Сокращение затрат. 2. Кто должен задавать тон (Эндрю Уайлман, 2008)

Сильное лидерство – необходимая предпосылка для эффективного управления затратами. Лидерство начинается с генерального директора или руководителя подразделения и спускается вниз, охватывая всю команду менеджеров. Руководители организации должны создать строгую культуру затрат и лично показывать пример правильного отношения к затратам. Они должны заручиться активной поддержкой со стороны двух ключевых служб – финансовой и по работе с персоналом.

Формирование определенного отношения к затратам по всей организации требует настоящего мужества. Для этого нужен генеральный директор с характером Рустера Коберна[2].

Требовательность

Успешность усилий по снижению затрат в значительной степени зависит от того, какую исходную установку – что вы ожидаете с точки зрения общей тенденции изменения затрат – вы дадите своим подчиненным.

Например, приступая к составлению годового бюджета, вы можете сказать главам подразделений, что это будет год бережливости и укрепления позиций, что они должны планировать не увеличение численности персонала, а 3–4 %-ное увеличение затрат на сотрудника и небольшое снижение затрат на закупки и на основе полученной затратной базы обеспечить скромный рост доходов.

Или же вы можете сказать, что, поскольку в следующем году рост доходов кажется труднодостижимым, вы хотите видеть 5 %-ный рост производительности труда, который должен быть обеспечен за счет сокращения численности персонала на 5 %, но без снижения запланированных доходов.

Эти две установки сильно отличаются друг от друга. В первом случае менеджеры получают послание, что они могут немного расслабиться, потолочь воду в ступе, отложить принятие неприятных решений, попрактиковаться в стратегическом мышлении. Во втором случае вы разводите у них под ногами огонь. Никакой передышки, никакого топтанья на месте. Если они не могут увеличить доходы, пусть сокращают расходы – в любом случае вы ожидаете от них 5 %-ного (или другого) роста производительности труда каждый год. Реальность такова, что без параноидального стремления к совершенствованию и движению вперед конкуренты быстро возьмут над вами верх.

Когда вы даете такую установку, менеджеры перестают говорить, что «все как обычно» или «дела идут своим чередом». Они знают, что с такими «результатами» им не сносить головы. Вы полностью меняете характер бизнеса.

Например, когда вы делаете дома ремонт, строители быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они попытаются добавить к смете $10 000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход вполне может достичь $50 000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители включат все в первоначальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.

Следовательно, вашим базовым требованием как менеджера по управлению затратами должен быть реальный рост производительности и другие способы снижения удельных затрат на ежегодной основе. Повторяйте свое требование снова и снова, пока ваша команда руководителей не начнет воспринимать его как данность и активно продвигать по всей организации.

Индивидуальная ответственность

Четкая ответственность и налаженная система отчетности – залог успешного снижения затрат. Когда команда руководителей сидит перед вами, вам нужно поставить конкретную цель по затратам перед каждым в соответствии с его реальными возможностями. И разумеется, контроль достигнутых результатов также должен осуществляться в индивидуальном порядке.

Индивидуальная ответственность – далеко не то же самое, что коллективная ответственность. Индивидуальная ответственность гораздо эффективнее.

Скажем, вы – генеральный директор телефонной компании с сокращающейся долей услуг фиксированной связи и растущей долей услуг мобильной связи. В целом доходы и прибыли компании идут вниз. Затраты необходимо сокращать, и у вас уже имеется хороший план действий.

Но ваша управленческая структура представляет собой матрицу из руководителей линейных подразделений (обслуживание клиентов, сетевые операции, маркетинг и др.) и руководителей отделов, отвечающих за работу с конкретными сегментами потребителей (домохозяйства, малый бизнес, крупные корпоративные клиенты). Организация на основе потребительских сегментов была в моде несколько лет назад. Она хорошо работала в условиях благоприятного, растущего рынка, когда сложности матричной структуры легко преодолевались благодаря сплоченности команды.

Но в более жестких условиях, требующих контроля затрат, матричный подход не работает. Принятие любой инициативы по снижению затрат заканчивается назначением трех-четырех «ответственных». Когда на следующем собрании вы пытаетесь узнать, что сделано, непонятно, кто должен отчитываться или на кого пенять за отсутствие прогресса. Мало того, не совсем понятно, на основе каких данных отслеживать прогресс. А когда нет успехов, все предпочитают кивать друг на друга. Ни один из менеджеров не чувствует себя по-настоящему ответственным.

Чтобы управление затратами было эффективным, необходима четкая индивидуальная ответственность. Перед человеком ставятся конкретные цели, и он отчитывается о результатах. Не забывайте, однако, что цели и результаты должны полностью попадать в сферу ответственности этого человека.

Если прежний формат управленческой отчетности препятствует внедрению такой системы, измените его. Например, в прошлом директор по техническому обеспечению отчитывался за все расходы инженерно-технической службы, включая производственные мощности. Но в режиме активного сокращения затрат принятие решений по производственным мощностям переходит к финансовой службе. Поэтому отныне за затраты, связанные с производственными мощностями, должен отчитываться финансовый директор, а директор по техническому обеспечению – только за численность персонала и затраты на персонал. Разговор получается четким, коротким и эффективным.

Когда нет индивидуальной ответственности, возникает масса проблем. Компаниям, ориентированным на рост и инновации, приходится более трезво относиться к управлению затратами. Коллегиальный подход, хорошо работавший в прошлом, становится серьезной помехой.

Сокращение затрат – занятие довольно неприятное и неблагодарное, и большинство людей стараются по возможности уклониться от принятия жестких решений. Коллективная ответственность лишь помогает им в этом.

Упорство

Когда генеральные директора и менеджеры задают вопрос: «Есть ли какой-нибудь секрет в борьбе с затратами?», они имеют в виду новомодные концепции, такие как учет затрат по видам деятельности, бюджетирование с нуля, реинжиниринг, учет затрат по жизненному циклу. Хотя эти концепции могут оказаться довольно полезными, они не являются ключом к успеху. Ключ к успеху досадно скучен и прост: упорство.

Вы снова и снова задаете один и тот же вопрос. Вы требуете результатов и повторяете свое требование из раза в раз. Это относится к любому менеджеру по управлению затратами, кем бы он ни был: генеральным директором, руководителем среднего звена, консультантом, реализующим проект по снижению затрат, или членом совета директоров.

У меня есть один знакомый, который является партнером в фонде прямых инвестиций в Лондоне. Сокращение затрат – главный способ, при помощи которого фонды прямых инвестиций повышают стоимость приобретаемых компаний. По словам моего знакомого, ключевым условием успешного сокращения затрат является упорство. Когда менеджеры понимают, что одни и те же вопросы будут задаваться снова и снова, что их не оставят в покое, пока не появятся серьезные результаты, они находят способы и возможности добиться искомого снижения затрат.

Некоторое время назад я работал с одной американской компанией из Майами над проектом по снижению затратной базы на 15 %. (В таких проектах мы почти всегда ставим перед собой цель в 15 % – это трудно, но достижимо.) Я провел первый раунд встреч с членами команды руководителей и, как обычно, наткнулся на каменную стену. В лучшем случае мне предлагали не требующее особых усилий сокращение в 2–3 % за счет таких мер, как полеты эконом-классом, а не бизнес-классом или отмена конференции потребителей в этом году – что также является вполне нормальной тактикой.

Первой, кто ответил на мои предложения, была руководительница службы по работе с потребителями. На нашей третьей встрече она вдруг сказала: «Знаете, я поразмыслила над этой проблемой, и если подойти к ней с умом, то, пожалуй, можно сократить затраты больше чем на 15 %. Возможно, мне удастся сократить их на 20 %, хотя это потребует усилий и определенного риска. Вот как это можно сделать…»

Я очень хорошо помню тот проект, поскольку все, что я фактически делал на встречах, так это улыбался и говорил: «Нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %, нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %». И она приняла вызов.

Другие менеджеры упирались дольше, а некоторые так и не сумели обеспечить требуемое сокращение. Пять лет спустя эта руководительница стала генеральным директором. Уже при первом знакомстве я увидел у нее задатки руководителя высшего звена – эффективность и упорство, с которым она добивалась выполнения поставленной задачи от своей команды.

Если в вашей организации знают, что вы будете задавать вопрос до тех пор, пока не получите хороший ответ, то вам дадут такой ответ. Но чтобы это произошло, вам нужно заработать репутацию настойчивого и требовательного руководителя.

Обратное тоже верно. Если люди знают, что вас легко переубедить или заставить изменить мнение, если они знают, что вы все равно забудете проконтролировать результаты или что каждый день у вас очередная новая идея, вы утонете в море управления затратами.

Следующие три темы фактически вытекают из главной темы упорства и требовательности – это культура непрерывного совершенствования, короткие временны́е рамки и обратная связь.

Культура непрерывного совершенствования

Подход к управлению, известный как концепция «непрерывного совершенствования», получил широкое распространение в 1980–1990-е гг. Считается, что к рождению этой концепции привели японские методы производства, делающие акцент на качестве и снижении себестоимости производства. Культура непрерывного совершенствования предполагает формирование соответствующего образа мышления по всей организации, сверху донизу, чтобы вахтер участвовал в процессе улучшения точно так же, как директор завода.

В организации, нацеленной на непрерывное совершенствование, никто никогда не считает: мы выполнили план по снижению затрат на этот год, поэтому хватит что-либо менять, пусть все какое-то время идет своим чередом. Культура непрерывного совершенствования подразумевает, что всегда можно сделать следующий шаг, каким бы малым он ни был. И еще она означает, что, если не идти вперед, появляется риск отката назад – если не в абсолютном измерении, то относительно конкурентов. Вам нужно как параноику бояться самоуспокоенности и самодовольства.

МАГИЯ МАЛЫХ ПРОЦЕНТОВ

В основе концепции непрерывного совершенствования лежит понимание силы кумулятивного эффекта незначительных улучшений, которые накапливаются из года в год.

Скажем, вы ставите перед собой задачу снижать удельные затраты на 1 % в год. Даже такое небольшое снижение стоит вам большого труда. Вам может казаться, что это недостаточно большая награда за все ваши усилия.

Но представьте, что ваш конкурент ограничивается тем, что удерживает удельные затраты на прежнем уровне. Через пять лет ваше преимущество в затратах перед конкурентом составит целых 5 %! Если вы передадите половину этой выгоды своим потребителям, то заберете долю рынка у конкурента, а относительное увеличение масштаба усилит импульс, полученный благодаря преимуществу в затратах. Спроецируйте эту тенденцию на десяток лет, и вы увидите, что ваш конкурент выйдет из игры.

Менеджеры по управлению затратами преклоняются перед магией малых процентов.

В такой организации никто никогда не считает: да, сделать предстоит очень много, но я подожду несколько месяцев, составлю длинный, содержательный список дел, а потом засучу рукава и примусь за работу. Культура непрерывного совершенствования говорит: делайте понемногу сегодня, завтра и каждый день, не ждите крупных событий или официальных общекорпоративных мероприятий, чтобы начать, – если долго ждать и откладывать, задача может стать слишком монументальной и трудновыполнимой. (Кстати, такой подход очень полезен и в личной жизни.)

В настоящее время я работаю с британской компанией-дистрибьютором, которой удалось создать сильную культуру непрерывного совершенствования. Команде менеджеров высшего звена гораздо спокойнее спится ночью, когда они знают, что каждый сотрудник на своем уровне считает непрерывное совершенствование личной задачей и каждый день делает что-либо в этом направлении.

Короткие временные рамки

Это часть культуры непрерывного совершенствования, однако достаточно важная, чтобы на ней сделать акцент. Эффективное снижение затрат никогда не достигается в рамках пятилетнего плана. Чтобы добиться реального снижения затрат, нужно требовать быстрых результатов.

За последние 30 лет одним из самых серьезных изменений в методах ведения бизнеса стало резкое сокращение сроков планирования. Это касается и таких экзотических видов деятельности, как стратегическое планирование. Когда я только начинал карьеру консультанта в конце 1970-х гг., одним из моих первых заданий был анализ реализации стратегического плана крупной британской корпорации, для которой мы разработали 10- и 20-летние финансовые сценарии! Сегодня в технологических компаниях, с которыми я работаю, мы сосредоточиваемся на финансовых целях следующего квартала, а горизонт стратегического планирования не превышает 12 месяцев.

Точно такое же сжатие временных рамок произошло в области управления затратами. Три десятка лет назад мне нередко попадались планы, где основные статьи затрат медленно дрейфовали вниз на протяжении трех-пяти лет или где ситуация с раздутыми штатами спокойно разрешалась в течение нескольких лет путем естественного выбытия. Сегодня перед нами стоит вопрос, какого сокращения затрат мы можем добиться через неделю, через месяц – чего вполне достаточно, если постараться.

Обратная связь

Менеджер по управлению затратами нуждается в хорошей обратной связи. Ему нужно знать, где он делает успехи, где недорабатывает, идет ли в правильном направлении и укладывается ли в сроки. Старая поговорка «Что можно измерить, тем можно управлять» верна и здесь. Добавлю только: «Что быстро измеряют и быстро проверяют, тем хорошо управляют».

Хорошая обратная связь требует надежных данных. Вам нужны реальные, неискаженные факты о наличии прогресса или его отсутствии по отношению к ключевым целям. Цифры должны быть надежными и легкими для понимания, чтобы менеджеры не тратили времени, пытаясь понять, что они значат, а фокусировались на том, что еще предстоит сделать.

Хорошая обратная связь должна быть своевременной. Информация должна доходить до менеджера по управлению затратами быстро и на регулярной основе.

Наконец, эффективная обратная связь предполагает открытость и прозрачность. Цифры, как хорошие, так и плохие, должны быть общеизвестными и общедоступными, чтобы все менеджеры знали их и могли открыто обсуждать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: НЕ ПЕРЕСТАРАЙТЕСЬ

Иногда можно переусердствовать с обратной связью. Однажды я работал над программой по снижению затрат для европейского фонда прямых инвестиций. Главный партнер фонда обязал всех отчитываться раз в две недели. Это, по его мнению, должно было создать атмосферу срочности и нацеленности на результаты, когда цели оперативно согласуются со всеми местными менеджерами и выполняются в сжатые сроки. Единственной проблемой было то, что с таким коротким циклом отчетности практически не оставалось времени на само снижение затрат. Нам приходилось перед каждым совещанием согласовывать каждую цель и каждый отчет со всеми заинтересованными менеджерами и вдобавок приводить все цифры в соответствие со скользящим общеевропейским бюджетом, находящимся в ведении центральной финансовой команды.

Это был настоящий кошмар. В понедельник (неделя 1) мы проводили совещание. Затем два дня уходило на согласование того, о чем мы договорились. В четверг утром рассылались письменные отчеты. В следующий четверг (неделя 2) нам нужно было разослать полностью подготовленные бумаги для следующего двухнедельного обзора, запланированного на следующий понедельник (неделя 3). Поскольку бумаги подлежали согласованию с руководителями низших уровней, местные менеджеры должны были получать их не позднее чем во вторник недели 2. В результате нам оставалось примерно два дня (обычно выходные) на то, чтобы придумать, как добиться запланированного снижения затрат и как реализовать идеи на практике. Нереально.

Конец ознакомительного фрагмента.