем руководствовались участники группы, выбирая лучшие решения. Мне отвечают – мы выбрали наиболее реалистические решения (на то они и аналитики, чтобы спустить фантазии генераторов идей на грешную землю). Например, прорыть канал, если лодка находится не на возвышенности. Однако.

Далее я описываю возможную ситуацию.

«А что если, – говорю я аналитикам, – вашей целью было придумать сценарий смешного мультфильма. Как говорится – «животики надорвешь» когда на экране кинотеатра Робинзон будет два часа рыть канал, чтобы передвинуть лодку к берегу.

А если у Робинзона по каким-то причинам мало времени, тогда важнейшим критерием выбора решения является малое время реализации решения.

А может быть он истощен, и главным критерием при выборе лучшего решения будут малые затраты сил при реализации решения.

Короче говоря— до того, как начать выбирать лучшее решение, сначала нужно четко определиться с критериями.

Как видим, в этой части упражнения психологическая инерция опять помешала – она направила участников по, возможно, ложному следу – только по пути одного единственного критерия (реализуемость), выбранного одним из участников, в то время как большое значение могут играть другие критерии в зависимости от целей и условий задачи.

Отмечу, что в реальной компании при решении реальных задач при поиске решения можно наблюдать точно такие же ошибки, связанные с помехами в виде психологической инерции на разных этапах поиска и выбора.

Спрашивается, каким образом знания менеджмента (в частности использование знаний подпроцессов всех функций управления) могут помочь, в частности, на заключительном этапе работы? Очень просто – до того, как «бежать сломя голову» в направлении психологической инерции, нужно выполнить серьезно оценку ситуации и соответствия выбранного решения начальной цели, то есть требуется тщательный контроль. А контроль – это еще одна функция управления, пронизывающая функцию принятия решения.

Вне всякого сомнения, вдумчивое использование теории управления, в частности функций управления и особенно функции принятия решений оказывает благотворное влияние на преодоление психологической инерции.

Замечание. Конечно, в рамках одной статьи невозможно обсудить все аспекты психологической инерции и преодоления сопротивления. Например, заслуживает большого внимания так называемая парадоксальная теория изменений, обнаруженная А. Бейссером. в трудах Фредерика Перлза (основателя гештальт-подхода). Эта теория особый акцент делает на том, что (при анализе изменений и сопротивления изменениям на уровне отдельного индивида) «изменение происходит тогда, когда некто становится тем, кем он есть, но не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является17». Мне представляется, что в определённой степени парадоксальная теория изменений особое значение уделает этапу замораживания по Курту Левина, а не этапам изменений и размораживания. Но более тонкий анализ психологических аспектов внутренних изменений – это дело следующих исследований на обозначенную в статье важную тему.

ВМЕСТО ВЫВОДОВ

Главная проблема нашей страны, по мнению автора статьи, это низкое качество продуктов из России. В результате соответствующая структура экспорта (в основном сырье) и импорта.

А есть ли связь между психологической инерцией, которая обсуждается в данной публикации, и решением главной проблемы повышения конкурентоспособности отечественной продукции?

Предлагаю в заключение свое видение на тесную связь психологической инерции и качества.

Для этой цели обратимся к еще одной функции управления – функции коммуникации. Одной из проблем коммуникации являются барьеры восприятия, которые формируются, в частности, старыми социальными установками, основанными на прошлом опыте и здравом смысле18.

Например, кажется очевидным, что для повышения качества нужно обеспечить как можно более тщательный контроль производимых продуктов. Однако наши наблюдения в течение длительного периода контактов со специалистами отделов контроля качества показывают, что число контролеров практически не влияет на качество конечной продукции.

Другая установка – убежденность в том, что качество должны оценивать незаинтересованные лица. Однако провал с госприемкой в период перестройки показал, что эта установка также ошибочна.

Качество – это всего лишь результат, а потому можно вывести причинно-следственную цепочку:

Качество – это один из важнейших показателей уровня управления. Если с качеством товаров и услуг есть проблемы (а это ни много ни мало – подавляющее большинство российских компаний, в результате чего мы имеем преимущественно сырьевую структуру нашего экспорта), нужно улучшать уровень управления, а не наращивать численность отдела контроля качества продукции. Итак, качество требует хорошего управления.

Управление – сложная деятельность, но в ней можно выделить ключевые моменты. Один из таких моментов (составляющий, не только по моему мнению, центральную часть менеджмента) – это умение решать проблемы. И если для уже найденных решений проблем в компании актуальным является соблюдение технологии реализации таких решений, то для решения новых проблем нужны эффективные методы поиска новых решений. Итак, хороший менеджмент немыслим без эффективного решения проблем.

И вот здесь-то при поиске решения сложных проблем и нужно владеть самыми современными технологиями преодоления психологической инерции, а при внедрении найденных решений уметь эффективно преодолевать сопротивления изменениям.

Как видим, путь от овладения методами преодоления психологической инерции и сопротивления изменениями до решения главной проблемы России – улучшения качества продукции – удивительно короткий.