Секреты мотивации продавцов. Глава 1. МОТИВАЦИЯ (Вилена Смирнова, 2009)

За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый генеральный директор ЗАО «УХ-НЕМ» Закопейко-Удавицкий. Перед ним, сияя неприличной белизной, лежало заявление препротивнейшего содержания: «Прошу уволить по собственному желанию…»

«Как это все не вовремя!» – со вздохом подумал Закопейко-Удавицкий. Мысли скакали по кругу, рука потянулась к телефону…

Через минуту, встревоженные, в кабинет ввалились технический директор Запугалов и директор по общим вопросам Самодуров-Невменяйко. Генеральный предъявил заявление сотрудника.

Закопейко-Удавицкий любил немые сцены, умел держать паузы, но еще больше он любил «делегировать ответственность».

Первым не выдержал Запугалов:

– Опять с жиру бесится! Сошлем в Сыктывкар, и пусть там подспудно развивается!..

– А о чем, собственно, речь, – начал нервничать Самодуров-Невменяйко, – это кто? Я что-то его не помню!

– А пора бы, он уже третий год в компании, – насладившись паузой, резюмировал Закопейко-Удавицкий. – И никакой Сыктывкар ему не нужен. Мы ему перевод в Москву обещали, еще год назад…

– Раз ты обещал, так чего всех нас поднял на уши? – Запугалов насупился.

Директор выдержал еще одну паузу.

– Это не Я обещал, это обещала Компания. Я об этом узнал из разговора с ЭТИМ увольняющимся начальником отдела сбыта. – Он многозначительно поднял указательный палец в направлении директора по общим вопросам. – Нам бы общие вопросы порегулярнее отслеживать, мониторить, что ли, так, глядишь, и были бы в курсе настроений подчиненных.

– Я, я, – начал задыхаться от возмущения Самодуров-Невменяйко, – я и так тут по всем направлениям мониторю, разрываюсь буквально, все же на мне!.. А еще и всех собак дохлых навешивать! Мне элементарно некогда ублажать… Да пусть он катится, незаменимых нет!

– Это уже четвертый сбытовик за последние пять лет, – занявшись несложной арифметикой, Закопейко-Удавицкий уставился в безупречный потолок.

– Га-га-га, – неожиданно громко отреагировал Запугалов, – этот, выходит, дольше всех продержался…

– Я бы не стал иронизировать в нынешней ситуации.

– А предыдущий куда делся?… Не помню, может Самодуров – По-Общим-Вопросам помнит? – не унимался Запугалов.

– В декрет!!! – торжествующе проорал Самодуров-Невменяйко. – Мы протрындили совершенно баснословную сумму на том суде и еще моральный ущерб за то, что незаконно уволили.

– Лучше бы ты сам в декрет свалил, дешевле вышло бы, – загоготал Запугалов.

Самодуров-Невменяйко принял независимый вид и отвернулся, барабаня пальцами по мраморной столешнице.

– Коллеги, – трагично вступил генеральный, – это не самое главное. Я вызвал вас затем, чтобы объявить об изменениях, которые назрели в нашей компании. Из бесед с увольняющимися сотрудниками нужно выносить остаток – сухой остаток. А он таков: у нас не развита система мотивации персонала.

– Ты это прекращай, – перебил генерального Запугалов, – этими словечками любую компанию можно обанкротить в два свиста. Так и бегают эти умники: мотивации, компенсации, вербализации и когнитивный диссонанс.

Коллеги молча уставились на него.

– Что? Программы не читали, что эти консалтеры рассылают налево-направо? Секта, одним словом, всех зазомбировали, работать некогда.

– Ну, я-то как раз отлично представляю, что такое система мотивации, – напыщенно начал Самодуров, – а вот то, что некоторым не хватает бизнес-образования, как раз указывает…

– Ему что, денег не платили? – перебил Самодурова Запугалов. – Платили. Значит, с жиру бесится, вот тебе и вся мотивация. Набрали умных, работы ни хрена не делают, все бредят идеями! Мотивация!

– Да, знаете ли, коллеги, – грустно продолжил Закопейко-Удавицкий, – а его последние слова заставили меня задуматься. Он сказал так: «Вы не мотивируете, вы изредка стимулируете. А как доходишь до цели – морковка уже съедена». Вопрос назрел, и мы его будем решать. Только в чем разница между мотивацией и стимуляцией?

– Денег дать, пока нового не найдем, пусть угомонится, – внес предложение Запугалов.

– Я усматриваю нелояльное отношение к компании этого, как его там… ну неважно. Мы оставляем его работать в компании на прежних условиях, пусть будет счастлив, это само по себе поощрение, – выдвинул свою версию Самодуров-Невменяйко. – А наказать все-таки нужно, чтоб неповадно было. Предлагаю снять у него оплату телефона.

– Ему и так компания не оплачивает, – вмешался осведомленный генеральный.

– А, значит предлагаю ввести оплату за буфет, хватит бесплатно кофе наливать! И вообще, заявление не подписывать, узнать, куда он намылился, и там перекрыть кислород!

– Я принял решение, – торжествующе заявил генеральный. – Мы подберем лучшего специалиста по мотивации персонала, пусть он и занимается. А там – глядишь, все и образуется, главное, чтобы люди понимали, что компания встала на инновационный путь развития. Коллеги?

Последние слова были обращены к одиноко лежащему на столе заявлению. Коллеги растворились в гуще повседневных забот.

Избранный секрет № 1. Договоримся о терминологии

Если вы – руководитель с опытом, у вас неминуемо возникнет искушение задаться вопросом о различии мотивации и стимуляции в управлении персоналом.

Если вы – начинающий управленец, ваше стремление еще болезненнее. Вы будете испытывать потребность в достижении чувства глубокой и полной удовлетворенности ваших сотрудников. Поскольку этот результат труднодостижим, рекомендуем вам продвинуться сразу на несколько шагов в своем управленческом развитии и решать задачу повышенной сложности: договориться с персоналом о терминологии.

Этим рецептом пользуются многие руководители. Большинство из них успешно. Продвинутое же меньшинство занимается этим не только в подчиненных кругах, но в иноязычных кругах равностатусных коллег.

Сладкой музыкой для каждого топ-менеджера, решившего добиться результата по конкретному вопросу, звучит фраза коллеги: «Предлагаю определиться с терминологией, иначе мы не продвинемся». И далее, продвигаясь по извилистым терминологическим дебрям: «Результатом данной встречи можно считать достижение общего понимания процесса и определение формата решения».

Начать можно с найма на работу специально обученного человека, функции которого будут сводиться к переводу всех этих терминов с русского на русский.

Продолжить же исключительно полезным и самим по себе мотивирующим действием. Провести руками специально обученного человека исследование на тему различий между мотивом и стимулом.

Результаты, которые вы получите, ничего нового не внесут в понимание различий, но:

• во-первых, вы получите реакцию, или, выражаясь управленческой терминологией, обратную связь;

• во-вторых, вы на неопределенное время отвлечете сотрудников от поисков смысла жизни и выяснения долгосрочной стратегии компании (которую вы и сами не прочь узнать);

• в-третьих, как указывалось ранее, участие в исследовании является для сотрудников мотивирующим действием, потому что этим олицетворяется процесс ВОВЛЕЧЕНИЯ. Вовлеченные сотрудники исторически более сговорчивы, лояльны, менее критичны и гораздо быстрее принимают на себя всю полноту ответственности. Кроме того, вовлеченный сотрудник никогда не откроет рот по поводу повышения жалования, потому как самостоятельно принимал участие в ФОРМИРОВАНИИ новой системы мотивации;

• в-четвертых, хоть полученная обратная связь может быть не обязательно позитивной, ее, как минимум, никто не оценивает; как максимум, у вас уже есть для этого специально обученный человек. Он-то и будет отвечать за терминологические сложности в случае чего;

• в-пятых, ценность терминологического исследования велика для ваших подчиненных (см. предыдущие пункты), а для вас – просто неоценима. Если сотрудники и добьются понимания правильного формата, то у вас-то все ответы будут заготовлены заранее. Если даже вы не узнаете ничего нового из размышлений ваших подчиненных, с чистой совестью можете блеснуть на совещаниях, посвященных новой долгосрочной стратегии, «вкусными» и труднопроизносимыми терминами.

Активация (научное) – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

(управленческое) – посадить сотрудника в плохо отапливаемое помещение (зимой) под дующий кондиционер спиной к двери; повесить напротив стола яркое панно с сюрреалистическим рисунком; поставить реалистичные цели по увеличению объемов продаж на 350 % за текущую неделю; внушить мысль о том, что синий костюм руководителя – первый признак его паршивого настроения; затем разбить этот стереотип, с улыбкой ввалившись к нему в отдел, и после расспросов о здоровье любимой тещи быстро и жестко настаивать на воспроизведении результатов отчета за 1973 год. Для полноты ощущений рекомендуется прибавить к этому встречи в коридоре во время обеденного перерыва и вопрос, задаваемый в единственно возможном варианте: «Мы с Вами, кажется, вчера не договорили?» усилить предложением: «Зайдите ко мне после окончания рабочего дня», не указывая при этом, ЧЬЕГО дня; уехать с работы в 14:30, оставив секретарю информацию, что непременно появитесь после важной встречи; появиться строго через неделю из командировки на Багамские острова. Делать все единовременно и компактно для достижения полной активации сотрудника.

Стимуляция (психологическое) – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

(управленческое) – написать на бумажке цифру с несколькими нулями, закончив строчку буквами «у. е.», и размахивать ею перед носом сотрудника, утверждая, что он, как никто, будет причастен к этому, если… Вариант второй: размахивать фотографией своего загородного дома с пятью автомобилями на лужайке, уверяя, что как только будет выполнен план по продажам, изображение сотрудника появится в нижнем правом углу снимка.

Манипуляция (строго научное) – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

(строго управленческое) – в данном случае полностью совпадает со строго научным определением, поскольку и является сущностью управления. Единственное различие заключается в том, что особо продвинутые руководители позволяют себе побуждать не скрыто, а открыто.

Мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека.

(строго бытовое) – это то, чем вам придется заняться в конце концов, если ваш бизнес все еще будет жив после проведенных экспериментов и в вашей компании останутся сотрудники.

В исследованиях различий между мотивом и стимулом имеет смысл обратиться к первоисточнику. А именно: к погонщикам замечательных «трудяг» – слонов, по отношению к которым они и использовали специальную палочку – стимул, позднее радостно усвоенную братией психологов в качестве базового понятия мотивации.

Совершая нехитрые манипуляции при помощи стимула, погонщики умудрялись привести целые стада своих «сотрудников» к нужной цели. Вряд ли они декларировали слонам концептуальную модель системы мотивации конкретного стада, вряд ли они озвучивали долгосрочные цели компании и развивали базовые умения в области движения к нужной погонщику цели. Да и ротацией слонов в рамках планирования их карьеры погонщики тоже не занимались. Как вы полагаете, какой из слонов быстрее притопывал к точке назначения? Может быть, тот, чьи успехи отмечались особо внимательным демократичным погонщиком («Мне чрезвычайно интересно наблюдать за Вашими успехами, Ваш предыдущий шаг, несомненно, откроет нашему стаду долгосрочные перспективы»)? Или, быть может, тот успешный слон, кого недавно назначили первым справа в колонне и кому делегировали все полагающиеся при этой должности полномочия?

Ответ очевиден: не тот и не этот. Быстрее двигался тот слон, кого СТИМУЛИРОВАЛИ (т. е. пинали соответствующей палочкой) активнее.

И к чему все эти различия, если задача решается так просто? Был бы стимул!

А теперь вообразите себе мышку, которая шла навстречу слонам. Хватит ли фантазии спрогнозировать тот мотивирующий эффект, который способна произвести эта скромная особа? И совершенно непринципиально, какова в данной ситуации будет личная мотивация отдельно взятого слона, – кто-то срочно продекларирует изменение стратегических целей и сорвется прочь, кто-то продемонстрирует смелость и умение уворачиваться от мышки, кто-то впадет в длительный ступор и объявит это процессом демотивации, – сила мотивирующего действия мышки останется непревзойденной.

Мораль: не стоит нанимать на работу слонов, нанимайте сразу мышку. Места занимает меньше, гибкости и выносливости – больше (припомним героические усилия по взятию Репки), пищи и прочих ресурсов потребляет мизер и никогда не ноет по поводу повышения жалования.

Хорошо образованный руководитель или управляющий персоналом обязан в соответствии с учебниками по менеджменту ориентироваться в десятке теорий мотивации, каждая из которых способна внести нечто кардинальное в понимание указанных начальников. И ничего, если теории противоречат друг другу, плохо совмещаются и слабо применимы на практике. Каждому уважающему себя руководителю предстоит занимательная игра по компоновке особо привлекательных параметров разных теорий мотивации со своими представлениями, логикой и здравым смыслом. Из этого, при условии доскональной изученности теорий и наличия этого здравого смысла, может получиться собственная методология, а то и новая теория по стимулированию.

Большинство опытных руководителей привыкло считать, что мотивирование – это система оплаты. Сотрудники примирились с кажущейся жадностью своих начальников, а руководители – с ленью своих подчиненных. Мы лелеем надежду, что где-то есть справедливость, и всем воздается (платят) по делам их. На чем основаны наши представления? Почему наши сотрудники думают иначе (или так же)? Все эти вопросы современные теории мотивации оставляют без ответа. Классический подход к мотивации позволяет обосновать любые (противоположные) точки зрения. Зачем нужны эти теории?

Очевидно, что при таком положении вещей любому руководителю выгоднее вообще не забивать голову «книжной чепухой», а применять наиболее простые способы обращения с персоналом – собственные эмоции и традиционную простейшую модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия). «Классический» подход к мотивации приведен на рис. 1.

Рис. 1. Классический подход к проблеме мотивации персонала

Попробуем применить классические знания о теориях мотивации для решения практической задачи.

В зависимости от «производственной необходимости» и собственных предпочтений просвещенный менеджер выбирает и компонует тот или иной инструментарий и «мотивирует», к примеру, подчиненного Пупкина.

Если выбрать какой-то один набор, то в зависимости от выбора можно получить результаты с точностью до «наоборот». Допустим, Пупкин – молодой и ценный сотрудник, работал он себе в отделе сбыта, но вдруг «придумал» целое новое направление, которое показалось начальству весьма перспективным. Прикинули так и этак, оказалось, Пупкин – вообще способный, через год получает диплом МВА, снимает квартиру, не женат…

Может учредить для него пост заместителя коммерческого директора, который должен придумывать и реализовывать способы продвижения новых товаров на рынок? А может не спешить, молодой еще, да слишком шустрый…, народ в отделе начнет завидовать…, а если перебежит к кому-нибудь вместе с направлением… Как мотивировать Пупкина? Обратимся к «науке».

Что же предложить пытливым и отчаявшимся умам руководителей (см. табл. на с. 18–20)?

Попробуем вообразить такой подход к мотивации (рис. 2).

Рис. 2. Мотивационный менеджмент

И проведя сотрудника через подобное здание (для начала – на страницах этой книжки), спросить себя – получили мы из сырья, именуемого ПОТРЕБНОСТИ, НУЖДЫ, готовый продукт под названием МОТИВАЦИЯ?

– Мы возлагаем на Вас, как на специалиста по мотивации, большие надежды, – улыбаясь Закопейко-Удавицкий поприветствовал вновь принятого менеджера по развитию персонала Прилипкина.

– Только не стоит забывать, что большие надежды – это огромные трудности и грандиозная ответственность. Вам тут придется нелегко, у нас народ – о-хо-хо какой зубастый и избалованный, – напутствовал Самодуров-Невменяйко.

– Я справлюсь, я и не с таким справлялся, – скромно потупив взор, отвечал Прилипкин. – Главное, чтобы люди были мотивированы на изменения!

– Этого у нас хоть отбавляй, давно назрела необходимость в изменениях и использовании партисипативного подхода, – блеснул генеральный.

– Когда я могу приступить к созданию концепции мотивации? – вопросил деятельный Прилипкин, – и вообще, каков регламент согласования стратегических документов?

На слове «концепции» генеральный подпрыгнул, а Самодуров заерзал, далее они практически в один голос проскандировали:

– Концепций не надо!

И чуть мягче Закопейко-Удавицкий продолжил:

– Не будем развивать эдакий фундаментализм. Давайте действовать поэтапно, отдельными действиями создавая прецедент, что ли… Степ бай степ, как говорят за рубежом.

– Мы наняли специалиста только для того, чтобы не было времени на раскачку и всякие там концепции, это любой дурак написать может. Нам нужны реальные действия, чтобы персонал осознавал, что Компания занимается мотивацией и развитием. А бреда этого у нас и так навалом было. – Самодуров морщился и кривился, не глядя в сторону Прилипкина, к которому уже начал испытывать личную неприязнь.

– Я вас отлично понял, коллеги, – занервничал недоуменный Прилипкин. – Речь идет лишь о том, что любое здание начинается с фундамента, а фундамент – это идея, концепция. Что ж, раз Вы так настаиваете, давайте попробуем с отдельных действий. С какой области начнем: материального или нематериального стимулирования?

Закопейко-Удавицкий опять подпрыгнул, Самодуров-Невменяйко заерзал сильнее.

Переглянувшись, они скандировали дуэтом:

– Материальное не тронь!

И затем чуть мягче, боясь спугнуть специально обученного Прилипкина, продолжили:

– Было бы целесообразно побеседовать с людьми, познакомиться с руководителями, поучаствовать в совещаниях и определиться, что же надо нашим сотрудникам. Причем не всем, а, допустим, сотрудникам отдела сбыта.

– Да, начинать надо со сбыта, это главное. – поддержал Самодуров-Невменяйко. – У меня физически не хватает времени, чтобы отслеживать процессы, поскольку я занимаюсь в фирме всем. Теперь ЭТО делегировано Вам. Поздравляю.

Через неделю воодушевленный Прилипкин стоял под дверью кабинета генерального с отчетом в руках. Закопейко-Удавицкий, пробегая по коридору, заметно кивнул и спросил:

– Как успехи?

– Да я вот отчет составил об ожиданиях сотрудников…

– Давай к Самодурову-Невменяйко с этим, – махнул, растворяясь, генеральный, – я присоединюсь позже.

– Я проранжировал ожидания сотрудников отдела сбыта в зависимости от значимости, – подвигая отчет, начал Прилипкин.

– Значимости для кого? – прервал его Самодуров, – здесь самое важное определиться с терминологией. А то на совещании, когда начнем комментировать результаты, будут цепляться к каждой букве. Будут спрашивать, почему этот критерий важнее, чем этот. Зачем пятый поставили ниже, чем третий, будут, знаешь, в субъективизме и ненаучности обвинять, увязнем.

– Да здесь по степени выраженности чисто арифметический метод, – оправдывался Прилипкин.

– Вот видишь, арифметический, а они такой вопрос зададут: а какова цель этих исследований вообще? Понимаешь, нам главное сейчас цель сформулировать.

– Это же очевидно!

– Как раз и не очевидно. Вот сформулируй!

Прилипкин попробовал две-три формулировки цели исследования и сник под осуждающим взглядом Самодурова-Невменяйко.

– Я потому и предупреждал, что пока ты не знаешь специфики и всех подводных камней, будет очень сложно найти общий язык с персоналом. А самое главное, – Самодуров доверительно перешел на шепот, – чтобы в результате всего этого у них не сложилось впечатление, что завтра всем начнут премии давать налево-направо. Для нас главное что?

– Что? – повторил окончательно сбитый с толку Прилипкин.

– Диалог! – торжествующе финишировал Самодуров. – Ну, давай посмотрим, что у тебя там, очень страшно?

На столе расположился отчет, выглядевший следующим образом:

«Ожидания сотрудников отдела сбыта:

• в стратегической плоскости: мы ждем ответа на вопрос, куда мы идем?

• в практической плоскости: кто формирует планы продаж, и на чьи буйные фантазии они опираются?

• когда будут выплачены квартальные, а также годовые премии за 19__ 20__ гг.?

• в плоскости идеологии: можно ли сформулировать миссию фирмы в трех доступных словах, а то три страницы текста не запомнить?

• когда к нам перестанут относиться как к свиньям, и в туалете появится мыло и туалетная бумага?

• в плоскости вознаграждений по результатам: можно ли получить вместо пятнадцатого органайзера с логотипом фирмы пакет интернет-услуг на ближайшую пятилетку?

• в плоскости лояльности руководителей к подчиненным: господа руководители! Запишите на бумажке и выучите имена всех сотрудников отдела;

• в плоскости развития: организовать получение дипломов МВА для всех сотрудников компании за ее же счет с обязательным предоставлением отпусков на время занятий, сессий и написания дипломов».

Избранный секрет № 2. Заменяем плохие ожидания сотрудников прекрасными руководительскими фантазиями на тему ожиданий сотрудников

Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные руководители выбирают из очень плохих ожиданий самые безопасные, подгоняют их под планируемое управленческое решение и дают изысканную интерпретацию.

К примеру, ожидание сотрудников отдела сбыта по увеличению комиссии (премии, процента) очень хорошо согласуется с изменением планов продаж отдела в сторону роста. Это логично. Если план по продажам в отделе легко выполняется, а сотрудники настаивают на выплате больших комиссионных, значит, использованы не все ресурсы и задействован не весь потенциал. Каждый раз, когда план по продажам будет выполняться, опытный руководитель будет совершать поистине мотивирующее действие по внедрению нового плана продаж и, естественно, новых посулов (план должен быть настолько высок, чтобы у сотрудников отдела сбыта не оставалось сил на обдумывание размера своей комиссии). Не беда, если немотивированные таким образом сотрудники будут покидать компанию (ошибочно полагая, что компания не выполняет своих обязательств). Ведь задача руководителя состоит не в том, чтобы тупо выполнять требуемые обязательства, а совмещать и гармонизировать потребности и ожидания сотрудников с целями компании.

Неопытные руководители очень боятся неправильных ожиданий сотрудников. По этой причине они стремятся как можно точнее исследовать и узнавать эти ожидания. А потом придумывают действия, которые реально могут соответствовать тому, что они там понаписали.

Поэтому они позволяют продавцам, абсолютно не напрягаясь, выполнять планы продаж, проводят бессонные ночи в поисках красивых схем материальной мотивации. А в ответ на потребность в развитии сотрудников отдела сбыта проводят качественный мониторинг рынка услуг бизнес-образования и, совершая нелепое и нелогичное руководительское действие, оплачивают годовой абонемент. Это ошибочный путь, и каждый руководитель, набираясь опыта, без труда в этом убеждается.

Опытные руководители в данной ситуации совершают правильные действия: побуждают сотрудников работать годами и заслуживать себе важное вознаграждение в виде обучения тем навыкам, которые уже не являются актуальными, так как за годы упорного труда они и так их отшлифовали.

Есть и промежуточный путь, которым рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы погасить вспыхивающее иногда рвение сформировать справедливую систему мотивации на своем предприятии. Этот путь – путь творческий. Необходимо продумать (и даже прописать) основные потребности и ожидания сотрудников в соответствии с теми действиями, планами и мероприятиями, которые вы собираетесь реализовать в ближайшую пятилетку. После чего начинать регулярно внедрять написанный вами труд «Ожидания сотрудников» в умы подчиненных.

Для начала творческой деятельности вашему вниманию предлагается базовый вариант управленческой мифологии на волнующую тему. Базовый вариант может быть дополнен, отксерокопирован и выдан сотрудникам для заучивания. После чего материал подлежит включению в программу аттестации.

Роль продавца в любой компании трудно переоценить. Он – проводник (реже полупроводник) между компанией и рынком, компанией и клиентом. До них, родных и долгожданных, он доносит преимущества и отличительные характеристики товара или услуги, ценности и стандарты компании, а также ее стратегию (если таковая имеется).

В зависимости от квалификации, опыта и своих внутренних побуждений продавцы действуют профессионально, спонтанно или иррационально.

В зависимости от квалификации, опыта и внутренних побуждений руководителей продавцов последние действуют успешно или очень успешно для компании (или для любимых руководителей).

Опытный и квалифицированный руководитель всегда поможет продавцу удержать завоеванные вершины и вдохновит на новые подвиги. А если он и сваливает на несчастного ответственность за стратегический успех на рынке и провал по финансовым результатам, то это потому, что до конца не разобрался, что может, что должен и что хочет сделать продавец для блага родного руководителя (читай: компании).

Попробуем систематизировать распространенные мифы на тему того, что может, что должен и чего ожидает продавец.

Миф 1 (руководительский): продавцы определяют объем продаж компании.

Миф 1 (менеджерский): продавец приносит в компанию деньги, а все остальные эти деньги проедают.

Правда: продавцы определяют объемы продаж компании наряду со всеми другими подразделениями фирмы. Продавец отвечает за технику сделки, тактику переговоров и знание продукта, а станет ли случайный клиент постоянным, это уже зависит от работы всей компании. На объем продаж влияет как привлечение новых клиентов, так и сохранение постоянных. Если производство, транспорт или бухгалтерия начнут саботировать процесс продаж, вряд ли менеджер продержится на чувстве ответственности, или даже менеджерского эгоизма, долго. Паталогичность ситуации, когда подразделения фирмы не способствуют развитию продаж, а обслуживают какое-то подразделение, например, бухгалтерию или склад, ведет к усилению менеджерской мифологии и перекладыванию ответственности с больной головы на здоровую.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): продавец кровно заинтересован в повышении объема продаж, потому как это прямо влияет на рост его доходов.

Ожидание продавца (в сознании продавца): наступление долгожданного момента вселенской справедливости, когда мне, наконец, заплатят по заслугам, и я перестану кормить эту кучку дармоедов!

Миф 2 (руководительский): хороший продавец должен уметь продать любой товар.

Миф 2 (менеджерский): руководство интересуют только цифры, а не то, каким путем они добываются. (Поэтому все средства хороши.)

Правда: хороший продавец должен уметь продать качественный товар. А руководство должно обеспечить такой организационный процесс, при котором быть плохим продавцом и выбирать сомнительные методы – невыгодно.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): побыстрее стать тем самым хорошим продавцом, чтобы продажа любого товара была по плечу.

Ожидание продавца (в сознании продавца): наличие полного ассортимента качественных товаров (некачественные – не мое дело!) по низким ценам.

Миф 3 (руководительский): продавец должен построить такие отношения с клиентом, чтобы тот всегда покупал только у его компании.

Миф 3 (менеджерский): клиент покупает не у компании, а у конкретного продавца. Нет продавца – нет клиента.

Правда: клиенты очень сильно различаются по стилю и тактике выбора. Отношения с клиентом всегда выстраиваются в двух плоскостях: личностной и профессиональной. Доля и соотношение этих составляющих будут разными для разных клиентов и задач.

Клиенты, ориентирующиеся на личностный подход (соответственно, на человека), составляют небольшую часть. Они «позволяют» продавцу строить исключительно человеческие отношения, оставляя при этом «за бортом» ключевые характеристики компании и продукта. Это – не слишком качественный подход, характеризующий не столько исключительность продавца, сколько ограниченность его возможностей.

Прочие клиенты делают свой выбор, опираясь на иные критерии или их совокупность. Задача продавца – рационализировать потребности фирмы-клиента и «продать» отличительные особенности, удовлетворяющие этим потребностям (опять же, если в отношении этих особенностей нет товарного дефицита).

Ожидание продавца (в сознании руководителя): заслужив любовь клиента к компании, я заслужу вечную любовь своего руководства.

Ожидание продавца (в сознании продавца): за то, что в компании существуют мои клиенты, руководство должно носить меня на руках. Не повысят жалование – применю грубую силу и шантаж.

Миф 4 (руководительский): продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании.

Миф 4 (менеджерский): хороший продавец в состоянии «запарить» клиенту мозги и скрыть все существующие недостатки продукта.

Правда: если ваш продукт действительно уникален, то, как минимум, продавцы должны об этом знать, а вы им обязаны это сообщать. Как максимум, продавцы должны быть обучены на предмет продажи достоинств и отличительных характеристик продукции, которую вы предлагаете на рынке.

Это не все. Сколь бы ни был опытен продавец в удовлетворении потребностей клиента, одними его усилиями требовательного покупателя не удержишь. Если компания предпочитает «казаться», а не «быть», ответ на вопрос об уникальности останется для клиента открытым.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): поделиться новым знанием об уникальности продукта со своим руководителем и собрать положительные отзывы от довольных клиентов.

Ожидание продавца (в сознании продавца): буду молиться, чтобы недостатки товара вскрылись не скоро, а последняя поставка не стала действительно последней.

Миф 5 (руководительский): менеджеры ленивы, пассивны и быстро привыкают к хорошему.

Миф 5 (менеджерский): руководство только и думает о том, как бы усложнить жизнь, процедуры, условия работы менеджера. И не платить!

Правда: все так и будет, поскольку вступает в силу механизм самоисполняющихся предсказаний. Чего стороны друг от друга ожидают, то они и получают. Особенно этот эффект усиливается при расстановке позиций «по разные стороны баррикад». Пора слезть с коня и перестать размахивать знаменем!

Ожидание продавца (в сознании руководителя): премию считать частью базовой зарплаты, удвоить ее размер и выплачивать 24 раза в год в установленные «зарплатные дни».

Ожидание продавца (в сознании продавца): если заговорили о пересмотре оплаты – жди увеличения объема работы.

Миф 6 (руководительский): обученный квалифицированный менеджер не задержится в компании.

Миф 6 (менеджерский): руководство считает, что мы и так никуда не денемся. А опыт – лучший учитель.

Правда: если в компании не задерживаются квалифицированные кадры, то никуда не деваются те, кому деваться некуда. Неужели у вас так плохо кормят?

Думающие руководители увеличивают потенциал компании, развивая и вкладывая в своих сотрудников средств не меньше, чем в новые разработки, технологии, станки и пр. Планирование корпоративной карьеры и развитие сотрудников, безусловно, повышают их стоимость. Однако допотопный «Запорожец» только в анекдотах постоянно догоняет «Мерседес», да и то, когда тот стоит у светофора.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): заслужить поощрение и быть посланным на семинар по разведению кактусов в условиях Тундры.

Ожидание продавца (в сознании продавца): пройти за собственные деньги тренинг «Как управлять своим начальником?», чтобы с чистой совестью отработать на нем приемы манипуляций и выбить для себя полный курс бизнес-обучения по специальности.

Миф 7 (руководительский): незачем поднимать зарплату, лучше добавить заданий, повышающих чувство ответственности.

Миф 7 (менеджерский): лучший способ добиться повышения зарплаты – заявление об уходе.

Правда: грамотно выстроенная система мотивации на предприятии позволяет избежать подобных вопросов или, как минимум, решать их организационными методами.

Система мотивации предполагает наличие как материального, так и нематериального стимулирования.

Если вторая часть не развита или не используется, сотрудники требуют денег.

Если сотрудник требует денег, в 99 % случаев ему необходимо что-то другое.

Если платить больше невозможно, а максимальная ответственность уже делегирована, попробуйте заняться исследованием потребностей подчиненных.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Ожидание продавца (в сознании продавца): каждое поданное заявление об уходе увеличивает мою зарплату в среднем на 50 долларов. А если прибавить к нему заявления моих коллег по отделу?

В чем отличие миссии фирмы от квартальной премии в качестве побудительного стимула?

Миф 8 (руководительский): осознание миссии фирмы и гордость за то, что менеджер работает в организации, стимулирует лучше квартальной премии.

Миф 8 (менеджерский): миссии и корпоративные ценности придумывают для того, чтобы отвлечь менеджеров от грустных мыслей.

Правда: действительно, в компаниях с развитой корпоративной культурой, сформированным духом организации и сформулированными ценностями существует высокая мотивация к достижению. Единственное условие, при котором «это работает»: ценности должны быть реальными и проявляющимися в деятельности; миссия понятна пятикласснику; дух – не витать, а пронизывать до мелочей, а все вместе должно быть средством для достижения, а не ширмой для отвода…

Ожидание продавца (в сознании руководителя): за длительный стаж безупречной работы и высокую лояльность к организации, я, возможно, буду удостоен личной встречей с самим генеральным директором.

Ожидание продавца (в сознании продавца): когда-нибудь количество выразительно произнесенных мною лозунгов перерастет в качество оценки моего труда, и я смогу гордиться тем, что я ЭТО сделал.

5 баллов – вполне удовлетворен;

4 балла – в целом удовлетворен;

3 балла – в среднем удовлетворен;

2 балла – пожалуй, не удовлетворен;

1 балл – совсем не удовлетворен.

Другой инструмент, позволяющий исследовать не только выраженность мотива, но и степень его удовлетворенности, см. в приложении 1.

– Совещание можно считать открытым! – провозгласил начальник отдела дистрибуции Кряквин, умудрившись затолкать в рот с десяток печенюшек, разложенных на тарелочке.

– Господин Кряквин! – генеральный с укором взглянул на провинившегося подчиненного.

– Овшень жва… то есь кушать хочется. Целый день мотался по нашим дистрибьюторским делам, а поесть некогда. Так хоть здесь, знаешь, и кофеек нахаляву, и закусочку к нему. Начальник голоден, зато подчиненные сыты. Вот такой результат!

Слушая этот весьма традиционный диалог, прочие главы отделов приободрились и заговорили, каждый о своем.

Самодуров-Невменяйко скривил лицо таким образом, призывая собравшихся к дисциплине, что даже у голодного Кряквина начисто пропал аппетит. Он быстро исправил положение, взяв утраченные было функции тамады на этом празднике управленческой мысли.

– Пожалуйста, господа, кто первый?.. Могу сказать о нашем отделе сразу – новостей нет. Работаем, деньжата зарабатываем. Есть вопросы? Могу ответить. – Кряквин поспешил затолкать в рот еще с десяток печенюшек и, натужно проглатывая, принял вид профессора, готового к разъяснениям для нерадивых студентов.

– И много заработали? – ехидно поинтересовалась госпожа Плевейзен, следующая за Кряквиным претендентка на выступление.

– Что заработали, то и заработали. Нечего завидовать. – Грубо оборвал попытки нарушения автономности пищеварения Кряквин. – Поведайте лучше о своих результатах.

– Новостей нет! – спешно отрапортовала Плевейзен. – Отвечу на вопросы.

На следующего выступающего, руководителя отдела корпоративного обслуживания Трезвонова, уставились все присутствующие, поскольку в тот момент он был занят разглядыванием под столом огромного талмуда совместно с коллегой Трудером. За сдавленными смешками и остроумными комментариями они не заметили подошедшей очереди.

– Господин Трезвонов и сочувствующий ему господин Трудер! – Кряквин строгим голосом призвал коллег к порядку.

– Готов! – по-пионерски бодро откликнулся Трезвонов.

Под ободряющие взгляды руководителей он долго откашливался, и, наконец, произнес:

– Э-нмэ, все в пределах графика. Обслуживаем, разрабатываем проект и, нмэ-э, технические подробности, думаю, вряд ли вас интересуют.

– Это черт знает что! – не выдержал Самодуров-Невменяйко. – Кто так отчитывается на совещании? Может нам вообще не имеет смысла собираться, раз уважаемым руководителям сказать нечего?!

– Вот именно! – торжествующе вступила Плевейзен и заняла оборонительную позицию под взглядами коллег. – Я имею в виду, как работаем, так и отчитываемся. Работы – вагон, а мы все совещаемся…

Закопейко-Удавицкий плюнув в сердцах, взял слово.

– Имею честь представить вам нашего специалиста по мотивации и развитию персонала господина Прилипкина. Он занимается важнейшим вопросом деятельности нашей компании, а именно – стимулированием труда. Он – человек, который призван ответить на вопрос: как побудить сотрудников работать.

– В смысле, работать эффективнее? – выскочила понимающая Плевейзен.

– В смысле РАБОТАТЬ! – отрезал генеральный. – Господин Прилипкин, скажите что-нибудь о ваших планах и о проведенном исследовании ожиданий сотрудников отдела сбыта.

– Э-нмэ… А как ему это удастся, – оживился Трезвонов, – если по сей день эта задача решалась многими, и, э-нмэ, решается в индивидуальном порядке каждым заинтересованным лицом?

– Отвечу, коллеги, – Прилипкин принял достойный вид и весь подтянулся. – Но для начала один вопрос: каждый из отделов, представленных здесь, имеет своих сбытовиков, так? Заинтересованы ли вы в создании общей единой системы мотивации для всего персонала сбыта или каждый руководитель намерен решать этот вопрос в индивидуальном порядке?

– Ты сначала скажи, откуда ты такой красивый взялся, – Кряквин довольно хмыкнул. – Нам же надо понимать, с кем придется щи хлебать. О! Стихи!

– Я вообще не вижу необходимости говорить о какой-то системе мотивации, пока не выяснены стратегические цели компании и нет в достаточном количестве этого персонала сбыта, – добавила Плевейзен.

– Так у тебя его и не будет, у тебя люди бегут, – подлил масла в огонь Трезвонов.

– А почему вообще речь идет о сбытовиках? – возмутился молчавший до сих пор Тридцатисеребреников, недавно увольнявшийся и благосклонно оставленный в компании начальник отдела центрального сбыта. – Я стою на том, что начинать надо с комплексной системы мотивации, меня, например, очень интересует, какие меры будут предприняты в отношении руководителей. И как они впишутся в ЭТУ систему мотивации.

– Сейчас речь не об этом, – пугливо замахал ручонками Закопейко-Удавицкий. – Мы решили начинать с малого, ведь для компании нашего уровня важно держать сбыт на высоте.

– А с Тридцатисеребрениковым вопрос, кажется, решен, или я что-то путаю? – Самодуров-Невменяйко грозно насупился.

– И все-таки я хочу понимать! – уперся Тридцатисеребреников. – И до тех пор, пока все понимают, что я не понимаю, я отказываюсь что-либо делать. Как только степень вменяемости коллег возрастет до такого уровня, когда они начнут отвечать на понятные вопросы, я готов приступить к диалогу!

– Вообще-то, было бы неплохо и всем понимать, – сыто произнес Кряквин. – А то, уважаемый, как вас там… господин Липучкин, будет негатив.

– Давайте как-то конструктивно, – призвал Трудер, – заслушаем специалиста, интересно ведь!

– Э-нмэ, я бы тоже хотел знать, будет ли учитываться моя личная мотивация в такой системе, а иначе, э-нмэ… зачем она нужна?

– Трезвонов, твоя-то мотивация яснее ясного, – Самодуров-Невменяйко поднялся из-за стола и нервно зашагал по аудитории. – Когда некоторые руководители озабочены только ростом личного благосостояния, покупкой очередной квартиры, машины, дачи и прочего имущества, неминуемо встает вопрос…

– Ты на что намекаешь? – воинственно отозвался Трезвонов на эту тираду. – Я батрачу на эту контору и имею право на справедливое вознаграждение!

– Будет негатив…

– Все-таки хочется конструктива…

– А что скажет наш специалист?

– Еще одного козла отпущения нашли, лишь бы ничем не заниматься, работать некогда…

Среди общего шума раздался тихий голос обалдевшего Прилипкина.

– Господа, коллеги! Я намерен провести серию встреч с каждым руководителем в отдельности по вопросу мотивации сотрудников сбыта в его отделе. И… не побоюсь этого слова, личной мотивации каждого руководителя. – Шумно выдохнув, Прилипкин собрал свои бумаги и замолчал.

– Вот, накинулись на человека, – по-отечески пожурил собравшихся Закопейко-Удавицкий, – ты не спеши объять необъятное, начни с продажников, а там посмотрим. Ну, коллеги, продолжим совещание?

Избранный секрет № 3. Тщательно инвентаризируем все благие намерения

У опытных руководителей, как правило, не встает вопрос, с чего начинать строить систему мотивации.

Во-первых, все и так под руками, во-вторых, всегда можно срочно придумать пару-тройку развлекательных мероприятий в период страшной депрессии персонала, в-третьих, если существует в компании специально обученный человек по мотивации, это неплохой краеугольный камень. Он-то и систематизирует и поднимет то, что лежит под ногами в разных углах. А лежит, валяется, пылится очень многое. Подобно детским кубикам, ждут своего часа ваши реализованные и нереализованные задумки в части стимулирования: набор ручек с логотипом компании, не истраченных на последней презентации для клиентов, пивная кружка, которую вам подарили как первому утреннему посетителю в ближайшем баре, идея проведения футбольного матча между ненавидящими друг друга подразделениями, многокилометровый пробег по сугробам всей компанией в поисках жилья и еды (как вариант: день здоровья, как супервариант: где наш последний герой, мы и так собирались его увольнять?). И многое другое, включая вашу заботу о здоровье подчиненных (в виде риторических вопросов: «вы по-прежнему здоровы?», вариант: «вы еще живы?»), избранную вами тактику «открытых дверей» на период замены двери в вашем кабинете на железобетонно-пуленепробиваемую конструкцию, декларацию политики «доступности руководства в труднодоступных местах» и др.

Важное правило, которое необходимо усвоить неопытным руководителям: преподносятся все эти вещи и мероприятия как части строго спланированного и продуманного очередного этапа мотивации персонала. Но ни в коем случае не отдаются ручки, если сотруднику нечем писать, не задаются вопросы о здоровье с целью выяснить реальное состояние сотрудника (есть огромный риск нарваться на такие проблемы, сталкиваться с которыми вы вообще не намеревались) и т. д.

Для любимых игр руководителей в кубики и конструкторы предлагается к использованию набор мотивационных деталей, из которых в определенных комбинациях может сложиться что-то полезное. Итак, подключайте свою фантазию…

Рис. 3. Мотивационный конструктор

Уважаемые коллеги!

Предлагаем Вам принять участие в опросе, позволяющем выявить существующие в нашей организации нормы и ценности, а также актуальные проблемы. Надеемся с Вашей помощью обнаружить те области, в которых «всё работает хорошо», где существуют «узкие (проблемные) участки» и то, над чем нам всем предстоит работать и работать.

Любая организация – это живой организм, для которого характерны как болезни и недомогания, так и рост и развитие. Показатель сильного иммунитета – мобилизация всех сил организма.

Благодарим за участие.

Карьера, согласно наиболее распространенным представлениям, есть ряд переходов от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Такое движение находит отражение в трудовой книжке работника или в его резюме. Любой читающий эти документы узнает, каким образом человек профессионально рос.

Такая модель карьеры может быть названа традиционной.

С тем, чтобы понять, какие существуют разновидности карьерного движения и как это мотивирует сотрудников, обратимся к далекой истории.

В далекие времена существовало два племени. Безусловно, в каждом из них существовали свои задачи и свои исполнители. Кто-то охотился на бизона, кто-то выделывал шкуры, кто-то заботился о доме и охранял женщин племени. Также очевидно, что находились специалисты по забиванию бизонов, у которых это получалось лучше, чем у других. Им доставалось больше шкур, больше внимания женщин племени, их активнее выделяли коллеги-соплеменники при решении других задач.

При этом успешные специалисты по бизонам придавали большее значение все-таки не количеству шкур, а своему положению в коллективе. Это и есть статусная карьера – линейная зависимость с доминированием статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути.

Тот, кто не был успешен ни в чем, взялся вычерчивать каракули на каменных дощечках. Постепенно это превратилось в стратегические планы племени, а человек был избран начальником.

Другие специалисты, не столь успешные в каком-то конкретном виде деятельности, а занимающиеся всем подряд, вплоть до рекламы жареных бизонов, жаждали значительного увеличения своего натурального состояния: шкур, украшений и еды. И у них это получалось. Это и стало прототипом материальной (денежной) карьеры.

Если сотрудник первого племени был бы готов ответить на вопрос начальника второго племени, сколько шкур он стоит, и не задает вопроса о том, как он при этом будет называться, – это явный признак нового карьерного выбора.

Однако шкуры решали не все. Были в обоих племенах такие сотрудники, которые не гонялись за зверюшками и должностями. Их интересовали сплошь рискованные проекты, к примеру, по сбору букетов для предстоящей презентации орудий труда среди стада бизонов, или отлов рекламных идей в болотах, кишащих крокодилами-конкурентами. Они романтичны и азартны, их привлекает все необычное. Это карьера победителей, романтиков – достиженческая карьера (карьера достижений).

Со временем в первом племени появился еще один специалист, который отслеживал успехи и достижения конкретных сотрудников племени и выбивал количество забитых бизонов на каменных дощечках. Так появился HR-менеджер и первое резюме. Постепенно заполнялось все большее количество дощечек-резюме, что вызвало нездоровый интерес начальника второго племени, не имевшего еще своего «персональщика». Не мудрствуя, начальник второго племени дождался, когда основной состав менеджеров отправится на службу, и подкатил к персональщику с предложением о переходе. Конечно, он посулил ему очень много благ и даже лучшее место в пещере. Но специалист по персоналу был непреклонен. Он чувствовал себя прекрасно в своей пещере и недавно, обсудив планы развития племени с начальником, начал строить систему мотивации племени. Руководитель второго племени ушел ни с чем.

А специалист по персоналу продемонстрировал прототип корпоративной карьеры.

А вот в другой раз начальнику второго племени крупно повезло. В первом племени работал странный специалист, назовем его инженер. Он был занят постоянным усовершенствованием того, что видел: инструментов, подстилок, каменных дощечек-резюме и даже пытался регулировать интенсивность горения им же добытого огня. Коллеги до определенного времени мирились с его причудами, хотя и не находили в этом практического смысла. Но терпение иссякло в тот нерадостный день, когда инженер изобрел новый способ крепления набедренных повязок (кстати, фасон повязки тоже изобрел он, отдельно для женщин племени, отдельно для мужчин). Коллеги высказали ему свое мнение при помощи дубинок и предупредили на профсоюзном собрании племени, что продолжение в том же духе приведет к увольнению инженера. Это и услышал начальник второго племени, который очень вовремя оказался у пещеры, где проводилось собрание. Он моментально уволок инженера к себе и выдал тому премию двумя кокосами авансом за будущие изобретения. Те, кто видел инженера спустя полгода, поговаривали, что он как-то приободрился и даже окреп.

Совершенно очевидно, что корпоративная карьера инженера состоялась именно во втором племени.

Для использования в полной мере ресурса корпоративной карьеры в крупных компаниях в наши дни эксперты рекомендуют придерживаться следующих принципов:

• «пропусти идущего в гору»;

• «кадровая прозрачность»;

• «единое кадровое пространство»;

• «любому специалисту есть место»;

• «сначала свои, потом другие».

В любой организации есть работники, которые дорастают до своего «потолка», когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им профессиональному уровню. В корпорации такому сотруднику, «идущему в гору», может быть предоставлен путь и найдено подходящее ему место.

Принцип «прозрачности» позволяет кадровику найти такого специалиста, «идущего в гору», в любой части корпорации.

Принцип «единого кадрового пространства» позволяет «видеть» любого сотрудника, независимо от его принадлежности конкретным филиалам или юридическим лицам, входящим в корпорацию, и перемещать работников не только в рамках одной компании (филиала), но и между компаниями (филиалами).

Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется матрица кадрового резерва (см. таблицу ниже).

Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.

Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.

В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы.

• Какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?

• Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?

• В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?

• С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?

• Каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?

• Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?

Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.

Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:

• показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;

• побуждает к профессиональному и карьерному росту;

• содействует закреплению сотрудников в корпорации;

• укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;

• создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;

• создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;

• дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения. В некоторых компаниях эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.

Способный и опытный менеджер по продажам филиала одной компании проработал около двух лет. В свое время он пришел на эту работу с должности заместителя директора часового завода. Остается добавить, что специалист был хорошо образован (два высших) и на своем нынешнем месте показал отличные результаты не только как продажник, но и как наставник.

Особых возможностей роста в филиале не предусматривалось. Если говорить о других параметрах, то «корпоративная карьера» этого менеджера удалась. Единственное место, к которому можно было стремиться в данном филиале, – это должность руководителя группы, где он и трудился, либо руководителя вновь созданной группы. Но место руководителя его группы было занято, а создание нового отдела не планировалось в ближайшее время. Несмотря на то что филиал принадлежал крупной компании, имеющей широкие возможности, сотрудники филиала держались в рамках закрытой политики «ни шагу со двора» и не были информированы о возможностях, существовавших в компании. Менеджер собрался уходить. Своим сожалением он поделился с управляющим персоналом своего подразделения.

В тот самый момент в компании был объявлен конкурс на вакансию директора вновь созданного филиала. Управляющий персоналом порекомендовал подать (пока тайно от руководителя филиала) заявку на участие. Менеджер прошел конкурс и скоро возглавил филиал.

Суть истории понять несложно. Руководители, придерживающиеся принципа «Все мое – мое!», скорее допустят (и изначально готовы) уход грамотного сотрудника из родных пенатов, чем отдадут готового, но выросшего из масштабов деятельности специалиста «чужому дяде» в собственной компании. Синдром «собаки на сене» побеждается введением механизма кадровой логистики, как позитивно существующей нормы развития.

Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.

1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.

Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться → Вы удивлены. Они не знают как?

2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать

быстрее и эффективнее:

• определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;

• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.

3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.

4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация

5. Сотрудники заслуживают времени и денег:

• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;

• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.

1. Специфические обучающие цели.

2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.

Пример:

• назначение сотрудника в команду;

• отслеживание выполнения работы;

• усиление заданий;

• традиционное обучение и т. п.

3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:

• определить контрольные точки.

4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.

Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.

5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.

Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.

Роли:

сотрудников:

• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;

• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:

• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;

• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;

• обеспечить ресурсы и поддержку.

Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:

1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:

• какие позиции вы для них видите;

• какие позиции они хотели бы занимать.

Осуществляется:

• после оценки работ ваших сотрудников;

• совместно.

2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).

Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.

Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.

3. Определите сегодняшний уровень профессионализма ваших сотрудников:

• проявляют ли руководители групп (отделов) способность контролировать работу подчиненных?

• какие сотрудники имеют наибольший опыт в работе с клиентами?

• достаточно ли сотрудников-наставников?

Если нет:

• развиваем способности имеющихся сотрудников;

• нанимаем новых.

Избранный секрет № 4. Планируя карьеру, помним: за время пути собачка могла подрасти

Рассмотрим реализацию устойчивых стереотипов по поводу развития карьеры на примере недавно назначенного руководителя отдела продаж.

Продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?

Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал.

Чтобы сравнить объем и содержание необходимых навыков, рассмотрим, чем отличается роль менеджера по продажам от роли управляющего продажами.

1. Роль менеджера отдела продаж. Задача продавца заключается в службе двум субъектам – потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.

2. Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту – продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.

3. Роли менеджера отдела продаж:

• отбор команды;

• создание команды;

• руководство командой;

• управление командой.

Менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей. Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают.

Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. Среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают его очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс.

Управляющие стараются предвидеть образование вакантных мест в отделе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Чтобы не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма – они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции.

Что должен уметь управляющий: знать технологии отбора, иметь представление о необходимых качествах кандидатов, уметь проводить интервью, описать критерии, по которым осуществляется выбор.

После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование.

Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными, если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции, ведущих к успешности продавцов.

Что должен уметь управляющий:

• определять слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;

• разрабатывать планы с постановкой достижимых целей;

• активно участвовать в обучении;

• заниматься наставничеством и консультированием;

• поддерживать продавцов, сфокусированных на задаче;

• обеспечивать обратную связь;

• оценивать успехи;

• поддерживать и поощрять достижения продавцов.

Управляющий отдела продаж играет большую роль и в обучении – это личный тренер. Он помогает превратить ресурс отдела в достойный актив.

Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет – и обещания будут выполнены.

Что должен уметь управляющий отдела продаж:

• иметь представление о том, чего команда должна достичь в кратко– и долгосрочном периоде;

• представлять себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы;

• добиваться того, чтобы команда имела общую цель;

• быть и хорошим слушателем, и распространителем информации.

Хороший менеджер отдела продаж – это хороший HR-manager. Потому что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее успехи и награждая за них. Что должен уметь управляющий:

• знать, когда делегировать и передавать полномочия, а когда направлять и консультировать;

• представлять те области, в которых даются распоряжения: постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, а также планирование карьеры;

• определять, какие временные затраты оптимизируют деятельность сотрудников, а какие ее разрушают (много времени, потраченного на продавцов категории «балласт», тормозит развитие продавцов категории «актив»);

• обеспечить, чтобы вся команда была сфокусирована на обслуживание потребителей и опережение конкурентов. Важно также понять, чего не должен делать управляющий отдела продаж.

Продавцы так характеризуют манеру поведения плохого руководителя:

«Мой руководитель непоследователен».

«Мой руководитель нерешителен, часто меняет мнение».

«Мой руководитель действует не подумав».

«Мой руководитель несправедлив, имеет любимчиков».

«Мой руководитель пользуется незаслуженной славой – прибирает к рукам наши достижения».

«Мой руководитель обожает играть в политику».

«Мой руководитель нечестен, ненадежен, действует неэтично».

«Мой руководитель – плохой слушатель и распространитель информации».

«Мой руководитель диктует свои решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».

«Мой руководитель заставляет команду перерабатывать».

«Мой руководитель ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».

Избранный секрет № 5. Развивая способного и талантливого сотрудника, позаботимся о сетях, а не о рыбе

Обучение в рамках развития карьеры

Решая вопрос о выборе методов обучения продавцов, необходимо четко понимать:

• какие категории продавцов работают в вашей компании;

• кого из них вы будете обучать;

• какие навыки необходимо развить в сотрудниках, занимающихся продажами;

• для каждой категории необходимо выработать свою программу обучения.

Выделим семь основных категорий продавцов (названия условные) (табл. на с. 62–65):

1) продавец;

2) «бегунок»;

3) «продавец-консультант»;

4) «боец»;

5) «торговый представитель»;

6) «менеджер»;

7) «директор».

Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.

Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.

Уважаемые коллеги!

Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.

Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.

Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!

Опросник для управляющих

Уважаемые коллеги!

Просим заполнить данный опросник для проведения предварительного анализа потребностей в тренинговых решениях для менеджеров. Отвечая на вопросы, ориентируйтесь, пожалуйста, на практику работы своего отдела.

Спасибо за участие!

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т. д.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний, умений и навыков. Примеры тренинговых решений: реализация учебного курса, сочетание обучения и консультирования, направленных на достижение изменений в области менеджмента продаж, стиля лидерства и т. д.

Сочетания:

• Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.

• Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.

• Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.

• Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.

– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.

За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.

– Опросник был призван отразить существующие в нашей организации нормы, ценности и принципы работы… – Самодуров зашагал было вдоль «президиума» и вдруг, резко подскочив к сидящему в первом ряду новенькому менеджеру по продажам, дискантом заорал: – Это наши ценности?!

Новенький сотрудник от неожиданности подскочил и, пугливо озираясь, начал лепетать:

– Я ведь в компании недавно, не знал, что писать, мне не сказали… Я беру свои слова обратно, простите.

– Вот!! – тыча указательным пальцем в висок новенького, Самодуров торжественно продолжил – Вот вам реальный слепок наших ценностей. Новые сотрудники не знают, что сказать о компании, не могут сформулировать миссию, не знают в лицо своих руководителей и так далее. Но что им противопоставляют сотрудники опытные? На вопрос о стиле руководства я обнаруживаю самый распространенный ответ: «Нет никакого стиля»!

По рядам пронесся смешок и тут же стих.

– Так вот, я вам сегодня заявляю, для тех, кто родился в бронетранспортере! У нас есть стиль руководства компанией, и стиль этот – ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ! – Самодуров оглушительно грохнул кулаком по столу. Закопейко-Удавицкий дважды закатил глаза и всего раз посмотрел на часы. Запугалов вынырнул из-за ноутбука, позвал кого-то из менеджеров и снова уткнулся в компьютер.

– А кто не согласен с этим, – Самодуров пристально оглядел зал, – пусть возьмет лист бумаги для заявления у секретаря!

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства

Существует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером, или то, какими чертами должен обладать лидер.

Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:

• невозможность повторного проведения большинства исследований (если бы в реальной практике лидеры согласились участвовать в исследованиях стиля лидерства, они уже не возглавляли бы свои компании);

• критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы (вряд ли когда-нибудь это удастся сделать однозначно);

• была слабо изучена взаимосвязь факторов (мало ли известно парадоксальных случаев?);

• открытия обычно представлялись неясными и неопределенными (или не устраивающими большинство руководителей-практиков);

• большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не на наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.

Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:

Можно ли четко определить качества лидера?

Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея представления о том, что такое эффективное лидерство?

Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.

Теории, посвященные этой проблеме, основываются на том, что если руководитель способен некоторым образом оказывать влияние на группу людей, то это влияние будет иметь много общего с типом его поведения.

Были приняты два подхода установления связи между поведением и влиянием руководителя. Оба подхода сходятся на том, что типы поведения руководителя можно разделить на две категории.

Исследования поведения лидера

Чтобы оценить теорию поведения лидера, мы рассмотрим различные теории, которые были разработаны исследователями.

Исследования Мичиганского университета

Исследователи занимались изучением большого количества различных рабочих групп, которые можно классифицировать как эффективные и неэффективные. Затем они определяли поведение лидеров в этих двух типах групп.

Они пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров:

– поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы;

– поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена.

Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:

• получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы;

• удовлетворение потребностей членов группы;

• создание благоприятного морального климата;

• получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.

Руководители, ориентирующиеся на производительность, по сравнению с ориентирующимися на персонал, добивались большего повышения уровня производительности. Тем не менее исследователи оптимистично предполагают, что это результат кратковременный и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.

Были обнаружены две группы аспектов поведения лидера, которые исследователи охарактеризовали, как:

• аспекты принятия во внимание – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на персонал (Мичиганская школа);

• аспекты создания структуры – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на производительность (Мичиганская школа).

Единственный вывод, исходящий из исследований, гласит: лидер, который внимательно относится и заботится о социальных отношениях и эмоциональном состоянии членов своей группы, способен создать такую группу, в которой им будут довольны. Что и требовалось доказать.

Исследователи пришли к единственному выводу о том, что внимательный руководитель содействует социальному и эмоциональному удовлетворению членов группы. Никаких других связей между поведением и эффективностью работы лидера не было обнаружено.

Ситуации в группах бывают разные и не все типы поведения будут одинаково эффективны во всех ситуациях.

Очень часто бывает так, что не поведение руководителя влияет на деятельность группы, а наоборот, поведение группы оказывает влияние на деятельность руководителя.

Взгляды на поведение лидера не учитывали тот факт, что все люди разные и не существует конкретных качеств лидера, которые подойдут, например, тому, кто придет после него.

В 1969 г. исследователи Лоуин и Крейг пришли к более потрясающему выводу, что можно изменить поведение руководителя, если изменить поведение группы. К большому счастью опытных руководителей, Лоуин и Крейг не дали конкретных рекомендаций группам сотрудников, КАК им стоит менять свое поведение, чтобы добиваться того поведения начальника, которое бы их устроило.

Два аспекта руководства принимались во внимание:

• забота о людях;

• забота о производительности.

Оба аспекта рассматривались как не зависящие друг от друга. То есть человек может быть сильным в одном и слабым в другом, сильным или слабым во всем и т. д. Оба аспекта они разместили в форме сетки, известной под названием «Управленческая решетка» (рис. 4).

Рис. 4. Управленческая решетка

С помощью данной решетки можно определить различные комбинации типов поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.

Наш уважаемый Пупкин может получить, например, 7 баллов за «заботу о производительности» и 5 за «заботу о людях». Его можно назвать руководителем с уровнем 7.5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?

Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:

• 1.9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации;

• 1.1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах, будет соответственно относиться и к результатам;

• 9.9 (высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности). Человек, заинтересованный в обеих сферах, заботится о людях, стараясь совместить их групповую деятельность и сохранить высокий уровень производительности;

• 9.1 (высокая заинтересованность в производительности, низкая заинтересованность в людях). Этот человек заинтересован в производительности, организовывает работу таким образом, чтобы личность и ее интересы принимались во внимание как можно меньше.

Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.

1. Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но где же найдется руководитель, который будет одинаково эффективен во всех ситуациях.

2. Руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке в зависимости от поведения его подчиненных и, следовательно, руководитель лишается начисто свободы действий и выбора (кроме как двигаться к стилю 9.9).

Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.

Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.

Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что начальнику приходится выполнять работу самому.

Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку сомневается в правильном выполнении ее подчиненным. А это приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.

В итоге Ашенас и Шафер пришли к выводу, что руководители:

• вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;

• избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;

• дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;

• не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;

• создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;

• испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.

Итак, научно вполне обосновано, что неопытные руководители проводят много времени в бесплодных метаниях и поисках нужного стиля руководства. Перед ними встают неоднозначные вопросы приспособления своего стиля под требования задач, особенности этапа развития, индивидуальные качества сотрудников и прочие отвлекающие параметры.

Чтобы сформировать и далее сплотить работоспособный отдел продаж, они даже прибегают к дорогостоящим консультациям специалистов и организуют тренинги для сотрудников по сплочению команды. А для руководителей среднего звена – тренинги по выработке стиля руководства. Во всех этих мероприятиях существует лишь один резон – рано или поздно такие руководители становятся опытными управленцами. И тогда вопрос выбора стиля для них совершенно не актуален.

В своем выборе опытные руководители определяются раз и навсегда, пройдя претензии и неудовольствие подчиненных, уход лучших специалистов, приход бездарных аудиторов, срыв планов по экспансии рынка и грандиозные успехи в области логистики. Этот выбор определяется следующими причинами:

• какой бы стиль ни выбрал руководитель, он изначально не устраивает подчиненных;

• сотрудников никогда не интересует, почему на данном этапе применим такой стиль управления, почему же вас должны волновать вопросы самоопределения;

• если даже посредством авторитарного стиля компания была вырвана из лап кризиса, сотрудники об этом моментально забудут, а руководителя назовут жестоким самоуправом;

• существует объективное различие между тем, что называется стилем управления, и тем, что в реальности происходит;

• ни один стиль управления не в состоянии мотивировать людей что-либо делать, он может заставить лишь чего-то избегать.

Поэтому незачем морочить голову себе и подчиненным (а опытные руководители абсолютно правдивы в этом отношении). Любой выбранный вами стиль (или отсутствие) необходимо называть СИТУАЦИОННЫМ лидерством.

Есть ряд преимуществ ситуационного лидерства, которыми рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы избежать лишних вопросов и собственных сомнений.

• Постоянно пользоваться одним и тем же стилем в руководстве сотрудниками недостаточно.

• Если вы хотите руководить эффективно, вы уже не сможете применять один-единственный стиль. Вы должны выбирать различные стили лидерства, соответствующие нуждам ваших сотрудников.

Ситуационное лидерство – приспособление руководителем своего стиля руководства уровню развития сотрудников при постановке каждой задачи.

Из опыта и исследований = > не существует лучшего метода руководить людьми. Стиль лидерства, который годится для новых неопытных сотрудников, будет, вероятно, неподходящим для управления опытными сотрудниками.

Как определяются результаты при ситуационном лидерстве? Взаимодействием трех факторов:

1) количеством указаний, которые вы даете сотрудникам;

2) уровнем поддержки, которую вы предоставляете;

3) способностью сотрудников выполнять задания и достигать цели.

Лидерство предусматривает четыре различных стиля.

Отличия:

• будет ли руководитель проявлять низкую или высокую степень непосредственного управления;

• будет ли руководитель предоставлять низкий или высокий уровень поддержки.

1. Непосредственное руководство

уровень управления + уровень поддержки

В признанном стиле точно объясняют сотрудникам, что должно быть сделано, когда, где и как.

Где применяется: этот стиль соответствует руководству новыми сотрудниками или теми, кто получил новое задание.

Внимание! Данный стиль не применим для опытных сотрудников, которые могут связать директивное поведение своего начальника с отсутствием у него доверия к их способности выполнить задание.

2. Наставничество

уровень управления + уровень поддержки

Этот стиль лучше всего использовать, когда сотрудники по-прежнему нуждаются в руководстве при изучении задания, а при его выполнении им требуется повышенный уровень поддержки и ободрения. Это встречается при переходе сотрудника-стажера в стадию «утратившего иллюзии ученика».

Вам как наставнику необходимо часто контролировать ваших сотрудников, чтобы быть в курсе того, как они работают. Если вы увидите, что для успешного выполнения работы они нуждаются в помощи, от вас вновь может потребоваться шаг за шагом провести их через весь процесс, а может лишь пояснить один-два конкретных момента.

Внимание! Не ждите, пока сотрудники позовут вас на помощь! Они могут даже не отдавать себе отчета в том, что им требуется наставник, или они могут постесняться задать вопрос.

Следует помнить

Наставник, как тренер в спорте, ведет свою команду к успеху, но не принимает участия в игре.

Он обеспечивает:

• обучение;

• воспитание;

• четкое руководство;

• прочную поддержку.

3. Поддержка

уровень управления + уровень поддержки

Применяется, когда сотрудники уже обучены и обладают достаточным уровнем компетентности для выполнения задания, но еще не чувствуют в себе полной уверенности для самостоятельной постоянной работы.

Сотрудники на этой ступени своего развития именуются «осторожными помощниками».

Роль руководителя: ободрять их, чтобы они продолжали работать хорошо. Руководитель сосредотачивается на поддержке сотрудников.

На этом этапе, встречаясь с трудностями, сотрудники уже не ищут руководящих указаний, но могут действительно нуждаться в дополнительной поддержке – в ком-то, кто выслушает их, поможет вернуть уверенность в своих способностях, подтвердит правильность действий.

4. Делегирование

уровень управления + уровень поддержки

Применяется, когда сотрудники обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении порученных заданий.

Это стадия развития категории «Лучшие исполнители» (секретари, администраторы, руководители групп), возможно предоставление определенной ответственности.

Делегирование может рассматриваться не только как определенный стиль руководства, но и как отличный инструмент в работе руководителя.

Помогите большинству ваших сотрудников пройти все эти стадии и стать лучшими исполнителями так быстро, как только это возможно – это в ваших интересах. Чем скорее вы сможете делегировать роли и задания, с которыми ваши сотрудники могут справиться, тем больше времени у вас останется для того, чтобы сосредоточиться на задачах, которые можете решить только вы лично.

Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный.

– Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок.

– Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее.

– Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин.

– Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить.

– Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист.

– Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что?

– Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства.

– А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте!

– Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы…

– Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось?

– Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий.

– А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство?

– Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий…

– Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя?

– Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.

– Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?!

– Я, видите ли, имел в виду несколько другое…

В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке.

– Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:

– Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?

– Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?

– Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?

Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:

– Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!

С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.

«Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».

Делегирование – трудная задача для руководителей.

На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.

Чем объясняется?

• Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.

• Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.

• Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня» (рис. 5).

Из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, остальные на руководителя.

Рис. 5. «Управленческая пятерня»

1. Сообщить суть задания

Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов ожидаете.

2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть.

3. Определите нормативы

Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля. Нормативы должны быть реальны и выполнимы.

4. Предоставьте полномочия

Вы должны предоставить сотруднику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других сотрудников.

5. Окажите поддержку

Определите ресурсы, необходимые вашему сотруднику для выполнения задания. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и пр.

6. Получите согласие

Повторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что сотрудник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Ситуационное лидерство заключается в выборе руководителем определенного стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников, которыми он руководит.

Из четырех стилей – указания, наставничества, поддержки и делегирования – первый и четвертый являются самыми необременительными и применяются чаще всего. Второй и третий – наставничество и поддержка – требуют намного больше времени и усилий, их гораздо проще проигнорировать.

Объединим поддерживающий и наставнический стили под одним общим названием – наставничество.

«Скажи мне… и я забуду,

покажи мне… и я запомню,

сделай вместе со мной… и я пойму»

1. Вы выполняете, вы объясняете

Сядьте вместе с сотрудником и в общих словах объясните ему всю процедуру, одновременно выполняя ее.

2. Они выполняют, а вы объясняете

Теперь пусть сотрудник выполняет ту же самую процедуру, а в это время вы комментируете каждый его шаг.

3. Они выполняют, они объясняют.

Пусть под вашим наблюдением сотрудник выполнит задание еще раз, объясняя при этом все, что он делает.

1. Находите время для членов коллектива

Доступность.

2. Поясните смысл и покажите

Не только что следует делать, но и почему (+ дополните рассказ рисунком).

3. Передавайте знания и навыки

(«Мы уже сталкивались с подобной проблемой. Я хочу тебе рассказать, что мы тогда предприняли, а затем ты выскажешь мне свое мнение, имеет ли это смысл сегодня».)

4. Будьте резонатором для идей

Пользуясь умением активно выслушать, наставники часто могут помочь сотрудникам дойти до сути и совместно найти решение.

5. Предоставьте ресурсы

• Совместимость. Может наблюдаться столкновение личностей или стилей. Для таких случаев должен быть предусмотрен выход по принципу: «Никто не виноват».

• Конфликт ролей. Наиболее часто там, где наставниками назначают линейных руководителей, но может случиться, что постоянные обязанности послужат причиной конфликта для наставника.

• Наставник слишком давит или руководит. Стиль наставника может оказаться не очень «мягким» для обучаемого.

• Наставник не прислушивается. Наставник не способен приноровиться к новой роли и не проверяет, приемлем ли его подход.

• Недостаток навыков. Наставнику не хватает необходимых навыков для такой работы. Чаще всего из-за того, что требования практического применения навыков слишком детализированы, специализированы или притязательны.

• Вклад обучаемого. Обучаемые не справляются со своей частью обязанностей. Это происходит с обучаемыми, которые входят в наставнические отношения с настроем на зависимость. Если они ожидают слишком много от наставника, но сами при этом не принимают участия, наставник может вполне законно потерять терпение.

Задачи наставника в зависимости от выполняемой роли

• Знание практики управления.

• Знание организации.

• Доверие.

• Доступность.

• Коммуникабельность.

• Ориентация на передачу полномочий.

• Ориентация на развитие.

• Изобретательность.

– Я могу обратиться по интересующему меня вопросу? – в комнату переговоров, где вычерчивали схемы предстоящей деловой игры Самодуров-Невменяйко и Прилипкин, просочилась голова специалиста пресс-центра Правдолюбовой.

– Я сейчас занят! – резко отозвался Самодуров. – Через сорок минут!

– Сорок минут прошли, – тихо сказала Правдолюбова, постепенно переместившаяся частью туловища в обитель умов. – Это уже третьи сорок минут, вы продолжаете меня футболить, а я еще хочу сегодня добраться домой, и не под утро, как в прошлый раз!

Гневные ноты, прозвучавшие в голосе специалиста, побудили директора по общим вопросам включить свое внимание.

– Ну, давай, быстро, но только у меня пять минут, мы заняты сейчас.

– Я бы просила чуть больше времени и хотела бы обсудить свой вопрос лично, – Правдолюбова выразительно кивнула в сторону Прилипкина. – Это касается ваших обязательств!

– Боже мой!! – возопил Самодуров. – Это невыносимо, но подумайте, а? Что они все себе позволяют? Это в тот момент, когда компания в моем лице взвалила на себя ношу ответственности на выстраивание системы мотивации, каждый бегает сюда, как голодная собака, и выхватывает изо рта, буквально, свой маленький кусок!

– Во-первых, не надо на меня кричать! – Правдолюбова уже полностью протиснулась в переговорную и заняла воинствующую позицию у двери, всем видом демонстрируя готовность провести в случае необходимости ночь в компании не очень симпатичных ей собеседников. – Во-вторых, я – не СОБАКА, я – ЧЕЛОВЕК! Если вам это приходится каждый раз напоминать. А в-третьих, я не голодна и хорошо питаюсь, а вашим куском подавитесь сами, мне чужого не надо, мне надо мое!

– Ладно, – как-то вдруг смягчился Самодуров и в поисках поддержки уставился на Прилипкина. Прилипкин мигом сделал вид, что все происходящее его нимало не тревожит и с беззаботным видом уставился в окно. – Давай, что у тебя?

– Премия, – кротко отвечала Правдолюбова.

– Да-да, я же тебе сказал, мы разберемся, я еще не посчитал. Все выплатим, не нервничай.

– Когда?

– Ну… видишь ли, мне еще необходимы документы кое-какие, все сверить там, проанализировать…

– Значит так, документы на вашем столе пылятся уже второй месяц, все необходимое, включая кое-какие, я предоставила, меня интересует – когда?

– Правдолюбова, ты что, меня за глотку брать пришла? Так этот номер не выйдет, давить на меня не рекомендую! Работать надо, а не вытряхивать премии, тем более, что твоя результативность для меня – большой вопрос!

– Зато это не вопрос для компании. И если бы в пресс-центре сотрудники были голодные, еще неизвестно, как бы они настолько успешно пиарили компанию, выбивали сумасшедшие бюджеты и зарабатывали для конторы деньги.

– Вот-вот, – оживился Самодуров-Невменяйко, – вы зажрались, и в этом вся проблема. Еще и шантажировать вздумали компанию. А если говорить серьезно, твои отчеты не отражают реального состояния дел, мне потребуется формализовать форму отчета, чтобы принять какое-то решение.

– Вы можете пятнадцать раз формализовывать формализованное, но если вы не хотите платить, вас никакой отчет не устроит. В моих отчетах вся информация наглядна и очевидна. Если вы в ближайшее время не примете решения, я увольняюсь!

– Не рекомендую! – фактически пропел Самодуров. – Не рекомендую разговаривать с позиции силы. А советую взглянуть правде в глаза. – С этим он, подобно Кио, извлек листок формата А4, мелко заполненный цифирьками. – Взгляни, Правдолюбова, и ты перестанешь удивляться. Я и так уделяю слишком много времени тому, чему не должен. Но я потрачу это время, чтобы указать тебе на ошибки. Возможно, ты избежишь их в дальнейшем.

– Что это за отчет? Кто ставит такие точки в таких местах? Она говорит – не надо формализовывать! – Самодуров обратился к Прилипкину, Прилипкин согласно закивал.

– Да за такое оформление отправить в первый класс надо, а не премии давать! Какие абзацы и отступы! Это же очень влияет на впечатление… А цифры? Кто пишет их так неразборчиво, к тому же исправления… Ты вот что, Правдолюбова, иди доработай отчет, это всем пойдет на пользу. Точки посмотри, отступы проконтролируй, сделай это в трех экземплярах… Включи сюда три раза фразу «ориентируясь на клиента», да, и еще важно: выполни это все в Excel. Ах, тут и так в Excel… Ну, тогда сразу в «1С», справишься?

Прилипкин одобряюще посмотрел на Правдолюбову и даже пытался улыбнуться в знак поддержки, как вдруг Правдолюбова, уходя, обратилась к нему:

– А вам, товарищ Прилипкин, это в назидание. Когда будете работать над своими концепциями, точки не забывайте пожирнее ставить!

– Вот, понимаешь, это ведь лицо и, можно сказать, голос компании! Ей много позволяется, потому как она у нас – лицо публичное, на нее многие клиенты как на мед стекаются.

– А что, есть резон в ее требованиях? – уточнил Прилипкин.

– Ну, какой резон, друг мой Прилипкин? Она – исполнитель, который без моих наставлений и шагу не сделает. За что платить?

– Да, но ведь там расчеты, договоренность… большой объем работы?

– Знаешь, почему она никогда не станет руководителем пресс-службы? Потому что не умеет задачи формулировать. А кто их формулирует? Я. А что я мог бы сделать в то время, когда я формулирую задачи неспособным сотрудникам? Очень много. Так что же мне теперь упущенную выгоду считать? То-то… Если я все ЭТО проанализирую, так мне тут многие по гроб жизни должны останутся!

Ты вот что, Прилипкин, подумай, как нам эту нездоровую тенденцию погасить. Правдолюбова уже третий месяц ходит, сейчас еще оппозицию возглавит. Знаешь, тут профсоюзных лидеров хоть отбавляй.

– А над чем думать-то? – оробел Прилипкин.

– Давай, знаешь, корпоративное мероприятие организуй какое-нибудь, на природу, знаешь, для поднятия духа… А то на следующей неделе подведение итогов квартала, сбытовики потянутся, кто бы их прибрал! Давай, футбол там или еще что-нибудь…

– Так ведь зима, – попытался вставить Прилипкин.

– Зима, отлично! Соревнования на снегу, еда на морозе, конкурсы можно, будем двигаться – не замерзнем.

– Простите, но я думаю, в ситуации нерешенных стратегических вопросов…

– Ты меньше думай, тут кому думать – назначено! Значит, давай, корпоративный выезд для поднятия духа! Но так, чтобы всем понравилось!

– А не будет ли это расценено как попытка увести в сторону? Недовольство мы таким образом не спровоцируем?

– А для этого у нас ты и существуешь: поговори, убеди, сформулируй пользу от мероприятия. Понял? Мотивируй их составом команд, в первую команду – лидеров, во вторую – перспективных, а в третью, в группу руководителей, – особо отличившихся. Да что я за тебя твою работу выполняю? Действуй!

Избранный секрет № 7. Доверяем своему восьмому чувству

У некоторых может создаться впечатление, что начальники слепы, глухи и невосприимчивы к нуждам подчиненных. Это совсем не так.

Опытные начальники обладают шестым, седьмым и даже восьмым чувством в ситуации вызревания синдромов взрывоопасной ситуации. Назовем их СВС Каждое из чувств диктует опытному руководителю стиль и тактику поведения.

Конец ознакомительного фрагмента.