Глава 1
Метод инноватора
Как нам превратить Intuit в стартап с 8000 сотрудников? Мы пытаемся сделать именно это.
В 2008 году Intuit отпраздновал 25-ю годовщину, а генеральным директором компании был назначен Брэд Смит. Компания Intuit, основанная Скоттом Куком, была производителем пакетного финансового программного обеспечения, такого, как Quicken, QuickBooks, TurboTax, и добилась заметных успехов, увеличив доходы до 3 млрд долларов, а рыночную стоимость компании – до 10,2 млрд. Однако Кук и Смит были обеспокоены. Intuit очевидно достиг высшей точки, и его стоимость начала падать. Ежегодный рост выручки упал наполовину, с 15 % в 1998–2003 годах до 8 % в 2004–2008-м, а рост годового дохода снизился еще более серьезно – с 31 до 6 %. Неудивительно, что с 14 до 5 % уменьшился и годовой рост общей стоимости компании.
Более того, изучив продукты, запущенные Intuit в предыдущее десятилетие, Кук понял, что менее 10 % могут быть названы успешными с точки зрения доходности и выгоды. Между тем выровнялся и индекс потребительской лояльности (Net promoter score – NPS), показывающий, настолько ли продукт нравится клиентам, чтобы они рекомендовали его друзьям и коллегам{11}. И, наконец, инновационная премия компании (уровень премии к биржевой цене, добавляемый инвесторами в связи с ожиданиями будущего роста за счет инноваций) упала с 57 % в 2000 году до 20 % в 2008-м{12}. По всем показателям выходило, что спустя 25 лет компания достигла тревожного уровня на S-кривой своего развития: Intuit перешел от роста к зрелости с угрозой обратного отката.
Кук и Смит не хотели, чтобы это произошло. Но что они могли сделать?
Инновационный кризис: беспрецедентная неопределенность
Intuit ожидало то, что случается с большинством успешных стартапов по мере того, как они вырастают в крупные, солидные предприятия: исполнение становится главным приоритетом, поскольку они рассчитывают на то, что бизнес выполнит запрос уже существующих клиентов. С течением времени фокус на исполнение вытесняет инновации. Intuit терял способность делать то, что Питер Друкер называл фундаментальной задачей менеджмента, – «создавать клиента»{13}. Как ни странно, сконцентрировавшись на получении прибыли от клиентов, компании зачастую теряют способность создавать клиентов.
Изменилось и еще кое-что. Говорить, что уверенности в мире стало меньше, чем когда бы то ни было, – клише, но очень немногие люди осознают степень роста неопределенности в последние 30 лет. Что еще более важно, они не понимают, что возросшая неопределенность приводит к необходимости изменения способа управления большинством организаций. Задача создания клиента – как никогда сложная и неопределенная. И вот почему.
Есть два типа неопределенности, влияющие на способность фирмы создавать клиентов: неопределенность запроса (купит ли это клиент?) и технологическая неопределенность (сможем ли мы реализовать задуманное решение?)[3]. Неопределенность произрастает из неизвестности, сопутствующей решению каждой проблемы и иногда называемой «неизвестным неизвестным» – это, например, скрытые предпочтения клиента или неисследованные элементы технического решения.
Чем больше неизвестного в предпочтениях и привычках клиентов, тем больше неопределенность запроса. Например, когда Дженн Хайман из Rent the Runway появилась с идеей аренды дизайнерских платьев через Интернет, неопределенность в запросе была высокой, поскольку никто другой не предлагал подобную услугу{14}. Напротив, когда Samsung и Sony решили начать выпуск жидкокристаллических телевизоров, дающих более качественную картинку, примерно за ту же цену, что и плазменные, неопределенность в запросе была ниже, поскольку люди и так уже покупали телевизоры.
Технологическая неопределенность происходит из неопределенности в технологиях, которые могли бы появиться или должны быть созданы для воплощения какого-либо решения. Например, самые разнообразные чистые технологии (в том числе ветряные, солнечные, водородные) соперничают за право снабжать энергией машины и города, в то же время самые разнообразные медицинские технологии (химическая, биотехнологическая, геномная, робототехническая) развиваются, чтобы излечивать болезни. А с ростом изобретений внутри различных областей промышленности растет и технологическая неопределенность.
Чтобы лучше понять неопределенности, с которыми сталкиваются такие фирмы, как Intuit, мы изучили степень и глубину изменения неопределенности запроса и технологической. Во-первых, мы рассмотрели разнообразные измерения технологических изменений. Одно из измерений – уровень патентования изобретений (рисунок 1-1).
Это измерение небезупречно, но ясно отражает ударный рост количества изобретений в последние 20 лет{15}. Неудивительно и столь же резкое увеличение общего объема расходов на НИОКР.
По мере появления новых технологий компании растут и приходят в упадок гораздо быстрее, чем это происходило раньше. Этот феномен дополняется все более быстрыми изменениями запросов потребителей на новые товары и услуги. Задумайтесь, например, как быстро изменились наши предпочтения в сфере развлечений. Более 30 лет – с 1950 по 1980 год – мы имели доступ к телешоу и кино главным образом через три канала (ABC, NBC, CBS) или в кинотеатрах. Затем после изобретения видеомагнитофона мы перешли к просмотру фильмов на домашних телевизорах, на видеокассетах, а потом и на DVD, дальше – к фильмам на компьютерах, лэптопах, планшетах, а сейчас – и на телефонах, и в основном через Интернет. Когда появился DVD, технология прижилась гораздо быстрее, чем любое другое предшествующее электронное устройство, – за первый год было продано более 300 тыс. воспроизводящих устройств. А потом появился iPad, проданный за первые 80 дней в количестве 3 млн{16}. Короче говоря, предпочтения покупателей не просто меняются, а меняются со все возрастающей скоростью.
Рисунок 1-1. Общее количество заявок на выдачу патентов в США
Внимательный взгляд на неопределенность запроса среди Fortune 500 (список крупнейших промышленных компаний США) подтверждает эту схему. Движения внутри компаний высшего эшелона значительно ускорились между 1950 и 2010 годами (рисунок 1-2): в 1960-е попадали в список Fortune 500 и покидали его 27 компаний в год, но в настоящее время это число выросло до 37 – рост почти в 50 %. Это означает, что фирма в среднем остается в Fortune 500 в течение семи лет вместо 12 в недалеком прошлом. Другие академические исследования подтверждают, что выдерживать конкурентное преимущество в среде высоко- и низкотехнологичной промышленности становится все труднее{17}.
Рисунок 1-2. Средняя годовая сменяемость в Fortune 500
Не будет преувеличением сказать, что вторая индустриальная революция свершилась – революция, подогреваемая новыми технологиями, покупателями и сопровождаемая радикальной неопределенностью. Компании не удерживают клиентов столь же долго, как раньше, а новые технологии и новые конкуренты возникают быстрее, чем прежде.
Почему же в результате всего этого возникает неопределенность? Причин много, но ключевую роль сыграли две прорывные технологии: персональные компьютеры и Интернет. Еще одна причина – возникновение капитализма в таких странах, как Китай, Индия, Россия и Бразилия.
Персональный компьютер дал мощный аналитический инструмент в руки каждому, кому нужно было им овладеть. Решение комплексных проблем стало более демократичным и децентрализованным. Похожим образом Интернет получил огромное влияние как канал дешевого маркетинга и дистрибуции для каждого, кто хочет продать свой продукт. Это означает, что большей аудитории может быть представлено большее количество товаров, быстрее, чем в прежние времена.
И наконец, с тех пор как к глобальной экономике присоединились Китай, Индия, Россия и Бразилия, они расширили круг потенциальных предпринимателей на 2,5 млрд человек. Эти новые предприниматели могут отдать должное более низким входным барьерам (открытому программному обеспечению, программным платформам, облачным технологиям), более низким инвестиционным барьерам (с ростом рискованных венчурных капиталов, бизнес-ангелов и краудфандинга), более низким производственным барьерам (появились 3D-принтеры и глобальные поставщики) и более низким маркетинговым и дистрибутивным барьерам (Интернет, прямые поставки и социальные сети). В результате как никогда много и конкурентов.
Эти перемены увеличили неопределенность до точки перелома, до того рубежа, где традиционные способы организации и управления корпорациями уже не будут обеспечивать рост в будущем. Это особенно применимо для компаний в индустриях с самой высокой неопределенностью, таких, как компьютерное программное обеспечение и медицинское оборудование (см. «С какой степенью неопределенности имеете дело вы?»). По сути, компьютерное программное обеспечение – сфера, в которой выступает и Intuit, – находится в начале списка характеризующихся неопределенностью компаний: здесь и волатильная прибыль, и расходы на НИОКР, и новые участники, возникающие с небывалой скоростью. Скотт Кук из Intuit осознавал, насколько сложно будет предвидеть и удовлетворить запросы покупателей. Именно из-за этого потерпели фиаско многие из новых продуктов компании. Он также видел и новых конкурентов, готовых атаковать Intuit новыми способами, другими технологиями и бизнес-моделями. Он понимал, что если хочет соревноваться со стартапами, то должен сформулировать новые принципы управления в высокоподвижной компьютерной среде. Именно с этого момента история Intuit становится интересной.
С какой степенью неопределенности вы сталкиваетесь?Не все имеют дело с неопределенностью одного уровня. Некоторым отраслям присущи большая неопределенность запроса и большая технологическая неопределенность. Ознакомьтесь с матрицей 2×2, представленной на рисунке 1-3. На горизонтальной оси представлены отрасли индустрии по уровню технологической неопределенности, где взят процент от продаж, потраченный на НИОКР за последние десять лет. Вертикальная ось – это неопределенность запроса в индустрии, определенная равными долями волатильности доходов в индустрии, или их изменчивости, за последние десять лет и процентом компаний, вошедших в индустрию или покинувших ее за последние десять лет. Хотя эти измерения и небезупречны, они отражают индустрии, которым свойственны самые высокие и самые низкие базовые уровни неопределенности (таблица 1-1).
Где находится ваша отрасль? Вы сталкиваетесь с высокой или низкой степенью неопределенности? Как видите, некоторые отрасли имеют дело с низкой неопределенностью, в их числе индивидуальные услуги, например уход за волосами и химчистка, которые используют схожие технологии для предоставления решений всем известных запросов. Напротив, фирмы в правом нижнем секторе рис. 1.3 сталкиваются с низкой неопределенностью запроса, но высокой технологической неопределенностью. Например, производители воздушных судов в целом могут предсказать потребность в своей продукции. Но трудность для них – в технологиях: «Boeing» и «Airbus» тратят огромные суммы на разработку новых сложных самолетов, таких, как «Boeing 747» и «Airbus А350».
Рисунок 1-3. Неопределенность запроса и технологическая неопределенность в индустрии (2002–2011)
Таблица 1-1. Индустрии по уровню неопределенности
В верхнем левом секторе размещены индустрии с низкой неопределенностью запроса и низкой технологической неопределенностью. Например, ресторанам и отелям часто сложно предвидеть спрос на свои услуги, поскольку на то, когда и где люди захотят поесть или куда и в какое время поехать в путешествие, и захотят ли вовсе, влияет много факторов. При этом технологии предложения еды и крова мало изменились за прошедшие годы.
Наконец, отрасли в правом верхнем секторе, такие, как программное обеспечение, фармацевтика и медицинское оборудование, сталкиваются и с неопределенностью запроса, и с технологической неопределенностью. Например, кто бы мог предположить, что медицинские роботы будут делать операции? И когда Intuitive Surgical запустила производство медицинских роботов системы Да Винчи (Da Vinci System), позволяющих хирургам оперировать с помощью 3D-визуализатора и четырех роботизированных рук, компания столкнулась как с неопределенностью запроса, так и с технологической неопределенностью.
Наш анализ выделяет примерно десять отраслей, указанных вверху списка, которым требуется больше управленческого новаторства, чем десяти, что расположены внизу списка. Как бы то ни было, даже если ваша отрасль имеет представление об общей неопределенности в среде, каждая отдельная проблема будет находиться на своем собственном уровне. Например, продуктовый ритейлер Webvan находился в секторе с относительно низкой неопределенностью, однако его интернет-платформа, предлагающая доставку еды на дом, столкнулась с обоими аспектами высокой неопределенности: запроса (будут ли люди покупать продукты онлайн?) и технологической (сможет ли компания выполнять заказы экономически эффективно?). Неопределенность запроса была высокой, поскольку компания оказалась в ситуации «мало фактов и много допущений». То же и с технологической неопределенностью: оставалось только предполагать, какая технология справится с задачей лучше всего.
Отношение предположений к фактам составляет соотношение неопределенности. Если ваша проблема характеризуется невысоким соотношением неопределенности, вероятно, вы можете прибегнуть к традиционному менеджменту. Если данное соотношение высоко, руководствуйтесь методом инноватора. К несчастью для инвесторов Webvan, компания не провела нужных экспериментов для решения своих проблем по выявлению соотношения неопределенности перед полноценным запуском на 500 млн долларов, что обернулось провалом.
Новый способ управления: преобразование Intuit
История Intuit – архетип нового способа управления в отрасли с высокой неопределенностью для менеджеров. Преобразование Intuit началось, пожалуй, в 2004 году с принятием индекса потребительской лояльности (NPS). Он основывается на простом вопросе, заданном потребителю: с какой вероятностью по шкале от 0 (абсолютно невероятно) до 10 (крайне вероятно) вы порекомендуете этот продукт или услугу коллеге или другу? NPS продукта – это процент порекомендовавших (давших оценку 9–10) минус процент критиков (оценки 0–6){18}.
Индекс потребительской лояльности (NPS) = % рекомендателей – % критиков
Исторически сложилось, что продукция Intuit доминировала на рынке благодаря тому, что была легче в использовании, чем у конкурентов. Однако вскоре конкуренты нагнали компанию, и та сосредоточилась на дальнейшем упрощении и на NPS. Intuit проводила еще больше времени с клиентами, изучала критиков и переделывала продукты. «Мы очень сосредоточились на том, чтобы сделать продукцию проще в использовании, – говорит Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), вице-президент по дизайну. – И когда компания принимает решение сделать что-то, мы делаем. Мы потянули рычаг на себя». Однако это традиционное управленческое решение не изменило показатели. «Наш индекс потребительской лояльности не сдвинулся с места, – продолжает Хэнсен. – Не случилось и прыжка продаж, которого мы ожидали. Мы потянули рычаг, будь он неладен, но ничего не произошло»{19}.
В других подразделениях компании покупательский ответ на многие продукты разочаровывал еще больше. «Мы чувствовали себя униженными, оглядываясь на десять лет инноваций, – отмечает генеральный директор Брэд Смит, который принял должность от Стива Беннета в 2008 году. – Мы запустили 44 продукта, и меньше пяти из них достигли какого-то коммерческого успеха, который можно было бы измерить выручкой или доходом. И нам плохо удавалось закрывать неудачные проекты. Когда мы все же это делали, нас называли недостаточно терпеливыми»{20}.
Дизайн в радость
В руководстве Intuit знали: им нужно определить, что затронет покупателя и как улучшить уровень успешности новых продуктов. Была собрана вся команда. «Мы встретились, чтобы понять, что есть еще, кроме простоты, – говорит Хэнсен. – Мы обсудили многих обычных «подозреваемых». Рассмотрели Nike, W Hotels, Harley-Davidson и Apple. Назовите кого-нибудь кроме этих – наверное, мы обратили внимание и на них»{21}. Команда Intuit поняла, что большинство успешных компаний предлагали не продукт, простой в использовании, а продукт, который радовал покупателя.
Радующий покупателя продукт – это было неожиданно. Решать проблему покупателей, которые даже не знали, что эта проблема у них есть, или же вызвать их положительные эмоции. Но как же компания создает продукт, который радует покупателя?
Команда обнаружила, что дизайн-мышление предлагало использовать важнейшие новые инструменты в непривычном комплексе. Кук получил возможность присутствовать на собрании в Procter & Gamble и вблизи увидеть, как компания применяет такую технику, как дизайн-мышление, для разработки продукта. Основываясь на принципах дизайн-мышления, Кук, Хэнсен и ее команда создали обучающую программу, названную «Дизайн в радость» (Design for Delight, или D4D) и призванную превратить Intuit в движимую дизайном инновационную машину. Инициатива D4D основывалась на поиске большой неудовлетворенной потребности покупателя, а в дальнейшем предполагала применение трех принципов:
– заработать глубокое участие, эмпатию покупателя, то есть понимать покупателя лучше, чем он понимает сам себя;
– двигаться широко, чтобы двигаться узко, то есть создавать множество решений и оставлять лучшие из них;
– проводить быстрые эксперименты с покупателями, то есть получать отклики быстро и часто.
Хэнсон понимала, что для вплетения принципов D4D в ДНК всех 8000 сотрудников ей нужно заручиться поддержкой топ-менеджмента. Чтобы запустить процесс, Хэнсон и Кук запланировали двухдневное мероприятие для 300 руководителей Intuit разных уровней. В первое время аудитория проявляла вежливое внимание, но по мере того как пятичасовая презентация PowerPoint перепахивала менеджеров, Кук видел, что их подход через дизайн-мышление вот-вот скомпрометирует себя. Но потом Алекс Казакс (Alex Kazaks), молодой доцент из Стенфорда, предложил команде провести необычный коллективный опыт: Казакс попросил каждого придумать и смоделировать бумажник для сидящего рядом человека. Работа по решению дизайнерской задачи, созданию макета, получению отклика и переделке, полученный практический опыт помогли им увидеть ценность дизайн-мышления как инструмента для раскрытия и глубокого понимания потребностей покупателя, а также создания новых ценностей.
Далее Хэнсон организовала серию дизайн-форумов, посещаемых обычно примерно 3000 сотрудников, чтобы обучить людей ключевым принципам и дать им практические навыки D4D. Однако после нескольких форумов и огромных затраченных усилий Хэнсон вновь была разочарована: в компании не было достаточных изменений для появления новых результатов. «Мы занимались этим около года, – вспоминает Хэнсон, – и то, что я слышала в коридорах и от чего меня едва ли не тошнило, так это что наш «Дизайн в радость» – вкус месяца. Это абсолютно обескураживало, ведь мы увлекли и задействовали все высшее руководство. Как оказалось, высшего руководства недостаточно»{22}.
Активаторы инноваций и мастерская «экономичного стартапа»
Нужны были глубокие структурные перемены внутри Intuit. Хэнсон и ее команда начали обдумывать, как создать более глубокую компетенцию в D4D. Она думала, что если бы могла создать тренеров D4D, тех, что Intuit зовет сейчас «активаторами инноваций», они научили бы сотрудников применять D4D в повседневной работе{23}. Так что она отобрала девять человек из разных областей и подразделений: дизайна, аналитического, товарного производства, – чтобы они стали новыми D4D экспертами.
Перед активаторами инноваций стояла задача содействовать проектным группам для придания им уверенности в использовании схем D4D. Хэнсон попросила активаторов тратить 25 % своего времени на «большие выигрышные проекты». Зачем? Хэнсон понимала, что без видимых побед программа быстро замрет. Как только появились первые успехи, пусть скромные, потребность в экспертной помощи возросла. В последовавшие несколько лет команда Хэнсон привлекла и обучила еще 200 активаторов инноваций, которые около 10 % своего времени отводили обучению сотрудников.
После внедрения в Intuit программы D4D активаторы инноваций обнаружили, что дизайн-мышление предлагало весьма полезные для завоевания глубокой покупательской эмпатии инструменты. Однако не было столь же хороших инструментов для проверки потенциальных решений после определения покупательских болевых точек. Кук и его команда познакомились с экономичным экспериментированием, идеи которого были изложены в книге Эрика Райса «Экономичный стартап» (Eric Ries. The Lean Startup) и Стива Бланка «Четыре шага к озарению» (Steve Blank. Four Steps to the Epiphany). Инструменты экономичного, или бережливого, экспериментирования хорошо подходили для проверки допущения наудачу (leap-of-faith assumption) – термин применялся в Intuit для обозначения гипотезы, проверяемой в ходе эксперимента.
Так Intuit запустил мастерские по «экономичным стартапам». Команды сотрудников пришли с идеей найти важные неудовлетворенные потребности покупателей и за два дня прошли весь цикл: определение болевых точек покупателя, моделирование решения и его проверка{24}. Эти семинары стали полезным средством разработки и создания моделей новых идей. Более того, это сочетание форумов и мастерских как катализаторов процесса не только помогло всем в Intuit понять сценарий D4D, но и обеспечило сотрудников глубокими профессиональными навыками для успешного представления своих сценариев.
Внедрение метода инноватора
Что же именно происходило в Intuit? Пока менеджеры осваивали идеи дизайн-мышления и экономичного стартапа, они учились систематически проверять свои способы на успешность. Более того, они начали создавать в компании стартап-команды и использовать процессы, близкие тем, которые выводят на рынок новые продукты.
Изучая то, что происходило в Intuit и других инновационных корпорациях и стартапах, мы поняли, что компании использовали схожие процессы для проверки и подтверждения своих идей. Этот процесс, который мы называем методом инноватора, состоит из четырех шагов, ведущих к решению проблем с высокой степенью неопределенности и превращению их в успешные инновации (рисунок 1-4).
Шаг 1. Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами. Воспользуйтесь приемами, описанными в нашей более ранней книге «ДНК инноватора» (постановка вопросов, наблюдение, совместная работа и экспериментирование), чтобы широко охватить идеи проблем, стоящих решения.
Шаг 2. Проблема: поймите работу, которая должна быть сделана. Вместо того чтобы принимать решения, начните с исследования потребностей или проблем покупателей (работа, которая должна быть сделана с практической, социальной и эмоциональной точек зрения), чтобы быть уверенными, что вашу проблему стоит решать.
Рисунок 1-4. Метод инноватора
Шаг 3. Решение: разработайте прототип минимально отличного продукта. Вместо того чтобы разрабатывать полноценный продукт, поднимайте теоретические и виртуальные прототипы множества решений. Снова выполняйте каждое решение, чтобы создать минимально жизнеспособный прототип, а со временем – и минимально отличный продукт.
Шаг 4. Бизнес-модель: утвердите стратегию выхода на рынок. Если вы отлично справились с решением, вы готовы утвердить и другие компоненты бизнес-модели, в том числе стратегии ценообразования, привлечения клиентов и расходования средств.
Каждый шаг метода крайне важен и предполагает цепь экспериментов для проверки допущений наудачу по схеме «гипотеза, тест, знания»{25}. Давайте вернемся в Intuit и посмотрим, как там применялся метод инноватора.
Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами
Метод инноватора начинается с генерирования инсайтов в проблему потенциального покупателя, отыскивания сюрпризов, ключей, симптомов. Слово «проблема» мы на равных основаниях применяем для потребностей или проблем как для внешних покупателей, так и для пользователей внутри (например, в Intuit половина проектов была направлена на решение неудовлетворенных потребностей покупателя, а другая – на внутренние нужды компании, такие, как развитие лучших технологических возможностей для обслуживания покупателей или создание лучших условий труда). Инсайт (проникновение в суть, интуитивное понимание, озарение) может прийти откуда угодно, именно поэтому каждому сотруднику Intuit было дано 10 % нерегламентированного времени для генерирования идей и участия в стартап-командах. По нерепрезентативной выборке мы поняли, что инсайты возникали чаще всего через наблюдение за пользователями или покупателями и через общение с покупателями, сотрудниками Intuit и самыми разными людьми вне Intuit.
Понимание сути часто начинается с того, что вы подмечаете симптоматичные или неожиданные вещи, дающие ключ к потенциальным возможностям. Так, Барат Кадаба (Barath Kadaba) и Дипа Бачу (Deepa Bachu), активаторы инноваций из Intuit, искали возможность создания нового бизнеса, который улучшил бы финансовое положение 1,2 млрд жителей Индии. После первоначальных наблюдений и анализа Бачу и ее команда еще из трех человек решили более внимательно исследовать 150 млн фермеров Индии – большой сегмент потенциальных покупателей с серьезными трудностями.
Команда три недели следовала за фермерами: в полях, их деревнях, на рынках, – где они продавали то, что произвели. Наблюдая, сотрудники Intuit были поражены, насколько сложной задачей для фермеров становится продажа своей продукции по хорошей цене. Слушая, как фермеры жалуются, волнуются, зачастую теряют деньги, они искали ключи к возможному решению проблемы. Помимо прочего, команду удивило, насколько важную роль на рынке играют посредники, не имевшие резона снабжать фермеров достоверной информацией о наличии продукции и спросе на нее. Эти симптоматичные и неожиданные данные указали на потенциальные возможности. Бачу понимала, что если проблема была столь серьезной, сколь она полагала, и если бы ее компания смогла предложить решение, обернувшееся более высокими ценами для фермеров, это было бы большим прорывом для Intuit{26}.
Проблема: поймите работу, которая должна быть сделана
Менеджеры обычно стремятся сразу начать выстраивать решение, однако мы обращаем внимание, что прежде всего необходимо глубоко понять проблему. Имейте в виду, что проблема может означать и боль покупателя, и его желание – желание связи, самовыражения, полноты и любви. По сути, вам надо попытаться найти функциональные, социальные и эмоциональные элементы того, что нужно сделать, того, ради чего покупатель захотел бы купить ваш продукт. Например, функционально «BMW» схожа с любой другой машиной (это транспорт), но «BMW» играет и важную социальную (это престиж, статус) и эмоциональную роль (это «круто»), что можно упустить при первом взгляде.
В Intuit для проникновения в суть неудовлетворенных нужд покупателя используется техника под названием «болевой штурм» (pain-storming). По словам Рейчел Эванс, одного из активаторов инноваций, создававших технику, «цель болевого штурма – до боли в мозгах думать о проблеме, чтобы потом проверять свои гипотезы».
Болевой штурм предполагает создание «путевой линии», чтобы понять, как в настоящее время действует покупатель, и определить главные болевые (и эмоциональные) точки на этом пути. После этого команда проводит анализ для понимания коренных причин главных болезненных моментов. Конечно, ничего не получится, если члены команды будут просто сидеть в офисе и воображать, чего бы мог захотеть покупатель. Поэтому члены команд Intuit напрямую наблюдают и разговаривают с покупателями у них на работе или дома. Как сказал нам директор Смит, «чтобы пройти милю в ботинках своего покупателя, прежде нужно снять свои собственные»{27}. Короче говоря, вы должны «быть покупателем».
Несколько недель Бачу и ее команда жили в деревнях, наблюдали за ситуацией, разговаривали с фермерами и посредниками на семи сельскохозяйственных рынках. Бачу из первых рук узнала, скольких мук стоит принятие решения о продаже скоропортящегося урожая, цена которого может колебаться в течение дня в пределах 50 %. Команда подтвердила свои первоначальные наблюдения: у фермеров нет информации о наличии товара и спросе, чтобы опереться на нее, что приводило к порче товара или снижению цены. Они также подтвердили тот факт, что посредники злоупотребляли своим положением и были заинтересованы в минимальной прозрачности цен на рынке. Как только члены команды удостоверились в том, что нашли важную проблему, которую стоит решить, они перевели эту проблему в декларацию перспективного образа для покупателя: «Цены для фермеров на 10 % выше». Опираясь на понимание сути проблем фермеров и руководствуясь декларацией перспективного образа, команда была готова сосредоточить свои силы на поиске решения.
Решение: разработайте прототип минимально отличного продукта
После определения того, что проблема покупателя стóит решения, многие менеджеры бросают в бой команду разработчиков продукции, чтобы те создали полномасштабный безошибочный продукт, который привлечет как можно больше покупателей. Такой подход оправдан на известном вам рынке, другое дело, если вы сталкиваетесь с неопределенностью. Вместо этого менеджерам стоит искать разнообразное множество решений, а затем выработать комплекс из четырех прототипов, объединив их для наилучшего понимания работы, которая должна быть сделана (теоретический прототип, виртуальный, минимально жизнеспособный и минимально отличный продукт).
Может показаться, что создание быстрых прототипов устарело, но тонкий процесс правильного использования прототипов позволяет быстро подтверждать ваши гипотезы. В прежние времена, хотя Intuit и применял идею быстрых прототипов для проверки решений, это все равно приводило их к преждевременному началу работ, поскольку решения с высоким потенциалом быстро забрасывались в традиционный процесс разработки программного обеспечения Intuit. Процесс часто оборачивался длинными рабочими циклами и разочаровывающими результатами. Руководители Intuit решили, что, чтобы набрать скорость, нужно «подделать» продукт и побыстрее вручить его пользователю. Эти виртуальные прототипы, как бы мы их назвали, позволили команде Intuit быстро проверить многочисленные решения и определить, есть ли у них потенциал.
Так, команда Mobile Bazaar (внутреннее название для ищущих решение проблемы ценообразования для фермеров), чтобы определить потенциал решения, экспериментировала с несколькими простыми прототипами. Одним прототипом стал аукцион по типу eBay, где фермеры могли предложить свои товары покупателям напрямую. Впрочем, первые тесты виртуального прототипа, проведенные в PowerPoint, дали понять, что эта система будет слишком сложной в установке и использовании для фермеров (большинство из них были плохо образованными и не имели опыта обращения с компьютерами).
При этом команда заметила, что у всех фермеров есть мобильные телефоны и все они умеют отправлять и получать сообщения. Тогда команда протестировала виртуальный прототип, а затем и минимально жизнеспособный продукт решения, позволявший собирать информацию о ценах, которые готовы были заплатить покупатели и посредники, – эта информация в режиме реального времени рассылалась фермерам с помощью текстовых сообщений. Используя эту информацию, фермеры принимали решение, когда и кому они продадут товар. Команда под видом конечного ПО посадила трех своих сотрудников вручную рассылать фермерам сообщения и стала смотреть, как они будут отвечать. Отклик фермеров был весьма положительным. Спустя год у Mobile Bazaar было 180 тыс. подписчиков, а исследования показали, что цены выросли в среднем на 16 %.
Пример Mobile Bazaar демонстрирует не только пользу конкретных прототипов, но и более общий принцип метода инноватора: «Двигайся широко, чтобы двигаться узко». В Intuit применяют этот принцип, выдавая как можно больше решений и называя это «джем решений» (solution-jam), а затем сокращая их количество до шорт-листа тех, что пригодны для создания прототипов. После отбора как минимум трех решений начинается «кодовый джем» (code-jam), цель которого – создание рабочего прототипа программного обеспечения, не идеального, но достаточно хорошего для проверки его на покупателях. Таким образом, за четыре недели Intuit продвигается от болевого штурма к проверенному на покупателях прототипу, то есть неоднократные быстрые эксперименты с покупателями предшествуют поступлению решения в разработку программного обеспечения.
Так или иначе мы будем доказывать, что по-настоящему обрадовать покупателя можно лишь неожиданным пониманием проблемы, не понятой остальными, а затем – превзойденными ожиданиями покупателя. Именно поэтому главная задача этой стадии процесса – создание «минимально отличного продукта», того, что «некомфортно узок» с точки зрения набора характеристик, но замечательно делает свою работу{28}.
Бизнес-модель: утвердите стратегию выхода на рынок
Каарен Хэнсон из Intuit настаивает: «Пока вы не поняли, как порадовать покупателя, даже не думайте о бизнес-модели»{29}. Но если вы нашли решение, которого хочет покупатель, готовьтесь начать искать лучший способ передачи своего решения в руки покупателю по цене, которая даст доход, намеченный вашей стратегией. Хотя большинство менеджеров считают, что понимают, как выводить продукт на рынок, многие компании убили свои новые продукты, помещая их в существующую бизнес-модель. Например, менеджеры часто используют для новых продуктов те же каналы дистрибуции, похожие маркетинговые и ценообразовательные стратегии и т. д., что и для уже существующих. Но даже когда инновации кажутся похожими, они часто требуют своей уникальной бизнес-модели. Чтобы должным образом выверить бизнес-модель, нужно раскрывать перед своими покупателями и утверждать с ними свою стратегию выхода на рынок. В ходе этого процесса необходимо определить, как заполучить покупателя и как на него влиять, как устанавливать цену и какие потребуются ресурсы, чтобы вывести ваше решение на рынок.
В настоящее время Intuit управляет этим процессом, разделив инновации по группам. Инновации, связанные с основным для них финансовым программным обеспечением (Quicken, QuickBooks, TurboTax), названы «Horizon 1» (Н1) и в основном пользуются уже существующими бизнес-моделями. Продукты, относящиеся к основной тематике лишь отчасти, – «Horizon 2» (Н2) и новые или не объединенные с финансовым ПО продукты – «Horizon 3» (Н3). Новые продукты Н3, и в особенности Н2, требуют быстрых экспериментов для проверки допущений о новых бизнес-моделях. Кроме того, продукты Н3 нуждаются в единой системе мер, чтобы определять прогресс в закреплении новой бизнес-модели. Прежде чем измерять финансовые показатели, такие, как прибыль на инвестиции или вклад в валовую прибыль, Intuit начинает с измерения так называемой меры любви (lovemetrics) (см. главу 8). Суть в том, что вы не должны надеяться, будто новые решения будут работать в существующей бизнес-модели. Команда Mobile Bazaar попала в категорию Н3, и она все еще продолжает экспериментировать с бизнес-моделью. В отличие от Unlike Quicken или TurboTax каналом дистрибуции для Mobile Bazaar станут мобильные телефоны (как и для всего цифрового маркетинга), другим должно быть и ценообразование (скорее через подписку, «бесплатно» с рекламной поддержкой или по условно-бесплатной модели). Intuit еще не пыталась масштабировать Mobile Bazaar до этого размера, поскольку наиболее выгодная бизнес-модель еще не утверждена.
Новый стиль руководства
Корпорации созданы для исполнения, а не для нововведений. Но в меняющемся вокруг нас мире способ управления должен подстраиваться под обстоятельства. Внедрение метода инноватора требует нового стиля руководства. В век неопределенности начальники перестали быть теми, кто принимает главные решения. Напротив, они должны быть главными экспериментаторами: формулировать гипотезы со своими командами, проводить эксперименты и позволять собранным сведениям говорить за себя. «Мы хотим, чтобы лидеры были тренерами и организаторами, а не принимали решения, – говорит Кук. – Эксперименты, проводимые командой, должны давать сведения, помогающие именно ей принять решение, чтобы этого не пришлось делать начальнику»{30}.
Таким образом, роль руководителя или менеджера сводится к тому, чтобы быть учителем и организатором экспериментов – «быстрых и дешевых». Если менеджер или другой член команды говорит: «Я думаю, мы должны сделать Х» или «Я верю в Х», то это утверждение преобразуется в допущение наудачу, и следующим вопросом всегда должен стать: «Какой самый быстрый способ провести эксперимент, который поможет нам узнать, стоит ли делать Х?»{31} «Теперь мы нацелены на эксперимент, и нашим руководителям стоит перестать пытаться быть Джобсом или Безосом и предсказывать будущее, – замечает Смит. – Нашим руководителям стоит поощрять инновации, откуда бы они ни возникали. Проведя экономичные эксперименты, сотрудник может набраться смелости, подойти к начальнику и сказать: «У меня есть идея, и вот ее обоснование»»{32}.
Так, совершая первые шаги (проблема, решение и бизнес-модель), команда Intuit проходит следующий процесс: 1) записать наиболее важное допущение наудачу; 2) придумать эксперимент для его проверки; 3) провести эксперимент, чтобы получить ответ; 4) вернуться обратно, чтобы сформулировать следующее допущение наудачу, на которое команде нужно будет дать ответ.
Руководители должны подтверждать слово делом. Важные, по их мнению, решения должны быть проверены как допущения наудачу. Помните, в условиях высокой неопределенности все, что вы считаете правдой, – всего лишь ваша догадка. Так каково ваше допущение наудачу?
Результаты Intuit
Как применение описанных здесь идей повлияло на инновационность Intuit? Во-первых, Intuit стал машиной по экспериментированию. В 2006 году TurboTax компании Intuit провела только один эксперимент с покупателями, в 2012-м их было более 600, а в 2013-м всего за год прошло почти 2500 экспериментов. Неудивительно, что этот рост рыночных экспериментов дал множество новых успешных продуктов. Количество мобильных приложений выросло с нуля в 2008 году до 50 в 2013-м, в том числе очень успешный SnapTax был загружен за первые три недели 350 тыс. раз.
Но главное свидетельство – финансовый пирог. В 2010 году Intuit имела 10 млн долларов дохода от продуктов, запущенных за предыдущие три года. Эта цифра подскочила в 10 раз – до 100 млн в 2012-м, и компания планирует зарабатывать намного больше, когда этот зарождающийся бизнес достигнет зрелости{33}. Наверное, даже более важно, что запущенные Intuit продукты и обновления хорошо принимаются рынком, и прибыль заметно растет. Текущая выручка возросла более чем вдвое – с 7 % ежегодного роста в 2004–2008 годах до 15 % ежегодного роста в 2008–2012-м.
Инвесторы также воздали должное Intuit. Его рыночная капитализация подскочила с 10 млрд долларов в 2008 году до 17 млрд в 2013-м – рост в 70 % (для сравнения: с 2003 по 2009 год рыночная капитализация Intuit выросла с 9 до 10 млрд долларов). Более того, инновационная премия Intuit подпрыгнула с 20 % в 2008 году до 30 % в 2012-м – 33 % роста. И снова Intuit действует и проявляет себя инновационной компанией, а кто-то может сказать – что и стартапом (см. «Ваша компания – стартап с 8000 сотрудников?»).
Ваша компания – стартап с 8000 сотрудников?Если вы работаете в большой организации, то, возможно, удивляетесь: «Какое отношение ко мне имеют все эти разговоры про стартапы?» Мы описываем и стартапы, и уже работающие компании – и дело здесь не в размерах организации. Дело в проблемах, с которыми вы сталкиваетесь и как их решаете: неопределенность требует других управленческих подходов, крайне важных как для частных предпринимательских, так и для корпоративных стартапов. Однако стартапы больше времени уделяют решению проблем с высокой степенью неопределенности, и вы можете ошибочно связать метод инноватора со стартапом, а не с типом проблемы.
Мы определяем стартап, как Эрик Райс в «Экономичном стартапе»: «Временная структура, созданная для поиска бизнес-модели в условиях крайней неопределенности»{34}. Определение включает в себя три важных измерения. Во-первых, каждый человек (или команда), создающий новый продукт (услугу, процесс или бизнес) независимо от размеров компании, – основатель стартапа. Это определение подразумевает и корпоративные, и предпринимательские стартапы.
Во-вторых, у стартапа есть специальная задача и своя структура: это временная организация, нацеленная на поиск проблемы, решения и бизнес-модели. В-третьих, создатели пытаются запустить дело в условиях неопределенности. Не понятно, будет ли спрос на новый продукт (неопределенность запроса) или будут ли технологические решения справляться с задуманным (технологическая неопределенность). Если вы начинаете стартап (как менеджер или предприниматель), вам стоит обратиться к этому методу, чтобы избежать опасности номер один, убивающей стартапы: приводить бизнес к задуманному размеру прежде, чем вы отлично справились с решением.
Аналогично мы даем определение понятию «клиент» – кто-либо, имеющий проблему или потребность внутри или вне организации. Вы можете применять метод инноватора для решения проблем, характеризующихся неопределенностью, внутри организации, будь то IT, кадры или финансы. Венди Каслмен (Wendy Castelman), инновационный активатор Intuit, вспоминает о случае с внутренним клиентом. Сотрудница IT-подразделения заметила, что биллинг-агентам (billing agents) требовалось 15 минут, чтобы ответить на вопросы клиента. Этот внезапный инсайт и дальнейшее наблюдение помогли определить суть проблемы: биллинг-агенту требовалось просмотреть множество систем, чтобы определить различные компоненты счета клиента. Она провела серию экспериментов, проверяя прототипы различных подходов к решению проблем агентов, и наконец нашла новый инструмент, позволивший сократить время звонка с 15 минут до трех!
Команда платежной системы Full-Service Payroll в Intuit использовала подобный подход, когда хотела увидеть, смогут ли они улучшить впечатления клиента от звонка в службу поддержки. Идея была в том, чтобы ответ по телефону носил более личный характер. Они предположили, что клиент будет больше удовлетворен, если вместо «Назовите свой идентификационный номер» услышит «Чем я могу помочь вам?». Они опробовали эту схему с одним из агентов, и результат был потрясающим. NPS агента подпрыгнул более чем на 20 пунктов, намного выше других членов команды (их прежних значений). Они быстро распространили изменения на других членов команды, и эксперимент в итоге привел к общему повышению NPS на 21 пункт. В чем суть? Метод инноватора работает как для внутренних, так и для внешних клиентов.
Гид по книге
В этой главе мы рассмотрели, как уже работающая компания может применить ключевые шаги метода инноватора, и представили управленческие принципы, которые позволяют методу успешно работать. Теперь вам предстоит погрузиться в принципы управления, которые помогут применять как метод в целом, так и его отдельные шаги. Вместо того чтобы давать теорию и предлагать догадываться, как воплотить ее в жизнь, мы сосредоточимся на большой идее (зачем?), а также на инструментах и тестах, используемых успешными инноваторами (как?). (В приложении вы найдете резюме модели, инструментов и тестов, представленных в каждой главе. Ищите на www.theinnovatorsmethod.com больше инструментов и инструкций.) Представляем обзор последующих глав.
В главе 2 мы объясняем, почему тот факт, что вы хороший менеджер, может сделать вас плохим инноватором. Мы описываем, как меняется ваша роль, когда вы пытаетесь внедрить инновации в среду с высокой степенью неопределенности. В главе 3 рассказывается, как менеджерам создавать инсайты – зерна инноваций, – применяя пять ключевых навыков (анкетирование, наблюдение, экспериментирование, сотрудничество, объединение информации) и широкий поиск понимания работы, которая должна быть сделана. В главе 4 содержится материал, с помощью которого вы научитесь определять, есть ли в вашем инсайте проблема, которую стоит решить. Понимание работы (функциональной, социальной и эмоциональной), которая должна быть сделана, – критически важный, но часто упускаемый первый шаг. Данная глава содержит тесты для определения, насколько содержательна открытая вами проблема.
В главе 5 вы найдете инструменты, которые помогут вам расширить, а затем сузить идеи решений в процессе все более детальной доработки прототипа до нахождения отличного решения. Найдя решение стоящей перед вами проблемы покупателя, вы готовы формулировать стратегию выхода на рынок. В главе 6 мы присматриваемся к бизнес-модели и ее шести компонентам, которые нужно определить перед полноценным запуском продукта. Они включают в себя стоимость (ваше предложение по цене и ценообразовательная политика), завоевание клиента (отношения с клиентом и каналы к нему) и структуру расходов (деятельность и ресурсы).
Огромное преимущество метода инноватора в том, что он дает инструменты, нужные для разрешения неопределенности, учит экспериментировать, чтобы ответить на вопросы и при необходимости вернуться обратно. Но поскольку вы сталкиваетесь с неопределенностью, ваши шансы угадать все и с первого раза практически равны нулю, а это означает, что перемены – резкая смена стратегии и повторение циклов – крайне важны. В главе 7 раскрываются ключевые принципы переориентирования, или пивота.
Превратив многие из своих гипотез в факты, вы можете оценить идею с точки зрения выхода на более широкий рынок. Однако процесс, помогавший отлично справиться с бизнес-планом, не поможет вам масштабировать его. Настало время вновь обратиться к традиционному менеджменту, сохраняя способность проверять остающуюся неопределенность. В главе 8 мы разъясняем искусство и умение масштабирования, часто упускаемые из виду.
Наконец, не каждый может опереться на поддержку руководства, и временами может казаться, что вы единственный верите в свою идею. Главу 9 мы адресуем тем, кто хочет заставить метод инноватора работать на индивидуума или команду либо способен зажечь огонь инноваций в организации. Мы также объясним, как адаптировать метод согласно тому, стремитесь вы к взрывным или пошаговым инновациям.
В заключительной главе мы рассказываем историю того, как Regeneron – компания, давно работающая в сложной технической индустрии, – использовала идеи этой книги, чтобы стать лидером мировых биотехнологий. На этом примере мы обсудим будущее менеджмента и конкурентных преимуществ.
Тектонический сдвиг в геометрической прогрессии увеличил неопределенность запроса и технологическую неопределенность, с которыми сталкиваются компании. Даже успешно работающие компании должны уметь справляться с проблемами высокой неопределенности – теми, которые, как они считали, остались стартапами. Необходимость управлять неопределенностью – серьезный вызов, поскольку работающие компании должны действовать по существующей бизнес-модели для удовлетворения потребностей уже существующих клиентов. В результате обычно применяются управленческие практики, идущие вразрез с инновационным управлением.
Однако Intuit и дюжина других изученных нами компаний доказали, что вполне возможно переосмыслить роль менеджмента, организовать процесс и инфраструктуру для радикальной децентрализации генерирования и оценки идей. Когда сотрудников компании поощряют к запуску стартапов (новых продуктов, новых услуг, новых процессов) и умеют это делать, высвобождается такая креативная энергия, которая может противостоять неопределенности, а возможно, приручать и пользоваться ею.
Это не значит, что инновационный процесс прост и чист. На практике инновации всегда беспорядочны и рекурсивны. Всегда есть политика, противоречия, спады. Этим разъяснением мы попытались упростить данный хаос и представить самые общие шаги и инструменты, которые, по нашим наблюдениям, используют успешные инноваторы. Мы описываем метод инноватора через четыре общих элемента (инсайт, проблема, решение и бизнес-модель), чтобы помочь вам крепко ухватить и понять их. Мы чаще наблюдали, как успешные инновации начинаются с глубокого проникновения в проблему и продвижение через описанные нами шаги, но на практике шаги часто перекрывают друг друга или иногда немного меняют порядок – в этом природа неопределенности. В итоге для превращения идей в инновации каждый элемент метода инноватора важнее, чем их порядок, как и понимание ключевых элементов и тактик. Встречаясь с вызовами и неразберихой, принимайте их как часть неопределенности и помните о том, что неопределенность может обескураживать, но в то же время она является источником творчества, инноваций и нового роста. Метод инноватора поможет вам понять, что и когда делать.