Глава 4
Ведущая роль на рынке
«Скрытые чемпионы» претендуют на лидирующие позиции на рынке. Лидерство определяется обычно долей на рынке: производитель, имеющий самую большую долю на нем, считается лидером. Тем не менее такое понимание «лидерства на рынке» я считаю, как и большинство руководителей «скрытых чемпионов», слишком узким. «Быть ведущим на рынке» означает также умение «задавать направление», «устанавливать стандарты», «служить ориентиром для конкурентов» и «предвосхищать запросы клиентов». Способы управления и ведения бизнеса до сих пор еще досконально не изучены[50]. То же относится и к понятию «ведение бизнеса на рынке». Если «быть ведущим на рынке» означает стремление способствовать успеху какой-либо группы людей, то «скрытые чемпионы» соответствуют ему, поскольку они вместе со своими клиентами и поставщиками делают общее дело. Ведущая роль на рынке также определяется конкуренцией. Если конкуренты следуют примеру какого-либо предприятия, то это признак лидерства, особенно в ценовой политике, когда они ориентируются на поведение компании-лидера[51]. Такое же взаимодействие «лидера и его последователя» проявляется и в других областях, например, инновациях, капиталовложениях и методах маркетинга. К этим аспектам и взаимосвязям добавляется еще и фактор «власти». Лидерство на рынке часто связано в определенной степени с «властью на рынке».
Что такое лидерство на рынке?
«Скрытые чемпионы» по-разному трактуют понятие «лидерство на рынке» – в зависимости от того, что в него вкладывают и чем его определяют. Отвечая на вопрос «На каком основании вы считаете себя лидером на рынке?», 76 % опрошенных указали на самые высокие показатели своего оборота, а 43 % сослались на самое большое количество проданного товара (эти показатели могут превышать 100 %, так как некоторые предприятия лидируют на рынке в обоих случаях). То, что большинство «скрытых чемпионов» считают фактор стоимости важнее количественного, показывает, что понятие «лидерство на рынке» включает ориентацию на ценность. Это противоречит общепринятому определению доли на рынке и лидерства на нем по количественному показателю. Разница в обоих подходах может быть огромной. Например, в Швейцарии производится менее 2 % всех часов, которые продаются во всем мире, но глобальная доля стоимости швейцарских часов составляет более 50 %.
Однако «скрытые чемпионы» при определении лидерства на рынке учитывают и иные критерии. На рис. 16 показано, что ведущая роль «скрытых чемпионов» никоим образом не ограничивается исключительно их долей на рынке, а зависит от стоящих за ней фактов. Прежде всего, они считают себя лидерами в использовании новых технологий и достижении высокого качества. И лишь затем упоминают финансовые и количественные показатели. Одно из исследований Института Фраунгофера подтвердило это понимание «лидерства на рынке», поскольку в основном при определении лидера также использует такие критерии, как «инновации/технологии» и «качество»[52]. Такие важные факторы, как степень известности, престижность и традиционность, свидетельствуют о том, что «лидерство на рынке» связывают также с длительно сохраняющимся превосходством.
Эти данные показывают, что «скрытые чемпионы» в среднем уже более 22 лет занимают ведущие позиции на рынке – это довольно большой срок, который, что интересно, ассоциируется с временем пребывания на посту их руководителей (обычно 20 лет).
Рис. 16. Чем обусловлено лидерство на рынке?
Цели и их освещение
Если понятие «лидерство на рынке», помимо большой доли на рынке, предполагает его «ведущую роль» в более глубоком смысле, то решающее значение приобретает формулирование целей, направленных на достижение такого лидерства, которые будут адекватно восприняты как внутри компании, так и за ее пределами. Как-то мне довелось услышать выражение «психологическое лидерство на рынке». Компания Siltronic, занимающая ведущее место на мировом рынке по производству полупроводниковых пластин из сверхчистого кремния, утверждает: «Наше лидерство заключается в том, что мы предвосхищаем ожидания своих клиентов». Компания Sick, мировой лидер в области сенсорной техники, так определяет свою ведущую роль: «Лидерство означает стать эталоном для других. Мы устанавливаем масштабы на мировом рынке». Еще более амбициозной оказывается компания Rosen Group, занимающая ведущее место в мире по системам контроля трубопроводов: «Будучи неоспоримым мировым лидером, мы хотим обеспечить своих клиентов продуктами высочайшей ценности. Наша цель – стать самым конкурентоспособным поставщиком в мире. Не ограничиваясь сегодняшними требованиями рынка, мы предвосхищаем его потребности в будущем»[53]. Компания Givaudan, мировой лидер по производству ароматических и душистых веществ, так определяет свое лидерство: «Мы занимаем ведущую позицию в промышленности благодаря своим ультрасовременным знаниям и опыту»[54]. Компания Maquet, мировой лидер по оборудованию операционных залов, заявляет: «Мы стремимся к тому, чтобы нас признали “золотым стандартом” в области лечебного медицинского оборудования»[55]. Хорст Вальц, управляющий партнер компании Ludo Fact, европейского лидера по производству настольных игр, говорит: «Статусу “попутчика” в крупной отрасли я предпочитаю обладание некоторой нишей на рынке и участие в определении направлений движения этого рынка»[56]. Многие «скрытые чемпионы» считают, что они определяют стандарты в своей области. Фирма RUD (Rieger&Dietz), мировой лидер по промышленным сетям, недвусмысленно заявляет: «Мы устанавливаем новые технологические стандарты». Швейцарская компания Oerlikon AG, ведущая промышленная группа в области вакуумных технологий и технологии двигателей, утверждает: «Мы устанавливаем новые масштабы инноваций и технологий». Компания Pepperl + Fuchs также безапелляционно заявляет о своей роли мирового лидера: «Мы являемся неоспоримым лидером в области личной безопасности и взрывозащиты. 60 лет мы задаем во всем мире стандарты качества и инноваций в автоматизации управления производством. Ни одна из компаний, занимающихся автоматизацией производства, не предлагает такой широкий выбор сенсоров и соединительных компонентов». Компания Cartonplast, европейский лидер по производству прокладок многократного использования для упаковок для напитков и продуктов питания, убеждает: «Транспортная упаковка высочайшего уровня – на каком основании мы заявляем это? Наша централизованная система со всеми активными сотрудниками, системами и продуктами является чрезвычайно надежной. Прокладки, проходящие через циклы замкнутой саморегулирующейся системы, экологически безвредны и подлежат многократному использованию и переработке. И это на 100 %. Наша гигиеническая безопасность каждого цикла логистической цепочки – пример для других». Компания Stabilus, мировой лидер по газовым пружинам, изменила очень важный когда-то символ – и за год конкуренты во всем мире перестроились, воспользовавшись новым символом. Часто можно услышать, как конкуренты какой-либо компании приводят такой коммерческий довод: «Мы такие же, как…», иногда даже добавляя: «…но несколько дешевле». Подобные сравнения – верный признак того, что такая компания вправе считать себя лидером на рынке. Многие «скрытые чемпионы» и в этом более широком смысле являются лидерами – причем мировыми лидерами.
Лидерство на рынке для многих «скрытых чемпионов» – это не только одна из целей, но и идентификационный признак. Глава одной такой компании объяснил это так: «Индивидуальность нашей компании определяется ее ведущей ролью на мировом рынке». Фирма RUD претендует на «явно ведущую позицию на задействованных рыночных сегментах». Компания 3B Scientific, мировой лидер в создании учебных пособий по анатомии, заявляет: «Мы хотим быть и оставаться № 1 в мире». «Мы хотим быть впереди» – это девиз компании Wacker, мирового лидера по производству кремния. Компания Dräger, мировой лидер по производству дыхательных и наркозно-дыхательных аппаратов, также претендует на первенство: «Мы хотим оставаться впереди! Мы всегда стремились к ведущим позициям и мы их заняли. Это касается как технологических аспектов, так и лидерства на рынке». Компания Trumpf, мировой лидер по промышленным лазерам, поставила задачу «на каждом участке работы занимать ведущую позицию в мире в плане техники и организации». Фирма Neumann, мировой лидер по поставке сырого кофе, так формулирует кредо своей компании: «Мы хотим быть лучшей сервисной группой по поставке сырого кофе». Так же амбициозно звучит заявление компании Phoenix Contact, мирового лидера по разъемным соединениям: «Phoenix Contact – это группа компаний, которая в каждой сфере своей деятельности достигла мирового признания и технологического превосходства». Фирма Chemetall дает такую формулировку: «Целью предприятия является лидерство в области технологий и ведущее положение в прибыльных нишах на рынке специальных химикатов». Компания Chemetall занимает первое место в мире по производству цезия, лития и других специальных химических элементов и металлов. Фирма Gelita, мировой лидер по производству белков коллагена (желатина), формулирует свой корпоративный лозунг следующим образом: «Мы хотим сохранить свое первенство на рынке в течение длительного времени».
Некоторые компании используют свое мировое лидерство для рекламы. Так, фирма Wanzl, занимающая первое место в мире по производству багажных тележек для аэропортов, утверждает: «Формат мирового лидера обеспечивает уверенность». На самом деле статус первой величины и давняя высокая репутация являются действенным аргументом рекламы[57]. Так же недвусмысленна и та задача, которую ставят перед собой «скрытые чемпионы», – удерживать и защищать свои ведущие позиции на рынке. Так, глава мирового лидера в текстильном машиностроении уточняет: «Мы не допустим того, чтобы наша доля на рынке была ниже 75 %. Одна из наших задач – доведение размеров нашей прибыли до объема оборотов ближайшего конкурента». Эрнст Таннер, глава швейцарского концерна по производству шоколада Lindt&Sprüngli, объявляет: «Нам удалось укрепить свою позицию производителя шоколада наивысшего качества на всех рынках». Оборот Lindt&Sprüngli вырос с 973 млн швейцарских франков в 1996 г. до 3,6 млрд швейцарских франков в 2016 г.
Подобные высказывания, отражающие цель или притязания на мировое лидерство, характерны и для многих других «скрытых чемпионов». Питер Друкер так разъясняет смысл подобных целей: «Любому предпринимательству необходимы простые, ясные и достижимые цели. Они должны быть достаточно понятными и амбициозными, создавая основу общего замысла предприятия. Говоря сегодня о культуре предпринимательства, мы подразумеваем под ней неуклонную готовность к достижению общих целей и ценностей и твердую уверенность в этом. Руководители предприятий должны эти цели обдумывать, озвучивать и демонстрировать на своих примерах»[58].
Важно то, что проработка целей и замыслов на будущее, помимо определения общего направления бизнеса компании, обусловливает возникновение мотивации для сотрудников. Воспринятые ими концепции становятся источником необходимых сил, придавая работе смысл и определяя ее цель. При этом образуется «поток», увлекающий за собой весь персонал. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери описывает это так: «Если ты хочешь построить корабль, не стоит бить в барабан, призывать работников валить деревья, раздавать приказы и распределять работу. Нужно разбудить в людях тоску по далекому и бескрайнему морю». Персонал хочет получить некоторое представление о будущем, которое не должно слишком расходиться с реальностью. Фантазия должна быть умеренной, иначе персонал в нее не поверит, однако без нее невозможно мобилизовать энергию людей на решение сложных задач. Такое представление о будущем должно быть на грани возможного!
Нацеленность предприятия на завоевание лидерства на рынке – это чрезвычайно эффективный стимул для персонала, источник вдохновения, мотивации и заряда энергией, причем даже более действенный, чем описанные ранее цели роста компании. Сотрудников компании увлекает такое видение будущего и возможность стать лучшими, первыми, самыми быстрыми и привлекательными. Никто не хочет быть посредственностью. Цель – догнать и перегнать конкурентов – это важный инструмент руководства. Так, например, немецкая компания-«скрытый чемпион» Kion, занимающая сейчас второе место в мире по производству вилочных автопогрузчиков, заявила, что к 2029 г. догонит мирового лидера компанию Toyota[59]. Вряд ли можно найти более сильный источник мотивации, чем соревнование с мощным противником. Компания Pepsi-Cola много лет была одержима идеей превзойти компанию Coca-Cola. AVIS стремился обойти ведущую на рынке компанию Hertz, руководствуясь лозунгом «We try harder». В течение нескольких десятилетий инженеры компаний BMW и Audi преследовали амбициозную цель догнать давнего соперника Mercedes-Benz. Легко проследить в спорте, какую силу мотивации и вдохновения имеют цели в конкурентной борьбе.
Как определить видение будущего, которое предполагает достижение лидерства на рынке, – с позиции качества или количества? Обычно считается, что цели и замыслы на будущее не должны быть слишком обобщенными и бессодержательными. Когда речь идет о системах ценности, преимуществах, качестве, технологическом прорыве и т. д., то очевидно, что это качественные факторы. Но если цели компании направлены на достижение определенной доли на рынке или некоторых конкретных конкурентных преимуществ, то необходимо привести точные количественные показатели, чтобы эти данные не казались сомнительными или необязательными для исполнения. Девиз: «Мы хотим увеличить свою долю на рынке» не только лишен конкретики, но и ни к чему не обязывает, тогда как целевое высказывание звучит так: «Мы хотим в течение последующих трех лет увеличить свою долю на рынке на 10 % при неизменной прибыли». Формулировка целей, направленных на достижение лидерства на рынке, должна содержать как качественные, так и количественные элементы.
В завершение этой темы рассмотрим, на какой стадии и насколько точно следует формулировать такие цели лидерства. Я полагаю, что многие сегодняшние «скрытые чемпионы» еще в начале своей деятельности намеревались завоевать ведущее место на рынке, а кто-то из них решался на такой смелый шаг позже. Однако не всегда и не всем, даже самым честолюбивым компаниям, удавалось достичь поставленной цели – завоевать рынок. На своих лекциях я часто спрашиваю слушателей, у кого из них есть цель стать мировым лидером. Больше всего положительных ответов на этот вопрос я получаю в Китае: из многочисленных слушателей обычно поднимает руки практически половина. Не все из них станут мировыми лидерами. Этого добьются немногие. Тем не менее такие амбиции формируют будущих лидеров рынка. Формулирование таких амбициозных целей лидерства на ранних стадиях развития бизнеса и, прежде всего, их демонстрация на примерах способствуют эффективному продвижению компании к их реализации.
Как возникают представления об этих целях в реальности? Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно, поэтому я ограничусь историей собственной компании. Следует иметь в виду, что авторы таких историй склонны изображать случившееся в прошлом в «розовом» свете, и я сейчас описываю события последних трех десятилетий с высоты 2017 г. Сегодня компания Simon-Kucher&Partners, по оценкам независимых экспертов, является мировым лидером в области консалтинга по вопросам ценообразования[60]. Ставили ли мы себе в 1985 г. на стадии создания компании задачу завоевания рынка (даже на мировом уровне)? Конечно, нет! Даже через 10 лет эта цель у нас полностью еще не выкристаллизовалась. Но мы тогда отважились на рискованный шаг и перепрыгнули через Атлантический океан, чтобы там открыть второй офис. К этому нас подтолкнуло намерение стать ведущей консалтинговой компанией в нашей области, занять в ней ключевую позицию. Мы считали, что эту цель можно достичь лишь в случае признания нашей компании в США, на самом крупном и жестком рынке консультационных услуг. Если бы мы этих амбиций не имели, то открыли бы офис в Цюрихе или Вене, то есть в немецкоговорящем пространстве. И сейчас нам понятно, что определенный фундамент для будущей глобализации и сегодняшнего лидерства на рынке был заложен намного раньше, чем мы это тогда себе представляли. Так, все мои бывшие ассистенты, ставшие сейчас партнерами или руководителями в компании Simon-Kucher&Partners, как и я сам, прошли стажировку в самых известных американских университетах. Мы хорошо знали, что могут американцы и что можем мы. Позади остались первые страхи и чрезмерное преклонение перед американцами. В 1995 г. у нас был 51 сотрудник, а оборот составил €7,9 млн. К 2016 г. мы добились оборота в €241 млн, а численность персонала составила около 1000 человек. Сегодня мы имеем уже 34 офиса и работаем в 23 странах.
В нашем случае, как и в случае многих «скрытых чемпионов», можно вспомнить о «неотложной стратегии» Минтцберга (emergent strategy)[61] – образе действий, который, по его словам «выкристаллизовывается в результате ряда принятых решений». Стратегия разрабатывается в таком процессе, в котором результаты многих отдельных действий сливаются воедино в соответствии с определенной логической схемой. Зная о том, как развивались многие «скрытые чемпионы», я полагаю, что «неотложная стратегия» превалирует в этих компаниях. Это относится и к развитию компании Simon-Kucher&Partners. Клейтон Кристенсен, исследовавший инновации, также считает, что эта стратегия доминирует в деятельности предприятий, относящихся к типу «скрытых чемпионов»[62].
Минтцберг дает определение еще одному виду стратегии – так называемой «предпринимательской стратегии»: «Человек, который лично контролирует предприятие, может перенести на него свое видение будущего. К подобным стратегиям часто прибегают новые и небольшие компании. Видение будущего задает только некоторое общее направление, которое можно корректировать. Поскольку разработчику стратегии самому предстоит ее реализовывать, он может довольно быстро реагировать на результаты предпринятых действий, как и на возникающие новые возможности или опасности. Предпринимательская стратегия оставляет возможность для внесения любых уточнений в формулировку целей».
Эта стратегия не столь типична для «скрытых чемпионов», как можно было бы предположить. Частая корректировка направления деятельности вряд ли позволит добиться статуса мирового лидера. Как показывают наши выборочные наблюдения, этой стратегии придерживаются лишь отдельные недавно появившиеся или мелкие компании. Они участвуют в создании новых рынков, стремятся к более полному осмыслению потребностей клиентов и новых возможностей и должны проявлять особую гибкость, пока не смогут определить для себя долгосрочную цель и найти свое направление. Возьмем, к примеру, фирму Weckerle, созданную в семидесятые годы. Она специализируется на оборудовании для производства губной помады, оставаясь и сегодня мировым лидером в этой области. Поскольку потенциал этого рынка довольно ограниченный, создатель компании Петер Векерле еще на ранней стадии развития своего бизнеса искал возможности для дальнейшего роста, и поэтому предпочел работать с крупными заказчиками. Однако такая стратегия тоже имеет свои ограничения, так как крупные косметические фирмы только небольшую часть своей продукции заказывают на стороне. В дальнейшем Векерле создал собственные торговые марки, сбыт которых осуществляется по специальным каналам. Сейчас годовой оборот от продажи оборудования примерно такой же, как от производства и продажи губной помады, чей потенциал роста в будущем гораздо больше. Как известно, «все пути ведут в Рим». Это же, по нашему мнению, касается и путей к лидерству на рынке.
Определение рынка и доля на рынке
Раньше мы говорили о «доле на рынке», определяющей лидерство на рынке «скрытых чемпионов». Тем не менее «доля на рынке» должна быть всегда привязана к какому-либо конкретному «рынку». Определение понятия «рынок» и его границ в основном указывает на размер рынка, и соответственно, на долю на рынке. Однако на практике оно вызывает большие трудности, поскольку можно дать рынку такое узкое определение, которое в любом случае сделает вас его лидером. В противном случае определение можно расширить до такой степени, что рынок станет гигантским, а доля на нем, соответственно, крошечной. Как рассматривать с этой точки зрения рынок и долю компании Rolls Royce на нем? Если считать, что данный рынок определяется только прежними покупателями машин этой марки, то доля на рынке у компании была бы 100 %-ной! Такое определение было бы правильным, если бы не было новых покупателей, а прежние покупатели не приобретали бы машины других марок. Это, безусловно, не касается всех покупателей «роллс-ройсов», поскольку даже королевская семья Великобритании рассталась с 50-летней традицией ездить на «роллс-ройсах» и пересела на «бентли» после того, как компанию Rolls Royce купила BMW. Среди «скрытых чемпионов» есть фирмы, которые в этом смысле действительно определяют свой собственный рынок и обладают 100 %-ной долей на нем, например, фирма Suwelack, которая после ухода с рынка единственного соперника, не имеет конкурентов в производстве коллагена соответствующего качества. Если включить в альтернативное определение рынка для «роллс-ройсов» все другие автомобили, стоимость которых, как минимум, такая же, как у самой дешевой машины этой марки, то рынок бы существенно расширился. Если же включить в определение рынка, помимо «бентли», автомобили премиум-класса, например, Mercedes S-класса, Audi A8, BMW 7, Jaguar, Lexus или Maserati, то рынок увеличится еще в несколько раз, и доля Rolls Royce на нем будет ниже 1 %. Если сделать еще один шаг в том же направлении и говорить об общем рынке автомобилей, который станет беспредельным, то доля Rolls Royce упадет до примерно 0,0001 %. Настолько широкое определение рынка в стратегическом плане бессмысленно, поскольку конкурентом автомобиля Rolls Royce не является «фольксваген поло». Подобные рассуждения применимы к рынку практически любого типа, например, при рассмотрении определения, размеров рынка и доли на нем авиакомпании, осуществляющей полеты между двумя крупными городами. В зависимости от того, учитываются ли в определении рынка только авиамаршруты или оно включает также железнодорожные и автомобильные перевозки, его размеры и доли на нем окажутся совершенно разными.
При таких критериях определения рынка трудно избежать ошибок, волевых решений и принятия желаемого за действительное. Как упоминалось в главе 2, мы полагаемся на точность информации о рынках и долях на рынках, полученной нами от «скрытых чемпионов», поскольку проверить отдельные данные невозможно. Вполне вероятно, что некоторые «скрытые чемпионы» в этом плане и сами заблуждаются, и общественность дезинформируют. Однако такие случаи крайне редки. Кроме того, конкуренция выполняет роль контролирующей инстанции. Например, президент одной компании-«скрытого чемпиона», которая достигла мирового лидерства в 2012 г. и открыто об этом объявила, писал мне: «Сразу последовал иск по поводу недобросовестной конкуренции со стороны прежнего мирового лидера. Однако выяснилось, что наш годовой оборот значительно выше, чем у конкурента». Конкуренция не позволяет кому-либо называть себя мировым лидером без соответствующих доказательств.
Мы достаточно подробно обсудили проблему лидерства на рынке, не называя конкретных данных о доле на европейском и мировом рынках «скрытых чемпионов». Эту тайну раскрывает табл. 5, основываясь на определениях рынков и долей на рынках, предложенных самими «скрытыми чемпионами».
Таблица 5. Лидерство на рынке и доли рынка «скрытых чемпионов»
Из таблицы видно, что две трети всех изученных нами «скрытых чемпионов» являются лидерами мирового рынка и три четверти – лидерами европейского рынка. Абсолютная доля рынка соответствует проценту от общего рынка, а относительная определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента. Например, если ваша компания занимает 32 % рынка, а ваш сильнейший конкурент – 20 %, то ваша относительная доля рынка составляет 32/20=1,6. Относительную долю выше единицы имеют только лидеры рынка. У других компаний это значение меньше единицы – в числовом выражении, таким образом, 20/32 = 0,625 у сильнейшего конкурента лидера рынка.
В среднем абсолютная доля рынка «скрытых чемпионов» составляет 33 % на мировом рынке и 38 % в Европе. Эти показатели за 10 лет несколько возросли. В условиях роста рынков, бурного развития глобализации и, соответственно, расширения рынков вряд ли можно было этого ожидать. Еще удивительнее уровень относительных долей рынка, которые отражают положение «скрытых чемпионов» относительно их сильнейших конкурентов. На мировом рынке в среднем их относительная доля рынка составляет 2,3, «скрытые чемпионы» вдвое превосходят своих самых сильных конкурентов, а 10 лет назад эта цифра была значительно меньше 2. «Скрытым чемпионам» удалось, таким образом, не только утвердиться на увеличившемся мировом рынке, но и упрочить свое лидерство. Их абсолютные доли рынка несколько выросли, отдалив их еще больше от сильнейших конкурентов. Такие показатели говорят об их возросшей конкурентноспособности. Это в основном обусловлено массивной волной инноваций, о которых мы расскажем в главе 10. «Скрытые чемпионы» стремятся сохранить ведущее положение на рынках и могут не бояться своих конкурентов, как это не раз было доказано.
Доля на рынке и рентабельность
Начиная с 50-х годов прошлого столетия главной темой дискуссий в области теории и практики менеджмента была гипотеза о том, что высокая доля рынка обуславливает рентабельность. Думаю, что это одно из самых больших заблуждений теории менеджмента нашего времени. Десятилетиями самые разные эксперты и консультанты убеждают руководителей компаний в том, что их спасет только удержание высоких долей рынка. Еще много лет назад вместе с двумя молодыми партнерами нашей компании я выступил против такого взгляда на доли рынка в своей книге «Manage for Profit, not for Market Share»[63]. Противоречит ли это той похвале, которую я воздал лидерству на рынке и высоким долям рынка в данной книге? Нет! Анализ «скрытых чемпионов» не проявил значительной корреляции между долями рынка и рентабельностью. Это касается как абсолютных, так и относительных долей рынка. И это касается как европейского, так и глобального рынка. Наше выборочное исследование может, конечно, вызывать возражения, поскольку все рассмотренные компании имеют высокие доли рынка, поэтому дисперсия этих величин незначительна. Но это абсолютно не соответствует действительности, по крайней мере, в отношении относительных долей рынка. Они сильно отличаются друг от друга.
В этой книге мы не будем выяснять, как возникла гипотеза «высокая доля рынка – источник прибыли» и почему она неверна, поскольку подробно ее анализировали в вышеупомянутом издании[64]. Впервые этому вопросу было посвящено известное исследование PIMS («Profit Impact Of Market Strategies» – «Влияние рыночной стратегии на прибыль»), обнаружившее сильную корреляцию между долей рынка и доходностью[65]. Вторым источником была кривая опыта. Эта концепция основывалась на гипотезе о зависимости статьи расхода от относительной доли рынка. Чем выше последняя, тем ниже расходы на единицу продукции по сравнению с конкурентами и тем выше, соответственно, маржа. Известная матрица Бостонской консалтинговой группы с обеими величинами – «рост рынка» и «относительная доля рынка» показывает, что следует повышать относительную долю рынка. Еще один известный источник – Джек Уэлч, который, став в 1982 г. президентом General Electric, объявил, что он свою компанию уведет с того рынка, на котором она не будет занимать первое или второе место в мире.
В недалеком прошлом в волшебной силе доли рынка стали все больше сомневаться и нередко опровергать ее[66]. Интересно также было обнаружить старые источники. Ключевой вопрос сводится к тому, лежит ли в основе этой проблемы одна лишь голая корреляция или же можно говорить об истинной причинно-следственной связи. Мы рассматриваем этот вопрос в упрощенном виде, чтобы не уходить от основной проблемы и не отдаляться от «скрытых чемпионов». Поскольку решающую роль играют не доля рынка и не рыночное лидерство сами по себе, необходимо различать, имеем ли мы дело с «хорошими» или «плохими» долями рынка или рыночным лидерством. Эта концепция представлена на рис. 17.
Рис. 17. «Хорошие» и «плохие» доли рынка
«Хорошие» доли рынка – это те, которые «заработаны» благодаря превосходству в эффективности, качестве и инновациях; а также сервисным услугам самого высокого уровня. Лидерство на рынке достигается при этом не путем снижения цен, которое катастрофически снижает маржу, а путем повышения потребительской ценности, не оказывая отрицательного влияния ни на цены, ни на маржу, а в отдельных случаях даже с повышением маржи. «Плохие» доли рынка, наоборот, получены благодаря агрессивной ценовой политике, главным образом благодаря снижению цен или, например, распродаже уцененных товаров. Такой захват доли на рынке ничем не обоснован, поскольку не предполагает более низкой статьи расхода, что является основным условием. Получение «плохих» долей рынка не требует длительных усилий, их можно добиться за короткий срок, максимально опустив цены. Это приводит к падению прибыли, чаще даже к убыткам, поскольку предлагаемые цены не оправдывают слишком высокий уровень затрат. На многих современных рынках встречаются «плохие» доли рынка. Самый известный пример, я думаю, это компания General Motors, которая в течение десятилетий была крупнейшим производителем автомобилей в мире и, несмотря на это, обанкротилась. Возможно, основная причина катастрофического развития компании заключается в ее стратегии, которую выразил Ричард Вагонер, управлявший General Motors с 2002 по 2009 г.: «Постоянные издержки в нашей отрасли промышленности крайне высоки. Мы поняли, что в условиях кризиса нам легче будет справляться с проблемами путем снижения цен, а не уменьшения объема производства. В конце концов, мы в отличие от некоторых конкурентов, можем пока зарабатывать деньги с помощью такой стратегии»[67]. Таким образом, компания General Motors реагировала на падение спроса снижением цен. Выбор этой стратегии был обусловлен тем, что компания надеялась сохранить количественные показатели и долю на рынке, оставаясь лидером на нем. В результате компания оказалась на краю пропасти, так как ее расходы по сравнению с ценами и растущими скидками оказались неоправданно высокими. В таких секторах, как авиаперевозки, розничная торговля, бытовая техника, туризм и многие другие, часто наблюдаются такие же катастрофические последствия стремления сохранить доли рынка. Следует отметить, что уровень цен сам по себе не является фактором, определяющим «плохую» долю рынка. Если издержки достаточно низкие для того, чтобы не переходить определенную грань, то, несмотря на низкие цены, речь идет о «хорошей» доле рынка. Aldi, Ikea, Ryanair, Zara и другие дискаунтеры имеют высокие доли рынка и низкие цены. Они достигают тем не менее высокого уровня рентабельности благодаря низким расходам, что позволяет сохранить нужную маржу. Однако многие компании, имея высокие доли рынка, не зарабатывают денег, так как получают эти доли рынка в результате агрессивного снижения цен, что при высоких издержках не может обеспечить достаточную маржу.
Как в этом плане действуют «скрытые чемпионы»? Не считая пары исключений, они завоевывают свои доли рынка благодаря высочайшей производительности, а не агрессивной политике низких цен. Как показано на рис. 18, их лидерство на рынке обусловлено ведущим положением по качеству, инновациям, уровню услуги, престижу. Это позволяет им во многих случаях удерживать более высокий уровень цен. Насколько мне известно, ценовая или брендовая наценка «скрытых чемпионов» составляет примерно 10–15 %. Особенно сильные лидеры рынка поднимают ее значительно. Например, Enercon, лидер в области ветроэнергетики, смог добиться повышения цен на свою продукцию на 15–25 %. Даже в условиях ценового давления (например, поставки комплектующих изделий, большие проекты, крупные клиенты) «скрытым чемпионам» удается не снижать цены. И в отношениях с влиятельными заказчиками они в основном сохраняют свою рыночную «власть». Таким образом, «скрытые чемпионы» обладают обычно «хорошими» долями рынка, то есть высокоприбыльными. Будучи лидерами рынка, они могут еще и устанавливать более высокие цены, получая соответствующую прибыль.
Конец ознакомительного фрагмента.