Метод глубинного интервью
Идти на доклад в Ставку к И. В. Сталину, скажем, с картами, на которых были хоть какие-то «белые пятна», сообщать ему ориентировочные, а тем более преувеличенные данные было невозможно. И. В. Сталин не терпел ответов наугад, требовал исчерпывающей полноты и ясности.
Подобную методику хочется порекомендовать руководителям всех рангов. Не следует доверять формирование директората отделу кадров: максимум, что может сделать специалист по кадрам, – провести предварительное собеседование в соответствии с тем «портретом соискателя», который составит руководитель. Это собеседование позволит осуществить первичный отсев кандидатов на вакансию, а далее руководитель должен работать с будущим соратником сам. Но анкеты кандидатов, которые предъявляются еще до предварительного собеседования, руководитель тоже должен просматривать сам, ведь у специалиста по кадрам может существовать свой взгляд на то, кто может, а кто не может занять вакансию, и этот взгляд вполне может оказаться отличным от взгляда руководителя.
Разумеется, Сталин не занимался сам отбором кандидатов на ту или иную руководящую должность в государстве: для этого им был создан прекрасно функционировавший аппарат. Во-первых, практически все решения о назначении ответственных работников принимались коллегиально, что исключало возможность ошибки в выборе кандидата. Во-вторых, действовали методы специальной «проверки»: составление подробнейших досье, заполнение анкет, привлечение людей, хорошо знакомых с кандидатом, – в первую очередь, по совместной работе. Н. Хрущев в книге «Время.
Люди. Власть» вспоминает, что еще во время революции Сталин занимал так называемую «спецеедовскую» позицию недоверия к старым специалистам, которых Ленин, наоборот, призывал участвовать в созидательной работе, прежде всего в строительстве Красной армии, потому что без офицеров нельзя построить настоящую армию. Тогда Вооруженные силы возглавлял Троцкий. Естественно, он выполнял эту директиву Ленина и привлекал офицеров к работе. Сталин демонстрировал, называя конкретные случаи, как Троцкий порекомендовал такого-то офицера и прислал его в Царицын, а Сталин его не принял. Потом этот же офицер оказался изменником и предателем. Такую позицию Сталин сохранил и в дальнейшем. На нового сотрудника в обязательном порядке заводились пухлые тома личного дела, в котором указывались все мельчайшие подробности его характера, семейных обстоятельств, послужного списка. И конечно, ни один более или менее значительный пост не мог быть занят без личного одобрения генсека. Окончательное решение Сталин всегда оставлял за собой.
9 июля 1941 года Жуков предлагает Сталину сдать Киев и, обидевшись на слова Сталина, освободить его от обязанностей начальника Генерального штаба. В конце концов, вопрос разрешается в пользу Жукова, и Сталин предлагает: «Садитесь и выпейте чаю… мы еще кое о чем поговорим»[20]. Вообще, тема чаепития звучит во многих воспоминаниях современников Сталина. Он предлагал совместное чаепитие военным, ученым, партийным руководителям. Нужно заметить, что такое мероприятие, как чаепитие, способствует расслаблению собеседника. Человек начинает чувствовать себя в почти домашней, уютной обстановке, а руководитель представляется ему не грозным начальником, а строгим отцом, который заботится о любимом ребенке. В качестве «чаепития» можно использовать корпоративные праздники, дни рождения сотрудников, Новый год, банкеты по различным поводам – все это помогает создавать в компании уютную семейную атмосферу, в которой сотрудники невольно демонстрируют как свои лучшие, так и худшие качества.
Специалисты по кадрам называют такой метод собеседования с кандидатом глубинным интервью. Оно позволяет определить и профессиональный опыт кандидата, и его ценности, и мировоззрение – что очень существенно, если речь идет о выборе соратника. Глубинное интервью предполагает, что контакт с кандидатом не одномоментный, а достаточно длительный, с установлением тесной связи «интервьюер – кандидат». Тут уместны и доверительный тон, и разговор по душам, и установление дружеских отношений. Обычно глубинное интервью проводится не только в формальной обстановке: оно может начаться в кабинете, а закончиться ужином в ресторане.
Далеко не всем руководителям нравится данная методика, ведь она занимает довольно много времени, а результат нельзя предсказать заранее. Поэтому современные работодатели зачастую пользуются «компактным комплектом» хитросплетенных вопросов. Руководитель одной крупной российско-белорусской компании по продаже косметики предпочитает лично проводит собеседования с кандидатами на ту или иную должность. По его словам, существует несколько секретных методов, которыми, как правило, пользуются мастодонты бизнеса. Во-первых, перекрестный опрос: соискателя интервьюирует не один, а сразу два сотрудника. Причем задают они практически одни и те же вопросы, и если человек говорит неправду, то рано или поздно он начнет сбиваться и сам себя выдаст. Во-вторых, эти вопросы оригинальны. Ведь часто соискатели указывают в резюме такие качества, как креативность, нестандартность мышления и т. д. На эти смелые заявления работодатель может и проверить соответствующим образом, например, спросив: «Представьте, что вы стоите перед небоскребом, у вас есть барометр. Как с его помощью узнать высоту здания?». Если интервьюируемый надолго задумается, то стоит задуматься и работодателю: а того ли человека он хочет взять в штат? Третий способ быстрой проверки – импровизированные тесты. Например, вновь пришедшему кандидату говорят, что больше всего в фирме ценится аккуратность, а затем задают вопрос – вытер ли он ноги о коврик перед дверью? Естественно, почти все отвечают: «Конечно, вытер», на что с усмешкой можно ответить: «А гораздо выше аккуратности мы ценим честность. У нас нет никакого коврика». Кроме перечисленного, существует так называемая «методика STAR», когда кроме простых вопросов кандидату предлагается структурированное интервью, при котором нужно приводить примеры конкретных профессиональных ситуаций и анализировать их с разных сторон. С честью пройти испытание может только тот, кто действительно способен проиллюстрировать свой профессиональный опыт конкретными примерами. Если учесть, что для проверки каждого качества, указанного в резюме, обычно просят рассказать 2–3 реальные ситуации, подготовиться к такой беседе, опираясь только на фантазию, практически невозможно… Само собой разумеется, что кроме отмеченных методик существует еще и множество других, но в любом случае, если речь идет о выборе соратника, на времени лучше не экономить. Сталин не экономил, и его единоличное правление продолжалось 30 лет.