Глава 1. Сознательный бизнес
Cogito ergo sum (я мыслю, следовательно, существую).
Величие – это не производная обстоятельств.
Величие… это дело сознательного выбора.
«Я люблю молекулы, – объясняет Маркус. – Вы добавляете немного тепла и немного давления и в точности знаете, что произойдет дальше. В начале своей карьеры я отлично срабатывался с молекулами, но теперь я работаю с людьми. Люди непредсказуемы. Добавляя напряжения в отношения, вы никогда не знаете, к чему это приведет».
Маркус, менеджер-исследователь в нефтяной компании, имеет две научные степени. Он одновременно представляет собой чудо интеллекта и бедствие с точки зрения менеджмента. Техническое мастерство позволило ему занять менеджерскую позицию, где, однако, тут же проявилась его социальная некомпетентность. Маркус выстраивает отношения с людьми точно так же, как с молекулами. Это не работает. В отличие от молекул, люди имеют собственное мышление.
Поднимаясь по корпоративной лестнице, менеджеры типа Маркуса постоянно спотыкаются и падают. Они не могут переключиться с операционных требований, присущих нижним уровням иерархии, на лидерские требования высших. Как ни странно, но именно некоторые из тех черт, которые обеспечили им карьерный успех, мешают их успеху в качестве лидеров[3]. Успех в бизнесе требует общения с людьми, а это предполагает определенную степень новых принципов и навыков, необходимых для работы с людьми и учитывающих их сознательную природу. Хотя эти навыки полезны для любого работающего человека, они крайне важны для всех, кто управляет другими людьми и выступает для них лидером. Великое лидерство – это лидерство сознательное.
В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз исследует, что побуждает средние компании совершить квантовый скачок и стать выдающимися. Он приходит к заключению о том, что критически важным компонентом величия является группа лидеров с парадоксальным смешением личной скромности и профессиональной воли. Эти лидеры, которых Коллинз называет «лидерами 5-го уровня», направляют присущие их эго амбиции к масштабной цели – выстраиванию крупной компании. «Все компании в исследовании, прошедшие путь от хороших к крупным, – полагает Коллинз, – имели лидерство 5-го уровня на ключевых позициях, в том числе CEO, в решающий переходный момент». При этом Коллинз не мог дать ответа на главный вопрос, как развить лидерство 5-го уровня: «Я был бы счастлив поделиться с вами списком шагов, необходимых для того, чтобы стать лидером 5-го уровня, но у нас нет для этого достаточно надежных и конкретных исследовательских данных». Внутреннее развитие человека остается «черным ящиком»[4]. Моя книга предоставляет собой попытку открыть этот «черный ящик» выдающегося лидерства. И я воспользуюсь для этого набором позиций и навыков, которые называю «сознательным бизнесом».
Сознательная жизнь означает, что вы находитесь в умственно активном, а не пассивном состоянии. Это – способность смотреть на мир свежими глазами. Это интеллект, радующийся своей работе. Сознательная жизнь означает стремление знать обо всем, что имеет отношение к нашим интересам, действиям, ценностям и целям. Это – желание противостоять фактам, как приятным, так и неприятным. Это – желание выявлять свои ошибки и исправлять их… Это непрекращающееся исследование, связанное с повышением уровня нашей осведомленности и пониманием как мира, внешнего для личности, так и ее внутреннего мира.
Сознательность
Сознательность представляет собой способность действовать в реальности и получать понимание нашего внутреннего и внешнего мира. Она позволяет нам адаптироваться к своей среде и действовать, чтобы сделать свою жизнь лучше. Сознательностью обладают все живые существа, однако люди – это нечто особенное. В отличие от растений и других животных, мы можем думать и действовать, руководствуясь не только инстинктами и условиями. Мы можем быть автономными (от греческого слова, означающего «самоуправление»). Однако, хотя такая автономия и является для нас возможной, она не дается нам просто так. Мы должны развить ее через сознательный выбор.
Быть сознательным – значит быть пробудившимся и внимательным. Вести сознательную жизнь – значит быть открытым к восприятию мира вокруг нас и внутри нас, понимать специфику обстоятельств и принимать решения о том, как реагировать на них, чтобы соответствовать своим ценностям, потребностям и целям. Быть бессознательным – все равно что спать или не думать. Жить бессознательной жизнью – значит направляться инстинктами и привычными моделями.
Доводилось ли вам ехать по шоссе с включенной системой круиз-контроля и, увлекшись разговором или замечтавшись, пропустить нужный поворот? В такой ситуации вы не лишились сознательности, а лишь отключили осведомленность. Важные детали, такие как ваше местоположение и действия, необходимые для достижения цели, отступают в глубины вашего мозга. Ваши глаза открыты, но вы не видите. Это плохой способ водить машину – и наихудший способ прожить свою жизнь.
Становясь более сознательными, мы можем лучше воспринимать свое окружение, понимать ситуацию, помнить о том, что для нас важно, и придумывать новые возможности для достижения своих целей. Сознательность позволяет нам вставать лицом к лицу с обстоятельствами и преследовать свои цели так, чтобы это соответствовало нашим ценностям. Когда мы теряем сознательность, нами начинают управлять инстинкты и привычки, которые не всегда работают нам во благо. Мы преследуем цели, не помогающие ни нашему здоровью, ни счастью, мы совершаем действия, о которых впоследствии сожалеем, мы получаем результаты, которые наносят вред и нам самим, и тем, кто для нас важен.
Самосознание – это уникальная характеристика человеческого сознания. Благодаря самосознанию мы способны не только воспринимать внешний мир, но и познавать свой внутренний мир. Мы можем задавать себе вопросы типа: почему я так думаю? есть ли у моих выводов разумное основание? позволяю ли я своим желаниям затуманивать мои суждения? Самосознание позволяет нам изучать глубочайшие аспекты нашего существования. Мы можем спросить себя: кто я? в чем состоит моя жизненная миссия? какими ценностями я должен руководствоваться? как мне жить? соответствует ли мое поведение им же ценностям и целям? счастлив ли я?
Помимо того что мы испытываем самосознание, мы еще и обладаем «осведомленностью о других». И я имею в виду нечто более тонкое, чем восприятие других людей со стороны. Мы знаем, что, помимо наблюдаемого поведения, люди проявляют черты сознательности и основывают свои действия на рассуждениях. Мы можем спросить их: что заставляет вас думать таким образом? Есть ли у вас факты, подтверждающие ваши заключения? Почему этот вопрос так важен для вас? Чего вы хотите на самом деле? Осведомленность о других позволяет нам лучше понять их мотивацию, и для этого мы можем задавать вопросы типа: что в вашей жизни имеет наибольший смысл? В чем заключаются ваши надежды и мечты? Какими ценностями определяется ваше поведение? Что делает вас счастливыми?
Другая уникальная характеристика человеческого сознания – это способность к абстрактным размышлениям. Мы можем переосмысливать свой конкретный опыт благодаря интеллектуальной способности понимать, судить и рационализировать. Интеллект позволяет нам организовать информацию для того, чтобы разобраться со сложными ситуациями и научиться ими управлять. Возможно, мы и неспособны увидеть каждое дерево, но нам по силам увидеть весь лес. По мере развития наших когнитивных способностей, мы действуем на все более высоких уровнях абстракции – от непосредственного опыта до символов и концепций. Находясь на самом высоком уровне, мы задаемся вопросами: что такое истина? Что такое красота? Что такое добро? Абстрактное мышление позволяет нам выйти за пределы непосредственных обстоятельств и задуматься о человеческом существовании в принципе: что представляет собой природа человека? Формирует ли наша природа какие-либо моральные императивы? Что такое хорошая жизнь? Что приносит подлинное счастье? Сознательная жизнь постоянно наполнена такими вопросами.
То же самое справедливо в отношении сознательного бизнеса. Бизнес представляет сбой существенную часть нашей жизни, соответственно сознательное ведение бизнеса представляет собой важную часть сознательной жизни. Для того чтобы вести бизнес сознательным образом, мы должны задуматься над самыми фундаментальными вопросами, относящимися к реальности и человеческому существованию, и позволить нашему глубокому пониманию принимать решения в области бизнеса.
Сознательный бизнес предполагает внимательность ко всем заинтересованным лицам. Сотрудники поощряются к тому, чтобы исследовать окружающий мир в рамках строгого научного метода и на размышление о своей роли в рамках четких моральных установок. Их приглашают заняться самосозерцанием и поиском понимания, что значит жить с достоинством, смыслом и счастьем. Их просят подумать о своих коллегах как о живых людях, а не о «человеческих ресурсах». И наконец, они должны понимать своих клиентов и предлагать им продукты и услуги, поддерживающие рост и благополучие. Сознательный бизнес способствует развитию мира и счастья у отдельных людей, уважению и солидарности в обществе, исполнению организацией своей миссии.
Большинство из нас признает, что компании, желающие добиться успеха в информационной экономике, нуждаются в сотрудниках с высоким уровнем технических познаний. С моей точки зрения, еще более важно (и еще менее признано), что компаниям нужны сотрудники с высоким уровнем сознательности. Без сознательных сотрудников компании не могут достичь значительности, не говоря уже о том, чтобы выжить. Сколько компаний вылетело из бизнеса из-за высокомерия своих руководителей? Как много из них развалилось из-за размежевания сотрудников? Сколько миллионов долларов было растрачено менеджерами, пребывающими в состоянии отрицания? Как много корпоративных лидеров предпочло немедленное вознаграждение, жертвуя ради этого долгосрочной прибыльностью? Сознательные сотрудники – это самый важный актив организации; бессознательные сотрудники – самый опасный ее пассив.
Сознательные сотрудники
Сознательные и несознательные работники различаются по семи качествам. Первые три представляют собой черты характера: безусловная ответственность, необходимая целостность и онтологическое смирение. Следующие три представляют собой межличностные навыки: подлинное общение, конструктивные переговоры и безупречная координация. Седьмое качество, благодаря которому становится возможным проявлять все остальные, – это эмоциональное мастерство. Эти качества легко понять, но сложно воплотить на практике. Они кажутся естественными, однако на самом деле бросают вызов множеству глубоко укоренившихся внутри нас предположений о самих себе, других людях и всем мире. Именно поэтому, хотя большинство из нас знает про них, мало кто знает, как их задействовать. Они отражают здравый смысл, но не распространены на практике.
Сознательные сотрудники берут на себя ответственность за свою жизнь. Они не ставят под угрозу общечеловеческие ценности ради материального успеха. Они рассказывают о том, как видят истину, а также с вниманием и уважением выслушивают мнение других людей об истине. Они ищут творческие решения при разногласиях и безупречно следуют своей приверженности компании. Они находятся в контакте со своими эмоциями и выражают их продуктивным образом.
Бессознательные сотрудники все делают абсолютно наоборот. Они обвиняют в проблемах других людей, стремятся к немедленному вознаграждению, не обращая внимания на этику, и постоянно заявляют о своей правоте. Они утаивают важную информацию, интригуют и организуют союзы против оппонентов. Они ожидают, что получат все, что хотят, даже не прося об этом. Они раздают безответственные обещания и не относятся серьезно к вопросам приверженности. Они подавляют свои эмоции или взрываются совершенно иррациональным образом.
Разумеется, продуктивные сотрудники должны обладать необходимой когнитивной властью, знаниями и техническими навыками для того, чтобы делать свою работу. Если вы не знакомы с принципами инженерии, то вы не лучший кандидат для проекта по строительству моста. Однако продуктивные сотрудники должны также обладать навыками сознательного бизнеса. Если вы знакомы с принципами инженерии, но не умеете общаться, координировать деятельность и вести переговоры, то вы не лучший кандидат на должность руководителя строительной команды.
Сознательным сотрудникам нужны сознательные менеджеры, готовые полностью посвятить свою энергию для достижения организационных целей. До тех пор пока сознательные менеджеры не чувствуют признания, поддержки и призыва со стороны своих начальников, сознательные сотрудники будут покидать компанию. Сознательные менеджеры создают правильную среду для сотрудников, позволяющую им расцветать в профессиональном и личном плане. Они стимулируют сотрудников делать все, что только в их силах. Мало что может сравниться с точки зрения влияния на производительность работы с сознательным менеджментом.
Вне зависимости от типа бизнеса единственный способ создать конкурентное преимущество и долгосрочную прибыльность состоит в том, чтобы привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Высшее руководство компании может сформулировать вдохновляющее видение и сильную стратегию, однако этого недостаточно. Менеджеры на всех уровнях определяют содержание повседневного мира сотрудников. И лишь сознательные менеджеры способны стимулировать вовлечение. К сожалению, менеджерской сознательности в наши дни крайне не хватает. По данным Уоррена Бенниса и Берта Нануса, всего лишь один из четырех сотрудников компаний работает на полную мощность. Половина заявила, что делает минимум, необходимый для того, чтобы остаться на работе, а три из четырех работников заявляют, что могли бы быть более эффективными, чем в настоящее время[6]. Хорошая новость состоит в том, что нам есть что улучшать. Если бы компании могли использовать утраченную энергию, производительность организаций выросла бы до неимоверных высот.
…если менеджеры воспринимают работников не как ценные и уникальные личности, а как инструменты, о которых можно забыть за ненадобностью, то и сотрудники будут рассматривать фирму как машину по выдаче зарплаты, не имеющей никакой другой ценности или смысла. В подобных обстоятельствах сложно делать хорошую работу, не говоря уже о том, чтобы ей наслаждаться.
Сознательные менеджеры
В своей книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бэкингэм и Курт Коффманн рассказывают о результатах 20-летнего исследовательского проекта в области организационной эффективности, проведенного Gallup Orga nization. Исследование фокусировалось вокруг единственного вопроса: что ищут в своей работе самые талантливые сотрудники?
После того как исследователи опросили более миллиона сотрудников из разных компаний, отраслей и стран, они пришли к выводу: «Талантливые сотрудники нуждаются в топ-менеджерах. Талантливый сотрудник может присоединиться к компании из-за ее харизматичных лидеров, щедрых предложений и обучающих программ мирового уровня, однако срок, на который он останется в компании, и степень продуктивности его работы будут определяться его отношениями со своим непосредственным начальником»[8].
Это заставило исследователей задать следующий вопрос: каким образом крупнейшие менеджеры во всем мире находят талантливых сотрудников, концентрируют их усилия и удерживают их в компании? Сотрудники Gallup опросили четыре сотни организаций и 80 тысяч крупных и средних менеджеров. Для того чтобы определить, кого из менеджеров считать выдающимися, а кого – середняком, они использовали объективную оценку результативности на основе объемов продаж, прибыли, удовлетворенности клиентов и текучки среди сотрудников. Комбинация этих двух исследований вылилась в масштабное, никогда ранее не проводившееся эмпирическое исследование по этому вопросу.
Исследователи обнаружили, что исключительные менеджеры смогли создать климат, в котором сотрудники с готовностью отвечали «да» в ответ на следующие вопросы:
1. Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?
2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы правильно выполнить работу?
3. Есть ли у меня на работе возможность каждый день заниматься тем, что получается у меня лучше всего?
4. Получил ли я в последнюю неделю признание или похвалу за хорошо сделанную работу?
5. Заботится ли мой начальник или коллега обо мне как человеке?
6. Есть ли среди моих коллег кто-то, стимулирующий мое развитие?
7. Учитывается ли мое мнение на работе?
8. Заставляет ли миссия/цель компании чувствовать, что моя работа важна?
9. Готовы ли мои коллеги постоянно делать качественную работу?
10. Есть ли у меня на работе лучший друг?
11. Говорил ли со мной кто-нибудь из коллег о моем прогрессе на работе в последнее полугодие?
12. Была ли у меня возможность для обучения и развития на работе в течение последнего года?[9]
Эти результаты справедливы не только в отношении отдельных сотрудников и их непосредственных начальников. Они применимы на всех уровнях организационной иерархии. Главная ответственность высшего руководства компании состоит в том, чтобы населить ее теми, кого я называю сознательными сотрудниками. Топ-менеджеры не просто создают корпоративную миссию и политику. Они также создают среду, которая привлекает, удерживает и развивает младших менеджеров. Для того чтобы успешно привлекать сознательных сотрудников, менеджеры должны упражняться в сознательном лидерстве.
Худший лидер – это тот, кого люди презирают. Хороший лидер – это тот, кому люди поклоняются. Великий лидер – этот тот, кто побуждает людей говорить: «Мы сами сделали это».
Сознательное лидерство
Лидерство – это процесс, с помощью которого человек устанавливает цель для других людей и мотивирует их на ее реализацию с высокой эффективностью и полной лояльностью. Лидерство трансформирует индивидуальный потенциал в коллективное действие. Работа лидера состоит в том, чтобы развить высокорезультативную команду и поддерживать ее работу. Его личная эффективность демонстрируется производительностью команды.
Лидерская ответственность присутствует у любого человека, управляющего людьми. Официальных полномочий никогда не бывает достаточно для того, чтобы вызывать у подчиненных энтузиазм. Крайне важная часть работы менеджера состоит в обеспечении полного сотрудничества со стороны подчиненных и переключении их мотивации с внешнего соответствия на внутреннюю лояльность. Следовательно, настоящее лидерство – это необходимое условие для топ-менеджмента. Команда, которая хорошо управляется, а значит, находится под хорошим лидерством, действует сбалансированно, поскольку каждый из ее участников воспринимает цели команды как свои собственные. Крупные топ-менеджеры (то есть настоящие лидеры) завоевывают доверие и уважение своих подчиненных. Без доверия и уважения последователи редко будут предпринимать в ответ на задачи, поставленные лидером, нечто большее, чем минимальные усилия[10].
Спрашивать, является ли некто менеджером или лидером, – это все равно, что спрашивать, умеет ли человек играть в футбол или бить ногой по мячу. Футболист не может играть, не используя ноги. Невозможно сказать, что Джо хороший футболист, но плохо бьет по мячу или что у нас слишком много футболистов, но мало кто из них хорошо управляется с мячом. По этой же логике, лидерство – это необходимый навык для каждого, кто занимается управлением. Лидерство – это способ, с помощью которого руководитель занимается менеджментом.
Каким образом топ-менеджер завоевывает доверие и уважение своих подчиненных? Прежде всего ему нужно продемонстрировать когнитивную и техническую компетентность, позволяющую выполнять работу. Обратите внимание на слово «продемонстрировать». Лидер должен не только быть компетентным, ему необходимо убедить своих последователей в том, что он достоин быть начальником. Менеджеру не нужно доказывать, что он в состоянии делать работу подчиненных. Он должен показать, что в состоянии делать свою работу. Иными словами, ему нужно доказать, что он способен исполнять менеджерские функции, такие как набор в команду правильных людей, правильное распределение заданий, создание общего представления о том, как объединять различные задачи во имя достижения командной цели, и т. д.
Далее. Он должен упражняться в сознательном лидерстве. Иными словами, он должен руководить, используя семь качеств сознательного бизнеса, которые я описал ранее в этой главе. Крупный топ-менеджер руководит с помощью безусловной ответственности, необходимой целостности, онтологического смирения, подлинного общения, конструктивных переговоров, безупречной координации и эмоционального мастерства. Кроме того, он способствует развитию этих качеств у своих подчиненных и даже требует этого. Крупный менеджер отвечает не только за собственное сознательное поведение, но и за поведение остальных. И он делает так, чтобы все сотрудники, в том числе и он сам, контролировали степень ответственности друг друга, в том числе и его самого. Такие действия создают культуру, в которой ответственность является общим и повсеместным делом.
…лидерство начинается с того, кем должен быть лидер, какие ценности и атрибут должны формировать его характер… Лидерство – это вопрос того, каким быть, а не как делать.
Три измерения бизнеса
Каждая организация обладает тремя измерениями: безличным, связанным с заданием, или «оно»; межличностным, связанным с отношениями, или «мы»; и личным, или «я». Безличная реальность включает в себя технические аспекты. Она рассматривает вопросы эффективности, производительности и надежности организации. Межличностная реальность состоит из аспектов, связанных с отношениями. В ней рассматриваются вопросы солидарности, доверия и уважения, а также отношений между заинтересованными в работе организации людьми. Личная реальность рассматривает психологические и поведенческие аспекты. В ее сферу входят такие вопросы, как здоровье, счастье и потребность в смысле для каждого заинтересованного лица. Подобно тому как материальные объекты существуют в физическом пространстве трех измерений, компании и бизнесы существуют в трехмерном организационном пространстве. У каждого физического объекта есть длина, ширина и высота. Аналогичным образом, у каждого бизнеса есть «оно», «мы» и «я».
Глядя на организацию с безличной «оно» – перспективы, мы рассматриваем ее способность достигать целей, реализовывать свое видение и исполнять свою миссию образом, позволяющим заниматься всем этим и в будущем. В безличной реальности цели компании включают в себя зарабатывание денег сегодня и в будущем, повышение акционерной ценности и повышение доли рынка (цели некоммерческой организации будут состоять в заботе о больных, обеспечении едой голодных или обучении детей). В этом измерении основная задача работы связана с эффективностью, то есть обеспечением максимальной отдачи с минимальным потреблением ресурсов.
Безличный успех крайне важен. Без него под угрозой оказывается само выживание организации. Если организация не следует идее своего существования, то она не сможет привлекать энергию и ресурсы и со временем просто исчезнет. С точки зрения бизнеса для того, чтобы получить сырье, нужно платить поставщикам; для получения вклада в работу со стороны сотрудников, компания должна предложить им привлекательные условия работы; а чтобы получить доходы у клиентов, она должна предложить им привлекательные продукты или услуги. Инвесторы дадут компании финансирование только в обмен на привлекательные условия по возврату средств. Следовательно, если бизнес не может выглядеть привлекательным для заинтересованных лиц, то он потерпит поражение.
Вместо того чтобы смотреть на мир бизнеса как на трехмерное пространство, большинство менеджеров – и инвесторов – концентрируются лишь на одном: «оно». Такое ощущение, что они надевают очки с поляризованными стеклами, не позволяющими им увидеть ни перспективу «мы», ни перспективу «я». Лишенный человеческого измерения, бизнес представляется бессознательной деятельностью, в которой успех и неудача зависят исключительно от управления не имеющими собственного мышления вещами. Однако, на самом деле, успех бизнеса существенно зависит от лидерства, направленного на сознательных существ.
Глядя на организацию с межличностной перспективы «мы», мы исследуем ее способность создавать сообщества, умеющие работать с солидарностью, доверием и уважением. В межличностной реальности основная цель состоит в выстраивании сети отношений, основанных на сотрудничестве, – сообществе, в котором люди чувствуют себя вовлеченными, уважаемыми и имеющими возможность сделать все, на что они способны.
Межличностный успех также крайне важен для выживания. Люди – это социальные существа. В ответ на предложение своих сил организации люди требуют, чтобы она их принимала, уважала, поддерживала, признавала заслуги и ставила перед ними непростые задачи. Одной лишь финансовой компенсации здесь будет недостаточно. Вот почему для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе настолько важна солидарность. Если люди не кооперируются и не уважают друг друга, организация потерпит крах.
Когда мы смотрим на организацию с личной («я») точки зрения, то фокусируемся на ее способности стимулировать благополучие, смысл и счастье у каждого из заинтересованных в ней лиц. В рамках личной реальности основная цель заключается в культивировании психического и физического здоровья и высокого качества жизни. Каждый человек хочет ощущать единство своего тела и разума, знать, что его жизнь наполнена смыслом, и быть счастливым. Цель сознательной организации в личной реальности состоит в создании возможностей для самореализации и улучшения всего, с чем она соприкасается.
И наконец, крайне важен личный успех. Без него никакая организация не может существовать достаточно долго. Счастливые люди значительно более продуктивны и способны к кооперации с другими[12]. Они сохраняют устойчивость, когда сталкиваются со страданием, и действуют с энтузиазмом при встрече с возможностями. Они доверяют себе и поэтому правильно реагируют на обстоятельства жизни и отношения с другими людьми. Им удается обеспечивать выдающиеся результаты. Если люди недовольны своей работой, то они не смогут сохранять высокую степень вовлеченности. Они перестанут быть продуктивными сотрудниками. Формально они могут оставаться в компании, но покинут ее эмоционально. Чтобы получать энергию от своих сотрудников, организация должна обеспечить их возможностями для физического, эмоционального, умственного и духовного благополучия. Если люди в организации не имеют такого благополучия, организация потерпит поражение.
В долгосрочной перспективе, аспекты «оно», «мы» и «я» этой системы должны работать с высокой степенью согласованности. Хотя вы и можете достичь хороших финансовых результатов в краткосрочной перспективе, работая с несчастными людьми, прохладными отношениями и затратными процессами, ваш выигрыш будет недолгим. Постоянной прибыльности невозможно добиться без сильной межличностной солидарности и личного благополучия.
Быть, делать, иметь и становиться
«Лучший способ делать – это быть», – сказал Лао-цзы примерно две с половиной тысячи лет назад. Его совет актуален и сейчас, хотя он и кажется противоречащим нашим инстинктам. Обычно мы обращаем внимание на то, что можем увидеть (эффект), и это не позволяет нам понять всю важность того, что остается скрытым (причины). Мы концентрируемся на результатах (владении), но забываем о процессе (делании), необходимом для достижения этих результатов. Еще меньше мы думаем об инфраструктуре (существовании), лежащей в основе процессов и обеспечивающей необходимые мощности для их функционирования. Достижение результатов требует поведения определенным образом, ведущим к появлению этих результатов. По сути, вы должны быть человеком и организацией, способной на такое поведение. Следовательно, самое главное, что вы можете сделать – это стать человеком или организацией, способной вести себя так, чтобы создавать желательные результаты.
Рассмотрим обычный компьютер. На уровне существования (платформы или инфраструктуры) он полагается на операционную систему. К примеру, мой компьютер работает на Microsoft Windows. Эта мастер-программа позволяет работать приложениям на уровне делания (процессы или поведение). Я написал этот текст с помощью Microsoft Word. На уровне владения (продукты и результаты) мы получаем исход операций с приложением. Я создал текстовый файл, который затем был опубликован в виде книги, и вы сейчас ее читаете. Если операционная система не может поддерживать работу приложений, они не смогут адекватно исполнять свою работу. Для того чтобы обеспечить правильный исход, операционная система должна дать процессу требующиеся для работы приложений мощности.
Эта последовательность платформы, процесса и продукта возникает в трех измерениях, описанных мной выше – «оно», «мы» и «я». Представьте себе три куба, стоящих друг на друге (рис. 1). Нижний куб представляет собой платформу, средний – процесс, а верхний – продукт. В каждом кубе высота представляет собой «я», или личное измерение, ширина – «мы», или межличностное измерение, а длина – «оно», или безличное измерение.
Безличный аспект платформы (нижний куб) связан с инфраструктурой бизнеса – материальной, технологической, экономической и административной базой, состоящей из зданий, оборудования, финансовой структуры, информационных систем, организационной структуры и т. д. Межличностный аспект – это культура организации, ее общие убеждения, ценности и нормы, позволяющие людям знать, как себя вести и чего ожидать от других. Личный аспект – это ментальная модель личности, то есть ее убеждения, ценности и психологические структуры.
Безличный аспект процесса (средний куб) связан с функциональными задачами: закупкой, продажами, маркетингом, производством и т. д. Межличностный аспект – это взаимодействие заинтересованных в работе организации лиц: коммуникация, переговоры и координация. Личный аспект – это поведение данных личностей, их мышление, чувства и действия.
Безличный аспект продукта (верхний куб) представляет собой результаты бизнеса: выполнение миссии, прибыльность и рост. Межличностный аспект – это опыт, возникающий в сообществе, групповое чувство солидарности, единства и принадлежности. Личный аспект – это качество жизни каждого из отдельно взятых заинтересованных лиц, его благополучие, счастье и ощущение осмысленности жизни.
Таблица 1. Организационная карта
В табл. 1 приведено довольно удобное обобщение этой информации, которое, однако, упускает из внимания важный факт. У нас нет ни трех независимых колонок, стоящих рядом, ни трех независимых ряда друг над другом. Они представляют собой систему. Каждый элемент связан; каждый из них влияет на другие и подвергается их влиянию. Начать влияние на систему можно с любого элемента, и поэтому мы должны задать себе важный вопрос: где лучше всего сконцентрировать усилия по улучшению?
Я верю, что максимальный эффект достигается, когда мы начинаем концентрироваться на культуре. Я также верю, что главный определяющий элемент эффективной и здоровой культуры – это сознательное лидерство. Развитие сознательности у высших менеджеров – это самый эффективный способ улучшения организации.
Сознательная культура
Никто из нас не живет в изоляции. Люди – это социальные животные, объединяющиеся в семьи, кланы, племена, организации. Наше биологическое и психологическое выживание требует связей с другими людьми. Вследствие этого мы постоянно ищем сигналы о том, как вписаться в определенное сообщество, и адаптируем ради этой цели свое поведение. А если мы не можем вписаться, то покидаем сообщество или оно само выдавливает нас. Каждая группа оказывает давление на своих членов, направленное на соответствие ее культурным нормам. Люди, не поддающиеся окультуриванию, подвергаются остракизму.
Культура лучше всего описывается как стандарт убеждений и ожиданий в отношении того, «как принято делать». Культура развивается из сообщений о том, какое поведение ожидается от участников группы. В этих сообщениях участникам транслируются общие цели, убеждения, правила, потребности или ценности. Культуры присутствуют во всех группах, от корпораций до спортивных клубов, от школы и семьи.
Развитие сознательной культуры – важнейшая и необходимая задача для бизнеса. Культура лежит в основе организации. Именно она обеспечивает реализацию стратегии организации, достижение поставленных целей и выполнение своей миссии.
Культура представляет собой такую же значительную часть инфраструктуры организации, как и используемые в ней технологии. Возможно, что культура даже имеет более высокую важность. Коллинз замечает: «Технология и вызываемые ею изменения практически никак не связаны с началом трансформации от хорошего к великому»[13]. Тем не менее типичные компании направляют основную массу своих инвестиций на покупку бессознательного капитала и сравнительно мало тратят на развитие сознательного (человеческого) капитала.
Основной вопрос, связанный с инфраструктурой: какая культура необходима нам для того, чтобы реализовать стратегию и выполнить нашу миссию? Хотя конкретная миссия включает в себя конкретные культурные атрибуты, в основе каждой продуктивной культуры лежат семь качеств сознательного бизнеса. Эти качества редко встречаются в людях, но еще реже эти черты характерны для организаций. Чтобы они легли в основу организационной работы, необходимы культурные изменения.
Чтобы изменить культуру, лидеры должны изменить содержание сообщений, которые получают люди и которые говорят им о том, что нужно сделать для достижения соответствия. Когда люди понимают, что новые требования предполагают более активную степень их вовлечения, они адаптируют свое поведение соответствующим образом. Культурные изменения начинаются с нового набора сообщений. Меняющая культуру коммуникация носит невербальный характер – «дела», а не «слова» – и чаще всего связана с поведением самих лидеров. Именно поведение лидеров иллюстрирует, что должны делать люди, обладающие властью (или стремящиеся к ее получению). Небольшое изменение в поведении высшего руководителя может отправить всем остальным значительное сообщение. К примеру, CEO который побуждает своих подчиненных относиться с уважением к окружающим – возможно, осаживая хорошего, но слишком неуважительного сотрудника, – наглядно покажет всем остальным, что уважение теперь является нормой культуры.
Хорошие новости состоят в том, что культурные изменения неминуемо ведут к организационным изменениям. Если лидеры могут изменить убеждения людей о том, как нужно делать дела в организации, то это будет делаться именно так. Те, кто скорректирует свое поведение и впишется в новую культуру, будут процветать; прочим же придется покинуть компанию. По мере изменения культуры будут меняться мысли, поведение, нормы взаимодействия, системы, процессы и результаты.
Плохая же новость состоит в том, что изменение культуры – невероятно сложная вещь. Культуру невозможно изменить приказом. Лидеры могут менять ее лишь путем нового поведения. И здесь возникает проблема «курицы или яйца», поскольку лидерское поведение в значительной степени определяется уже имеющейся культурой. Более того, лидерские позиции удалось занять именно тем людям, которые были успешны в рамках старой культуры. Каким образом они могут возглавлять организацию, не обращая внимания на то, что помогло им преуспеть? Это возможно только при изменении уровня сознательности. Искрой, зажигающей процесс культурного изменения, всегда является изменение в отношении, убеждениях и поведении высшего руководства, иными словами, переключение с бессознательного на сознательное лидерство.
В руках зрелого и здорового человека – достигшего максимального уровня человечности – власть превращается… в великое благо. Но в руках незрелого, порочного или эмоционально нездорового человека власть превращается в огромную опасность.
Таблица 2. Сознательный и бессознательный бизнес
Бессознательное отношение
В основе бессознательных организаций находятся три типа отношений. Они создают токсичную инфраструктуру, ведущую к разрушительным результатам в безличном, межличностном и личном измерениях.
Безусловное обвинение – это склонность объяснять все сложности исключительно как результат действия сил, находящихся вне вашего влияния, и видеть себя как стопроцентную жертву внешних обстоятельств.
Каждый человек страдает от влияния факторов, находящихся вне его контроля, то есть мы все в том или ином смысле можем выступать в роли жертвы. Однако мы не абсолютные жертвы. У нас есть способность реагировать на обстоятельства и контролировать степень их влияния на нас. Напротив, человек, склонный к безусловному обвинению, постоянно говорит о себе как о беспомощной жертве, отвергающей любую способность управлять собственной жизнью, и находит причины происходящего лишь в том, что находится за пределами его контроля.
Безусловные обвинители верят, что их проблемы всегда являются следствием чьей-то вины и что для их предотвращения ничего нельзя было сделать. Следовательно, они верят, что для решения проблем они сами не могут сделать практически ничего. Безусловные обвинители чувствуют себя невиновными, несправедливо ограниченными другими людьми, которые делают «недолжные» вещи вследствие злого умысла или по глупости. По мнению безусловного обвинителя, эти другие люди «обязаны» исправить проблемы, возникшие по их вине. Обвинители живут в состоянии гнева и пытаются контролировать окружающих с помощью обвинений и гневных требований.
Безусловный обвинитель не понимает, что для того, чтобы заявлять о своей невиновности, он должен отказаться от силы. Если он не является частью проблемы, то он не может быть и частью решения. По сути, вместо того, чтобы стать основным действующим лицом своей собственной жизни, обвинитель выступает в роли наблюдателя. Наблюдая за своим страданием со стороны, он чувствует себя в относительной безопасности, поскольку все его бедствия всегда оказываются следствием чьей-то чужой вины. Обвинение выступает своеобразным успокоительным. Оно смягчает обвинителя и защищает его от ответственности за его собственную жизнь. Но, как и у любого другого наркотика, его действие быстро заканчивается, и человек оказывается в состоянии покорности и недовольства. Для того чтобы избежать беспокойства и вины, обвинитель должен отрекаться от своей свободы и власти и воспринимать себя как игрушку в руках других.
Обвинитель чувствует себя жертвой работы. Его работа наполнена мошенничеством со стороны окружающих, предательствами, разочарованиями и недовольством. Он чувствует, что вынужден решать проблемы, которые сам не создавал, однако его усилия никогда не получают признания. Поэтому он начинает закрываться, как щитом, различными обоснованиями. Он не виновен в срывах и не несет ответственности за решения. Он не отвечает ни за что, поскольку вся проблема заключается в том, что другие люди не делают то, что должны были бы сделать. Менеджеры не дают им нужных указаний, сотрудники не поддерживают его должным образом, коллеги с ним не дружат, клиенты требуют значительно больше, чем должны, поставщики не отвечают на вопросы, высшие руководители не руководят организацией, не работает и администрация, короче, вся компания находится в состоянии полной неразберихи. Помимо того, экономика слаба, рынок работы находится в застое, налоги слишком высоки, законодательные трудовые нормы слишком жесткие, процентные ставки по кредитам превысили все разумные пределы, а конкуренты наседают слишком сильно (особенно злобные иностранцы, платящие нашим рабочим несправедливо низкую зарплату). И как будто этого мало для выживания в столь сложных обстоятельствах, все требуют выдающихся результатов. Обвинитель никогда не забывает повторять привычный рефрен: «Жизнь несправедлива!»
Фундаментальный эгоизм представляет собой концентрацию лишь на удовлетворении эго, без заботы о состоянии других людей. Это стремление к немедленному удовлетворению, без принятия во внимание долгосрочных последствий ваших действий для других – или даже для вас самого.
Эгоистичная личность бездумно фокусируется лишь на собственных желаниях. Такой человек ищет удовольствия, предполагая, что для хорошей жизни необходимо и достаточно того, что он получает. Для него победа – это все. Он посвящает все свое время тому, чтобы быть первым номером и оказаться наверху любой ценой. Для достижения своих целей он готов на что угодно: отойти от одних правил, прямо нарушать другие, использовать людей, когда это ему нужно, и пренебрегать ими, когда в них нет необходимости. Эгоистичная личность не уважает моральные или юридические границы в своем стремлении удовлетворить эго. Она может соблюдать закон, но лишь из страха перед наказанием, а не из-за моральных принципов. Она безжалостна и неумолима в преследовании удовольствия. Она воспринимает других людей как инструменты, единственная польза которых состоит в том, чтобы служить ее целям. Она направляется алчностью, завистью и ревностью. Она поглощена собственническими инстинктами. Ее желание никогда не получает удовлетворения. Она всегда хочет больше, больше и больше.
Слепота эгоистичной личности состоит в том, что ее привязанность к успеху служит главным источником ее страдания. Бесконечная тяга постоянно приводит ее в ужасающую реальность беспокойства, страха, разочарования и депрессии. В буддистской традиции эти люди называются «голодными духами» и изображаются в виде существ с огромными ртами и длинными тонкими шеями, не позволяющими им проглотить то, что они откусывают. Их тела истощены, поскольку они не могут получить никакой пищи. Духовные традиции Востока и Запада учат нас, что привязанность к эгоистичному желанию всегда ведет к страданию. Эгоистичная личность пренебрегает этой мудростью, веря в то, что ключ к счастью состоит в удовлетворении ее бесконечного аппетита.
Для эгоиста работа представляет собой еще одно место, где можно получить по максимуму, отдавая обратно как можно меньше, его вклад должен быть минимальным, а компенсация – максимальной. Он всегда стремится воспользоваться преимуществами ситуации и использовать в своих интересах других людей, вне зависимости от того, может ли это нанести им вред. Для него вполне нормально срезать углы для своего преуспевания, даже если это и окажется вредным в долгосрочной перспективе.
В новостях часто мелькают нелестные портреты эгоистичных бизнесменов. Их алчность и беспринципность создают дурную славу всему деловому миру. Они видят свои компании исключительно как средство для собственного вознаграждения. Они эксплуатируют сотрудников, лгут инвесторам, выжимают поставщиков и пользуются клиентами в своих интересах и для личной выгоды.
Онтологическое высокомерие – это заявление о том, что вещи выглядят именно так, как вы их видите, что ваша истина – это единственная истина. Это вера в то, что единственное оправданное видение ситуации предполагает видение вашими глазами, а все, кто видит ситуацию иначе, ошибаются.
Онтологически высокомерный человек (онтология, кстати, представляет собой область философии, задающаяся вопросами о том, что происходит на самом деле) не делает различия между своим личным мнением и объективной истиной. Собственное мнение для него как раз и представляет собой истину. Он не отличает и субъективный опыт от объективной реальности. С его точки зрения, его личный опыт как раз и определяет реальность. Он живет в мире фантазий, считая его вполне реальным. Он действует так, как если бы его мнение было совершенно правильным, а все несогласные с ним ошибаются. Для онтологически высокомерного человека существует лишь один способ мышления – его собственный. Он предает анафеме разнообразие точек зрения. Его цель состоит в том, чтобы заставить всех остальных подчиниться его идеям. Он постоянно намеревается показать свою правоту и будет яростно спорить, защищая свои аргументы, даже если он сам до конца в них не уверен. Это классический всезнайка, который всегда указывает на то, как выглядит мир, как все должно быть и что должны делать все остальные.
Онтологически высокомерный человек любит свое лицо больше, чем правду. Он отказывается подвергать сомнению свою точку зрения, даже при наличии значительных свидетельств обратного. Его самооценка зависит от его правоты – или как минимум ему так кажется. Его крайне хрупкий образ может легко разрушиться, если он будет вынужден признать ошибку. Поэтому продуктивный разговор с ним невозможен. Его самодовольные утверждения вступают в антагонизм с теми, кто придерживается иных точек зрения. Его поведение заставляет людей распределяться по различным полюсам и стимулирует псевдорелигиозные войны, в которой каждый лагерь пытается доказать, что владеет истиной. Это не позволяет группам объединить имеющуюся у всех участников информацию и получить более общее видение.
Рабочая среда наших дней представляет собой немалую проблему для онтологически высокомерного человека. Информационная экономика требует скромности и желания научиться чему-то у других. В былые дни менеджер мог делать работу, ход которой должен был лучше контролировать своих подчиненных. В наши дни сотрудники лучше менеджеров знают, что происходит на их участке и что с этим делать. Роль менеджера состоит в объединении усилий отдельных людей в единую командную стратегию, но самые эффективные тактические решения исходят от сотрудников, имеющих знание о местных реалиях. Соответственно высокомерный менеджер не может слушать своих сотрудников. Он использует формальные полномочия для навязывания своей перспективы. Это лишает его подчиненных мотивации и даже заставляет их исподтишка ему вредить. Никто не хочет делиться лучшим, что у него есть, с человеком, который не умеет слушать.
В благоприятных условиях фундаментальный эгоизм и онтологическое высокомерие превращаются в токсичную инфраструктуру организации. Они ведут к трем типам порочного взаимодействия: манипулятивная коммуникация, нарциссические переговоры и небрежная координация.
Бессознательное взаимодействие
На работе мы общаемся тремя основными способами. Мы занимаемся коммуникацией, чтобы понимать друг друга, обсуждаем путем переговоров различия в позициях, чтобы принимать решения, и мы координируем свои действия с помощью взаимной приверженности. Каждый тип взаимодействия представляет собой отдельную задачу с точки зрения измерений «оно», «мы» и «я».
Основная задача коммуникации состоит в обмене непростой информацией честным и уважительным образом, позволяющим учесть ценности участников, углубить отношения и улучшить производительность (как вашу личную, так и организации в целом). Чтобы понять всю сложность такой задачи, попробуйте представить себе, что вам нужно сказать своему коллеге, что, с вашей точки зрения, его предложение ужасно (при этом сказать это так, чтобы это помогло вам обоим работать лучше).
Задача процесса принятия решений состоит в превращении разногласий в консенсус, принимающий во внимание проблемы каждый стороны. Чтобы понять сложность этой задачи, следует подумать, как от вашей ситуации A и ситуации B вашего коллеги перейти к ситуации, в которой вы оба принимаете свободное решение (а затем и реализуете его) в действии X так, чтобы это позволило вам обоим повысить степень самоуважения, улучшить отношения и преуспеть. Задача координации состоит в том, чтобы дать обещания и выполнить обязательства перед лицом неуверенности и постоянных изменений. Чтобы понять суть этой задачи, подумайте, держите ли вы свое слово, повышаете ли степень доверительности в своих отношениях и достигаете ли целей (своих собственных и корпоративных), когда даете обещания, выполнение которых сопряжено с риском.
Для решения этих задач существуют сознательные и бессознательные способы. К сожалению, большинство людей склонно действовать бессознательно.
Манипулятивная коммуникация – склонность утаивать уместную информацию для того, чтобы получить то, что вы хотите. Люди, склонные к коммуникации манипулятивным образом, стремятся достичь прежде всего своих собственных целей. Они прячут данные, которые не поддерживают их точку зрения и даже фабрикуют информацию, чтобы подкрепить свои позиции. При необходимости они даже хотят обманывать ради достижения своих целей других людей. Они не хотят представить полную картину ситуации и позволять другим делать свободный и основанный на полной информации выбор. Они передают лишь ту информацию, которая поддерживает их аргументы. При этом их совершенно не интересует, что на самом деле думают другие. Они заботятся только о том, чтобы заставить других думать так же, как они сами. Поэтому все задаваемые ими вопросы пытаются подорвать позиции других людей, всеми силами защитить свои собственные. Они подвергают анафеме попытки серьезно разобраться с происходящим, поскольку это может позволить другим людям презентовать информацию, противоречащую их взглядам.
Когда люди занимаются манипулятивной коммуникацией, у них возникает широкий разрыв между тем, что они говорят на публике, и тем, что они думают про себя. На первый взгляд может показаться, что собеседники участвуют в вежливом разговоре. Однако часть важных фактов и мнений всегда остается скрытой в мышлении каждого человека. Это приводит к серьезным проблемам. С точки зрения задачи недопонимание разрушает эффективность и создает все более серьезные ошибки. Успешная работа просто невозможна, люди не делятся между собой уместной информацией. Точно так же невозможно результативно общаться без честного обсуждения, в котором люди понимают точки зрения и потребности друг друга. С точки зрения отношений нечестные действия не позволяют развиться взаимному уважению и связям. Для того чтобы развить ощущение единого сообщества, необходимо видеть другого человека как легитимного партнера, который заслуживает того, чтобы быть услышанным и принимать решения с должной степенью свободы и на основании полной информации. С точки зрения личности разрыв между вашими мыслями и сообщениями приводит к возникновению лицемерия. Утаивание уместных элементов правды приводит к немалому напряжению, поскольку это разрушает ваше внутреннее ощущение честности.
Нарциссические переговоры – попытка доказать свою ценность за счет «победы» над оппонентами. Основная цель самовлюбленного нарциссиста состоит не в том, чтобы достигать желаемого, а в том, чтобы показывать другим, «кто здесь власть». Самовлюбленный человек унижает других, чтобы оказаться выше. В ходе переговоров он старается победить оппонента, а не победить вместе с собеседником. Вместо того чтобы пытаться удовлетворить нужды каждой стороны, такие люди хотят удовлетворения лишь своих требований. Это не позволяет им изучать варианты действий, при которых они могли бы удовлетворить свои интересы без столкновения с потребностями другого человека. Нарциссические переговоры мешают групповому решению проблем и усиливают конфликт.
От того, что люди используют разногласия в качестве арены, на которой они доказывают, что более ценны, чем их оппоненты, страдает общая результативность. Для начала ожидания того, что различия в точке зрения обязательно сведутся к борьбе, заставляют людей избегать нужных обсуждений и скрывать разногласия. Выше я уже объяснял, каким образом эти манипулятивные разговоры влияют на личные, командные и организационные результаты. Помимо того, в ходе нарциссических переговоров процесс принятия решений политизируется и сопровождается личными нападками (даже когда участники обмениваются информацией и участвуют в дискуссии). Самовлюбленные нарциссисты начинают идентифицировать свою личность со своим мнением и воспринимают любые разногласия как личное оскорбление. Они не способны провести различие между сомнением в их идеях и сомнением в их идентичности. Поэтому обсуждение никогда не ограничивается сравнением противодействующих точек зрения, хотя на поверхности выглядит именно так. По сути, вопрос заключается в том, кто выиграет или проиграет или кто получает право наказать другого. Процесс распределения ресурсов, основанный на подобной состязательности, не может привести к хорошему исходу. Напротив, решения становятся хаотичными и основанными на силе, а не логике.
Нарциссические переговоры разрушают отношения. Люди видят друг в друге врага, борющегося за дефицитные ресурсы. Помимо явной конкуренции за материальные объекты, существует и негласная конкуренция за то, что представляется оппонентам как фиксированный и ограниченный объем самоуважения. В итоге дело заканчивается игрой с нулевой суммой, в которой один игрок выигрывает лишь то, что проигрывает другой. В подобных условиях нет места для сотрудничества, творчества, синергии или солидарности. Это дикий мир, в котором один человек оказывается «царем горы», а все остальные остаются на дне. Соперничество обычно выходит за пределы личностей, прямо вовлеченных в конфликт. Участники, представляющие различные «фракции» в организации, втягивают в противостояние своих «союзников». Кроме того, для них характерно наносить друг другу удары в спину, например обращаясь к руководителям более высокого уровня. Это приводит к серьезным и разрушительным последствиям, поскольку втягивает начальников в разборки между подчиненными.
Небрежная координация – это довольно неосторожный способ сотрудничества, выражающийся в раздаче обещаний без серьезных оснований к их исполнению. Коллективные действия требуют того, чтобы люди полагались на слово друг друга – обещания и обязательства должны выполняться. Если люди подводят друг друга, страдает общая результативность, пропадает доверие и начинает царить беспокойство. Ситуация может ухудшиться тем, что потенциальные соратники не знают, как формулировать ясные просьбы и настаивать на том, чтобы другие люди отвечали за свои обещания. В итоге безответственные просьбы сталкиваются между собой, и в результате возникают беспочвенные обещания, срывы с исполнением и неэффективные жалобы, приводящие к разрушению координации, надежности и целостности.
Вот несколько типичных примеров небрежности в формулировке запроса. Вы не говорите о том, что вам надо. Вы ожидаете, что другие прочтут ваши мысли и выполнят не высказанные вами желания. Вы не можете обратиться со своим запросом к конкретному человеку. Вы не определяете конкретные результаты того, о чем просите; вы не определяете время, к которому хотите получить результат. Не услышав от другого человека прямо выраженного отказа, вы предполагаете, что он выразил тем самым свое согласие. Некоторые типичные примеры небрежности в ответе на запрос – это принятие запроса без понимания его сути; обещание сделать что-то, для чего у вас нет нужных навыков или ресурсов; обязательство что-то сделать при отсутствии реального намерения. Еще один пример: введение собеседника в заблуждение, будто вы собираетесь исполнить его просьбу с помощью неоднозначных ответов типа: «Сделаю, что в моих силах», «Посмотрим, что я могу». А вот несколько типичных примеров небрежности с точки зрения уважения к обязательству. Вы не способны спланировать действия по снижению риска или впадаете в ступор при наступлении предсказуемых событий. Вы не предупреждаете другого человека, даже если понимаете, что можете оказаться не способными исполнить свое обещание. Вы говорите человеку о риске, однако не берете на себя ответственность (используя оправдания «жертвы», то есть возложение вины на внешние события). Вы не работаете вместе с другим человеком над минимизацией сбоев. Вы не можете связаться с другим человеком, чтобы извиниться и исправить последствия ошибок даже после того, как пропускаете согласованные сроки, или, хуже того, гневно реагируете на его вполне обоснованные жалобы.
Все эти вещи способны ошеломить любого человека и любую организацию. Но их эффект многократно усиливается седьмым фактором, подрывающим попытки людей оставаться сознательными. Я говорю об эмоциональной некомпетентности.
Бессознательные реакции
Эмоциональная некомпетентность выражается двумя основными способами – взрыв и подавление. Первый предполагает действия на основании чувств и непродуктивном поведении, призванном лишь разрядить ваши эмоциональные импульсы. При втором вы прячете свои чувства под маской стоицизма, притворяясь, что с вами ничего не происходит (при этом кипя внутри). Мы склонны циклично демонстрировать оба типа поведения. Подавление повышает напряжение до уровня, при котором мы больше не можем его сдерживать, и мы взрываемся – с разрушительными последствиями для себя и других. Боль и вина, которые мы испытываем после таких эпизодов, запускают новый цикл подавления, после которого наступает очередной взрыв. И так далее.
Эмоции способны взять верх над вашим разумом и запустить действия, о которых вы будете впоследствии сожалеть. В процессе последующего размышления вы часто с ужасом понимаете, что утратили контроль над собой и вели себя иррационально. Даже если в нормальных обстоятельствах вы можете бороться с давлением и вести себя обычным образом, в условиях эмоционального напряжения ваша психологическая защита может давать сбои. Горе, страх, гнев и вина – это типичные эмоции, способные ослабить ваше мышление до уровня, при котором вы обращаетесь к автоматическим действиям по схеме «сражаться или убегать». Подобное биологическое программирование зашито в самой примитивной части вашей нервной системы, известной под названием «мозг рептилии». В случаях, когда интенсивная эмоциональная энергия перегружает вашу внутреннюю систему, у вас срывается предохранительный клапан. В результате возникающего короткого замыкания рациональная часть вашего мозга отключается и позволяет действовать атавистическим импульсам.
Находясь в муках страсти, мы неоднократно причиняли вред другим. Кое-кто мог бы прийти к выводу, что лучший способ борьбы с этим – подавление эмоций. Однако, когда мы загоняем их в темные уголки мышления, тем самым мы отдаляемся от цели. Пока мы не обращаем на них внимания, они постепенно развиваются в тени, пока не становятся достаточно большими для того, чтобы нанести нам удар и взять на себя контроль. А если мы отражаем их натиск, они обращаются к скрытым тактикам, создавая в нас напряжение, беспокойство, депрессию и другие психосоматические заболевания.
Перегружаясь эмоциями, мы обращаемся к активной и пассивной агрессии. Мы крайне часто используем эти тактики, хотя они вполне могут привести нас к неприятным последствиям. Может показаться, что они оберегают нас в краткосрочной перспективе, однако затем они обязательно повредят и нам, и окружающим нас людям. Они обещают облегчение, однако приносят лишь страдания.
По ходу книги я буду исследовать переход от бессознательных отношений, взаимодействий и реакций к более сознательному способу ведения дел. Я буду рассказывать о концепциях, инструментах и практиках, стимулирующих более яркую, полезную и более продуктивную жизнь, в том числе деловую.
Приглашение к сознательному бизнесу
Вы знаете, что работа не ограничивается зарабатыванием денег. Вы знаете, какую огромную радость вы можете испытать, участвуя в осмысленной работе, которой вы можете гордиться, в работе, которая помогает вашей душе справляться с проблемами и развивает нужные навыки, в работе, соответствующей вашей жизненной миссии. Вы любите делать эту работу ради нее самой, ведь она обеспечивает вас важными материальными и духовными наградами.
Делая эту работу, вы погружаетесь в нее полностью. Кажется, что время останавливается и вы погружаетесь в новую потрясающую реальность. Сложности превращаются в творческие задачи, требующие решения. Вы чувствуете, что контролируете ситуацию не потому, что можете гарантировать результат, а потому, что доверяете себе и знаете, что можете найти правильное и умелое решение. Это мир подлинного экстаза, ничуть не напоминающий повседневную скуку. Он захватывает вас настолько сильно, что вы забываете про самих себя. У вас возникает ощущение потока, а самая тяжелая работа делается с легкостью. Кажется, что жизнь течет без каких-либо усилий, и все, что должно быть сделано, делается.
Вы можете быть один, но не чувствуете себя одиноким. Вы чувствуете себя связанным с чем-то бо́льшим, чем вы сами. Вне зависимости от физического присутствия других представителей сообщества вы испытываете единство с ними. Вас переполняет ощущение одновременно принадлежности к чему-то большему и своему собственному внутреннему «я».
Кое-то считает работу адом. Я же заявляю, что она может превратиться в рай. Ад и рай – это не атрибуты загробной жизни, а состояние мышления. Когда вы живете и работаете бессознательно, адом кажется любая проблема, но стоит вам включить свет осведомленности, та же ситуация может показаться райской. Я надеюсь, что эта книга помогает вам пролить свет сознательного видения на самого себя, вашу организацию и весь мир.
Здоровый и крепкий самурай как-то раз повстречался с крошечным монахом. «Монах, – рявкнул он голосом, которого страшились и которому беспрекословно подчинялись, – расскажи мне, что такое рай и ад!»
Монах посмотрел на могучего воина и презрительно произнес: «Ты хочешь, чтобы я рассказал тебе о рае и аде? Я не могу это сделать. Мне не по силам тебя чему-то научить. Ты глуп. Ты отвратителен. Ты – позор для самураев. Убирайся с глаз моих – я не желаю тебя видеть».
Самурай пришел в ярость. Он затрясся, покраснел и потерял от гнева дар речи. Затем он выхватил свой меч и приготовился убить монаха.
Глядя прямо в глаза самураю, монах спокойно сказал: «Это – ад».
Самурай застыл на месте. Он понял, насколько велико было сочувствие монаха, готового рисковать жизнью, чтобы показать ему настоящий ад. Самурай отложил меч и благодарно преклонил перед монахом колени. А тот так же спокойно сказал: «А это – рай».