Системное решение проблем. Часть 2. Постановка задачи решения проблем (Ю. Н. Лапыгин, 2008)

4.1. Анализ проблемной ситуации

Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 4.1.

Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 4.2.

Вышеприведенная схема демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других) и те, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).

В итоге получаем граф проблем организации, из которого становится ясно, чем ей следует заниматься в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема требует, как правило, стратегических решений.

К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но оценки, лежащие в основе этого подхода, содержат погрешности субъективных суждений экспертов.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 4.3.

Этап 1. Общее знакомство с проблемой, составление плана работы с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например: общий спад производственно-хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.

Этап 2. Установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на ее наличие.

Например: не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.

Этап 3. Сбор факторов, подтверждающих «симптомы»: выявление причин возникновения проблемы.

Например: воровство сырья и полуфабрикатов, нерациональные запасы на складах, рост цен на материальные ресурсы, нерациональная деятельность отдела сбыта и т. п.

Этап 4. Истолкование факторов (анализ всей релевантной[13] информации).

Например: рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.

Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его совершенствовать по мере выявления и накопления факторов.

При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:

• сбор и анализ данных, которые представляют недостатки системы;

• описание и анализ подсистемы, которая прямо порождает данные проблемы, в частности, оценку входа в подсистему на полноту, частоту, согласованность, надежность и точность;

• определение обратной связи, что даст возможность судить об отклонении, величине ошибки или недостатке системы;

• попытка установить зависимость элементов и свойств подсистемы в соответствии с очевидной, логической или причинной связями между ними;

• представление полной системы, в которой данная проблема является только частью;

• попытка связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.

Выполнение этих шагов создает возможность для формулирования проблемы.

Этап 5. Формулирование проблемы. Этот этап включает следующие шаги:

• составление исходной формулировки проблемы;

• ее осмысление в отношении различных частей проблемы;

• осмысление факторов, которые ее касаются;

• общее уточнение исходной формулировки проблемы – например, отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности приводит к нехватке оборотных средств.

Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой, так как в ходе анализа и на его основании многие первоначальные положения могут быть пересмотрены или уточнены.

Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами.[14] В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, какую проблему решать в первую очередь. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

Пример построения графа проблем с целью выявления корневой проблемы предприятия приведен на рисунке 4.4.

18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров;

34 – низкая требовательность и ответственность руководителей снижает экономические результаты;

36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников;

37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурные ценности;

38 – неравномерна загрузка инженерно-технических работников (ИТР) – есть «случайные» люди;

39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих;

46 – расположение дорожного ремонтно-строительного управления (ДРСУ) в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров.

4.2. Целеобразование в организациях

Если целеполагание системы определяется как сочетание целей существования каждого ее элемента (создание системы целей), то создание структуры целей системы позволяет описать структурно-функциональную зависимость элементов в целом образовании (системе). Определение такой зависимости является основой для выявления закономерностей структурного образования конкретной системы и описания ее формальными методами системного анализа.

Описание системы в виде структуры целей, их связей и отношений лежит в основе системного исследования любого сложного объекта, изучения его состояния, поведения и управления процессом его движения к образу идеального состояния.[15]

Организация как смешанная система относится к многоцелевой системе. Одна из возможных моделей целей системы приведена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Модель состава целей

Данная таблица необходима для того, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым содержание целей системы меняется в зависимости от объекта и предмета целеобразования. Другая ее задача – показать, на что могут быть направлены цели.

Таблица показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и не зависимому от внешней среды существованию. Внешняя среда организации в лице конкурентов и потребителей продукта (услуги) вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления. В том случае, если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов.

Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования. Например, цель повышения производительности труда определяется не только амбициями менеджеров, но и квалификацией работников организации и их техническим оснащением.

4.3. Построение дерева целей

Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования, предъявляемые к формулированию целей, – конкретность, точность, полнота и отсутствие противоречий.

Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задается начало, конец и порядок достижения целей). Например: рост производительности труда в технологии упаковки товара на 6 % в течение двух лет.

Точность и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей.

Например: рост производительности труда на 6 % в течение двух лет за счет использования новых материалов, появившихся на рынке в текущем году.

Отсутствие противоречий и согласованность обеспечиваются за счет того, что цели рассматриваются во взаимосвязи с сопряженными задачами, чтобы рационально распределить имеющиеся ресурсы.

Например: рост производительности труда на 6 % в течение двух лет за счет использования новых материалов, что обеспечит отгрузку в срок возрастающего объема производимой продукции.

Достижимость целей проверяется путем оценки имеющихся экономических, юридических, социальных психологических и иных препятствий.

Например: рост производительности труда на 6 % в течение двух лет должен сопровождаться получением банковского кредита и страхованием лизинга нового оборудования, а также повышением квалификации технологов упаковочного производства.

Для оценки степени достижения цели необходимо обеспечить ее измеримость, которая может быть как количественной, так и качественной.

Например: для роста производительности труда на 6 % в течение двух лет разработать бизнес-план модернизации упаковочного производства и показатели успешности его реализации.

Гибкость целей проявляется в возможности их корректировки по мере изменений, происходящих во внутренней и внешней среде системы.

Например: рост производительности труда на 6 % в течение двух лет за счет реализации бизнес-плана модернизации упаковочного производства при условии закупки оборудования, которое может быть использовано универсально.

Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф (дерево целей). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания, в зависимости от стоящей перед ним задачи.

Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.

Процедура разработки дерева целей представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему.

1. Начинается построение дерева целей с формулирования главной из них, которая отражает в целом проблемную ситуацию.

2. С соблюдением принципа «от общего к частному» производится редукция (разделение) цели на части (подцели).

3. Иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих и подчиняются им. То есть средства для достижения цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего нижестоящего уровня иерархии.

4. Полнота декомпозиции обеспечивается тем, что на каждом уровне иерархии должен быть сформулирован полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели.

5. Необходимо стремиться к возможности получить общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии.

6. Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими и предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения дерева целей, и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации).

7. Завершается процедура построения дерева целей на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.

4.4. Стратегическая система целей

Игорь Ансофф приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели».

Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.

В начале 1980-х гг. А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией:

1) цели-задания;

2) цели-ориентации;

3) цели-системы.

Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует – миссия вовне). Цели-ориентации соответствовали общим интересам работников, которые могли быть реализованы через организацию (миссия, направленная вовнутрь).

Цели-системы реализовывали потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее было бы сказать – цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется прежде всего структурой – совокупностью связей между частями системы) и т. д.

Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – состоит из подсистем, представленных разными языками описания.

Например: рост производительности труда на 6 % в течение двух лет и укрепление репутации на рынке услуг по упаковке товара в сочетании с сокращением цикла оборота оборотных средств.

Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и цель может быть не одна. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей, как нам представляется, в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.

Под целью здесь понимается «субъективный образ» (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему.

Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цели. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и исходя из данных ранее определений, мы можем построить несколько подсистем на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) показан на рис. 4.5.

Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель и стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее как бы в разных плоскостях. Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

Таким образом, рисунок иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сделать выводы, перечисленные ниже.

• Стратегия есть система достижения цели организации.

• Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду.

• Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.

• Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организации, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.

• Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею, и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

• Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов (рис. 4.6).

Таким образом, цели могут различаться по следующим критериям:

• по времени достижения и ориентации;

• по субъектам целеполагания и направленности в пространстве;

• могут быть как объективными, как свойства любой системы, так и субъективными, как образ, к которому стремится организация.

Степень достижения цели оценивается с помощью критериев, выбранных для конкретного решения.

5.1. Начало решения проблем

Проблема возникает тогда, когда есть цель, а субъект целеполагания не знает, как достичь цели, стоящей перед ним, и с чего начать.

Начинать всегда трудно. Как говаривал Винни-Пух, «иногда начало может начаться, когда ты к нему еще не готов, и это может стать проблемой».[16] То есть проблема в том, что возникают проблемы с самими проблемами.

Но в проблемную ситуацию человек попадает тогда, когда выбирает неприемлемый способ мышления для конкретной стадии процесса решения проблем. Процесс мышления состоит из вопросов, которые мы задаем себе сами и на которые сами же и отвечаем, поэтому качество нашего мышления зависит от качества этих вопросов.

Для того чтобы квалифицированно задавать вопросы, надо хорошо владеть лингвистикой.

Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) представляет собой многомерную модель структуры и функции человеческого опыта. НЛП описывает на одном уровне динамическое взаимодействие нервной системы, физиологии, языка и поведенческого программирования, т. е. тех основных компонентов, которые создают субъективный опыт.

Базовые предположения НЛП выглядят так:

• сознание и тело – части одной и той же кибернетической системы;

• весь жизненный опыт закодирован в нервной системе;

• субъективный опыт состоит из визуальных образов, звуков и ощущений;

• смысл нашего общения заключается в той реакции, которую оно вызывает, и т. д.

Рассматривая язык как репрезентацию опыта, НЛП обоснованно предполагает, что в процессе общения кодирование и декодирование информации приводят к ее частичной потере.

Моделирование опыта позволяет представить схемой способы его представления, которая изображена на рис. 5.1.

Говоря об искажении, имеют в виду, что вещи представлены в модели мира человека, но извращены таким образом, что его способность действовать оказывается тем или иным образом ограниченной. В первую очередь здесь следует иметь в виду такие явления, как семантическую неправильность, чтение мыслей и номинализацию. Например, семантическая неправильность, где в одном из вариантов неправильно сопоставлены между собой причина и следствие: если муж приходит с работы поздно, значит, он завел любовницу (но значит ли это, что, если он приходит вовремя, у него нет любовницы?).

Опущение – процесс, в результате которого удаляются части первоначального опыта. Проявление этого способа моделирования осуществляется через сравнение с умолчанием, неконкретные глаголы, модальные операторы и класс типа «ясно» и «очевидно». Например, сравнение с умолчанием: директор умнее (умнее кого и кто так считает?).

Генерализация – процесс обобщения опыта, который может привести к утрате деталей и богатства исходного контекста и помешать людям провести различия, благодаря которым они располагали бы более широким выбором. Этот процесс проявляется через неконкретные имена существительные, а также универсальные количественные и неконкретные глаголы. Например, универсальные количественные: «Все мужчины – сволочи!» (Так уж и все?)

Благодаря этим трем универсальным процессам люди моделируют действительность, создавая свои, индивидуальные, модели мира, и формулируют вопросы.

Кроме того, необходимо умение слушать и находить в изложении именно то, что создает проблемную ситуацию («что-то не так»).

Как правило, люди начинают думать симптоматически, когда приступают к работе над решением проблемы, и забывают о том, что именно стало ее причиной. Трудность в том, что мы не всегда замечаем, что пытаемся избавиться от симптомов, а не ищем причину проблем, обусловливающих следствие. Например, принимаем таблетку пенталгина, когда болит голова, вместо того чтобы «почистить» печень и снизить интоксикацию организма, вызывающую головную боль.

Есть очень простой способ перехода от симптоматического мышления (ориентированного на следствия) к поиску основных причин. Нужно только постоянно задавать один и тот же вопрос – «Почему возникает эта проблема?» – до тех пор, пока вы не переберете все возможные причины. Например: нет денег. Почему? Низка оборачиваемость оборотных средств, которая «вымывает» денежные средства. Почему? У сотрудников, занимающихся сбытом, недостаточная квалификация, поэтому деньги задерживаются у потребителя. Почему? Размер заработной платы не позволяет привлечь квалифицированных работников. Почему? И т. д.

Однако имейте в виду: как мы уже видели, симптоматическое мышление не всегда возникает из-за того, что нам не хватает интеллектуальных способностей.

Для того чтобы начать действовать, полезно задать себе вопросы, показанные на рис. 5.2.

Итак, иногда можно подождать, а иногда необходимо действовать.

Порой мы сталкиваемся и с эмоциональными проблемами, а увлечение поиском их решения создает ситуацию, в которой человек не видит ничего вокруг. В таком поведении есть, конечно, положительная сторона: человек создает прочную базу, для того чтобы понять суть проблемы, дойти до решения, и наконец его озаряет творческое вдохновение. Негативная сторона такого отношения к проблемам заключается в том, что человек не может ничего увидеть вокруг себя, над собой и рядом с собой, а потому ощущает подавленность и стресс. Так, например, изобретатели-одиночки, как правило, поглощены решаемой проблемой настолько, что со стороны кажутся ненормальными, подавленными и несчастными.

5.2. Бессознательная компетентность в идентификации проблем

Идентификация возникших проблем (сопоставление их с ранее встречавшимися нам) и автоматическое определение способов их разрешения основаны на наших убеждениях. С их помощью мы пытаемся найти способ удовлетворить нашу сознательную потребность в легких ответах и подсознательную – в подходе, базирующемся на здравом смысле.

Взрослые люди обладают обширным опытом, но они не могут удержать весь его объем в активном сознании, поэтому этот опыт хранится в подсознании. Как пишет английский тренер Карен Смарт, «проблема нашего подсознательного знания состоит в том, что эти знания и опыт находятся за пределами осознания. Мы не осознаем (не знаем) того, что знаем и умеем. Нам нужен спусковой крючок, при нажатии на который это знание вышло бы на поверхность сознания».[17]

На помощь нам приходит интуиция как ощущение, что мы что-то знаем, но при этом неясно, каким образом мы поняли это. Наличие интуиции подразумевает, что мы пользуемся информацией подсознания, а наше сознание об этом ничего не знает.

Что же касается здравого смысла, то он представляет собой сочетание логики (апеллирующей к нашему сознанию) и интуиции (апеллирующей к нашему подсознанию). Когда мы мыслим здраво, у нас появляется ощущение, что «это само собой разумеется». Когда наше сознание и подсознание разобщены и работают в разном режиме, на разных языках описания, тогда у нас возникает ощущение ошибочности и мы чувствуем, что что-то не в порядке, но не знаем, почему.

Таким образом, здравый смысл (3С) может быть представлен суммой активного сознания (АС) и интуиции или подсознания (И):

3С = АС + И. (5.1)

Неважно, по какой причине у нас возникла потребность в решении проблемы, но наше подсознание будет саботировать все наши усилия, направленные на ее решение, пока мы не избавимся от несогласованности сознания и подсознания.

Из сказанного следует, что наши ментальные модели иногда мешают нам формулировать проблемы и находить их решение.

С другой стороны, наш мозг так устроен, что в жизни он стремится реализовать программы нашего подсознания таким образом, чтобы у нас была возможность делать что-то, не задумываясь («на автопилоте»). Например, одновременно чистить картошку, смотреть телевизор и вести беседу по телефону.

Когда наш мозг замечает незнакомое явление, он быстро (настолько, что мы не замечаем, как это происходит) ищет подходящую программу (назовем ее предварительной), уже существующую в нем, на основании которой мы и интерпретируем событие. Когда мозг находит удовлетворительное соответствие между прошлым и настоящим опытом, он автоматически запускает программу реагирования из предыдущего опыта. Специалисты называют предварительные программы, которые нам помогают в жизни, бессознательной компетентностью. Например, когда утром звенит будильник, мы автоматически нажимаем на нужную кнопку, для того чтобы заставить его замолчать.

Сам по себе процесс формирования бессознательной компетентности представлен графически на рис. 5.3.

Из приведенного выше рисунка следует, что обучение нашего сознания начинается с бессознательной некомпетентности, т. е. с того, что нам неизвестно, чего именно мы не знаем. Примером может служить эпидемия, результат которой – массовая гибель кур. Затем наступает состояние сознательной некомпетентности. В этом случае мы уже понимаем, что нам надо чему-то обучиться. Например, выделить новый штамм куриного гриппа, против которого нет вакцины.

На следующем этапе формируется сознательная компетентность, т. е. мы уже овладели навыком, и все же нам приходится постоянно внутренне сосредоточиваться, когда мы его используем. Например, получена вакцина против куриного гриппа, которая позволяет подавлять эпидемию, но диагностикумы еще не разработаны. Эта фаза обучения продолжается до тех пор, пока мы не научимся работать, не задумываясь над своими действиями. Тогда и наступает бессознательная компетентность. Например, наличие экспресс-диагностики сопровождается автоматической выдачей рекомендации по выбору вакцины для кур и процедур вакцинации.

Но, даже обладая такой компетентностью, человек иногда попадает в ситуацию, когда видит не все, что попадает в его поле зрения, остается область «слепое пятно», где ничего не видно.[18] Мы видим разные объекты, но не замечаем того, что находится в области скотомы. Мы не знаем о том, чего именно мы не видим.

Мы становимся «слепыми», когда смотрим на слепое пятно.

Такое восприятие отчасти определяется ретикулярной компонентой нашего мозга. Ретикулярная активирующая система – такая функция мозга, благодаря которой мы замечаем то, что имеет для нас значение, и не обращаем внимания на то, что представляется нам несущественным. Эта система нам необходима, потому что информационный вал может нас захлестнуть, и без нее мы не способны нормально функционировать. В этом плане наше подсознание решает, что нам нужно видеть, а чего не нужно замечать. Например, если мы покупаем на рынке кепку, располагая ограниченной суммой, то отдельные дефекты покупаемого товара можем просто не увидеть, в силу того что ретикулярная компонента нашего мозга их будет воспринимать как несущественные.

Если в целом отметить причины недостаточной эффективности в выявлении проблем, то, по мнению К. Смарт, к ним в первую очередь следует отнести следующие: «Мы неверно интерпретировали событие. Наша интерпретация могла побудить нас поверить во что-то нереалистичное. Не пропустили ли мы урок, который должны были усвоить, а вместо этого видели только хорошее? Может быть, мы взглянули на событие только с одной стороны?

В работе мы опирались исключительно на сознание (логику) и не прислушивались к нашему подсознанию (нашей интуиции). Когда мы так поступаем, то своей интерпретацией лишаем себя части собственных переживаний и опыта.

Причина могла быть и в том, что в работе мы использовали исключительно подсознание. Мы действуем на автопилоте и не используем свое сознание, чтобы проверить, логично ли то, что мы делаем. А если мы так поступаем, то мы ведем себя, как дети, в тех ситуациях, которые требуют взрослого поведения».[19]

Считается, что одна из наиболее остро стоящих перед организациями трудностей заключается в том, чтобы найти нужных людей, которых можно научить эффективно справляться с любыми проблемами.

Однако такая постановка вопроса не учитывает того факта, что залогом качественного решения любой проблемы будут ее идентификация и анализ, поскольку успешное решение «не той» проблемы имеет еще более пагубные последствия, чем полная бездеятельность. Или, как говаривал Винни-Пух, «если ты выберешь неправильную проблему, то после того, как ты решишь ее – если решишь, – тебе все равно придется решать правильную, так?».[20]

Для уяснения сути проблемы в поиске часто используются такие инструменты, как выявление критической трудности, контрольный листок, диаграмма Парето.

6.1. Выявление критической трудности

Выявление критической трудности – метод, предназначенный для идентификации проблемной области. Он представляет собой процедуру получения информации о проблемах организации, при этом предполагается, что все участники абсолютно свободны в изложении своих взглядов (цензура или сокрытие информации из боязни решительно отвергаются).

Метод включает три этапа.

Этап 1. Выбираются участники проведения анализа деятельности конкретной организации.

Этап 2. Им предлагается ответить на вопросы типа:

• с какой трудностью на прошлой неделе было труднее всего справиться?

• какой эпизод создал наибольшие проблемы?

• какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов?

На этом этапе использования метода важно выделить так называемые критические трудности, которые тем или иным способом создают проблемы для отдельных сотрудников, всей организации и других заинтересованных сторон. Период, к которому относится вопрос, может варьироваться.

Этап 3. Собранные ответы сортируются и путем их анализа определяется, какая из трудностей упоминалась чаще других. Для выделения критической трудности удобно использовать графическое представление полученных результатов. Та трудность, которая встретилась чаще других, и будет критической.

Пример графического изображения полученных результатов приведен на рис. 6.1.

6.2. Метод контрольного листка

Контрольный листок – это бланк-формуляр или специальная форма для регистрации данных. Его предназначение – фиксировать, как часто встречаются различные проблемы, для получения важной информации о проблемных областях или возможных причинах ошибок.

Заполнение контрольного листка обычно проходит в несколько этапов.

Этап 1. Достижение соглашения о том, какие события надо записывать. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-то категорию.

Этап 2. Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интервалы.

Этап 3. Разработка формы контрольного листка.

Этап 4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные разными людьми данные будут состоятельными.

Этап 5. По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволяет определить приоритеты проблемных областей для обеспечения акцентов в работе в проблемном поле.

Следует также отметить возможность пропуска без регистрации в контрольном листке одной или нескольких категорий событий. Если мы отыскиваем исключительно события, определенные на бланке контрольного листка, то другие могут все-таки происходить, но отмечены они не будут, так как все внимание будет направлено на регистрацию только ожидаемых событий. Частично эта ситуация учитывается путем включения в бланк контрольного листка раздела «Прочее», но все равно такую ситуацию надо иметь в виду.

Пример контрольного листка приведен в табл. 6.1, в которой показано, где регистрируется каждое событие и как суммируются данные по интервалам времени и по строкам в конце периода.

Таблица 6.1

Пример заполнения контрольного листка

Удобное вспомогательное средство для проведения анализа собранной информации – диаграмма Парето, о которой пойдет речь ниже.

6.3. Приоритетные проблемы и диаграмма Парето

Математическая зависимость, которая легла в основу принципа 80/20, была обнаружена в 1897 г. итальянским математиком и экономистом Вильфредо Парето. Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20, принципом наименьшего усилия, принципом дисбаланса.

Парето исследовал распределение среди населения богатства и доходов в Англии XIX в. и выяснил, что оно предсказуемо несбалансированно. Кроме того, схема такого дисбаланса оставалась неизменной для статистических данных, относящихся к различным периодам времени и различным странам.

Принцип 80/20 утверждает, что в любой статической совокупности некоторые факты обычно обладают гораздо более сильным влиянием, чем другие.

За рабочую гипотезу принимается положение, в соответствии с которым 80 % результатов представляют собой следствие 20 % причин.

Хотя иногда доля имеющих решающее значение сил может быть гораздо меньшей, чем та, что указана выше.

Однако формула 80/20 не точна и не универсальна. Иногда соотношение между результатами и вызвавшими их причинами может быть 70/30 или 60/40. Но чрезвычайно редко случается так, что 50 % причин ответственны за 50 % результатов.

Выходит, что на практике 4/5 приложенных вами усилий не имеют к получаемому результату почти никакого отношения.

Принцип 80/20 гласит, что небольшая доля причин отвечает за большую долю результатов. Например:

• на получение 80 % результатов, достигаемых в работе, уходит 20 % всего затраченного времени;

• 80 % компьютерного времени тратится на обработку 20 % команд программы;

• 20 % мужчин выпивают 80 % всего производимого пива;

• решение 20 % проблем дает 80 % всего требуемого результата.

Но это не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80 % проблем: в надлежащий момент времени этими проблемами, которые называют «этим важным большинством», также следует заняться.

Принцип Парето определяет область приоритетных проблем, за решение которых следует браться в первую очередь.

Сама по себе диаграмма Парето представляет графическую интерпретацию в виде скошенного распределения так называемого правила 80/20. Это причины, рассортированные по степени важности, частоте возникновения, затратам, уровню показателей и т. д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето самые важные из них располагаются в левом краю схемы, так, чтобы это «жизненно важное меньшинство» было легко идентифицировать.

Для большей информативности диаграммы Парето на нее наносят и кривую накопленных частот. Пример построения диаграммы представлен на рис. 6.2.[21]

При работе с диаграммой Парето выполняют ряд перечисленных ниже действий.

1. Определяют главную проблему, события и ее различные потенциальные причины. При этом цель построения диаграммы Парето заключается в определении основных причин неэффективного функционирования системы.

2. Определяют, какой количественный показатель будет использоваться при сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно взять частоту возникновения разного рода проблем или их следствий.

3. Определяют период времени, в течение которого будут собраны данные, и собирают их, например, с помощью контрольных листков.

Располагают причины слева направо – вдоль горизонтальной оси диаграммы Парето по убыванию степени их относительной важности. Изображают столбики, высота которых соответствует степени относительной важности соответствующей причины.

Полученные абсолютные значения показателей отмечают на левой вертикальной оси, а относительные значения показателей в процентах – на правой вертикальной оси. Рисуют кривую накопления важности вдоль верхнего края столбиков.

Изучение диаграммы Парето может дать ответ, например, на такие вопросы:

1) что представляют собой две-три основные причины низкой эффективности функционирования системы?

2) какова доля затрат, приходящихся на самые жизненно важные причины?

Эта информация может быть использована для решения значимых проблем.