Глава 3
Расти последовательно и непрерывно
Главную роль при разработке стратегий и принципов управления предприятием играют поставленные цели. Эффективность системы разъяснения целей – это тот приводной ремень, который позволяет руководству компании мобилизовать энергию своих сотрудников. «Скрытые чемпионы» преследуют чрезвычайно амбициозные цели, направленные, прежде всего, на непрерывный рост компании и достижение ведущих позиций на рынке. Когда и как зарождаются эти цели? Как они наполняются содержанием? Как происходит процесс их обсуждения? И каковы успехи «скрытых чемпионов» при их реализации? В последнее десятилетие наблюдался интенсивный и непрерывный рост этих предприятий. Их цели имеют ярко выраженный долгосрочный характер.
Сначала ставится цель
Сначала всегда ставится цель. Можно также сказать «замысел». Здесь важны два аспекта. С одной стороны, необходимо определить срок достижения цели. С другой стороны, достижение цели требует приложения энергии. Успешные предприниматели имеют смелые замыслы и цели. На определенной стадии развития в их сознании возникает четкое представление о долгосрочных целях их компаний. При этом не так важно, чтобы в самом начале эти представления были детально продуманы и точно сформулированы. Цели и замыслы обретают конкретность в процессе их реализации: предприниматель учится, самоутверждается благодаря своим успехам, а в случае неудачи корректирует свой первоначальный замысел, меняя подход к нему, проявляя осторожность. Если его деятельность приводит к успеху и росту компании, то его подход со временем становится еще смелее.
Таким образом, цель и замысел становятся мощным стимулом для предпринимательского мышления, побуждающим к действию. Кроме того, предпринимателям-визионерам удается увлечь за собой своих сотрудников. Говоря словами Блаженного Августина, «Горящее в них пламя зажигает других». В компании Wittenstein AG, ведущем производителе мехатронных двигателей, считают, что «видение шефа – это двигатель успеха». Такие видения, или замыслы, абсолютно необходимы, для того чтобы привести предприятие к успеху, способствовать развитию новых технологий и изменению общества в целом. Те компании, которые не только могут сформулировать свое «видение», но еще и реализовать его, становятся, по определению Шумпетера, «креативными разрушителями», которым обязан наш прогресс. Обратимся же к истории «скрытых чемпионов», в которой рост компаний выкристаллизовывается как первая и самая важная цель. За целью роста следует вторая цель – стремление занять ведущую позицию на рынке и сохранить ее впоследствии. Лидерство на рынке, в свою очередь, способствует дальнейшему росту, создавая таким образом эффект «замкнутого круга».
В последние десятилетия прослеживался мощный и непрерывный рост «скрытых чемпионов». При среднегодовом темпе роста 8,8 % им удалось значительно увеличить оборот. Несмотря на то, что после кризиса 2007 г. многим «скрытым чемпионам» пришлось пережить неблагоприятные моменты, в последующие годы они в основном ликвидировали отставание по всем направлениям. Долгосрочная тенденция непрерывного роста остается стабильной. При этом мы хотели бы подчеркнуть именно непрерывность этого процесса. Намного важнее развиваться умеренными темпами из года в год, чем в короткий срок сделать резкий скачок. Насколько сложно поддерживать непрерывность роста показывает исследование Риты МакГрат, в котором изучалось развитие 2347 компаний в течение 10 лет. За эти годы только десяти из них удалось вырасти на 5 %[45]. В результате непрерывного процесса развития «скрытые чемпионы» в среднем выросли в пять раз по сравнению с 1995 г. При годовом темпе роста 8,8 % предприятие, оборот которого составлял в 1995 г. €800 млн, в 2014 г. переходит в разряд крупных компаний с оборотом €4 млрд.
Интенсивность роста не зависит от размера предприятия. Между темпами роста и размером компании, если определять его объемами годового оборота, заметной связи не наблюдается[46]. Этот вывод покажется удивительным, поскольку легко предположить, что темпы роста снижаются при увеличении размера предприятия. Эта гипотеза была опровергнута нашим выборочным исследованием. Интенсивность роста «скрытых чемпионов» зависит от их размера лишь в малой степени. Основная причина состоит в том, что в процессе глобализации происходит колоссальное расширение рыночных границ. Таким образом, трудно говорить о каких-либо пределах роста. Мы полагаем, что так будет продолжаться и в последующие годы. Мировой спрос на продукцию «скрытых чемпионов» безграничен.
Усредненное значение, как это всегда и бывает, имеет ограниченную информативность. Самый высокий коэффициент роста мы наблюдаем у компаний, которые с 1995 г. к сегодняшнему дню увеличились в пять раз. Обороты провайдера информационных услуг Bechtle за 21 год возросли в 52 раза, а у компаний Red Bull и производителя ветряных энергетических установок Enercon – в 39 раз. В ходе такого интенсивного роста появилось много новых компаний с миллиардными оборотами. Однако некоторые фирмы, если и выросли, то незначительно, а какие-то даже стали меньше. Интересно заметить, что среди «воздержавшихся» есть и такие, которые отказываются от роста намеренно. Иногда это может быть очень разумной стратегией.
Численность персонала компаний растет намного медленнее, составляя 4,7 % в год при росте оборотов в 8,8 % в год. Тем не менее кумулятивный прирост огромный – количество сотрудников в среднем увеличилось на 58 %. Здесь также играет большую роль эффект непрерывного роста. «Скрытые чемпионы» создали множество новых рабочих мест. Однако только небольшая их часть находится на внутренних рынках Германии, Австрии и Швейцарии. В основном эти рабочие места появились за пределами немецкоговорящего пространства. В связи с различными темпами роста средний годовой оборот в расчете на одного сотрудника увеличился с €110678 до €160039.
Различия в темпах роста оборота и численности персонала объясняются рядом факторов. Среди них повышение продуктивности, смещение структур внутри производственно-сбытовой цепочки, а также последствия инфляции. Годовое повышение продуктивности приближается к 4 %. Это производит впечатление, если учесть, что исходный уровень «скрытых чемпионов» был достаточно высоким. Становится очевидно, что продуктивность «скрытых чемпионов» находится в процессе существенного и непрерывного совершенствования. Многие из них считают, что именно продуктивность должна повышаться каждый год.
Вертикальная интеграция снизилась на 10 %. Поскольку большинство «скрытых чемпионов» осуществляют межкорпоративные коммерческие операции (бизнес-бизнес), мы полагаем, что уровень инфляции невысокий. «Скрытые чемпионы» не могут противостоять давлению цен, характерному для рынков комплектующих (например, цены поставщиков комплектующих для автомобильной промышленности регулярно в последнее время снижались на 3–5 % в год). В нашем выборочном исследовании 24 % участников отмечали, что цены на их продукцию значительно снизились, и только 13 % свидетельствовали о заметном повышении цен. Абсолютное большинство (63 %) утверждают, что уровень цен практически не изменился.
От «скрытого чемпиона» к «большому чемпиону»
Вы когда-нибудь задавались вопросом, как зарождаются крупные компании? Ответ простой: они вырастают из средних и мелких предприятий в результате их длительного и непрерывного развития. Так, например, некоторым из наших бывших «скрытых чемпионов» удалось с 1995 г. увеличить годовые обороты и перешагнуть порог в €5 млрд, став уже «большими чемпионами». Поразительно, что темпы роста «больших чемпионов» не уступают таковым у «скрытых чемпионов».
Приведем пример четырех прежних «скрытых чемпионов», ставших крупными предприятиями. Компании SAP, ZF Group, Fresenius Medical Care и Media Saturn были в 1995 г. классическими «скрытыми чемпионами» с годовым оборотом €1–3 млрд. К 2016 г. доходы этих «больших чемпионов» превысили €20 млрд. На рис. 13 и табл. 3 представлена динамика годовых оборотов этих компаний в период 1995–2016 гг. Все они занимают ведущее положение на своих рынках.
Рис. 13. Последовательный рост от «скрытого» к «большому чемпиону»
Таблица 3. Рост компаний в год за период 1995–2016 гг.
Компаниям SAP и Fresenius Medical Care в результате такого подъема удалось войти в список биржевого индекса DAX, и теперь они оказались в первой лиге немецких крупных предприятий. ZF – это предприятие-фонд, а Media Saturn принадлежит концерну Metro.
Успеху компании Fresenius Medical Care способствовали в основном распространение так называемых «болезней цивилизации» и совершенствование медицинской техники. Эта компания решительно использовала все открывшиеся в этих условиях возможности роста. Прежде всего, значительно ускорялись процессы интернационализации. Большую роль в развитии компании сыграли энергичный поиск и привлечение клиентов, например, американской компании Renal Care. При этом особого умения потребовало решение проблем интеграции. Состав руководства стал интернациональным уже на раннем этапе. Так, за рассматриваемый период средний уровень роста компании FMC повысился до 18,02 % в год.
Компания SAP – основатель рынка стандартного программного обеспечения для современного производства – в течение десятилетий систематически вносила большой вклад в развитие этого рынка, укрепляя свои позиции на нем. При этом она использовала все наметившиеся пути экономического роста, такие, как увеличение количества функций программного обеспечения, расширение отраслей его применения, интернационализация, привлечение разработчиков программного обеспечения, а в последние годы особое внимание уделялось также последовательному поиску и привлечению клиентов. Помимо поглощения многих мелких предприятий, в 2008 г. компания приобрела французскую фирму Business Objects за €4,8 млрд, в 2010 г. – компанию Sybase за €4,6 млрд и в 2012 г. – компанию Success Factors за €3,4 млрд. Средний уровень роста SAP за рассматриваемый период составил 14,13 % в год.
Если компании SAP и Fresenius Medical Care осваивали новые рынки и росли вместе с ними, то компания ZF Group, будучи поставщиком комплектующих для автомобильной промышленности, работала на более или менее традиционном рынке. Эффективный рост этой компании обеспечили внедрение инноваций, расширение номенклатуры продукции и в особенности процессы глобализации. Сейчас в ней работают 137000 человек, эта компания имеет 230 филиалов в 40 странах, а также еще 120 центров обслуживания по всему миру. Несмотря на традиционный характер рынка, средний уровень роста компании ZF за рассматриваемый период составил 11,49 %.
Компания Media Saturn, основанная в 1979 г., также относительно молодая. Динамика, характерная для рынка электронных товаров, сыграла большую роль в непрерывном и интенсивном росте этой компании. Ее продукция стала известной на рынке под тремя торговыми марками: Saturn, Media Markt и Redcoon. Чрезвычайно важным фактором роста Media Saturn стала также интернационализация. В этой компании работают 65000 сотрудников в 15 странах мира. Средний уровень роста компании за рассматриваемый период составил 9,92 % в год.
Эти примеры показывают, какую роль сыграли «скрытые чемпионы» в образовании крупных компаний. Конечно, можно найти примеры впечатляющего роста компаний за короткий срок, что мы наблюдали в последние годы в интернете. Но более типичным является долгосрочный и непрерывный путь развития, позволяющий средним компаниям перейти в разряд крупных предприятий.
Стремительный рост средних предприятий
Такое сенсационное развитие компаний, продемонстрированное четырьмя «скрытыми чемпионами» из наших примеров, опровергает общепринятое представление о том, что в Германии вообще не появляются новые крупные компании, что характерно для стран Америки и Азии. Можно было бы предположить, что наши примеры – это исключения, подтверждающие правило о том, что немецкие компании, в отличие от американских, «звездами» в плане роста не являются, поскольку они в основном сокращают рабочие места и пребывают в состоянии застоя. Однако многие средние предприятия-«скрытые чемпионы» растут еще интенсивнее, чем в наших примерах.
Так почему же успехи этих компаний остаются практически незамеченными обществом? Как мы уже говорили ранее, все внимание направлено на крупные компании, скорее даже на «известные» крупные компании. Однако важно помнить, что многие крупные компании, будь то промышленные предприятия, банки, страховые, торговые, телекоммуникационные или строительные фирмы – время от времени сообщают о сокращении рабочих мест. Но пресса, широкая общественность и даже многие специалисты не обращают внимания на интенсивный и непрерывный рост большой группы средних компаний.
С 1995 г. мы наблюдаем за успешным развитием «скрытых чемпионов» среднего размера, которое, однако, несколько затормозилось из-за кризиса, особенно в 2009 г. В табл. 4 приведены в качестве примера результаты роста десяти «скрытых чемпионов», годовой оборот которых в 1995 г. был значительно ниже €1 млрд, а к 2016 г. существенно превысил этот показатель, поэтому сейчас мы относим их к разряду «миллиардеров по обороту». По нашей оценке, в течение рассматриваемого периода в немецкоговорящем пространстве появилось около 200 компаний с миллиардными оборотами.
Таблица 4. Рост новых компаний с миллиардными годовыми оборотами за рассматриваемый период
Годовой оборот свыше €1 млрд означает, что любое предприятие по количественным показателям относится к разряду «крупных». За рассматриваемый период большому количеству предприятий удалось достичь таких результатов, поэтому можно говорить о том, что компании этой категории отличаются необычной динамикой роста. Выдающиеся достижения в экспорте «замыкают круг», также существенно стимулируя рост этих компаний.
Рост этих компаний происходил, конечно, не только на их родине, но и в других странах мира. В будущем также из «скрытых чемпионов» будут вырастать новые миллиардеры по годовому обороту. Итак, крупный бизнес будет постоянно подпитываться из этого «резервуара», поскольку недостатка в амбициозных «скрытых чемпионах» среднего размера пока не наблюдается.
Рассмотрим подробнее отдельные примеры роста «скрытых чемпионов» среднего размера. На рис. 14 показана динамика роста, начиная с 1995 г., у таких компаний, как Enercon, производителя ветряных энергетических установок; Brose, поставщика комплектующих для автомобилей, мирового лидера по дверным системам для автомобилей; Leoni, мирового лидера по производству кабельных систем, и производителя сельскохозяйственной техники Claas. У всех четырех компаний показатели роста, начиная с 1995 г., повысились от пяти до десяти раз. Эти предприятия растут вместе с расширением рынков. Последовательное внедрение инноваций, расширение границ рынка и интернационализация – это дополнительные импульсы, способствующие их росту.
Рис. 14. Рост некоторых «скрытых чемпионов» среднего размера
Лозунг «Энергия для всего мира» («Energy for the World») отражает стремление компании Enercon воспользоваться в глобальном масштабе возможностью роста в области производства ветряной энергии. С 1995 г. Enercon подняла оборот с €200 млн до €6 млрд. Сегодня здесь работают 20000 человек – впечатляющее достижение компании, которая была основана в 1980-е годы. Доля на рынке, составляющая 40 %, обеспечивает ей лидирующую позицию в Германии. Во всем мире Enercon считается лидером в области ветровой энергии. Ветровые турбины Enercon эксплуатируются более чем в 30 странах мира. Всего компания поставила свыше 26000 энергоустановок общей мощностью около 43 Гвт. Кризис последних лет Enercon практически не затронул, и в течение нескольких лет этот «скрытый чемпион» был единственной компанией в отрасли, получавшей прибыль.
Компания Brose – «скрытый чемпион» сразу в нескольких областях. Она имеет 60 предприятий в разных странах мира. По производству стояночных тормозов с тросовым приводом компания Brose является мировым лидером с долей рынка более 60 %, по производству дверей для автомобилей – около 40 %, стеклоподъемников – 25 %, по электрической регулировке положения сидения – 50 % на европейском рынке. Компания Brose 10 % от объема годового оборота вкладывает в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Колоссальному росту компании в последние годы способствовали поток внедренных инновационных технологий, расширение ассортимента, а также неуклонное следование принципам глобализации.
Использование различных электронных устройств в автомобилестроении обеспечило взлет компании Leoni, мировому лидеру по производству кабельных систем и бортовых сетей. Инновация и глобализация – это основные источники роста. Такую же важную роль сыграло активное привлечение клиентов. По словам председателя правления Клауса Пробста, такой темп следует держать и дальше. Он говорит: «Мы разработали амбициозную программу роста»[47]. Определяющая доля роста будет приходиться на рынки БРИК. Также ожидается, что дальнейшему росту компании будут способствовать расширение производства электромобилей, обусловленное экологическими требованиями.
Фирма Claas – мировой лидер по производству техники для уборки урожая. Это предприятие отличается инновационностью и нацелено на ускорение процессов глобализации. Кроме того, несколько лет назад компания начала выпускать еще и тракторы, так что теперь Claas может предложить сельскохозяйственным производителям комплексное решение всех задач. Все это способствовало непрерывному и интенсивному росту этого «скрытого чемпиона», который и в будущем не намерен останавливаться на достигнутом.
Совокупный оборот всех этих четырех компаний – «скрытых чемпионов» вырос с €1753 млн в 1995 г. до €20172 млн в 2016 г. Если исходить из того, что средний объем годового оборота на одного сотрудника составляет €160039, то, как мы уже упоминали, в результате развития этих четырех компаний появилось 115091 новое рабочее место – фантастический показатель роста.
Рост «карликовых» предприятий
В последние годы удалось значительно вырасти множеству так называемых «карликовых» компаний. На рис. 15 представлены данные роста некоторых мелких «скрытых чемпионов».
Рис. 15. Примеры роста мелких «скрытых чемпионов»
История компании Birkenstock началась в 1774 г. Сегодня Birkenstock – это всемирно известная марка, включенная в список пяти ведущих обувных брендов мира. Продукция этой компании, в которой работают 3800 человек, продается в 90 странах мира. Основной вид продукции Birkenstock – это босоножки и закрытая обувь со стелькой анатомической формы, изобретенной этой компанией. В 2016 г. годовой оборот компании достиг €650 млн, и было продано 20 млн пар обуви, а в 2012 г. объем продаж составил только 10 млн пар обуви.
Компания Igus является мировым лидером по производству пластмассовых подшипников скольжения и так называемых энергоцепей. В 1985 г. в компании работали 40 сотрудников, в 2016 г. – 3000 человек. Годовые обороты выросли с €36 млн в 1995 г. до €592 млн в 2016 г., таким образом, среднегодовой рост составил 14,26 %. Важнейшим фактором роста компании является ее высокий инновационный потенциал, а также разработка новой продукции и расширение ее ассортимента до 2000 наименований в год. Фирма Igus имеет 40 филиалов и представительств в 80 странах мира.
Компания Rational – выдающаяся в категории мелких «скрытых чемпионов». Эта фирма, основанная Зигфридом Майстером в 1972 г., производит автоматическое оборудование для профессиональных кухонь, и сегодня ее доля на мировом рынке составляет 54 %. Снижение роста компании не грозит, поскольку все больше людей в последнее время перестают питаться дома. Компанию Rational характеризует особенно высокий показатель рентабельности. При годовом обороте €613 млн прибыль после уплаты налога в 2016 г. составила €127 млн. Таким образом, показатель рентабельности после уплаты налога соответствует 20,7 %. Вознаграждение за такие прекрасные результаты – рыночная капитализация на бирже в размере €4,82 млрд[48].
Как показывают вышеприведенные примеры, все типичные «скрытые чемпионы», очевидно, руководствуются принципом: «или постоянно расти или погибать». Этот принцип, побуждающий к постоянному росту и процветанию, напоминает о дереве, которое начинает умирать, когда перестает расти. Большинство «скрытых чемпионов» последовательно и упорно используют весь потенциал роста, в особенности тот, который продиктован глобализацией.
Рост – не «панацея от всех бед»
Есть среди «скрытых чемпионов» и такие, которые «воздерживаются» от роста, предпочитая, в отличие от других, сохранять свой статус. Обычно такие предприятия используют преимущественно ручной труд и занимают небольшие, вполне обозримые ниши на рынке. Для них характерны совсем незначительное развитие и отсутствие стабильности. Классический пример – это хозяин мастерской, который всю жизнь работает с одинаковым количеством подмастерьев и учеников и при этом доволен своими успехами. Не последнюю роль в отказе от роста также играют соображения риска. Чаще всего «воздерживающиеся» от роста компании мы обнаруживаем на рынках с циклическими колебаниями спроса.
Еще один пример – производитель оргáнов, известная во всем мире фирма Klais. На мой вопрос об изменениях численности персонала в последние 10 лет я получил в 2006 г. такой ответ: «У нас работают 65 человек. Численность персонала оставалась неизменной за последние 100 лет». И во время интервью в 2012 г. главе компании Филиппу Клайсу был задан этот же вопрос, и он опять назвал число «65». Это предприятие было основано в 1882 г., то есть ему в 2017 г. исполнилось 135 лет, и за весь период существования, за исключением незначительных изменений, на нем всегда работали только 65 человек. Дело в том, что цепочку создания ценности в данном случае представляют десять отдельных мастерских, каждая из которых не должна быть меньше установленного размера. Кроме того, около четверти сотрудников постоянно находятся в командировках в разных странах мира, занимаясь сборкой, установкой или техническим обслуживанием оргáнов. Такие команды также должны быть минимальными. На основе этих данных и определяется необходимая численность персонала. Однако при повышении спроса на органы, когда можно было бы увеличить сбыт, компания не принимает на работу новых сотрудников, помня о цикличности своего рынка, чтобы не увольнять их при снижении спроса и не ставить предприятие под удар. К тому же следует заметить, что эта работа имеет свою специфику, которой нет в других сегментах рынка, и требует высококвалифицированных кадров. Эти специалисты обучаются на самой фирме Klais, что также способствует в значительной мере стабильности и устойчивости кадровой структуры. Широко применяемый в современном мире аутсорсинг здесь также практически невозможен. Почтненный возраст этой компании не позволяет нам усомниться в целесообразности ее стратегии. Рост не всегда представляет собой оптимальный путь развития. «Воздержание» от роста не помешало производителю органов Klais-Orgelbau встать на путь глобализации.
Компания Louis Renner из Гертрингена, неподалеку от Штутгарта, занимает ведущее место на европейском рынке и является одним из мировых лидеров по производству механизмов для пианино и роялей. Объем этого сегмента на мировом рынке составляет €25 млн. По словам генерального директора компании Зигфрида Гофманна, «возможности роста незначительны», учитывая жесткую конкуренцию и ограниченный объем рынка.
Зависимость увеличения численности персонала от роста годовых оборотов
Если рассматривать численность персонала как критерий роста компании, то сразу становится очевидным, что рост годового оборота целого ряда компаний не сопровождается увеличением штата сотрудников. Развитие таких предприятий обычно определяется повышением продуктивности или коренными изменениями в структуре. В большинстве случаев это характерно для производителей промышленного оборудования. «Скрытый чемпион» – компания Achenbach Buschhütten – существует с 1452 г. Три четверти всех прокатных станов мира появились в процессе развития этой компании из Зигерланда в Германии. Таким высоким достижениям предприятие обязано своим 345 сотрудникам, штату, который в течение последнего десятилетия был несколько сокращен. Несморя на это за этот период годовые обороты компании поднялись с €50 млн до €98,7 млн в 2015 г. Аксель Бартен, глава компании Achenbach Buschhütten, так объясняет это: «Мы превратились из производственной компании в инжиниринговую. Технические процессы производства мы передали другим фирмам и осуществляем только предварительный монтаж. Сегодня большинство наших сотрудников – инженеры, а не рабочие. Поэтому в течение нескольких лет наш штат даже сократился, максимальное количество сотрудников – 1000 человек – приходилось на 1960 г. Тогда мы занимались промышленным производством, сегодня мы – инжиниринговая компания». Как и большинство производителей промышленного оборудования, компания Achenbach Buschhütten связана с рынком, имеющим циклический характер, так что описанное нами сокращение объема собственной деятельности и переложение рисков на поставщика промежуточной продукции говорит о разумной стратегии.
Драйверы роста
Многочисленные примеры показывают, что глобализация и инновационная деятельность являются сильнейшими двигателями роста, по значению именно в таком порядке, как мы предполагали. Довольно большая группа быстро растущих «скрытых чемпионов» работает на классических рынках, что не замедляет процесс их роста, прежде всего, благодаря интернационализации. Так, компания Griesson-de Beukelaer определяет свою стратегию следующим образом: «За пределами Германии мы хотим расти вдвое быстрее, чем дома». Показатели роста компании Norma, занимающей в мире одно из ведущих мест по технологиям соединительных элементов, за пределами Европы вдвое выше, чем в Европе. Для других «скрытых чемпионов» инновационная деятельность представляет собой основной двигатель роста. Многие из них сами создали те рынки, на которых с самого начала удерживают прочную ведущую позицию. К таким компаниям относятся SAP из категории «больших чемпионов», Enercon из группы крупных «скрытых чемпионов» и компания Igus из числа мелких «скрытых чемпионов». Среди «скрытых чемпионов» таких компаний очень много: например, Flexi, производитель поводков-рулеток для собак; Brita, производитель фильтров для очистки воды в домашних условиях, Kärcher; производитель моющего оборудования под высоким давлением; Omicron, производитель сканирующих туннельных микроскопов, и другие. Тему инноваций мы рассмотрим подробнее в отдельной главе. Нас будут интересовать не только инновации технического характера, но и те новые процессы, которые касаются сбыта и обслуживания. Именно такие процессы лежат в основе роста многих «скрытых чемпионов». К таким компаниям относятся Würth, мировой лидер в области прямой торговли монтажным и крепежным оборудованием, фирма Bofrost, европейский лидер по продаже быстрозамороженных продуктов и доставке их непосредственно покупателю, WIV Wein International AG, крупнейшая в мире компания в области прямой продажи вин, и другие. Еще один важный двигатель роста многих компаний – это расширение палитры услуг. Так, например, полный спектр деятельности компании Huf, европейского лидера по строительству современных фахверковых домов, охватывает не только собственно строительство, но и полный комплекс услуг от ручного производства различных элементов до финансирования. Введение инновационных процессов придало новый импульс росту компании. Инновации в маркетинге – также важный фактор в развитии компаний. Фирма Hipp, специализирующаяся на биопродуктах, стала ведущей в Европе по продаже продуктов питания для детей и новорожденных. Акцент на биопродуктах – это не просто маркетинговый ход, за ним стоят глубокие убеждения верующего человека – Клауса Хиппа. Многообразие ассортимента также играет важную и все возрастающую роль в деятельности более крупных «скрытых чемпионов». Этот фактор лежит в основе коренных изменений стратегии «скрытых чемпионов». Так, ощутимый рост компании Claas стал результатом создания нового продукта – тракторов.
Несмотря на уже имеющиеся высокие доли рынка, дальнейшее расширение их и последующее развитие позиции на рынке также способствуют росту компаний. Интересно отметить, что большинству «скрытых чемпионов» удалось увеличить свои доли на рынке и укрепить ведущие позиции на нем. В следующей главе мы рассмотрим этот аспект подробнее – в плане его значения не только для роста, но и для самооценки «скрытых чемпионов».
Каковы основные выводы нашего анализа роста «скрытых чемпионов»? Очевидно, что большинство этих малоизвестных лидеров рынка характеризуются своим интенсивным и, прежде всего, непрерывным многолетним ростом. Даже серьезный экономический кризис приостановил этот процесс только на короткое время. Удивительно, что масштабы роста не зависят от размера компаний, поскольку предприятия разных категорий характеризуются практически одинаковыми темпами роста[49]. Даже в развитии более крупных предприятий среднего бизнеса не обнаруживаются «границы роста». Наоборот, мировые рынки, становясь все более открытыми, представляют компаниям неограниченные перспективы роста. Это должно побудить другие предприятия среднего бизнеса смелее ставить перед собой амбициозные цели роста, даже если они (пока) не являются «скрытыми чемпионами». Сотрудников компаний всегда привлекают такие цели. Им важно, чтобы их компания росла, а не уменьшалась. Амбициозные цели потребуют от руководства компаний много энергии. Успехи роста, о которых мы говорим, всегда связаны с многолетним участием в этом процессе абсолютно всех сотрудников, а не только управленцев. Отсутствие у руководства и персонала некоторых компаний таких необходимых для этого качеств, как работоспособность и выносливость, тормозит их рост, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.
Однако, как мы видели, и рост не является «панацеей от всех бед». Некоторые «скрытые чемпионы» намеренно ограничивают рост своих компаний, добиваясь высоких показателей «выживаемости». Удивительно, но это никоим образом не сказывается на их глобализации. Такие исключения подтверждают, что каждая компания должна относиться к разработке своей стратегии с большой осторожностью. Универсального рецепта для всех не существует.
Рост «скрытых чемпионов» – это одна из граней развивающейся и быстро меняющейся экономики. В Германии, Австрии и Швейцарии в последние годы появилось много новых предприятий с миллиардными оборотами. Однако оборотной стороной медали развивающейся экономики стали уменьшение размеров компаний, сокращение рабочих мест, уход с рынка или поглощение другим предприятием. Наша пресса кричит главным образом только об этом неблагоприятном аспекте. «Скрытые чемпионы» тонут в этом море пессимизма, по-прежнему оставаясь в тени, несмотря на свои уже внушительные размеры. Чем больше я езжу по миру, знакомясь с разными компаниями, тем сильнее убеждаюсь в том, что в немецкоговорящем пространстве больше, чем где-либо самых успешных компаний мира, в том числе по темпам роста. Непрерывность роста «скрытых чемпионов» доказывает, что такой вывод базируется на реальных фактах, а не выдает желаемое за действительное. И, конечно, эти «скрытые чемпионы» могут стать примерами для тех предприятий среднего бизнеса во всем мире, которые, возможно, обладают таким же потенциалом, но которым пока не удалось так же решительно и последовательно двигаться по пути глобализации и инноваций.
Выводы
Данная глава отчетливо показывает, что цели роста и их последовательная реализация играют огромную роль в развитии и стратегии «скрытых чемпионов». В связи с этим необходимо отметить следующие аспекты.
• Рост является для большинства «скрытых чемпионов» исключительно важной целью.
• Задачи роста на перспективу, зачастую крайне амбициозные, формулируются заблаговременно.
• С 1995 г. годовые обороты «скрытых чемпионов» в среднем выросли в пять раз.
• Показатель стабильности роста «скрытых чемпионов» проявляется в его непрерывности. Этот процесс не должен быть скачкообразным.
• Масштабы роста компаний практически не зависят от их размера.
• Интенсивный рост средних предприятий позволил им войти в категорию крупных компаний, а некоторым из них даже попасть в список биржевого индекса DAX.
• Рост компаний не «панацея от всех бед». Существуют «скрытые чемпионы», которым удалось выжить, добиваясь больших успехов в течение длительного времени, притом что их размеры существенно не менялись. Деятельность таких фирм обычно ограничена рынками со своей спецификой.
Успех предваряют, как правило, честолюбивые цели. Стратегия «скрытых чемпионов» направлена, в первую очередь, на непрерывный рост. Задачи роста определяют общее направление развития и вдохновляют сотрудников компаний. Цели компании должны быть известны сотрудникам и эффективно продемонстрированы им. Ориентация на долгосрочную перспективу, упорство и неиссякаемая энергия помогли в последние годы «скрытым чемпионам» реализовать их цели и замыслы и превратиться в более крупные и более значимые предприятия. Их развитие показывает нам, какие возможности открываются для предприятий, избравших путь к Глобалии. Таким образом, они являются примерами для многих других компаний.