Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. Раздел 2. Стратегия М&А компании (С. В. Гвардин, 2007)

I блок. Увеличение присутствия компании на рынке (стремление к монополизации)

Данный блок в основном включает агрессивную стратегию развития компании, так как достижение поставленных целей требует от компаний максимальной концентрации всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. К тому же данное направление подвержено сильному влияния внешней среды – макроэкономических процессов и жесткой конкурентной борьбы. Одной из основных задач в этом направлении компании (по нашим исследованиям, примерно 35 %) рассматривают необходимость увеличения своих производственных ресурсов.

1. Увеличение производственных мощностей

Увеличение производственных мощностей – это не просто способ увеличить оборот компании, но и в большинстве случаев необходимый элемент заполнения рынка, снижения производственных издержек, возможность применения более гибкой ценовой политики. Особенно это характерно для производителей скоропортящейся продукции (прежде всего предприятий пищевой промышленности), производств, занимающихся переработкой полезных ископаемых, и т. д. В этой тактике компания коррелирует с другой стратегией – географическим расширением деятельности компании, ее влиянием на локальные рынки, возможностью эффективно использовать масштаб производства со всеми вытекающими последствиями. Однако строительство нового производства не всегда экономически оправдано и целесообразно с точки зрения наличия свободных (или незагруженных) существующих производственных мощностей, что, в свою очередь, приводит к значительному повышению стоимости средних производителей, на базе которых возможно расширение (увеличение) объемов производств.

К 2000 г рынок металлургии в России по наличию в нем основных игроков уже сформировался. В связи с этим дефицит свободных металлургических активов значительно повысил ставки свободных оставшихся активов. Так, за покупку небольшого предприятия «ВИЗ-Сталь» Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) готов заплатить $550 млн. Это приобретение, в свою очередь, позволит НЛМК стать монопольным производителем трансформаторной стали в России. Необходимо отметить, что компания «ВИЗ-Сталь» единственный, кроме НЛМК, российский производитель трансформаторной стали, которая используется в электротехническом оборудовании: трансформаторах, генераторах, электродвигателях и т. д. Покупка данного актива позволит НЛМК стать ее монопольным производителем в России и войти в тройку лидеров в мире. В связи с этим для приобретения данного актива необходимо одобрение Федеральной антимонопольной службы, снабдившей НЛМК предписаниями, согласно которым компания, в частности, не может в течение 20 лет увеличивать цены на электротехническую сталь более чем на 3 % в месяц без предварительного уведомления федерального антимонопольного органа.

Справочно: компания «ВИЗ-Сталь» в 2005 г. произвела более 200 тыс. т стали. Доля компании на российском рынке трансформаторной стали составляет примерно 57 %, на мировом – около 11 %. Объем продаж по итогам 2005 г. составил 10,1 млрд руб. Основным акционером предприятия является итальянская компания Duferco (около 90 %).

Новолипецкий металлургический комбинат в 2005 г. выпустил примерно 8,5 млн т стали. Выручка по US GAAP в 2005 г. составила $4,47 млрд, а чистая прибыль – $1,385 млрд, EBITDA – $2 млрд. Основным акционером предприятия является председатель совета директоров Владимир Лисин (82,4 % акций).

2. Расширение рынка сбыта

Стратегия компании, направленная на расширение рынка сбыта, в отдельных случаях не только экономически оправдана, а просто необходима, для того чтобы расширить сектор потребителей, увеличить объемы производства, сократить цепочку посредников и т. д. Данная концепция развития присуща всем компаниям различной отраслевой направленности.

Компания «Татнефть» утвердила стратегию развития розничного направления, согласно которой к 2010 г количество заправок «Татнефти» в России должно увеличиться на 60 % (примерно 680). При этом объем инвестиций на реализацию данного направления может составить примерно $500 млн. Разработка стратегии развития связана с необходимостью расширения рынка сбыта для продукции Нижнекамского НПЗ в России. Однако компания может столкнуться с конкуренцией, так как аналогичной стратегии придерживаются и другие нефтяные компании (например, «Роснефть», ТНК-ВР, «ЛУКОЙЛ» и др.). Справочно: основными акционерами компании «Татнефть» являются ОАО «Центральный депозитарий Республики Татарстан» (номинальный держатель 30,448 % акций), ИНГ Банк (Евразия)/ИНГ Депозитарий (номинальный держатель 20,9 %), ЗАО «Депозитарно-клиринговая компания» (номинальный держатель 16,59 %), ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» (номинальный держатель 6,4 %). На территории России «Татнефти» принадлежит 408 собственных и арендованных АЗС, из них 34 в Москве и 93 в Московской области. В 2005 г компания реализовала свыше 1 млн т нефтепродуктов через свою сеть.

Надо сказать, что расширение рынка сбыта требует от компании значительных финансовых ресурсов, в связи с чем необходима выработка оптимального соотношения между получаемым компанией процентом сбыта и требуемыми вложениями для получения его. В противном случае лучше переключиться на реализацию других направлений, способствующих развитию компании или обеспечивающих улучшение ее конкурентных преимуществ.

3. Географическое присутствие или географическая диверсификация бизнеса

Вопросы географического охвата актуальны прежде всего для компаний торговли, пищевой отрасли (где продукция имеет ограниченный срок хранения и соответственно радиус распространения ограничен), компаний, специализирующихся на оказании услуг (страховые компании, бытовые услуги и пр.). В 2005 г. доля таких стратегий в общем объеме сделок слияний и поглощений составила примерно 8 % в количественном выражении (примерно 80 сделок) и 7 – в стоимостном (общая сумма сделок М&А составила $2,6 млрд). Надо сказать, что количество, а также стоимостное выражение таких сделок по сравнению с 2004 г. увеличились практически в два раза, что говорит об укрупнении игроков перечисленных секторов рынка. В этой связи наращивание конкурентных преимуществ посредством расширения рынков сбыта, практически одновременный выход в регионы основных игроков рынка позволяют региональным игрокам повысить стоимость своего бизнеса. Таким образом, своевременное планирование расширения влияния компании позволит ей не только сэкономить значительные финансовые средства (так как стоимость регионального бизнеса до прихода крупных игроков, как правило, ниже на 20–30 %), но и приобрести наиболее привлекательные активы с точки зрения охвата и доминирования на местном рынке.

Группа компаний DIXIS (торговая марка «DIXIS») приобрела сеть салонов связи ЗАО «Трейдинг-Центр» в Ярославле. На базе приобретенной компании DIXIS открыла ярославский филиал. В состав ярославской сети DIXIS вошли 13 магазинов. До конца 2006 г. компания планирует увеличить сеть в Ярославле до 24 магазинов. Так, по словам генерального директора компаний DIXIS, группа планомерно расширяет сеть в Центральном федеральном округе. В конце апреля 2006 г. был открыт первый собственный магазин во Владимире, заработали франчайзинговые магазины в Серпухове, Твери, Смоленске, Курске и других городах.

По итогам I квартала 2006 г. в 14 регионах ЦФО работают 169 магазинов под брендом «DIXIS». К концу 2006 г. планируется довести их количество до 350, при этом будут освоены оставшиеся регионы округа: Ивановская, Костромская и Рязанская области.

Справочно: группа компаний DIXISоснована в 1996 г, имеет 100 %-ный частный капитал. DIXIS специализируется на дистрибуции, оптовой и розничной торговле и оказании сервисных услуг на рынке цифровой техники и мобильной связи России. Оборот DIXIS в 2005 г составил $383,6 млн. По итогам I квартала 2006 г. в составе торговой компании DIXIS работало более 800 магазинов, собственных и франчайзинговых.

4. Усиление конкурентных преимуществ (вхождение в бизнес конкурента и прочие)

Усиление конкурентных преимуществ компании может быть осуществлено путем различных мероприятий: ценовой политики, увеличения объемов производства, оптимизации логистики и дистрибуции, сокращения производственных и общехозяйственных расходов, оптимизации бизнес-процессов, использования современного оборудования и высоких технологий и т. д. Все это в той или иной степени влияет на конкурентные преимущества компании. В то же время с точки зрения процессов слияний и поглощений стратегия, усиление конкурентных преимуществ выражается в выстраивании вертикальной и горизонтальной производственной цепочки, т. е. приобретении активов, влияющих на выпуск продукции, в ее автономности, а также в активной конкурентной борьбе за привлекательные активы.

Пересечение интересов двух лидеров производства молочной продукции, таких как компании «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн», произошло в форме совместного владения акций предприятия «Обнинский молочный завод» (ОМЗ, г. Калуга). В 2004 г. именно «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн» были основными игроками на рынке M&A в молочной отрасли. Для производителей молочной продукции сделки слияний и поглощений являются основным и наиболее эффективным способом увеличения доли на рынке чем большее число сделок осуществлено компанией, тем выше доля присутствия ее на рынке.

Отсутствие должного контроля на ОМЗ со стороны «Юнимилк» явилось благоприятной возможностью для поглощения ОМЗ компанией «Вимм-Билль-Данн», и как результат – неясность в дальнейшей стратегии развития ОМЗ. Объем молочного рынка в России оценивается примерно в $2 млрд.

Справочно: компания «Юнимилк» основана в 2002 г и включает в себя 25 молочных предприятий, охватывающих различные регионы России (Кемерово, Санкт-Петербург, Красноярск, Кострома, Владимир, Липецк, Новосибирская область, Волгоград, Мордовия и др.), ОАО «Кременчугский гормолокозавод» и ОАО «Галактион» (Украина). Общий объем производства в 2005 г составил примерно 735 тыс. т, чистая выручка компании – 13,2 млрд руб., компания занимает 9,5 % молочного рынка в натуральном выражении и примерно 8 % – в стоимостном.

Компания «Вимм-Билль-Данн» была образована в России в 1992 г и является безусловным лидером в данной отрасли. В настоящее время компания объединяет 30 производственных предприятий в России и СНГ, а также торговые филиалы в 26 городах с персоналом около 18 тыс. чел. Около 30 % акций компании обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Рыночная капитализация компании на 1 января 2006 г. составила примерно $1 млрд. В 2005 г чистая прибыль компании по US GAAP составила примерно $30,3 млн, выручка – около $1,4 млрд, EBITDA – $140,9 млн.

Другим примером конкурентной борьбы может служить приобретение Европейским банком реконструкции и развития осенью 2006 г блокирующего пакета акций сибирского банка «Кедр». Взамен ЕБРР предоставляет инвестиции на сумму более $10 млн. По мнению экспертов, эта сделка была во многом вынужденной, и руководство банка пошло на нее, чтобы не проиграть в борьбе за рынок столичным финансовым структурам. При этом, по словам председателя правления, фактические инвестиции будут намного больше, а эти $10 млн пойдут только на увеличение капитала банка. Надо отметить, что это не первый региональный банк, пакет акций которого приобрел ЕБРР. До этого был приобретен новосибирский «Сибакадембанк», основная его деятельность – это кредиты населению.

Справочно: ЗАО «Коммерческий банк «Кедр» основан в 1991 г. и был одним из первых банков Красноярского края. Он занимает 117-е место по величине активов среди российских банков. Имеет филиалы в Норильске, Москве, Ростове, Краснодаре, Кемерове, Абакане, Владивостоке. Активы банка по состоянию на 01 января 2006 г. составляют 8,615 млрд руб. Прибыль за 2005 г. – 219,2 млн руб. Собственный капитал – более 700 млн руб.

5. Приобретение активов (отдельных подразделений), задействованных в производственном процессе, с целью оптимизации производства, ценообразования и защиты от конкурентов

Стратегия компании, направленная на приобретение (слияние) активов, задействованных в производственном процессе (вертикальная и горизонтальная интеграция), является одним из наиболее востребованных элементов развития компании.

Данная форма позволяет компании решить следующие основные задачи:

• повысить автономность производства;

• получать эффект от оптимизации производственных процессов;

• усилить ценовую политику компании;

• диверсифицировать бизнес в рамках отраслевой разнополярности;

• способствовать финансовой устойчивости и расширению публичности.

Российский системный интегратор Inline Technologies, поставщик решения для автоматизации банковской деятельности Inpas и консалтинговая компания Triangle Consulting объединились в группу компаний Inline Technologies. Предпосылками для образования группы с единым брендом «Inline Technologies» стали долгосрочные отношения партнерства, которые установились во время совместных проектов, когда ставились задачи по обеспечению качественной комплексной экспертизы по различным аспектам реализации крупномасштабных IT-проектов, начиная с технологических вопросов и заканчивая управлением проектами. В связи с этим появилась необходимость упорядочить и объединить технологические наработки, методики, интеллектуальные ресурсы и другие нематериальные активы компаний.

Общее руководство компаниями группы Inline Technologies осуществляет управляющая компания «Инлайн Технолоджис Групп», которая определяет стратегические цели холдинга и утверждает основные финансовые и экономические показатели его развития, а также координирует совместную работу членов группы в рамках комплексных проектов. Все компании группы работают на рынке B2B с крупными и средними предприятиями как самостоятельные коммерческие структуры, что подразумевает автономность их бизнеса на оперативном уровне, разделение бюджетов и финансовых потоков, а также независимость коммерческих служб.

Справочно: компания Inline Technologies является IT-интегратором. Отдельным направлением бизнеса компании является создание магистральных и транзитных сетевых инфраструктур операторов связи, систем проводного и беспроводного широкополосного доступа, мультисервисных сетей нового поколения (NGN), платформ доставки услуг, центров обработки данных, систем поддержки эксплуатации (OSS) и систем конвергентного биллинга на базе собственной АСР «Билл-Мастер».

Компания Inpas является поставщиком инновационных технологий для банковского сектора в России. Компания занимается разработкой и поставкой технологических решений для эквайринговых систем, включая POS-терминалы, банкоматы и микропроцессорные платежные карты. Компания Inpas является также крупнейшим российским разработчиком программных продуктов в области эквайринга. Среди ключевых разработок компании – прикладное ПО для POS-терминалов и системы удаленного управления POS-терминальными сетями, решения для обеспечения приема EMV-карт, системы безопасности платежей.

Компания Triangle Consulting специализируется в области управленческого и IT-консалтинга, а также занимается комплексной автоматизацией предприятий на базе продуктов SAP.

Другим примером выстраивания производственного процесса с использованием слияний и поглощений может служить приобретение контрольного пакета акций российской компании «Гуровский Бетон», расположенной в Тульской области, немецким гигантом по производству цемента и строительных материалов, компанией Heidelberg Cement. Компания HeidelbergCementпланирует построить на базе «Гуровского Бетона» цементный завод с объемом производства 2 млн т в год. Продукция завода будет предназначена для Московской области – наиболее важного рынка потребления цемента. Ввод в действие нового современного завода запланирован на 2008 г Следует отметить, что компания HeidelbergCement подписала инвестиционное соглашение с администрацией Саратовской области России. Соглашение включает приобретение мажоритарного пакета акций российской цементной компании «Вольск» (ранее известной как «Коммунар»). Объемы производства этого предприятия, расположенного в приволжском городе Вольске (150 км от Саратова и около 1000 – от Москвы), составляют 210 тыс. т цемента в год.

Справочно: компания «Гуровский Бетон», в которой работает около 400 человек, производит инертные материалы и готовые составные части цемента.

Компания HeidelbergCement, занимающая лидирующие позиции на мировом рынке производства цемента, владеет цементными заводами в Европе, Казахстане, Украине, Грузии и др.

Таким образом, компаниями достигается определенное конкурентное преимущество, что делает бизнес более независимым, что повышает его стоимость. К тому же за счет перераспределения денежных потоков и грамотно выстроенной трансфертной политики компании получают мощный финансовый рычаг для своего дальнейшего развития.

II блок. Выход на фондовый рынок (проведение IPO)

1. Увеличение капитализации

Другим направлением использования механизмов слияний и поглощений является желание владельцев бизнеса сделать свою компанию публичной, т. е. вывести ее на фондовый рынок – отечественный и зарубежный. Однако для достижения поставленной задачи необходимо, чтобы компания отвечала определенным требованиям, выдвигаемым инвестиционным сообществом (прозрачность компании, положительные финансовые показатели, срок функционирования и пр.). Кроме того, немаловажное значение успешности размещения заключается в восприятии инвесторами перспективности и масштабности предлагаемой компании. И здесь такой показатель, как капитализация компании, играет существенную роль. С этой целью компании стремятся перед выходом на публичный рынок максимально увеличить свою капитализацию, в связи с чем осуществляют приобретения ликвидных активов, способствующие повышению статуса компании. К тому же это позволяет решать несколько задач – увеличение капитализации компании и расширение бизнеса. По данным компании «КонсалтПром», для достижения указанных целей в 2005 г. было осуществлено примерно 150 сделок на общую сумму $21,2 млрд.

Вообще, актуальность данного направления в последнее время особенно выросла в процессах М&А, учитывая динамичное развитие отечественного фондового рынка и ажиотаж вокруг IPO со стороны российских компаний.

Компания «Базовый элемент», потратив около $550 млн на реструктуризацию приобретенных в 2005 г. строительных активов, планирует создать холдинг с капитализацией до $1 млрд с целью вывода его на биржу. При этом перед менеджментом компании поставлена задача: увеличить капитализацию компании после IPO. Надо сказать, что стоимость строительной компании складывается из ее имущества (в частности, принадлежащей ей недвижимости) и портфеля проектов. В настоящее время отечественные строительные компании на бирже представлены только фондом «Открытые инвестиции», который создал для вложений в недвижимость «Интеррос». Разместив на РТС в ноябре 2004 г. 38,5 % акций, фонд привлек $68,8 млн.

Справочно: ООО «Корпорация “Главстрой” создано для управления строительными активами Олега Дерипаски. В портфель активов «Главстроя» входят ОАО «ХК «Главмосстрой» (чистая прибыль по итогам 2005 г – 83,7 млн руб.), ОАО «Моспромстройматериалы» (оборот в 2005 г. составил более $150 млн), ОАО «Мосмонтажспецстрой» и СПК «Развитие». Управляющей компанией станет «Главстрой-Менеджмент», которая является 100 %-ной «дочкой» корпорации «Главстрой».

Такой же стратегии придерживается и холдинг «Марта», который намерен в 2006–2007 гг. увеличить стоимость активов своего девелоперского подразделения до $1 млрд. С этой целью планируется ввести в строй примерно 400 тыс. м² торговых площадей. При этом дальнейшие планы компании нацелены на строительство торговых центров во всех городах России с населением свыше 400 тыс. чел. Мероприятия по увеличению капитализации связаны с IPO, намеченным RTM Development, на котором планируется разместить до 25 % акций компании, средства от него пойдут на реализацию проектов RTM Development до 2010 г.

Справочно: холдинг «Марта» создан в 2000 г. Головная компания холдинга – австрийская MARTA Unternehmensberautungs, в которой президенту «Марты» Георгию Трефилову принадлежит 75 % акций, а вице-президенту Борису Васильеву – 25 % акций. Холдинг включает девелоперскую группу RTM, магазины под марками «Billa», «Гроссмарт», «Colours & Beauty» и интернет-порталы по торговле бытовой техникой и электроникой 003.ru, m3x.ru, byttehnika.ru и другие компании. Выручка холдинга в 2005 г составила примерно $442,7 млн.

2. Публичность (создание или приобретение более известного отечественного или зарубежного бренда-компании, чтобы использовать его в качестве локомотива для выхода на фондовый рынок)

Публичность – одна из самых неразвитых и «невосприимчивых» сторон российских компаний. Боязнь публичности, а также нежелание ее со стороны некоторых владельцев бизнеса заставляет компании испытывать определенные трудности как в отношении общения с иностранными инвесторами, так и в отношении выхода на фондовый рынок. Конечно, во многом это обусловлено спецификой российской экономики, взаимоотношениями с властью, отечественным менталитетом, развитостью «враждебных» поглощений. Это, в свою очередь, порождает массу ненужных барьеров, препятствующих быстрому выходу компании на публичный рынок, удлиняет процесс размещения, требует активных и сильных PR-акций для популяризации компании среди потенциальных инвесторов. К счастью, в последнее время наметились положительные тенденции для исправления сложившейся ситуации, меняется видение владельцев бизнеса по вопросу открытости и прозрачности. Поэтому для форсирования указанного препятствия компании нередко прибегают либо к покупке известной компании (бренда), которая способствует улучшению имиджа компании, делает ее более понятной и известной широкому кругу инвесторов, либо к созданию нового, «очищенного» от корпоративных конфликтов бренда компании.

ОАО «Сибирско-Уральская Алюминиевая компания» (СУАЛ) в июне 2006 г. зарегистрировало дочернюю компанию Sual Limited в Лондоне в преддверии планируемого IPO на Лондонской фондовой бирже (LSE), по итогам которого капитализация компании может составить около 2 млрд фунтов стерлингов (около $3,8 млрд). По словам представителя СУАЛ, создание компании в Великобритании связано с необходимостью обеспечения текущей операционной деятельности холдинга. Отметим, что в 2003 г. СУАЛ уже объявлял о намерении выйти на биржу, объединив свои активы с международной компанией Fleming Family&Partners (FFP), однако сделка не состоялась и размещение было отложено на неопределенный срок.

Справочно: компания СУАЛ – вертикальноинтегрированная компания, входит в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, объединяет предприятия по добыче бокситов, производству глинозема, кремния, алюминиевых полуфабрикатов и готовой продукции. В состав группы как единого юридического лица в статусе филиалов входят: Богословский, Уральский, Иркутский, Кандалакшский, Надвоицкий и Волгоградский алюминиевые заводы, «Волховский алюминий», «Пикалевский глинозем». Предприятия группы в 2005 г. увеличили производство первичного алюминия на 13,4 % до 1,047 млн т, добычу бокситов – на 7,8 % до 5,408 млн т, производство глинозема – на 10,6 % до 2,285 млн т. Выручка СУАЛа по IAS в 2005 г. составила $2,7 млрд, EBITDA – примерно $600 млн.

3. Покупка компании, имеющей листинг на фондовом рынке

Желание компаний как можно скорее выйти на публичный рынок, а также использовать благоприятную конъюнктуру фондового рынка, возникновение интереса к данной отрасли со стороны инвестиционного сообщества – все это заставляет компанию искать различные способы быстрого выхода на публичный рынок. Один из таких способов заключается в приобретении компаний, акции которых уже торгуются на биржевых площадках.

SPV (Special Purpose Vehicle) – альтернативный механизм, позволяющий выходить на иностранную биржу через специально зарегистрированную новую компанию за рубежом, которая на активы материнской компании выпускает собственные ценные бумаги, а полученные средства расходует на финансирование стратегических проектов своего учредителя.

Этот механизм используется еще и с целью обхода некоторых требований, предъявляемых фондовыми биржами к размещаемым компаниям. К тому же это позволяет компании осуществить «свое размещение» на нужной площадке, решая тем самым проблему быстрого входа на публичный рынок. На практике это выливается в накачку активами компании – покупателя приобретаемой компании, которая уже в таком «оформленном» виде и выставляется на открытый рынок.

Как уже говорилось выше, компания СУАЛ уже объявляла о своем намерении разместить свои акции на международных финансовых рынках. Причем для решения этой задачи компания рассматривала возможность приобретения компании, уже имеющей листинг на фондовой бирже (в частности, на Лондонской). Для этого компания даже привлекала бывшего руководителя BHP Billiton Брайена Гилбертсона для поиска объекта поглощения.

Аналогичной тактики придерживался и «Норильский никель» при создании золоторудной компании и дальнейшем размещении ее акций на фондовом рынке.

ГМК «Норникель» является крупнейшим в мире производителем никеля и платиноидов. Пятидесятью процентами акций поровну владеют президент холдинга «Интеррос» Владимир Потанин и гендиректор «Норникеля» Михаил Прохоров. Стопроцентная «дочка» «Норникеля» – ЗАО «Полюс» владеет 56,96 % акций компании «Лензолото» и 57,05 % акций рудника им. Матросова. В 2004 г. добыча компании составила 1,1 млн унций золота. Оцененные запасы – 18,9 млн унций, ресурсы – 40,8 млн.

III блок. Диверсификация бизнеса

1. Перераспределение свободных денежных средств в ликвидные и перспективные активы

В последнее время крупными финансово-промышленными группами накапливаются значительные финансовые ресурсы, которые требуют своего применения. В связи с этим происходит их «растекание» по ликвидным и имеющим перспективы роста отраслям и секторам рынка. В то же время к процессу диверсификации приходят не только крупные корпорации, но и другие игроки рынка, так как это способствует укреплению их бизнеса, повышает их дееспособность, позволяет более оптимистично акционерам компаний смотреть в будущее. Другой особенностью российского перераспределения финансовых потоков зачастую является «расхождение» собственников бизнеса по отдельным независимым направлениям, когда бывшие владельцы начинают свой собственный бизнес, концентрируются на отдельных секторах рынка.

Предварительные итоги 2005 г. (объявленные Мининформсвязи) говорят о росте всех направлений IT– и телекоммуникационного бизнеса. В итоге объем рынка связи в 2005 г. составил $24,2 млрд, что на 31 % больше, чем в прошлом (сумма включает все виды электросвязи и услуги почты). Быстрее всего рос бизнес сотовых операторов: к концу года число их абонентов достигнет 120 млн, что в 1,7 раза больше, чем в 2004 г. В денежном выражении объем рынка мобильной связи достиг $10,7 млрд. Число пользователей компьютеров в уходящем году увеличилось до 17 млн. Результатом увеличения компьютерного парка стал рост интернет-трафика на 20 %. В денежном выражении рынок интернет-доступа достиг $1 млрд. Как результат этого резко возрос объем инвестиций в российскую телекоммуникационную отрасль – примерно $6,9 млрд. Приток средств в основном обеспечили зарубежные инвесторы: если российские инвестиции в связь в 2005 г остались на уровне 2004 г ($4,3 млрд), то иностранные увеличились вдвое: с $1,3 млрд до $2,6 млрд. Подобное перераспределение интересов инвесторов вполне объяснимо, так как рынок доступа в Интернет и передачи данных в России в ближайшие годы будет самым быстрорастущим видом телекоммуникационного бизнеса. По оценкам Мининформсвязи, рост благосостояния россиян и увеличение парка персональных компьютеров приведут к тому, что этот сегмент рынка до конца десятилетия будет расти на 25 % ежегодно. Объем этого сегмента рынка поднимется с $1 млрд в 2005-м до $2,61 млрд в 2008 г.

2. Формирование вертикальной и горизонтальной структур бизнеса

Формирование вертикальной и горизонтальной структур бизнеса является самым массовым и востребованным на российском рынке М&А. К данной тактике прибегают все игроки рынка вне зависимости от положения в отрасли (надо отметить, что через такую интеграцию прошли все отечественные компании в ранней или поздней стадии своего развития).

Так, например, с 2003 по апрель 2006 г. в российском секторе платного телевидения и интернет-провайдинга была совершена 51 сделка на общую сумму примерно $1,5 млрд, в том числе в секторе кабельного телевидения – 17 сделок М&А на общую сумму $492 млн. Основные игроки рынка: АФК «Система», «Нафта-Москва» и «Ренова» – контролируют до 40 % рынка. По мнению ряда аналитиков, через три года консолидация рынка будет полностью завершена, уровень консолидации 3–4 крупных игроков достигнет 60–70 %. Необходимо отметить, что крупные операторы кабельного телевидения (от 100 тыс. абонентов) в процессе консолидации были практически все раскуплены мейджорами (за исключением ТВТ, «Эр-Телеком» и «Коминтел»). В настоящее время идет борьба за региональных операторов второго эшелона, а также ведутся переговоры крупнейших игроков о возможном слиянии или создании новой компании или совместного предприятия, специализирующегося на производстве контента.

В области поглощений региональных компаний наиболее активную работу ведут компании, входящие в состав «Системы»: «Комстар-ОТС» и ее акционер «Система Масс Медиа». На долю оставшихся операторов кабельного телевидения с числом абонентов до 20 тыс. приходится примерно 30 % рынка (по числу абонентов платного ТВ). Остальные 30 % рынка контролируют крупные независимые региональные операторы (15–17 – татарская ТВТ, пермская «Эр-Телеком», ханты-мансийский «Коминтел», башкирские «Уфанет» и «Кристалл», тульский «Альтаир», тольяттинский «ВАЗ ТВ» и др.).

Другим примером создания вертикальноинтегрированного холдинга является создание холдинга на базе «Ренова Оргсинтез» (100 %-ная «дочка» группы «Ренова»), который будет сформирован в течение 2–3 лет, с дальнейшим вывода его на фондовый рынок (путем IPO). При этом торговая часть холдинга уже создана – это ООО «Промхимия», которое на 100 % принадлежит «Ренова Оргсинтез». За 2006–2007 гг произойдет консолидация активов, затем компания намерена докупить еще шесть предприятий в России и Украине.

IV блок. Спекулятивные операции

Одним из направлений использования слияний и поглощений для получения дохода являются спекулятивные сделки. Данная стратегия направлена на извлечение прибыли от разницы между существующей стоимостью компаний и их действительной рыночной стоимостью. Это целый сегмент рынка, который включает в себя как положительные, так и отрицательные стороны. Игроки этого рынка ведут себя как созидатели и разрушители – с одной стороны, они формируют добавочную стоимость компаний, способствуют развитию компании, переходу ее на качественно новый уровень своей деятельности, с другой – для извлечения максимального дохода игроки нередко разрушают компанию, «опустошают» ее путем продажи наиболее ценных и ликвидных активов. При этом дальнейшая судьба «выпотрошенной» компании, как правило, новых собственников уже не интересует – ее продают по остаточной стоимости или просто закрывают бизнес.

1. Приобретение активов, имеющих недооцененную рыночную стоимость

Следует сказать, что масштабная недооцененность российских компаний вызвала целую волну спекулятивных сделок М&А. Извлечение максимальной прибыли стало основной целью скупки активов, имеющих низкую рыночную капитализацию. Причем разница между куплей-продажей таких компаний может достигать 500 %. Стремление максимизировать прибыль стимулировало распространение «враждебных» поглощений, которые, используя механизмы М&А, а также криминальные технологии, поставили этот вид бизнеса на широкую ногу.

В России с 2000 по 2006 г. можно насчитать более 10 000 враждебных «поглощений». И это только те, которые стали известны широкому кругу лиц.

В то же время надо отметить и стремление отдельных компаний цивилизованно развивать данный вид бизнеса. В этом случае компании не просто осуществляют скупку недооцененных активов, а ставят перед собой цель развить приобретенный бизнес – привлекают современный менеджмент, оптимизируют бизнес-процессы, избавляются от неликвидных активов, реструктуризируют задолженность, разрабатывают антикризисные мероприятия и выстраивают стратегию дальнейшего развития предприятия. Это позволяет значительно повысить рыночную капитализацию приобретенной компании и в дальнейшем прибыльно реализовать компанию более крупному отраслевому игроку или стратегическому инвестору.

Здесь также хотелось бы провести различие между компаниями, занимающимися скупкой активов, имеющих низкую рыночную капитализацию, и компаниями, занимающимися формированием добавочной стоимости (речь о которых пойдет далее). Дело в том, что в первом случае компании приобретают один актив и «работают» с ним. Они не специализируются на конкретном виде бизнеса, не следуют определенной отраслевой принадлежности и не занимаются дальнейшим его развитием. Основной акцент делается на спекулятивности. Формула таких действий:

Надо отметить, что практически все такие приобретения осуществляются за счет заемных средств. А это, в свою очередь, не позволяет компаниям чрезмерно затягивать весь процесс купли-продажи, заставляет их оптимально подходить к затратной части проекта. Зачастую еще задолго до приобретения актива компания ищет и формирует круг потенциальных покупателей, ведет предварительные переговоры с портфельными инвесторами и другими заинтересованными лицами. Такая тактика в большинстве случаев возможна только на развивающихся рынках, где значительное количество национальных предприятий имеют низкую рыночную стоимость.

2. Формирование добавочной стоимости для дальнейшей продажи потенциальному или стратегическому инвестору

Зачастую сделки М&А используются компаниями, которые желают продать свой бизнес по выгодной цене. Для этого они стараются «нарастить» стоимость своего бизнеса посредством создания более крупного холдинга, который формируется на базе уже имеющего основного актива, либо, наоборот, формирование происходит из нескольких разрозненных игроков в один крупный холдинг. Это характерно для владельцев, специализирующихся на каком-либо одном виде бизнеса либо являющихся его основателями или осуществляющих свою деятельность в нем продолжительное время. Как правило, в большинстве своем такая стратегия обусловлена нехваткой достаточных финансовых ресурсов для дальнейшего развития бизнеса, высокой конкурентной борьбой в отрасли, отсутствием перспектив или низкой рентабельностью, а также недостаточными для собственников темпами роста рынка и т. д.

Другой стороной данной стратегии является возможность рассмотреть перспективность развития того или иного сектора рынка, отрасли, что позволит компании в дальнейшем получить достаточную отдачу от своих первоначальных вложений. Это сравнимо с проектным финансированием, когда будущая доходность заставляет компании вкладывать свои денежные средства в перспективные активы.

Розничная сеть «Холидей Классик» осуществляет экспансию на рынке Западной Сибири путем покупки региональных ритейлеров. В феврале 2006 г. компания купила 4 магазина новосибирской сети «Солнечные продукты». В начале августа 2006 г. «Холидей» подписала соглашение о слиянии с новосибирским ритейлером «Сибириада», владеющим 30 магазинами в Новосибирской области (оборот в 2005 г составил примерно $98 млн). По планам в течение года владельцы сетей создадут новую компанию, куда передадут активы обеих сетей. Цель объединенной компании – завоевание розничного рынка Томска, Барнаула, Кузбасса, а также Омска, Красноярска и других городов Восточной Сибири. Осуществлять экспансию в регионы планируется посредством сделок М&А. Сейчас самыми заметными игроками омского розничного рынка являются сети «Экономный» (40 магазинов), «Астор» (13 магазинов) и «Наш магазин» (10 магазинов, оборот компании «Наш магазин», по оценкам участников рынка, около $70 млн). Кроме этого, в регионе работает франчайзинговая сеть «Пятерочка», объединяющая 18 магазинов.

На предложение о слиянии откликнулась пока только компания «Наш магазин». При этом, как отмечают аналитики рынка, компания «Наш магазин» является весьма привлекательным активом и занимает третье место по количеству магазинов в городе, стоимость сети «Наш магазин» можно оценить в $10–15 млн.

В настоящее время крупных игроков, кроме «Пятерочки», в Прииртышье нет и рынок розничного ритейла практически свободен, поэтому у «Холидей» появилась неплохая позиция для старта в Омске. ООО «Сибур – Русские шины» в I квартале 2006 г. увеличило реализацию шин на 12,5 % – до 4,42 млрд руб. с 3,93 млрд руб. за аналогичный период 2005 г Доля «Сибур – Русские шины» в общероссийском производстве шин составляет 36,9 % против 39,6 в прошлом периоде. При этом шинные заводы компании «Сибур – Русские шины» в 2005 г по сравнению с 2004 г. сократили выпуск шин на 11,7 % до 13,37 млн против 15,14 млн.

Однако, как отмечается менеджментом компании, в ней вступила в активную фазу программа по повышению эффективности шинного бизнеса: реализуется проект по специализации шинных заводов, наращивается выпуск брендовой продукции. Инвестиции в модернизацию производства в 2006 г. составят примерно $100 млн. Параллельно компания занимается разработкой новых инвестиционных проектов в рамках специализации холдинга «Сибур – Русские шины» по выпуску шин для коммерческого транспорта. В частности, в этом году планируется утвердить проект строительства нового завода по выпуску грузовых шин ЦМК мощностью 1 млн в год.

Рассматриваются также варианты создания совместного производства с ведущими мировыми производителями шин, привлечения стратегического инвестора ко всему шинному бизнесу или его частям, выход на IPO.

По итогам реструктуризации холдинга «Сибур – Русские шины», которая завершится к 2008 г., компания будет обладать максимально прозрачной структурой и четко выстроенной системой управления бизнесом.

Справочно: холдинг «Сибур – Русские шины» является крупнейшим производителем шин на территории России, который был образован 01 января 2006 г в составе ОАО «СИБУР Холдинг». В холдинг входят ОАО «Ярославский шинный завод», ОАО «Омскшина», ОАО «Волтайр-Пром», ООО «Уралшина», СП ЗАО «Матадор-Омскшина» (совместное предприятие компаний «Сибур – Русские шины» и Matador), а также ОАО «Саранский завод РТИ» (производитель резинотехнической продукции).

Конец ознакомительного фрагмента.