Стратегическая Матрица: глубока ли кроличья нора? Монография. Часть первая. Код миссии и мессия фирмы (В. Н. Крючков, 2015)

1.1. Путаница с миссией фирмы

В последнее время, с легкой руки датского профессора Йеспера Кунде, стало популярным словосочетание «корпоративная религия» [1]. Под ним обычно понимается набор корпоративных документов (кодекс поведения сотрудника фирмы, ценности фирмы, бренд-бук, положения о подразделениях фирмы, должностные инструкции ит.д.) и созданная на их основе атмосфера внутри фирмы, которые мотивируют сотрудников на производительный труд на благо фирмы. Одним из ключевых понятий, положенных в основу корпоративной религии, является категория «миссия фирмы». И именно этой категории фатально не везет с инструментальным применением – практически каждый учебник по менеджменту/маркетингу/брендингу, как только речь заходит о стратегии, – описывает, как ее применить, но ни один из них не дает четкой методики, как ее создать.

В то же время, есть область знаний, насчитывающая тысячи лет, вобравшая в себя опыт многих поколений, подкрепленный всемирной историей, и которая содержит многократно и тщательно проработанные категории «миссия», «паства», «пастырь», «катехизис», «экзегеза», современное толкование которых существенно улучшит понимание процессов управления массовым сознанием и сознанием отдельных индивидов. Более того, эти категории сопровождены не менее тщательно отлаженными механизмами их эффективного использования. Эта область – религия (христианство, буддизм, ислам, иудаизм), а также ее отдельные течения (протестантство, чань-буддизм, суфизм, каббалистика). И просто нерационально продолжать «изобретать велосипед», не обращая внимания на вполне доступное нам богатство мысли, сосредоточенное в богословских трудах.

Нельзя не отметить определенную эпатажность сравнения корпоративной культуры с религией. Один из партнеров Йеспера Кунде делится первым впечатлением, которое произвело на него такое сравнение: «Его выступление называлось «Корпоративная религия». Как хороший мальчик-католик я испытал мгновенное раздражение. Религия – слово с такой тяжелой смысловой нагрузкой. Как смеет этот датчанин даже думать, чтобы корпорации стали религиозными? Это отдавало культами, Роном Хаббардом, промыванием мозгов и избиением Библии. Мое нутро либерала съежилось. Короче, я был задет».

Действительно, подобная попытка вызывает поначалу довольно противоречивые чувства – от возмущения, вызванного попыткой применить сакральное знание в утилитарных целях, до возмущения попыткой применения архаичных текстов в научных целях. Но логический анализ приходит на помощь и вскоре сквозь корпоративные кодексы и сакральные тексты начинают проступать четкие похожие конструкции и «времен связующая нить». Последуем же ей.

Зарубежный опыт (где, собственно, и возникла категория миссии) свидетельствует, что крупные фирмы тратят на ее формулирование от нескольких часов до нескольких месяцев. На первый взгляд, прочитав формулировки миссий известных зарубежных фирм, приведенных в таблице 1, трудно поверить, что они потребовали нескольких месяцев труда. Увидев же формулировки миссий некоторых отечественных фирм, укрепляешься в мысли, что для них даже нескольких часов многовато.

Таблица 1

Формулировки миссий зарубежных фирм

В первую очередь, удивляет сиюминутность и утилитарность формулировок. Профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама А. Дж. Стрикленд III [2] утверждает: «Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес – планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия – настоящее». Довольно категоричное утверждение, в которое хочется поверить, поддавшись скромному обаянию простоты, но которое низводит миссию до простого описания бизнеса.

Другой зарубежный автор, Грегори Р.Райтер [3], подтверждает утилитарное назначение миссии: «Обобщая суть многочисленных западных публикаций по проблемам разработки миссии организации, можно сказать, что в миссии организации описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. В то же время реальность в странах СНГ такова, что наемные работники еще не привыкли открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, закреплять их в документах и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами и ценностями фирмы. Поэтому при разработке миссии организации следует не говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим производственникам представляются чистой абстракцией (их черед придет позднее), а отвечать на конкретные вопросы:

Какие продукты мы хотим производить?

Где и кому мы хотим их продавать?

Как компания будет заботиться о работниках?

Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.»

Формулировка Грегори Райтера настораживает меня, как консультанта, поскольку в одну кучу свалены, с одной стороны, ценности и приоритеты, с другой – в угоду «недоразвитым» наемным работникам в странах СНГ – продукты и клиенты. Более того, утверждается, что вначале следует формулировать «игрушечную» (урезанную) миссию, которая, по мере «взросления» этих работников, может быть доформулирована до настоящей.

Именно эта «приземленность» определений миссии фирмы, по моему мнению, лишает ее животворной силы, которая наполняет деятельность лучших фирм глубоким содержанием и делает их мировыми лидерами. Похоже, что процитированным авторам не удалось ухватить «огонь» миссии и им осталось только скрупулезно исследовать ее «пепел».

Отечественный опыт. В.Я.Смерек [4] считает, что миссия начинает свое шествие в умах и сердцах российской бизнес-элиты лишь с 2000-го года и приводит обширную коллекцию определений миссии. Классификация этих определений позволила автору разделить их на четыре класса:

А. Определение через «род» и «видовое отличие»:

1. Миссия – это главная суперцель, предназначение системы (организации);

2. Миссия – это общая цель деятельности организации;

3. Миссия – это кредо, цели, философия, ценности, принципы, или проще, описание нашего бизнеса;

4. Миссия – взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги;

5. Миссия – вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции;

6. Это основная идеология компании, которая наиболее стойка к действию времени;

7. Миссия – это магистральное направление развития организации на 50-100 лет, выраженное в качественных категориях;

8. Миссия – это вневременная общественно-полезная цель;

9. Миссия – это то кем мы можем быть, а не то кем и чем мы хотим быть;

10. Миссия – это основная, философия, доктрина и парадигма существования компании;

11. Миссия – видение компанией своего предназначения в рамках общества;

12. Миссия – основной смысл существования организации;

13. Миссия – это основная идеология организации;

14. Миссия – это результат и процесс;

15. Миссия – сжатое представление деятельности организации;

16. Миссия – это процесс обдумывания и осмысления своего бизнеса;

17. Миссия – это хорошо отредактированное и сжатое описание всего бизнеса организации;

18. Миссия – это прицеливание в будущее;

19. Миссия – это главная суперцель, предназначение системы (организации), которая одновременно является для нее ориентиром, призывом и мотиватором к действиям.

Б. Определение через метафору:

1. Миссия это та роль, которую организация собирается играть на сцене своего бизнеса (В.С. Ефремов);

2. Миссия это маяк, путеводная звезда, ведущая фирму к успеху;

3. Миссия – это «клей» организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации и т. п.;

4. Миссия – это мечта, вера и надежда организации;

5. Миссия – это исходная точка, от которой начинается «танец» целей и стратегий организации;

6. Миссия – это «национальная идея» организации;

7. Миссия – это входной билет в будущее;

8. Миссия – это «Заир» (по П.Коэльо) для стратегических менеджеров;

9. Миссия – это увеличительное стекло, которое собирает воедино все разбросанные по организации инициативы;

10. Миссия – это попытка структурировать хаос;

11. Миссия – это таран, которым организация пронзает будущее;

12. Миссия – это шоколадная конфетка для менеджмента;

13. Миссия – это ледокол, который прокладывает путь к успеху;

14. Миссия – это фильтр деятельности;

15. Миссия – это гвоздь (стержень) деятельности организации;

16. Миссия – совесть прошлого и глаза будущего;

17. Миссия – это лицо, отпечатки пальцев и фамилия компании;

18. Миссия – это лакмусовая бумажка собственников и менеджеров компании;

19. Миссия – это большая надежда, в плохой ситуации;

20. Миссия – мудрость организации;

21. Миссия = креатив х интеллект х упорство;

22. Миссия – 11-я заповедь для компании;

23. Миссия – укротитель сложности;

24. Миссия – «навар» организационных процессов;

25. Миссия – суп с целей, инициатив и красивых слов;

26. Миссия – это кипящий бульон амбиций, фантазий и веры менеджмента;

27. Миссия – это плод от скрещивания мечты со здравым смыслом;

28. Миссия – это альма-матер консультантов;

29. Миссия – навязчивая идея в бизнесе;

30. Миссия – это лестница (дорога) которая ведет вверх;

31. Миссия – царь, идол и бог для компании;

32. Миссия – пифия организации;

33. Миссия – краткое поэтическое и героическое описание бизнеса;

34. Миссия – ребенок рожденный от контактов консультантов, менеджеров и сотрудников организации;

35. Миссия – красавица стратегического менеджмента;

36. Миссия – сознание организации;

37. Миссия – вектор направленный в будущее;

38. Миссия – это нить (мост) между прошлым, настоящим и будущим;

39. Миссия – это мишень для организации;

40. Миссия – это третий глаз для менеджмента;

41. Миссия – это «Сократ» организации;

42. Миссия – кутюрье корпоративной культуры;

43. Миссия – силомер амбиций;

44. Миссия – властелин целей организации;

45. Миссия – мантра для персонала организации;

46. Миссия – нить Ариадны ведущая к успеху;

47. Миссия – кузнец успеха организации;

48. Миссия – выражение «Эго» организации;

49. Миссия – штурман организации;

50. Миссия – это штурм будущего;

51. Миссия – это фундамент корпоративной культуры;

В. Негативные определения:

1. Миссия – это очередная выдумка и дополнительный заработок консультантов;

2. Миссия – это пустая трата времени;

3. Миссия – это усложнение деятельности организации;

4. Миссия – это использование колдовства и шаманства в бизнесе;

5. Миссия – оксюморон составленный из противоположных интересов заинтересованных лиц организации;

6. Миссия – декларация своей «пушистости» и «крутости» перед обществом;

7. Миссия – это шоу консультантов;

8. Миссия – это новое платье голого короля;

9. Миссия – это очередная никому ненужная бумажка;

10. Миссия – это новое изобретение бюрократии;

11. Миссия – это зло, но зло необходимое;

12. Миссия – дамоклов меч зависший над организацией;

Г. То, для чего нужна миссия:

1. Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретное окончание, а скорее чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которыми будет руководствоваться бизнес;

2. Миссия – это то, что интегрирует, организует и вдохновляет;

3. Миссия – это инструмент согласования интересов всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);

4. Миссия – смысл бытия организации;

5. Миссия – это Дао организации;

6. Миссия – отправная точка стратегического менеджмента;

7. Миссия – это конституция, основной закон организации;

8. Миссия – это то к чему мы всегда стремимся, но никогда не достигаем;

9. Миссия – это главный критерий оценки необходимости всех действий, осуществляемых в организации;

10. Миссия – это признак зрелости и профессионализма собственников и менеджеров;

11. Миссия – это использование подходов системного анализа к деятельности организаций;

12. Миссия – это платформа для всей последующей деятельности организации;

13. Миссия – это индикатор всей деятельности;

14. Миссия – это борьба за власть, это – политика;

15. Миссия – осад (след) креативности и компетентности сотрудников;

16. Миссия – ценный нематериальный ресурс организации;

17. Миссия – инструмент позиционирования;

18. Миссия – верный указатель для заинтересованных групп;

19. Миссия – вызов «патриотам» организации;

20. Миссия – попытка осознать, неосознанные процессы;

Первый класс (А) «определений через род и видовое отличие» содержит наиболее научно полные определения, позволяющие продуктивно их использовать. Но даже в них нет единства, много расплывчатых и неконкретных категорий.

Второй класс (Б) «определений через метафору» еще менее продуктивен и содержит отдаленные признаки того, на что может быть похоже понятие миссии.

Третий класс (В) «негативных определений» дополняет признаки миссии через ряд того, чего в ней быть не должно.

И четвертый ряд косвенных определений (Г) «того, для чего нужна миссия» не позволяет четко определить категорию, но подводит к ней.

Из этого набора в основном «опоэтизированных» определений видно, насколько расплывчаты и романтизированы представления и толкования анализируемой категории в отечественном бизнесе. В отличие от приведенных выше формулировок миссий западных фирм здесь мы имеем дело с «философией», «доктриной», «идеологией», «тональностью», «кредо», «суперцелью» и прочими «трескучими» терминами, покрытыми пылью научного коммунизма и исторического материализма.

Почему меня не устраивают эти определения?

Во-первых, потому, что они смешивают категорию «миссия» с категорией «цель» (1, 2, 3 и 9 определения). Ниже будет показано, что это – грубая метоодологическая ошибка.

Во-вторых, потому что миссию пытаются определить через философию. Это – грубая калька с англоязычных текстов, в которых под философией понимается нечто иное, чем у нас. На Западе философия, как правило, инструментальна, в отличие от нашей, замыкающейся на себе и в себе самой исчерпывающейся. Именно поэтому наша философия обычно ветвиста, но бесплодна.

В-третьих, ни одно из этих определений не отвечает на вопрос – зачем конкретно нужна миссия и что это такое?

Дальнейшее проникновение в сущность миссии требует предварительного ответа на неизбежно возникающие вопросы – чем миссия отличается от главной цели и видения фирмы.

К сожалению, большинство толстых книг по стратегии фирмы толкуют миссию расплывчато и многозначно, отходя от основных правил формулировки определений через «род и видовое отличие», и внося сумятицу в мозги обучаемых.

Материал этой главы наглядно показывает, что большинство авторов этих книг сами до конца не поняли, что стоит за этой важнейшей категорией.

Философы, логики и знатоки закона были призваны ко двору, чтобы проэкзаменовать Насреддина. Случай был серьезный, так как Насреддину приписывалось, что он ходил из деревни в деревню и говорил следующие слова: «Так называемые мудрецы – люди невежественные, нерешительные и бестолковые». Он обвинялся в подрыве государственной безопасности.

– Можешь говорить первым, – сказал Король.

– Пусть принесут бумагу и перья, – сказал Мулла.

Принесли.

– Дайте их семи первым ученым.

Раздали.

– Пусть каждый из них отдельно напишет ответ на такой вопрос: «Что такое хлеб?»

Ученые написали.

Бумаги были вручены Королю, который зачитал их.

Первый сказал: – Хлеб – это пища.

Второй сказал: – Это мука и вода.

Третий: – Дар Господа Бога.

Четвертый: – Испеченное тесто.

Пятый: – Изменчивое понятие, находиться в согласии с тем, что вы подразумеваете под словом хлеб.

Шестой: – Питательное вещество.

Седьмой: – Никто, в действительности, не знает.

– Когда они решат, что такое хлеб, – сказал Насреддин, – для них возможно будет разрешить и другие проблемы. Например: прав я или неправ. Можете ли вы доверить дела по оценке и суждениям людям, подобным этим? Разве не странно (а может, и не странно), что они не могут согласиться относительно того, что они едят каждый день, И, тем не менее, они единодушно считают меня еретиком?

1.2. Отличие миссии фирмы от главной цели

Главная цель фирмы должна реально определять развитие фирмы, поэтому должна быть сформулирована «без прикрас», открыто и даже, если потребуют обстоятельства, прагматически цинично.

Достаточно много консультантских копий сломано о такую главную цель фирмы, как максимизация прибыли. Можно добавить обломки своего копья и глубокомысленно порассуждать о том, что «настоящий стрелок целит выше», сославшись на средневековую восточную мудрость. Но любой бизнесмен за прибылью и так подразумевает одному ему видимую цель, для достижения которой прибыль служит только средством. Не озвучивает же он ее по простой причине – эта «настоящая» цель мало вдохновит его сотрудников. Поэтому он заменяет ее набором эвфемизмов: «максимизация прибыли», «расширение доли рынка», «сокращение затрат» и т. д.

Заявленная или незаявленная – цель максимизации прибыли прозрачна для клиентов и потребителей продукции фирмы. Клиенты прекрасно понимают, что по всемогущему закону сохранения прибыль будет получена исключительно за счет средств, изъятых у них, и это их мало вдохновляет на способствование этому процессу. Идиллии не получается. От клиентов необходимо чем-то «откупиться».

Если выстраивать аргументацию на языке экономики, пытаясь доказать клиенту, что цена справедлива, что фирма несет ощутимые затраты на обеспечение качества продукции, мотивацию персонала – получится типичный «мрофнок»[2], который никого не обманет. Можно обосновать любые затраты, но как объяснить справедливость прибыли, позволяющей бизнесмену содержать шикарный офис, парк престижных автомобилей и дорогие швейцарские часы на руке объясняющего?

С клиентом нужно разговаривать на другом языке, который должен позволить сформулировать понятный ему «противовес» прибыли. Этот противовес – «нечто», выраженное во внеэкономических категориях, – должен иметь четкий измеритель – эквивалент прибыли. И если сама прибыль является собственностью фирмы, у этого «нечто» должен быть другой собственник – клиент. Именно он должен получить это «нечто» в безраздельное владение. И именно это «нечто» должно быть эквивалентным части цены, уплаченной за него – прибыли. Таким образом, можно следующим образом определить содержание миссии:

Содержание миссии – это обещание фирмы клиенту, сформулированное на языке эмоций и по силе эмоционального воздействия равное или превосходящее видимую (вычислимую) прибыль фирмы.

Цель формулируется на языке логики и работает на ментальном уровне – уровне левого полушария. Содержание же миссии формулируется на языке образов и апеллирует к эмоциям – на уровне правого полушария[3].

Неспособность различать язык логики и язык образов приводит к искреннему непониманию рядом сотрудников фирмы (а иногда – и низкоквалифицированными консультантами) назначения миссии и ее отличия от главной цели. Это непонимание сродни тому чувству, которое испытали обитатели Флатландии [5], когда у них появился представитель третьего измерения – гость из Пространства. Чувство напоминало священный ужас. В нашем случае все ограничивается простым раздражением.

Содержание миссии фирмы образует вектор или векторный базис, определяющий пространство, в котором формулируется «видение». Именно «скалярность» многих формулировок миссий выдает их сходство с главной целью и неспособность выполнить главное предназначение миссии (сравните миссии фирм под номерами 1 и 3 в таблице 1).

Например, в миссии компании NorthWindLandResourcesInc. есть вектор в будущее, заданный заботой о грядущих поколениях. В миссии же фирмы Otis Elevator отражена утилитарная функция производимых ей устройств. Именно в этом их принципиальная разница.

Грамотно сформулированная миссия фирмы уводит клиента из настоящего, отвлекает от него, заманивает в «светлое будущее», делая его осязаемым и достижимом в неконкретном по срокам, но несомненно, близком отрезке времени. Легче всего это сделать, «омертвив» само время, «заморозив» его. Для этого в сознание клиента внедряется правдоподобный имитатор реального времени – линейное время. В нем все «логично» и «справедливо», выстроено по линеечке, с четкими причинно-следственными связями, в отличие от реального времени, в котором зачастую все перепутано и нелогично. Внедрив в сознание клиента такую модель, остается сделать несложную операцию, лежащую в основе искусства престидижитации – подменить исходные посылки на нужные «творцу миссии» и далее генерировать желательные для него логические умозаключения, строго по правилам формальной логики. Уставший от несовершенства (нелогичности) реального времени, клиент с радостью погружается в простой и понятный мир, нарисованный ему «творцом миссии». Сложность этого искусственного мирка несложно © регулировать, множа сущности и шаги алгоритмов, «усыпляя бдительность» как простых умов, так и умов, «взыскующих истины».

Наибольший интерес вызывает именно количественная мера, заложенная в отличии миссии от главной цели, описанном в предыдущем параграфе. Миссия призвана уравновесить негативный эффект, вызванный осознанием клиентом того факта, что прибыль фирмы «несправедливо» изымается из его кармана. Конечно, на это можно закрыть глаза, приняв во внимание, что и сам клиент, без сомнения, закладывает прибыль в цену своей продукции и должен действовать по принципу «вор у вора шапку украл». Тем не менее, негативный оттенок остается и не способствует формированию лояльности клиентов.

«Мерой справедливости» служит себестоимость продукции. Покупатель знает, может оценить по аналогии или смутно догадывается (по силе рекламного давления и затратам на его поддержание), какую долю составляет себестоимость в цене предлагаемого ему товара. Например, посещая ресторан в обеденное время и видя практически пустой зал, можно оценить, что видимое малое количество посетителей оплачивает затраты на содержание ресторана. Остается посетить ресторан вечером и справиться у гардеробщика, насколько часто здесь проходят корпоративные мероприятия, банкеты и свадьбы. Вам станет понятно, что цены, по сравнению с себестоимостью, завышены в 2–3 раза (и это – в среднем отечественном ресторане). Цены в винной карте послужат лучшим проверочным показателем. Подобную методику легко освоит человек, даже не знакомый с основами экономики.

Итак, как мы уже говорили выше, покупателю заведомо ясно, что в цене товара заложена не только «справедливая» часть (себестоимость), но и доход предпринимателя, изымаемый из кармана покупателя. А вот тут возникает вопрос: «За что?» Разглагольствования предпринимателей о средствах, необходимых на развитие бизнеса, мало убеждают, тем более, что наглядно видно, на автомобиле какой марки ездит предприниматель, часы какой марки у него на руке и вообще, насколько дорого он одет. Если все эти признаки показывают, что доход предпринимателя выше, чем таковой у покупателя, никакая логика не убедит последнего в справедливости цены.

Именно здесь и становится понятным первое приближение «тайной миссии» миссии. Содержание миссии фирмы должна «заворожить» покупателя, отвлечь его внимание от логических рассуждений и увести в область чувств и эмоций.

Логические рассуждения замыкаются на главную цель фирмы. Именно главная цель фирмы должна убедительно повествовать об общественно полезных функциях, выполняемых фирмой, о пользе ее товаров. Область существования главной цели – «рацио» покупателя. Таким образом, главная цель «покрывает» себестоимость товара и действует в настоящем времени.

Рис. 1. Соотношение главной цели фирмы и ее миссии.

Роль же миссии фирмы – обосновать необходимость и разумность надбавки к себестоимости в глазах покупателя. Именно здесь и надо обратиться к его чувствам и эмоциям, способным заглушить голос разума – к его «эмо». Для более эффективного воздействия целесообразно подключить «туманные» образы светлого совместного будущего, позволяющие отключить покупателя от привычных ориентиров. Для этого следует использовать современные разработки в сфере манипуляции сознанием покупателя – от методик нейро-лингвистического программирования до приемов и методов деструктивных культов.

Миссия фирмы во многом подобна компьютерному вирусу, внедряющемуся в основную программу, а при удачном внедрении – и в операционную систему. Иными словами, миссия проникает в логические построения и умозаключения покупателя, подменяет их эмоциональными реакциями и постулатами, основанными на вере, и полностью овладевает его сознанием. Далее человек будет действовать по заданной миссией программе, полагая, что действует свободно и самостоятельно. Более того, он начнет «вербовать» новых обращенных со страстью неофита. Вот и найдено ключевое понятие:

Миссия фирмы – вирус!

Здесь уместно вспомнить фантастический роман Нила Стивенсона «Лавина» [6], в котором описан древнешумерский ментальный вирус «нам-шуб», передаваемый с помощью глиняных табличек. Не обладая образным языком Стивенсона, не буду тратить время читателей на описание этого вируса, – укажу только на силу и продуктивность образа, найденного фантастом, а роман заинтересовавшиеся смогут прочесть сами.

Миссия фирмы должна переходить от человека к человеку, «заражая» все большие массы людей, подобно вирусу.

При этом она должна содержать обещание, отвлекающее потребителя от реальной себестоимости товара и убеждающее его в справедливости заявленной цены.

Один человек, измученный бесконечными неудачами, поклялся, что если несчастья оставят его, он продаст свой дом и раздаст все деньги, которые получит за него, нищим.

Через некоторое время судьба стала милостивой к нему, и он вспомнил о своей клятве. Но ему не хотелось терять так много денег, и тогда он придумал выход из положения.

Он объявил, что продаст свой дом, но с кошкой в придачу. За дом он просил одну серебряную монету, а за кошку – десять тысяч.

Вскоре пришел покупатель и купил дом и кошку. Одну монету, полученную за дом, человек отдал беднякам, а десять тысяч, вырученные за кошку, оставил себе.

1.3. Миссия фирмы как вирус

Более глубокая аналогия миссии с вирусом требует обращения к биологии.

Условно процесс вирусного инфицирования в масштабах одной клетки можно разбить на несколько взаимоперекрывающихся этапов:

• Присоединение к клеточной мембране – так называемая адсорбция. Обычно для того, чтобы вирион адсорбировался на поверхности клетки, она должна иметь в составе своей плазматической мембраны белок (часто гликопротеин) – рецептор, специфичный для данного вируса. Наличие рецептора нередко определяет круг хозяев данного вируса, а также его тканеспецифичность.

• Проникновение в клетку. На следующем этапе вирусу необходимо доставить внутрь клетки свою генетическую информацию. Некоторые вирусы привносят также собственные белки, необходимые для её реализации.

• Перепрограммирование клетки. При заражении вирусом в клетке активируются специальные механизмы противовирусной защиты. Заражённые клетки начинают синтезировать сигнальные молекулы – интер-фероны, переводящие окружающие здоровые клетки в противовирусное состояние и активирующие системы иммунитета. Повреждения, вызываемые размножением вируса в клетке, могут быть обнаружены системами внутреннего клеточного контроля, и такая клетка должна будет «покончить жизнь самоубийством» в ходе процесса, называемого апоптозом или программируемой клеточной смерти.

• От способности вируса преодолевать системы противовирусной защиты напрямую зависит его выживание. Неудивительно, что многие вирусы (например, пикорнавирусы, флавивирусы) в ходе эволюции приобрели способность подавлять синтез интерферонов, апоптозную программу и так далее. Кроме подавления противовирусной защиты, вирусы стремятся создать в клетке максимально благоприятные условия для развития своего потомства.

• Персистенция. Некоторые вирусы могут переходить в латентное состояние, слабо вмешиваясь в процессы, происходящие в клетке, и активироваться лишь при определённых условиях.

• Создание новых вирусных компонентов. Размножение вирусов в самом общем случае предусматривает три процесса – 1) транскрипция вирусного генома – то есть синтез вирусной мРНК, 2) её трансляция, то есть синтез вирусных белков и 3) репликация вирусного генома. У многих вирусов существуют системы контроля, обеспечивающие оптимальное расходование биоматериалов клетки-хозяина. Например, когда вирусной мРНК накоплено достаточно, транскрипция вирусного генома подавляется, а репликация напротив – активируется.

• Созревание вирионов и выход из клетки. В конце концов, ново-синтезированные геномные РНК или ДНК одеваются соответсвующими белками и выходят из клетки. Следует сказать, что активно размножающийся вирус не всегда убивает клетку-хозяина – клетка может продолжать жить и продуцировать вирус.

В переложении на язык нашей ситуации мы имеем в исходном состоянии фирму, живущую по своим законам и производящей продукт, предназначенный для потребления потребителем.

Потребитель при этом живет своей жизнью, опираясь на собственную модель окружающего его мира и свою собственную систему ценностей.

Фирма заинтересована, чтобы ее продукт «вписался» в эту модель и систему ценностей таким образом, чтобы потребитель заплатил за него именно ту цену, которую определила фирма, исходя из своих целей.

Практически невозможно, чтобы такое совпадение произошло. Что же остается фирме? Ждать и надеяться? Производить то, что нужно потребителю и по той цене, которая его устраивает? Это – долгий, практически бесконечный процесс, на который ни у одной фирмы нет времени.

Другой путь, основанный на идее ментального вируса, предполагает следующую схему, подобную изложенной выше:

• Изучение модели окружающего мира потребителя и системы его жизненных ценностей.

• Формулирование главной цели и дерева целей фирмы.

• Построение модели окружающего мира и системы жизненных ценностей потребителя, имитирующих действующие прототипы и обеспечивающих достижение целей фирмы (содержание миссии фирмы).

• Разработка комплекса коммуникаций, обеспечивающих быструю и неискаженную доставку содержания миссии фирмы до сознания потребителя.

• Внедрение содержания миссии фирмы в сознание потребителя и подмена им действующих прототипов.

• Внешнее воздействие на сознание потребителя, активизирующее внедренную миссию фирмы и побуждающее потребителя, во-первых, на нужные фирме действия и, во-вторых, на убеждение других потребителей копировать его поведение через приятие внедренной миссии фирмы.

Заметим, что аналогия с вирусом продуктивна и в сфере распространения религиозного послания. Проследим аналогию на примере компьютерного вируса. Для этого используем его характеристику из статьи из Википедии:

Компьютерный вирус – разновидность компьютерной программы, отличительной особенностью которой является способность к размножению (саморепликация). В дополнение к этому он может повреждать или полностью уничтожать данные, подконтрольные пользователю, от имени которого была запущена заражённая программа – Википедия.

Так саморепликация и лежит в основе распространения идеи христианства, то есть, миссии церкви.

Вирусы распространялись, внедряя себя в исполняемый код других программ или же заменяя собой другие программы – Википедия.

Перевести человека из одной религии в другую легче, чем привлечь неверующего. Даже если он верит в духов и поклоняется идолам – лучше для христианства, чем если он не верит ни во что.

Иными словами, вирусный механизм довольно эффективен в природе, религии и должен хорошо проявить себя в бизнесе.

Кроме принятия общей идеи, заключающейся в том, что миссия фирмы – это вирус, необходимо тщательно спланировать механизм ее реализации и распространения, основываясь на глубоком знании механизма действия и распространения биологического вируса.

Джалалиддин Руми является одним из столпов суфизма. Многие люди приходили к нему за советом и мудрым словом. Однажды к нему пришла соседская женщина с мальчиком и сказала:

– Я уже испробовала все способы, но ребёнок не слушается меня. Он ест слишком много сахара. Пожалуйста, скажите Вы ему, что это нехорошо. Он послушается, потому что он Вас очень уважает.

Руми посмотрел на ребенка, на доверие в его глазах, и сказал:

– Приходите через три недели.

Женщина была в полном недоумении. Это же такая простая вещь! Непонятно… Люди приходили из далёких стран, и Руми помогал им решать большие проблемы сразу… Но она послушно пришла через три недели. Руми вновь посмотрел на ребёнка и сказал:

– Приходите ещё через три недели.

Тут женщина не выдержала, и осмелилась спросить, в чём дело. Но Руми лишь повторил сказанное.

Когда они пришли в третий раз, Руми сказал мальчику:

– Сынок, послушай мой совет, не ешь много сахара, это вредно для здоровья.

– Раз Вы мне советуете, я больше не буду этого делать, – ответил мальчик.

После этого мать попросила ребёнка подождать её на улице. Когда он вышел, она спросила Руми, почему он не сделал этого в первый же раз, ведь это так просто? Джалалиддин признался ей, что сам любил есть сахар, и, прежде чем давать такой совет, ему пришлось самому избавляться от этой слабости. Сначала он решил, что трёх недель будет достаточно, но ошибся…

1.4. Отличие миссии фирмы от видения

С «вИдением» вообще отдельная история. Прежде всего, это понятие неразрывно связано с одной из доминирующих систем репрезентации, описанных апологетами нейролингвистического программирования. – так называемой «визуальной системой репрезентации». Эта система предполагает, что подавляющую часть информации от внешнего мира человек воспринимает через глаза. При этом «смотреть» – не значит «видеть». Под видением понимается информация увиденная и преобразованная (переосмысленная) для дальнейшего использования.

В первую очередь, из этого следует, что дар видения дан не всем – по непроверенным данным, на которые часто ссылаются специалисты по нейролингвистическому программированию (НЛП), доля «визуалов» (людей с преобладающей визуальной системой репрезентации) составляет около 40 % населения. И потому консультанту, разрабатывающему «видение ситуации» с группой руководителей фирм, нелишне было бы поинтересоваться, а являются ли эти руководители визуалами – и не с этим ли часто связаны неудачи реализации стратегий, разработанных по привычной цепочке: «стратегическое видение» – «миссия фирмы» – «стратегия фирмы»?

Немалую роль при этом играют национальные особенности восприятия, связанные с языком. Так, американская культура изначально визуальна, в отличие от русской, преимущественно ориентированной на аудиальное восприятие. Поэтому мало просто хорошо перевести американскую книгу по менеджменту или маркетингу – необходимо адкватно переложить ее с одной системы восприятия на другую, чем обычно переводчики научной и учебной литературы не занимаются.

Однако, о трудностях перевода – в другой раз, а сейчас – о видении.

В физике есть термин – пространственно-временной континуум. Именно так себе представляет современная физика среду, данную нам в ощущениях. Пространство и время рассматриваются вместе, хотя их различие, на первый взгляд, очевидно. Любой бизнес-процесс имеет временной срез (план-график) и он же отдельно рассматривается в пространстве (ресурсная и логистическая составляющие). Смешение пространственных и временных характеристик неизбежно – оно заложено в структуре языка.

Например, филологи пришли к выводу, что «зрение и зрительные образы чрезвычайно важны в европейской культуре, именно они признаются коренными интуициями европейского человека, а визуальное мышление с его гегемонией зрения и зрительной метафорой анализируется наряду и в связи с вербальным мышлением» [7, с. 55].

Далее они делают вывод, что «метафоры в области знания связаны с интеллектуальными действиями человека и образуют метафоры понимания на основе модели зрения» [8]. И еще один важный для нас вывод о том, что «понимание также генетически связано с предикатом «видеть» через значение «видеть внутренним зрением». Интересно, что сам процесс понимания в русском и английском языках при этом приравнивается схеме зрения» [9].

Здесь уместно перейти к рассмотрению оригинальной концепции А.Я.Бродецкого [10], согласно которой психологическое пространство человека трехмерно и описывается тремя измерениями: вертикалью, горизонталью и сагитталью (рис. 2).

Вертикаль формируется у ребенка первой и символизирует отношения подчинения – «начальник – подчиненный».

Сагитталь формируется второй и символизирует целеустремленность, отношения принадлежности.

Выстраивание горизонтали – завершающий период формирования психологического пространства. Самое главное, что отличает горизонталь от вертикали и сагиттали – это то, что она не является вектором движения. Потому что мы можем подняться и опуститься, пойти вперед или попятиться, но идти боком противоестественно.

Сагиттальной целеустремленности предшествует горизонтальное аналитическое сравнение. В основе самых простых коллективных действий лежит горизонтальная симметричность – пространственная форма общения в шеренге (облава на охоте, рыбная ловля сетью, коллективная работа на земле: сев, сбор урожая, сенокос и т. д.).

В познавательной деятельности горизонталь обеспечивает операцию сравнения, сопоставления иерархически равных объектов при равной их целевой значимости. За правым и левым закрепляются значение активного и пассивного.

Выше мы говорили о разных системах восприятия у американцев и русских. Не менее интересно попробовать разобраться с причиной разного видения мира и, как следствие, наличия столь разных типов мышления у китайцев и европейцев.

Рис. 2. Трехмерность психологического пространства человека по А.Я.Бродецкому.

Поиск корней специфического китайского типа мышления на пути анализа мыслительных схем китайских ученых и философов, по нашему мнению, обречен на неудачу вследствие следствия из теоремы Гёделя, потому обратимся непосредственно к анатомическим различиям именно в механизме видения, то есть к различиям в строении глаз и век.

Рискнем высказать гипотезу, лежащую на поверхности и потому кажущуюся на первый взгляд тривиальной.

Одна из причин отличия видения мира европейцами (рис. 3) и китайцами (рис. 4) заключается в различии строения век, ограничивающих поле зрения (угловое пространство, видимое глазом при фиксированном взгляде и неподвижной голове). Когда европеец прищуривается, внешне слегка уподобляясь китайцу? Когда он всматривается во что-то, пытаясь получше разглядеть детали. Китайцы же «прищурены» от рождения. Они просто «обречены» постоянно всматриваться в окружающий мир, находя в нем детали, ускользающие от европейского взгляда.

Эта особенность, по-видимому, и сформировала особый, «китайский» способ мышления, в корне отличающийся от европейского.

«Китайское поле зрения» удлинено по горизонтали и сужено по вертикали.

Рассмотрим состояние, в которое впадает европеец, прищуриваясь, или «смежая веки» – полудрему. Состояние, в котором «опускаются перегородки» между разделами сознания и непосредственные впечатления смешиваются с предыдущими мыслительными конструкциями, преобразуясь в неожиданные сочетания, часть которых остается в оперативной памяти, превращаясь то в бредовые видения, то в гениальные открытия (что, зачастую, одно и то же:).

Рис. 3. Взгляд европейца.

Рис. 4. Взгляд китайцев.

Прищуривание же в активном состоянии, как правило, сопряжено с попыткой что-то вдали рассмотреть пристальнее, резче. То есть, повысить четкость видения по сагиттали, в ущерб обзору по вертикали.

Заметим, что китайцы же, опять же в силу особого строения век, в этом состоянии находятся постоянно, что, видимо, и располагает их к созерцательности.

При сужении вертикального измерения поля зрения сознание, руководствуясь компенсаторным механизмом, автоматически восстанавливает привычную «суммарную размерность» картинки за счет «включения» второго измерения – сагиттали/глубины.

В переводе на систему мышления, это должно привести к определенной потере целостности ситуационной картинки, привычной для европейца и снижению ее динамичности. То есть, можно предположить, что китайцы слабее в оперативном менеджменте, выигрывая в стратегическом.

Как уже упоминалось ранее, горизонталь статична. Она располагает к сопоставлению, оцениванию, классификации. Именно в этих качествах китайцам нет равных. Именно о них можно сказать словами инопланетян из фильма «Пятый элемент»: «Время значения не имеет». Психологическое пространство китайцев топологично, в отличие от более метрического психологического пространства европейцев. В нем выстраивается пространственная сбалансированная конструкция, которая и служит шаблоном, увязывающим программу действий в единое целое. «Растяжение» ее во времени не так важно, как соблюдение ее целостности и уравновешенности относительно некоего «центра тяжести» ситуации.

Похоже на то, что к подобному способу действий при формулировании стратегии пришел и С.Б.Переслегин, вводя категорию «неизменяемого конструкта» [11].

Кстати будет вспомнить изменение формата кино/телеэкрана во времени. Вспомните, сначала появился стандартный экран, его сменил «широкоэкранный» удлиненный формат, ему на смену пришел «широкоформатный» экран, восстановивший привычные пропорции (рис. 5), а теперь форма экранов телевизоров и компьютерных мониторов опять возвращается к широкому экрану (рис. 6).

Рис. 5. Стандартный монитор.

Рис. 6. Широкоэкранный монитор.

Это достаточно симптоматично, поскольку экраны служат посредниками при переходе мышления в виртуальное пространство и придание им китайского «широкоэкранного» поля зрения помогает ускорению этого перехода.

Поскольку китаец мыслит целостным «фазовым портретом», включающим измерения скорости и ускорения, сама моментальная фотография ситуации «здесь и сейчас» его мало волнует. Китайцы топологичны от рождения, можно сказать – генетически, в отличие от европейцев, «проклятых» обитать в метрической Флатландии. Здесь уместно будет вспомнить свидетельство Брайана Гайсина о беседе двух французских математиков из старинной математической семьи Броглио, в которой они сетуют на то, что китайцам не приходится, подобно им, преодолевать неприспособленность французского языка к формулировке современных математических проблем, поскольку китайский язык идеально к ним приспособлен изначально.

Отсюда и непонимание европейскими партнерами ситуаций, когда на вопрос – «А можно ли увеличить срок действия договора?» – китайцы серьезно отвечают – «Тысячи лет достаточно?».

Конструкция мира в видении китайцев не застывшая – она объемна и устойчива во времени. И будучи в центре этого «конструкта», китаец свободен двигаться в любом направлении, подобно Дракону Шварца – «Я тут разработал прелюбопытный удар лапой n в х-направлении».

Для европейцев-флатландцев удар Китая приходит из пустоты, место его возникновения им непонятно и проще всего объясняется пресловутым «азиатским коварством». Причем, объясняется не путем понимания причин происходящего, а путем признания бессмыссленности поиска этих причин.

При этом сами китайцы вряд ли осознают, что в бизнесе и повседневной жизни они изъясняются «стратегической прозой», как можно было бы перефразировать мольеровского мещанина.

Еще два соображения.

Первое – при сужении поля зрения по вертикали ослабляется влияние вертикального измерения, отвечающего за систему иерархии «отец – сын» или «начальник – подчиненный». Не исключено, что именно этим и была вызвана тщательная регламентация этих отношений в конфуцианской морали. Если можно так выразиться, тщательно регламентированная конфуцианская система взаимоотношений в обществе служила определенным «ментальным протезом», заменившим нехватку этого измерения в картине мира, свойственной китайскому обществу. И именно поэтому европейцам, обладающим другим полем зрения, так диковинна эта система, которую они иронично относят к «китайским церемониям».

Второе – у европейцев есть понятие «хитрый прищур». Действительно, европейцы прищуриваются, сужая поле зрения, когда смеются или лукавят/хитрят. Эти состояния человека близки по содержанию, поскольку природа комического, лежащего в основе смеха, опирается на парадоксы и ментальные уловки.

Поэтому видение надо рассматривать как умение (и навык на его основе) преобразовывать разнородную информацию в единую визуальную форму и потсроение на ее основе ментальной карты, позволяющей интеллекту собственника или топ-менеджера принимать решения и действовать в привычном ему визуальном коде.

Видение – особая категория представления действительности в мозгу, основанная на зрительном аппарате человека. Трехмерное видение – иллюзия, поскольку зрение человека двумерно. Восприятие третьего измерения надо специально тренировать.

Однажды один дервиш сел на корабль, чтобы отправиться в морское путешествие. Увидев его на борту корабля, другие пассажиры, как водится в таких случаях, стали один за другим подходить к нему за напутствиями. Всем им он говорил одно и то же и, казалось, просто повторял одну из тех формул, которые каждый дервиш время от времени делает объектом своего внимания. Он говорил: "Зная, что твой конец неминуем, помни о смерти".

Почти никто из путешественников не обратил особого внимания на этот совет.

Но вот корабль поплыл. Много ли, мало ли он плыл, только вскоре разыгрался свирепый шторм. Матросы, а вместе с ними и все пассажиры в панике повалились на колени и стали молиться Богу. Считая себя почти погибшими, они по очереди возносили к небесам неистовые молитвы, ожидая помощи свыше.

Все это время дервиш без всяких движений сидел в стороне и спокойно о чем-то размышлял. Всеобщая паника словно бы его не касалась.

Наконец, ветер поутих, море успокоилось, и из-за туч выглянуло ясное солнце. Придя в себя, пассажиры обратили внимание на безмятежность дервиша и вспомнили, какое спокойствие он хранил среди всеобщего ужаса. "Разве вы не осознавали во время этого шторма, что только одни доски отделяли нас от смерти?" – спросил один из них.

– О да, конечно, – ответил дервиш, – я знал, что на море всегда так, но еще на суше я часто размышлял над тем, что в обычной жизни, среди самых повседневных событий, нечто еще менее прочное отделяет нас от смерти.

1.5. Основные принципы разработки миссии фирмы

Попробуем предварительно свести воедино и сформулировать в виде принципов основные правила разработки миссии фирмы:

Принцип 1. Перед разработкой миссии полезно узнать реальное соотношение себестоимости и прибыли в цене продукции и провести пилотные замеры уровня эмоционального приятия/неприятия такого соотношения на небольшой выборке потребителей. Оценка уровня позволит нам определить сложность задачи, стоящей перед миссией.

Принцип 2. Чтобы проникнуть в логику потребителя, миссия должна «мимикрировать» под нее – стать правдоподобной.

Принцип 3. Чтобы подменить своими построениями логические основания, миссия должна прежде «расшатать» эти основания. Для этого в формулировке миссии должны быть заложены воздействия на слабые места логики – например, невозможность сформулировать все ответы на вопросы, поставленные на языке категорий данного товара (использовать принцип неполноты Геделя).

Принцип 4. Миссия должна быть похожей на главную цель. Быть похожей, продолжать ее, но не являться ей!

Принцип 5. Миссия должна «увлекать в будущее», разрушая связь с настоящим. В будущем возможны рассуждения с «плавающей логикой», поскольку его локализация во времени не определена. Именно это позволит привести интеллект потребителя в смятение и сделать его управляемым.

Итак, проведенный выше логический анализ определений и назначения главной цели и миссии фирмы позволил разделить эти, часто смешиваемые, понятия и определить каждому из них свою сверхзадачу в обеспечении баланса отношений между продавцом/производителем и покупателем/потребителем при определении цен на товары и услуги.

И все же остается вопрос – если понятие «миссия» позаимствовано у религии, насколько оно, переложенное для применения в бизнесе, сохранило первоначальные «дух» и «букву», заложенные в него веками?

Попробуем поискать ответ в Концепции миссионерской деятельности Русской Православной Церкви. В ней сказано, что «миссия (свидетельство) – проповедь для пробуждения веры». И далее: «Православная миссия имеет пред собой задачу не только научения просвещаемых народов вероучительным истинам, воспитания христианского образа жизни, главным образом она нацелена на передачу опыта Богообщения посредством личного участия человека в таинственной жизни евхаристической общины». К тому же, каноническое основание миссии предполагает наличие «территории пастырской ответственности», в рамках которой совершается миссия Поместной Церкви и такую территорию принято обозначать понятием «миссионерское поле».

Для нас здесь важно зафиксировать следующие особенности миссии как инструмента воздействия на сознание просвещаемых в совокупности с каналом ее доставки:

Миссия – свидетельство. То есть, миссия не есть некая блестящая идея сама по себе, а вторичное, по своей сути, сообщение, в некотором приближении воспроизводящее эту идею, почерпнутую из авторитетного источника. Надо отметить блестящую подмену тезиса каналом его доставки. При такой подмене критика сосредотачивается не на сути послания, а «увязает» в попытках доказать ложность свидетеля и, следовательно, свидетельства, а само послание изящно выводится из зоны охвата «атакующего разума».

1. Личное участие человека. Новообращаемым не отводится роль пассивных слушателей, в которой у них неизбежно будет работать «внутренний критик», – они вовлекаются в действо, отвлекающее их от попыток осмысления сути происходящего.

2. Территория пастырской ответственности. Задолго до формулировки современным бизнесом понятий «целевой рынок» и «сегмент рынка» церковь разработала инструмент фокусирования действий на ограниченной аудитории для обеспечения высокой эффективности в достижении поставленных целей.

Как правило, исследователи категории «миссия», попадают в ловушку прямого перевода термина missio – послание. Сосредоточившись на приманке, они не видят главного смысла миссии – «свидетельство». То есть, вместо изучения «контейнера», который и является главным посланием, они ищут его внутри, перебирая «скорлупки слов», лишенные смысла изначально.

«Свидетельство» – вот главный смысл миссии, скрытый за термином «послание».

Достаточно проанализировать организацию религиозных ритуалов, чтобы убедиться в первостепенной важности категории свидетельства.

1. Мироточение икон. Время от времени возникает слух, что в том или ином месте замироточила икона. Церковь тут же организует паломничество к мироточащей иконе, всячески фокусируя внимание экзальтированной массы верующих на самой иконе и веществе, проистекающем из нее. Это явление призвано постоянно оживлять прежние свидетельства, подтверждая, что дело святости продолжается здесь и сейчас. Именно экзальтрованная часть верующих, не способная критически оценить предлагаемое ей «миро», служит вестником и разносчиком свидетельства о лично увиденном чуде.

2. Священные раки в церквях с нетленными мощами святых.

3. Печерские монастыри в Киеве и Печерах в Псковской области с пещерными захоронениями нетленных останков святых и монахов.

4. Паломнический маршрут в Святой земле по следам Иисуса и его семьи.

5. Ежегодное сошествие Благодатного огня в Иерусалиме.

6. Священный камень Каабы у мусульман.

7. Буддийские ступы.

Эти примеры показывают, сколь важно церкви поддерживать в верующих веру, основанную на свидетельствах истинности прошлых и настоящих деяний причисленных к лику святых. Причем, основную тяжесть убеждения несет не лично увиденное, а именно пересказанное «свидетельство свидетеля».

Уже по приведенным выше особенностям понимания миссии церковью видно, насколько современное толкование миссии применительно к бизнесу уступает ему как по глубине трактовки, так и по инструментальности применения. И что, помимо старательного изучения древнекитайских и средневековых японских трактатов, современным бизнесменам стоит поглубже изучить опыт, накопленный православной церковью, в деле воздействия на умы просвещаемых и пасомых.

Таким образом, основная идея миссии заключается не в ее содержании, а в форме, в которую это содержание заключено, Миссия – это контейнер, в который можно заложить практически любое содержание. Кибернетика нашла свою форму для этой конструкции и назвала ее «черным ящиком». При этом в кибернетике есть и понятие «белый ящик» – объяснимая и воспроизводимая имитация «черного ящика» комбинацией известных механизмов и алгоритмов. Причем, содержание «белых ящиков» вторично – подходящих комбинаций их можно набрать множество, при сохранении сакральной сущности «черного ящика». При использовании этой конструкции главное – соблюсти все условия построения контейнера, его окружения и каналов его доставки.

Содержание миссии значения не имеет!

Здесь поставлен восклицательный знак, поскольку при первом прочтении это утверждение вызывает естественное сопротивление. Обычно в публикациях, посвященных этой теме, довольно большое внимание уделяется именно правильному содержанию, закладываемому в миссию. Логическая ловушка, заложенная в таком подходе, лучше всего иллюстрируется эпизодом получения священных буддийских книг монахом Сюань Цзаном у Будды Амиды в романе У Чэн-Эня «Путешествие на Запад».

Монах предпринял полное опасностей путешествие из Китая в Индию, чтобы обрести священные тексты, излагающие суть буддизма. Наконец, пройдя все испытания, он получает их и отправляется обратно в Китай. Но по дороге решил посмотреть, что же содержится в этих текстах. И, к своему удивлению и возмущению, обнаруживает, что текста нет – ему дали три корзины чистых листов бумаги. Подозревая в злом умысле служителей Будды, Сюань Цзан возвращается с жалобой к самому Будде.

Будда успокаивает его и объясняет, что он получил именно оригинальные тексты, а пустыми они ему кажутся, поскольку глубокая мудрость не может быть выражена словами. Монах упорствует и Будда, вздохнув, говорит своим подчиненным, чтобы они дали ему какие-нибудь тексты. Сюань-Цзан успокаивается и возвращается в Китай со священными текстами (на основе которых крепнет и развивается с тех пор китайский буддизм:)

Не менее интересное наблюдение описано у С.Н. Дурылина, подмеченное в беседе старца с богомольцами в Поволжье в 1915 году: «В два часа выходит старец к этим разным, пестрым и впервые собранным вместе. У него и слов-то почти нет; то, что он говорит, просто и очевидно до крайности, знал и раньше, читал, слышал, помнил – и вот, слышишь от него в первый раз. Решение, которое он предлагает, сотни раз приходило на ум – и нет, оно ново, оно в первый раз» [12, с. 24].

Но вернемся к миссии как свидетельству и рассмотрим реализацию этой идеи в религии.

1. Религия активно использует аппарат свидетельства. В первую очередь, основными свидетелями выступают четыре евангелиста – они представляют четыре варианта свидетельства происходивших с Иисусом событий. Евангелисты используют в качестве свидетелей апостолов. Для достоверности и равномерного «покрытия» аудитории каждый из апостолов в прежней жизни олицетворял одну из однородных групп общества или «страт», как их называют современные социологи.

2. Для вовлечения новообращаемых и создания ощущения личной причастности придумана процедура причастия через евхаристию – поедание «тела Христова» и питие «крови Христовой» в виде хлеба и вина.

Гениальность Отцов церкви проявилась при создании ими конструкции Святой Троицы – Отца, Сына и Святого духа.

Отец – тот, кто посылает Послание.

Сын – своего рода «одушевленный контейнер», в который Послание вкладывается.

Святой дух – содержимое контейнера, но не его конечное, сиюминутное выражение, которое умирает (лишается смысла) в момент его создания, а «лучистая энергия», способная генерировать бесконечное количество этих выражений (частных миссий) после «подзарядки». Была создана вечная конструкция, подобная не разовой батарейке, разово же выплескивающей энергию и тем выполняющей свою «разовую мисссию» и умирающую при этом, а аккумулятору, который может веками ждать подзарядки и продолжать действовать после этой подзарядки многократно. При этом заметим – не вечно, а в пределах промежутка времени, отведенного высшей конструкцией – эсхатологической концепцией (до скончания века).

Не всех эта конструкция устраивала. Характерно еще одно наблюдение С.Н. Дурылина, зафиксировавшее беседу богомольцев между собой:

– «Хоть бы одно слово о Боге было Божье! Все слова о Боге человеческие, а человек солжет, обманется сам и другого обманет.

– А Христа принимаешь?

– Христа знаю, а ничего не знаю, что его, что людское.

– Почему не знаешь? А Евангелие читал?

– О Нем писали, не Он писал. Бог, знаешь, книг не писал, – и ничего мы не знаем. Божье с человеческим смешалось – и разбору нет.

– Как же тебе жить? – жалеют его.

– Живу.

И вдруг с глубокой и ясной тоской он тихо-тихо договаривает:

– Эх, если бы от Него самого про Него узнать.

– От кого это?

– От Христа» [12, с. 11].

Вдумчивый богомолец сомневается в истинности самого приема свидетельства – ему предлагают поверить словам человеческим, однако жизненный опыт приучил его к обратному – слишком много ложных свидетельств пришлось ему видеть и слышать в жизни, и конструкция, построенная на одних свидетельствах, кажется ему ненадежной.

В подтверждение идеи примата формы миссии над ее содержанием приведем пример из сферы государственного строительства. Сравним структуру фашистской Германии и Советского Союза. И там и там была использована важная роль идеологической надстройки в форме господствующей партии – национал-социалистской в Германии и коммунистической – в СССР. Содержание миссии и там и там начиналось с интересов рабочих, но дальше миссии кардинально расходились. Миссией Германии провозглашалось «Германия превыше всего!», а миссия СССР строилась на понятии интернационализма. Надо признать, что, несмотря на диаметральную противоположность содержания миссий, обе сходные формы показали высокую эффективность на практике.

Таким образом, грамотно выстроенная организационная структура позволяет успешно реализовать практически любую миссию.

И еще один вопрос, который невозможно обойти молчанием при научном подходе к текстам Священного Писания – нечеткость и многозначность формулировок. Здесь стоит вспомнить слова Аврелия Августина, сказанные в главе 6 его труда «О христианском учении», названной «Почему полезна неясность Писания, переданного через тропы и фигуры». Им сказано: «Но те, кто читает безрассудно, принимая одно за другок, часто обманываются многообразными неясностями и двусмысленностями…Таким образом нечто неясно выраженное наводит густейший туман. Не сомневаюсь, что в этом – высшее попечение ради обуздания гордыни трудом и отвлечением от брезгливости интеллекта, для которого по большей части теряет цену то, что легко открыть…Теперь, однако, никто не сомневается ни в том, что гораздо приятнее обнаружить искомое, сопряженное с некоторою трудностью. Ибо, кто вовсе того, что ищет, – тот томится голодом, а кто не ищет, потому что живет на всем готовом, тот часто вянет от пресыщения. В обоих случаях надо опасаться бездействия. Следовательно, святой Дух достойно и благотворно модифицировал Священное Писание таким образом, чтобы оно с помощью более ясных мест утоляло душевный голод, а с помощью более темных истребляло небрежение. Ибо из этих неясностей не выкапывается почти ничего из того, что не открылось бы как выраженное самым ясным образом в другом месте» [13, сс. 69–70].

Шокирующий, на первый взгляд, вывод о том, что содержание миссии значения не имеет. Действительно, большинство консультантов именно на нем и фокусируют основное внимание, шлифуя формулировки и корректируя тональность. Опыт церкви показывает, что «порядок бьет класс» – грамотно организовав комплект свидетельств и выстроив их взаимосвязь, можно получить хороший результат с никудышным содержанием миссии.

Некий дервиш ордена Бекташи был очень уважаемым за свое благочестие и проявляемые добродетели. Всегда, когда кто-нибудь спрашивал его, каким образом он достиг такой святости, он отвечал:

– Я знаю, что в Коране.

Однажды он только что дал такой ответ спросившему в кофейне, когда какой-то кретин спросил:

– Хорошо, так что же есть в Коране?

– В Коране, – сказал дервиш из ордена Бекташи, – находятся два засушенных цветка и письмо от моего друга Абдулы.

1.6. Примеры успешной реализации миссии фирмы

2.1. Моральный кодекс строителя капитализма и Профессиональный кодекс собственника

В этом важно разобраться прежде, чем мы двинемся дальше, поскольку собственник – ключевая фигура в наших умопостроениях. Любому консультанту известна простая истина – единственный человек, которого серьезно волнует судьба бизнеса – собственник. Все остальные сотрудники, независимо от их моральных качеств, – наемники с психологией временщиков. И если консультант хочет получить реальный результат своей работы, ему надо прежде всего работать с собственником, как бы сложно это ни было.

Сразу должен сознаться, что проблемы собственника известны мне лишь с одной стороны – со стороны наемного менеджера и консультанта. Правда, какое-то время я был собственником – у меня была собственная консалтинговая фирма, но масштабы деятельности и доход ее были довольно средними, поэтому вкуса владения бизнесом я так и не ощутил. Будучи собственником, я сам работал по договорам в качестве исполнителя и был, скорее, самым ответственным наемным работником в своей фирме. В дальнейшем я работал в топ-менеджменте ряда фирм, а затем консультировал ряд фирм, при этом в ходе работы постоянно имел дело с собственниками, поэтому определенные основания для выводов, приведенных в этой книге, у меня есть.

Собственники всегда привлекали мое внимание с момента возникновения в нашем обществе. До 1988-го года мы все были воспитаны в духе «все вокруг колхозное, все вокруг мое», в духе отрицания всего, что носило оттенок «мелкособственнического» – господствующая идеология даже допустить не могла, что собственник может быть крупным или хотя бы средним. Это показное «равенство» было комфортным, вдохновляющим и… расслабляющим. Трудиться с энтузиазмом имело смысл только для себя – для ощущения собственной значимости. И это был не худший смысл, как показало время.

Но в 1988 году пришел закон «О кооперации», стало возможным зарабатывать без прежних ограничений, только за счет собственной инициативы. И люди стали разделяться по новому признаку – говорить или делать. Люди дела, в свою очередь, тут же спокойно и деловито разделились на тех, кто рискует и владеет и тех, кто не рискует и работает на тех, кто рискует. Никто их к такому разделению не принуждал – каждый делал свой выбор осознанно. Стал зарождаться класс собственников.

Первые собственники, как правило, одновременно были руководителями и активно участвовали в собственном бизнесе, чаще всего будучи основными исполнителями. Да и разница в доходах между собственниками и ведущими специалистами поначалу была невелика.

Почему я не стал успешным собственником и жалею ли я об этом? Рядом со мной возникали такие собственники, да и у меня были те же возможности, что и у них. Один из тех, с кем мы работали на кафедре ассистентами, вскоре стал членом правления РАО ЕЭС, другой – председателем правления банка. Обе схемы, сделавшие их богатыми людьми, показались мне слишком простыми и нечестными. Да-да, тогда еще были в ходу такие мысли и оценки. Я пошел привычным путем – работа в ранге заместителя директора в ряде фирм, защита докторской диссертации. Впоследствии один из моих коллег лишился высокого поста из-за крупной аварии, а банк другого обанкротился. Естественно, оба они запаслись такими капиталами и долями в бизнесе, что эти события мало повлияли на их достаток. Злорадства я не испытываю, поскольку обоих давно знаю и искренне уважаю, а вот есть ли зависть? Попробую честно ответить на этот непростой вопрос, поскольку он важен для тональности дальнейшего изложения.

В свое время я выбрал спокойную жизнь и средний достаток. Выбрал сам. Жизнь без риска и хлопот. Конечно, риск и хлопоты меня «догнали» с другой стороны – как и всякого простого гражданина нашей непредсказуемой страны. Ребята же выбрали другой путь – очень непростой. В советское время я усвоил одну несложную истину – в нашей стране даром никому ничего не дается. За все приходится платить. Здоровьем, счастьем близких, собственным счастьем и даже собственной жизнью. С переходом в капитализм ничего в этом плане не изменилось.

Или другой пример. Я работал на предприятии, собственниками которого являлись два относительно молодых человека. Одного изредка приносил в офис на руках его охранник – он быстро «высыхал» от внутренних болячек и вскоре скончался, оставив после себя одну букву в названии компании. Второй энергично руководил компанией, постоянно страдая от почечной недостаточности. И тот и другой заработали свои болячки в эпоху первоначального накопления капитала, мотаясь по северным территориям, питаясь тем, что есть не следует и запивая это водой, которую пить нельзя из-за значительного содержания в ней сырой нефти. Можно этим ребятам завидовать? Я их просто уважал.

Знаю случаи, когда для вложения начального капитала один будущий собственник заложил квартиру матери, а другой продал шубу жены. Оба разбогатели, а сколько разорилось в подобных обстоятельствах? Потому отвечаю прямо – не завидую, а уважаю[5].

Становясь собственником, отвечая за себя «по полной», рискуя всем, начинаешь дышать более разреженным воздухом высот власти – и чем выше уровень, тем труднее дышать. Чтобы судить о поступках собственников, надо не осуждать и завидовать, а пожить их жизнью (если характер и способности позволят). Потому и не сужу, а делюсь наблюдениями. Все нижеизложенное идет под грифом ИМХО[6] и я заранее прошу извинения у собственников за возможные искажения и неверное видение. Но надеюсь, глубоко уважительный взгляд со стороны им тоже небесполезен.

Чтобы проиллюстрировать, насколько непросто быть собственником в современной России, приведу новость, которую прочитал только что в газете «Коммерсантъ» за 14 сентября 2010 года: «Вчера (13.09.2010 г.) в Российским союзе промышленников и предпринимателей (РСПП) обсуждалась подготовленная по поручению президента Дмитрия Медведева концепция либерализации уголовного законодательства по статьям, касающимся предпринимательства. Участники заседания констатировали, что существующая нормативная база способствует криминализации бизнеса, и предложили соответствующие поправки в законодательство. В частности, глава комитета РСПП по собственности Михаил Фридман заявил, что в УК РФ надо четко определить, что является законным предпринимательством, а что незаконным». Вот так – «существующая нормативная база способствует криминализации бизнеса»! Всем, работающим в реальном бизнесе, это известно лет двадцать, но впервые это прозвучало на правительственном уровне.

Так кто он, современный собственник бизнеса, – опора отечественной эконоомики; создатель рабочих мест; караван, мерно шествующий сквозь стаи лающих собак; толстопузый «мироед», лишенный человеческих эмоций или «гламурный падонок», барражирующий между Лазурным берегом и Куршевелем?

Приведу ряд проблемных ситуаций с собственниками, которые наблюдал лично.

Ситуация 1. Совладелец становится единоличным собственником.

Михаил продал шубу жены, купил франшизу и стал владельцем 49 % бизнеса в сфере финансовых услуг. Бизнес пошел «в гору» и вскоре жена получила целый шкаф шуб, машину, квартиру и… полную свободу от Михаила (или Михаил от нее). Фирма стала разрастаться и вскоре в штате работало 2000 человек, гордящихся причастностью к лучшей фирме в регионе. Деньги «сыпались дождем» и, естественно, Михаил задумался о справедливости разделения доходов. За это время он хорошо узнал руководителей и собственников холдинга, в который входил, и это знание давало ему повод думать, что по деловой хватке и стратегическому видению он их превосходит. Но они по-прежнему диктовали ему условия работы, забирали большую часть дохода и. больше ничего не делали. Михаил познакомился с остальными франчайзерами и узнал, что все ведущие франчайзеры думают также, как и он. Заговор созрел быстро. На очередном собрании акционеров Михаил, при поддержке ведущих франчайзеров, стал генеральным директором холдинга[7] и в течение полугода переделил собственность холдинга таким образом, что ведущие франчайзеры на местах, в том числе и сам Михаил, стали полноправными владельцами своих филиалов. Через год Михаил потерял пост генерального директора холдинга, но остался собственником своего филиала. Это позволило ему попробовать себя в других сферах деятельности, но ни одно из этих начинаний не достигло уровня начального бизнеса.

Поскольку всю эту эпопею я наблюдал изнутри, выполняя роль персонального консультанта Михаила, некоторые проблемы в ходе ее развития привлекли мое особое внимание.

Во-первых, начиная поход за самостоятельностью, Михаил полностью сменил команду. Старые (сытые) соратники были уволены или отодвинуты на малозначащие должности. На первый план выдвинулись молодые и голодные. Им были обещаны горы золотые и, что характерно, они в это свято поверили. Немалую роль в этом сыграло то, что новая команда хорошо знала друг друга и надеялась в нужный момент перехитрить Михаила. Но они недооценили то обстоятельство, что вся их хитрость формировалась в условиях оборонного предприятия, то есть, в тепличных условиях, с точки зрения современного бизнеса. Более того, Михаил привлек к руководству их не сразу, а был вынужден это сделать. Поначалу он планировал руководить фирмой практически единолично. Он был молод, полон сил и планировал работать по 16–18 часов в сутки. Так он и поступил. Через месяц Михаил понял, что не выдержит такого режима и стал искать новую команду. Я помог ему сформировать ее, предупредив об особенностях мышления людей из «оборонки». Михаил, со своей стороны, решил «переиграть» эту команду, получив от нее все, что ему было нужно.

Михаил полностью доверил оперативное управление филиалом новой команде, сосредоточившись на перестройке работы холдинга. Более того, в самый трудный момент вся команда была вызвана в Москву и участвовала в этой перестройке. Михаил обещал команде квартиры в Москве и должности в холдинге. Ребята задумчиво курили и советовались друг с другом, в каком районе Москвы лучше брать квартиру.

Видя, что Михаил переоценил свои силы и пытается «переломать через колено» сложившийся коллектив московского офиса, используя нас, как «холодных киллеров», я поговорил с ним откровенно и предложил пойти по пути компромиссов и привлечения московских сотрудников на свою сторону. Среди них было много толковых людей и хороших профессионалов. В результате разговора я был обвинен в продажности и предательстве интересов команды. Ситуация осложнялась тем, что со смещенным Генеральным директором у меня сложились хорошие уважительные отношения, чего я и не скрывал, а наоборот, предлагал использовать как платформу для поиска компромисса. Естественно, после этого я вернулся в свой город, а вскоре и ушел из компании.

Команда меня не поддержала и осталась в Москве. Как оказалось, ненадолго. Через месяц все они были высланы из Москвы за ненадобностью. А через три месяца – и из компании. Увольнение происходило по всем правилам голливудских боевиков. В кабинет без предупреждения заходили сотрудники службы охраны, забирали все документы и ноутбук и выдворяли из офиса. С нами обошлись, как с использованными памперсами.

Должен констатировать, что в этой коллизии не выиграл никто. Михаил получил филиал в собственность, а с ним и солидный капитал, но выбыл из «Золотой сотни Российского бизнеса» и пополнил безликую массу беспорядочно богатых ребят, которыми никогда не оскудеет Москва. Ребята из команды заняли солидные посты в других фирмах или основали собственные, но того размаха, который был в компании Михаила, уже не достигли.

О чем, по-моему, говорит эта история?

О крайностях в соотношении лидерства и менеджеризма.

Михаил, несомненно, был одаренным руководителем с личной харизмой и высокой работоспособностью. Но вначале он «ударился» в одну крайность – полностью взвалил управление компанией на себя – и потерпел неудачу, здоровье не выдержало. Тогда он впал в другую крайность – подобрал команду менеджеров и полностью доверил ей управление компанией. Он надеялся, что верный ему главный бухгалтер обеспечит соблюдение его интересов, но вскоре команда переключила все финансовые потоки на себя и практически «выключила» главного бухгалтера из процесса принятия решений. Михаил надеялся на свою харизму и авторитет в команде, но просчитался – увидев, какими ресурсами можно распоряжаться, команда стала постепенно отодвигать его от рычагов власти. Сказки не получилось. Команда захотела стать коллективной «владычицей морскою».

Ситуация 2. Собственник-менеджер.

Николай купил молокозавод. Основной бизнес приносил ему хорошую прибыль и он нашел надежную сферу для ее вложения. Молочный бизнес не был высокодоходным, но устойчивым, недаром многие успешные компании, торгующие нефтепродуктами, приобрели в порядке диверсификации мясоперерабатывающие или молокоперерабатывающие предприятия.

Будучи санитарным врачом по первому образованию, Николай навел порядок на приобретенном предприятии, обеспечил стерильную чистоту производственных линий, емкостей для приема и хранения молока и взял курс на использование только натурального сырья. Позже я был свидетелем того, как директорат уговаривал его использовать сухое молоко в трудные времена и как твердо он этому воспротивился. Первым в городе Николай заказал разработку молочного бренда, по совету разработчика организовал массированную рекламную кампанию по раскрутке этого бренда, опять же первым применил принципы тогда еще экзотического мерчендайзинга и решительно организовал жесткую экспансию в дистрибьюции. Результатом было первое место в регионе среди производителей молочной продукции и заманчивые предложения по продаже бизнеса.

Схема управления заводом была простой – Николай управлял всем сам, окружив себя командой из грамотного технолога, сильного директора по закупу, энергичных продажников и среднего главного инженера. Финансы он доверил близкой родственнице с неограниченными амбициями – это и стало главной проблемой в дальнейшем развитии завода. Она органически не терпела самостоятельных личностей в окружении собственника и включала все средства воздействия на него – до полного устранения возмутителя спокойствия с завода. Никакой должности в структуре управления сам Николай не занимал – для вида был посажен «Фунт» в виде генерального директора. Финансовый директор неизменно демонстрировала службу «верой и правдой», подмяв под себя рекламу и маркетинг и имитируя там бурную деятельность. Продажников спасало то, что оба они (городские и региональные продажи) были весьма накачанные ребята с короткими стрижками – она неосознанно их побаивалась и называла «братками», хотя ребята были воспитанные и хорошо образованные.

Сначала «сгорел на работе» директор по закупу – открылась застарелая язва и его не успели спасти. Затем обиделся на недооценку своей работы и ушел ключевой продажник. История закончилась продажей завода одному из конкурентов.

Ситуация 3. Собственник-разработчик.

Антон – директор и собственник программерской фирмы. Основной продукт фирмы – программу учета и управления материальными потоками агропромпредприятия – он писал собственноручно, с помощью двух друзей. Благодаря точному позиционированию и умелому общению с директорами предприятий они довольно быстро захватили региональный рынок и Антон стал все больше отходить от оперативного управления фирмой, доверив это друзьям и сосредоточившись на совершенствовании программы. В один прекрасный момент он вдруг обнаружил, что друзья практически отодвинули его от реального бизнеса, замкнув все контакты на себя и подав заявку на закрепление прав собственности на программу, «забыв» включить его в заявку. Надо отдать должное Антону – увидев такое положение дел, он действовал оперативно и решительно. Права на программу были закреплены за ним, друзья были уволены. Антон объехал всех ключевых клиентов, лично побеседовал с их директорами и все контакты переключил на себя. Бизнес вошел в привычное русло, но вскоре поток управленческой информации стал захлестывать Антона. Прекрасно понимая, что без толковых заместителей он не справится, тем не менее, Антон тянул с поиском, опасаясь повторения истории. На тот момент один мой знакомый, проработавший в должности начальника управления крупной фирмы около тридцати лет, лишился работы в связи с приходом новых собственников. Зная его, как толкового специалиста и порядочного человека, я предложил Антону попробовать его на посту заместителя директора. Антон согласился и через полгода полностью доверил ему оперативное управление фирмой и контакты с ключевыми клиентами. Вскоре даже предложил пост генерального директора, отведя себе роль собственника-наблюдателя. Но тот отказался, предпочтя спокойную жизнь суете наемного менеджера. Заметим, что доли в бизнесе Антон не предлагал. Он купил офис и квартиру в Москве, нашел на пост генерального директора стороннего человека и полностью перебрался в Москву. Сторонний человек не оправдал ожиданий и теперь Антон вынужден жить на две фирмы, что неизбежно привело к постепенному разрушению первой фирмы.

Общение с этими и другими собственниками помогло мне сформулировать сложившийся стихийно неписанный Моральный кодекс собственника или «10 заповедей собственника»:

1. Собственник должен быть жадным до скупости и не испытывать угрызений совести от этого.

Но… Жадность должна быть расчетливой. Например, собственник должен быть способен на широкие жесты (питание сотрудников за счет фирмы, копоративные выезды на природу и вечеринки, подарки к празднику, бонусы), если это приносит прибыль. Накормленные и напоенные люди затем отработают больше, с лихвой вернув эти затраты. Показательно-шоковый эффект от «щедрости» собственника заслонит переработки и невысокую зарплату. Самый широкий жест – поделиться собственностью с ключевыми сотрудниками (если собственность привлекательна).

Конец ознакомительного фрагмента.