Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой. Часть 2. Направления деятельности и функции менеджера (Иван Рыбкин, 2017)

Работа менеджера агентской группы строится по следующим направлениям:

– рекрутинг;

– обучение;

– индивидуальная работа с агентом;

– групповая работа;

– работа в поле;

– работа на точке продаж.

Никто кроме вас самих не наберет самых лучших агентов к вам в группу. Никто лучше вас их не обучит. Величайшая иллюзия считать, что придут люди, за две недели пройдут обучение по продуктам, сдадут экзамен, потом ещё неделю пройдут тренинги, снова сдадут экзамен, и будут самыми замечательными профессионалами на свете. Так бывает, конечно, но очень редко. Хороший агент готовится в течение девяти месяцев постоянной еженедельной работы. И работа эта делается, прежде всего, менеджером.

Кратко «пробежимся» по направлениям работы менеджера, а затем разберем каждое из направлений подробно во второй части книги.

Менеджерская работа начинается с рекрутинга агентов в группу.

Рекрутинг начинается с ответа на вопрос: а ЗАЧЕМ менеджеру собственно группа и как она вписывается в его жизненный план?

Ответив себе на этот вопрос, менеджер поймет для чего ему нужна группа и какие агенты ему нужны. Т. е. он отвечает на следующий вопрос рекрутинга – КТО нам нужен? Теперь можно составить список критериев для набора агентов именно данной группы.

Последний вопрос рекрутинга – это вопрос ГДЕ И КАК менеджеру найти агентов?

Основная технология рекрутинга – это «продажа» идеи (неважно, похода с друзьями в кино или профессии страхового агента). Если идея слабая, то с вами даже в кино не пойдут.

Среди прочих инструментов поиска агентов мы обсудим, как составляется план рекрутинга, как правильно проводить собеседования с соискателями, «+» и «-» различных групп поиска потенциальных агентов.

Менеджеру стоит также периодически проводить оценку эффективности рекрутинга. Это поможет ему корректировать свои действия по поиску агентов.

После того как мы набрали новичков в группу, их надо обучать.

Про то, как учить все знают все! Но для того чтобы обучение агентов было по-настоящему эффективным менеджеру стоит выполнять ряд правил.

Правило 1. Всегда начинать с того, чтобы определить потребность в обучении группы с точки зрения менеджера. Это поможет правильно поставить цели и получить отдачу от учения, а не выкинуть время и силы в пространство.

Правило 2. Правильно организовать проведение занятий, построив их по принципу: минимум теории – максимум тренингов продаж и практики заполнения (расчетов[15]) стоимости полиса. Постоянно предоставлять возможность быть в качестве учителя всем своим агентам, обязательно принимать зачеты и экзамены самому.

Обучение – это разносторонний процесс. В какой форме проводить то или иное занятие зависит от выбора менеджера в соответствии с темой. Занятие может проводиться в форме семинара, доклада, круглого стола, мозгового штурма и т. д.

Знаете ли вы эти формы? Применяете ли адекватно ситуации, какие-то определенные из них? Знаете ли вы, как и когда нужно применять «мозговой штурм» или тренинг? Какую форму обучения вы выберете, когда нужно найти максимально эффективную стратегию продажи, например продукта «Ресо-Предприниматель»? Что вы сделаете для того, чтобы в обсуждении участвовали все? И т. д.

Правило 3. Для каждого агента иметь план индивидуального развития/ карьерного роста. Так обучение перерастает в коучинг – систему реализации потенциала связки менеджер-агент-группа для получения максимально возможного результата.

Эффективное развитие группы может обеспечить не просто менеджер, а менеджер – внутренний тренер и коуч. Т. е. менеджер, который может тренировать и осуществлять коучинг. Хороший менеджер всегда помнит о необходимости совместного развития всей группы. К тому же, если менеджер сам перестанет постоянно наращивать объемы продаж и развиваться, то рано или поздно агенты зададутся вопросом: зачем им такой руководитель? Если он забросит ежедневную работу с группой по развитию людей и объемов, то даже устоявшаяся команда рискует рассыпаться.

Правило 4. Есть единственная оценка эффективности программ обучения – объем продаж раскрученных продуктов типа КАСКО и ОСАГО, а также других страховых продуктов, направленных на увеличение прибыльности компании.

За владением системой должна стоять высокая ДИНАМИКА роста объема личных/групповых продаж. Бессмысленно заниматься системой, если вы приходите и говорите: «А я работаю выше, чем Рыбкин говорит. У меня в два раза и так продажи за год растут». Значит, владение системой должно вам позволить их увеличить в 3–4 раза. И никак иначе!

А потом, что без системы происходит? Допустим, собрала ваша структура 2-5-10 тысяч полисов по КАСКО. А сколько «касочников» вы застраховали по новым полисам? Сколько ваши агенты получили рекомендаций к новым клиентам? Если «единичные», то получается, что от этих 10 тысяч продаж дальше не пошло никакое развитие. Вы только вдумайтесь – у вас такое поле, но в нем никакие новые продажи не возникли. А теперь подсчитайте, сколько можно сделать новых страховок на таком объеме клиентов. А также сумму премий, которую такая бессистемная продающая структура потеряла. Вот вам и цена отсутствия системы в обучении и управлении!

Или еще один важный критерий наличия системы: как сделать так, чтобы каждое КАСКО рождало плюс еще одно КАСКО в не меньшей цене раз в год. Кстати, компания или менеджерская группа, которая сможет выдержать такую динамику будет развиваться гораздо выше рынка страхования, который в 2008 году рос на 40 %.

Все это вопросы не столько даже обучения, сколько развития – эти умения нужно точить, дорабатывать и совершенствовать. Тогда менеджер получит хорошую отдачу от каждого агента и клиента. И потому в третьей части

книги так много внимания уделяется личной эффективности менеджера и коучингу как методу совместного развития менеджера – агента – группы.

Адаптация помогает увеличить % агентов, закрепившихся в группе и приносящих объемы продаж.

Это важное направление в работе менеджера. Оно состоит в том, что новичка надо правильно встретить и сопровождать в первых шагах его профессиональной жизни.

Во-первых, менеджер помогает ему преодолеть стресс перемены профессии. Во-вторых, приучает к правильной организации своей работы. В-третьих, в самом филиале должна быть создана атмосфера внимания к новичкам и стремления к совместному развитию.

У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!

Вот вам и роль адаптации – мало набрать и обучить агентов. Менеджеру надо еще создать вокруг себя такую атмосферу, чтобы люди хотели с ним быть рядом многие годы.

Индивидуальная работа с агентом связывает заинтересованность менеджера с индивидуальными результатами работы каждого агента.

Здесь, как и в рекрутинге все начинается с ответа на вопрос: «осознает ли менеджер, зачем он вкладывается в конкретного агента?»

И сразу же вдогонку еще один похожий вопрос «на засыпку»: менеджер должен вкладываться больше в работу со звездами или с отстающими агентами? Спорю, что как бы вы ни ответили на этот вопрос, но на деле больше времени у вас отнимают агенты фона. С новичками индивидуально работать приходится чаще, чем с опытными агентами. Это нужно, чтобы включить их личные ресурсы, возможности. То есть найти такой ключик к каждому агенту, который бы помог ему открыть дверь в большой бизнес. Но и опытным агентам также необходимо уделять свое время, воспринимая каждого как личность, а не как механизм для зарабатывания денег.

Знаете, какие основные ловушки происходят и в рекрутинге, и в обучении, и в индивидуальной работе с агентом?

Первая ошибка: менеджеры склонны всю работу сводить только к отношениям – «ты хороший человек и я хороший человек». Происходит это по разным причинам. Например, из-за недостатка управленческого опыта. Дистанция сближается до предела. В результате есть два хороших человека, но хороший человек в нашем бизнесе это еще не вся профессия. В этом случае так сложно бывает заставить человека выполнить распоряжение менеджера.

С другой стороны, менеджеру бывает так же сложно сказать «нет», отказать в какой-то просьбе, когда агент уже сел на шею менеджеру и говорит: «Ты мне это сделай, и ты мне это сделай…». И потому такой агент еще и обижается, когда менеджер начинает что-то от него требовать.

Чтобы избежать этой ловушки в рамках главы, посвященной индивидуальной работе мы рассмотрим:

1. Оценку личной ситуации менеджера и перспективности сотрудника. 2.Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами агента.

3. Систему индивидуального планирования и оценку эффективности агента.

4. Индивидуальные технические задания (ТЗ) для агентов. 5.Организацию контроля индивидуальной работы через ТЗ.

Вторая ошибка – когда, наоборот, воспринимают другого, как винтик, гайку или шурупчик. Воспринимают не как человека, а некий механизм: «Я тебе сказал, и ты должен сделать, и больше это не обсуждается». Почему должен сделать? Зачем должен сделать? Кто должен сделать? На каком основании? Часто это все не обсуждается вообще.

В результате «сыплются» группы. В первом случае они распадаются, потому что есть очень хорошие человеческие отношения, но слабо выполняются профессиональные задания. Во втором они исчезают, потому что в отношениях возникает только механика и нет человеческого фактора как такового. Если менеджер не будет учитывать личность человека, то тоже мало что получится.

Чтобы не попасть в обе эти ловушки стоит уделить внимание особенностям управления исполнением в агентской сети. Эффективное сочетание методов руководства и внимания к интересам членов группы мы будем обсуждать в третьей части книги в одноименной главке.

Групповая работа позволяет менеджеру зарабатывать бонус от продаж группы.

Мотивация менеджера напрямую связана с результатами работы группы. В групповую работу входит проведение совещаний, совместная работа на выставках, презентациях и т. д., проведение праздников, неформальных встреч и других мероприятий в своей группе.

В этой главе мы найдем ответы на следующие вопросы.

Как связана личная ситуация менеджера и перспективность группы?

Как связана мотивация менеджера с результатами группы?

Что такое групповой совместный проект и как провести совещание в

группе?

Какие существуют особенности командной мотивации?

Что менеджеру нужно знать о корпоративной культуре своей группы и

почему это для него важно?

Как проводить анализ динамики развития и прибыльности группы?

Совместные выходы в «поле» помогают как можно быстрее ввести агента в строй.

То, чему агент научился в классе проверяется в работе с клиентами или т. н. «поле». Правильно, когда агент начинает в нем работать под присмотром и в связке с менеджером. Для этого проводится подготовка менеджера к совместной работы в поле в тандеме. Существуют различные виды полевой работы. В зависимости от целей полевой работы меняется роль менеджера в ее организации и проведении.

Правильная работа на Точке Продаж – основа успеха менеджерской группы.

Главные вопросы, на которые мы будем здесь отвечать:

есть ли у вас точка продаж,

знаете ли вы, как её организовать,

умеете ли вы ее раскручивать и продвигать?

Также здесь обсуждается планирование работы точек продаж, распределение дежурств между агентами, особенности техники продаж на точке и т. п.

МПОК – это ключевая тема для менеджеров— управленцев, это основа управления. В МПОК входят 4 функции – мотивация, планирование, организация и контроль. Менеджер ежедневно планирует свою работу и работу группы, мотивирует участников группы к выполнению задания, плана, организует мероприятия, связанные с обучением, работой на точке продаж, работой в поле и т. д. А также контролирует выполнение поставленных задач. Поэтому каждое направление своей работы хороший менеджер рассматривает через призму мотивации, планирования, организации и контроля (см. таблицу МПОК).

Традиционно все начинается с функции планирования.

У каждого из людей, которые находятся в менеджерской группе, в т. ч. и менеджера, должен быть определенный план. Этот план тесно связан с целью и с результатом. Впереди подробный разговор о том, как и почему создаются индивидуальные планы, из чего состоит система индивидуального планирования, что она дает и почему люди принимают или не принимают личные планы.

Следующая функция – организация работы.

Это умение не просто спланировать задачи, а добиться их выполнения. Для этого нужно выбрать исполнителей и дать им технические задания. Пример простого технического задания: агент должен каждый день с 10 до 14 утра проходить по Проспекту Мира восемь магазинов.

Следующая функция – мотивация группы.

Уметь мотивировать людей крайне важно для менеджера агентской группы. Ведь большинство начинающих агентов, с которыми приходится сталкиваться в сети, находятся в позиции реальных потребителей. Часто всю их позицию можно озвучить так – менеджер дай, принеси, положи, выложи, а я, может быть, прожую. Менеджеру предстоит этих самых потребителей потихонечку, шаг за шагом (а где-то может быть и рывком) вывести на другой уровень развития и превратить в успешных профессионалов – страховщиков.

Поэтому я считаю, что мотивация – это абсолютно четкий холодный расчет: почему и за что ваши люди будут вам платить 2 процента из личной комиссии.

Хороший менеджер умеет показать агенту, зачем он – менеджер – ему нужен. Например – без менеджера у агента личные результаты были ли бы значительно ниже. Менеджер может так и сказать своему агенту: без меня у тебя вообще бы не было бы точки продаж, а со мной будешь работать сначала на моей точке, а затем на той, которую мы с тобой вместе найдем.

Еще одна менеджерская функция – это контроль и корректировка действий.

В работе менеджера агентских групп важно своевременно контролировать результат исполнения менеджерских заданий. Надо понять, почему выполнено или не выполнено то или иное менеджерское задание. На основе результатов контроля менеджер оценивает свои действия. Он продолжает делать то, что приносит результат и корректирует то, что снижает эффективность групповой работы.

Помимо четырех, хорошо известных из теории менеджмента функций, мы рассматриваем еще одну, связанную с личной эффективностью менеджера. Она называется самомотивация менеджера (сокращенно СММ). Что это такое? Это личная заинтересованность менеджера набирать агентов, управлять ими. Также это настрой, менеджерская убежденность, его желание вкладываться в то, что происходит с группой.

Обратите внимание – мы специально развели самомотивацию менеджера и мотивацию участников группы. Самомотивация менеджера напрямую связана со степенью усилий менеджера в создания и развитие группы. Мотивация же участников позволяет ожидать от них запланированного результата. И тот и другой вид мотивации влияют на результат продаж и эффективность групповой работы.

Самомотивация состоит из ответа на два главных вопроса:

«зачем?» менеджеру нужна группа агентов,

«чего он хочет достичь?» с помощью группы,

Что оценить степень и силу своей самомотивации менеджер может задать себе такой вопрос —

«как быстро я смогу набрать группу в 15 человек и получить от них результаты?»

Чем короче время, которое менеджер планирует для набора группы в 15 человек и выхода на результат, тем в общем случае сильнее будет его мотивация (хотя, опять-таки, возможны разные варианты).

Функции менеджмента позволяют структурировать работу менеджера агентской группы и сделать ее более эффективной.

Давайте посмотрим как функции менеджмента позволяют структурировать направления его работы.

Возьмем к примеру рекрутинг. Он будет эффективным, когда менеджер осознает личную заинтересованность в наборе новичков в свою группу (функция СММ). Затем рекрутинг должен быть спланирован, например в виде набора определенного количества новичков (планирование). Дальше рекрутинг нужно организовать – наладить сам процесс набора: найти место проведения собеседования с кандидатами, выделить время и т. п. (организация). Также надо мотивировать своих людей приводить новых агентов (мотивация). Наконец рекрутинг надо контролировать (через оценку перспективности кандидатов и общим качеством кандидатов).

Рассмотрим матрицу, которая образована из направлений деятельности менеджера и его функций. Она представлена в виде таблицы 2 «МПОК для Стандарта Менеджера». В этой таблице направления работы менеджера с помощью функций структурированы в виде управленческих инструментов и заданий.

Таблица МПОК помогает менеджеру ответить на вопрос: что нужно делать менеджеру в рекрутинге, обучении, адаптации, индивидуальной и групповой работе, работе в поле и на точке продаж, чтобы каждая из функций менеджмента была отражена и реализована?

Ответ на этот вопрос нам с вами предстоит получить во второй части книги.

Таблица 2. МПОК для Стандарта Менеджера

Менеджерская группа начинается с набора агентов, т. е. рекрутинга.

Рекрутинг в страховании – это организованная по специально разработанным правилам процедура поиска, привлечения и отбора людей (начинающих или уже работающих в других компаниях) для работы страховыми агентами. Их называют кандидатами, соискателями или претендентами.

Самая большая сложность и самый большой вызов в рекрутинге страховых агентов заключается в том, что мы приглашаем человека на работу без твердого оклада. Все люди активного поколения привыкли быть в штате и получать свои деньги постоянно и регулярно.

Рекрутинг агентов должен быть спланированным, структурированным процессом. Согласитесь, намного лучше, если менеджер четко знает количество необходимых ему агентов и последовательность действий, нацеленных на поиск кандидатов.

Но чаще всего о рекрутинге говорят лозунгами. Легко сказать: рекрутинг должен происходить постоянно! Менеджер должен рекрутировать везде и всегда! Все правильно – кто же спорит. Но все-таки где и как набрать группу агентов? Да таких, чтобы еще и денег стали зарабатывать для себя и менеджера? Поэтому правильнее лозунги совместить с технологией поиска потенциальных агентов.

Верные традиции во всем и везде видеть технологии и систему, мы и в рекрутинге их нашли. Система рекрутинга состоит из следующих технологических элементов (в соотнесении с функциями менеджера) (см. таблицу 3):

Таблица 3. Соотнесение функций менеджера и элементов системы рекрутинга

Самомотивация менеджера при рекрутинге.

О ней часто забывают, считая, что менеджер должен по определению хотеть заниматься рекрутингом. Однако, пока менеджер сам себя не убедит, что ему нужны люди в группу, никакой работающей группы у него не будет. Более того, он может легко развалить ту группу, которую ему дали.

Что входит в СММ при рекрутинге?

В качестве основных инструментов самомотивации менеджера в рекрутинге можно выделить следующие три:

1) вопросы самомотивации. Конкретные личные выгоды от создания группы (например, дополнительный рост доходов, карьерный рост, брендинг и т. п.) ищутся в ответах на вопросы самомотивации. Их мы рассмотрим ниже. Эти выгоды нужны, чтобы включились механизмы самомотивации менеджера, которые сделают рекрутинг действительно эффективным.

2) планы развития самого менеджера, где прописаны конкретные показатели личных выгод менеджера от группы (дополнительные деньги, экономия времени и т. д.).

3) список критериев-требований к будущим агентам менеджерской группы. Этот инструмент выделить тех людей, с кем менеджеру будет интересно и результативно работать.

По сути дела это ответ на вопрос: кто нужен данному менеджеру в конкретный этап развития группы? Или он берет всех подряд, кто попадается. Или берет только своих военных (если группу создает военный). Или берет людей с опытом и связями, остальные его просто не интересуют, потому что нужны те, с кем меньше нужно возиться.

А бывает еще один вариант. Менеджер уже опытный успешный продавец, а набирает тех, кто просто прибился к нему по жизни. Они как мотыльки слетелись на его успех. Прибившись к нему, так или иначе, они составили его менеджерскую группу: «Вот так вот обросла группа людьми, остались со мной, нравится им у меня, ну, так группа и сложилась».

Первый вопрос самомотивации в рекрутинге – знает ли менеджер, зачем ему самому нужна группа? Три главных ответа.

По большому счету, если вы считаете, что вы гораздо эффективнее, интереснее и серьезнее можете работать сами, то люди вам не нужны. Действительно, ну зачем вам в этом случае еще люди? Только тратить свои силы и умножать лишние расходы.

С другой стороны, у каждого читающего эту работу, есть шанс создать свой предпринимательский проект в страховании. Он называется менеджерская группа с миллионными оборотами. Знаете ли вы, сколько она может принести денег и удовольствия лично вам? А сколько вашим будущим единомышленникам – людям, которых вы найдете и пригласите к совместному сотрудничеству в страховании?

Пока менеджер не ответит на эти вопросы, все остальное бессмысленно. То есть, сначала менеджеру, как это ни парадоксально звучит, надо рекрутировать самого себя. Т. е. продать самому себе идею менеджерства. Заагитировать, убедить себя в том, что ему нужна группа «позарез». Как это сделать, спросят читатели?

Помогут три главных ответа на вопрос, зачем вам нужна группа.

1) с помощью группы вы начнете получать дополнительный доход. В перспективе он может стать гораздо больше, чем ваша личная агентская комиссия. Более того, вы сможете работать меньше, а получать значительно больше, т. е. станете работать эффективней;

2) с помощью группы вы сможете изменить свой статус и начать карьеру управленца;

3) группа вас стимулирует к дальнейшему личностному, профессиональному и творческому развитию;

Если вы знаете, зачем вам нужны ваши люди, то будете каждый день находить для каждого из них что-то новое, каждый раз увлекая и мотивируя новыми целями, разработками, освоением продуктов, обучением и развитием себя как личности и профессионала.

Проверьте себя – включили ли вы эти три результата в свой Жизненный план. Есть ли в нем задача создания группы или команды?

Второй вопрос самомотивации в рекрутинге: куда менеджер зовет своего кандидата? К какому проекту человек должен присоединиться?

Рекрутинг в страховые агенты начинается с продажи идеи страхования, собственного успеха и работы в успешной компании.

Подумайте, рекрутировали ли вы когда-нибудь? На самом деле, рекрутинг происходит даже тогда, когда вы приглашаете друзей на вечеринку. Например, вы говорите человеку: «Пойдем со мной в клуб, будет интересно». И человек или соглашается с этой идеей или нет. Идея – очень важная вещь в рекрутинге.

Принцип идеи в рекрутинге – это вопрос, куда вы зовете своего кандидата? К какому проекту хотите, чтобы он присоединился? Какие чувства они смогут испытать и разделить вместе с вами? Идея страхования, успеха в компании – это идеи, которые нельзя навязать.

Если в самом менеджере идея группы или успеха в страховании слабая, то за ним не пойдут! Ведь большинство приходит в страхование наобум,

на ощупь. Идея финансовой защиты, идея инвестиций в спокойствие, в развитие, это идея для многих людей пока очень далека.

Поэтому менеджер сначала увлекает людей вокруг себя своими замыслами. Его вера в идею страхования, свою компанию и вообще вера в людей, в успех, в светлое будущее притягивает многих. Эта вера заряжает людей желанием присоединиться к менеджеру. Он подкрепляет «грандиозные воздушные замки успеха» результатами собственного успеха в страховании.

Для таких менеджеров не составляет труда собрать группу, потому что люди вокруг видят их результаты успешной работы. Люди сами тянутся к ним. И в конечном счете он находит нескольких человек себе в группу, которые поверят ему и пойдут за ним. Это вполне реально!

Затем он делает так, чтобы люди стали сопричастны успеху и прониклись этими идеями. Для этого нужны общие результаты в страховании и удовольствие от достигнутого. А еще для этого менеджер исследует ценности (=что ему важно) кандидата в агенты и оценивает, насколько они совпадают с его собственными ценностями. Как вы сможете увидеть в третьей части книги, от совпадения ценностей напрямую зависит успех формирования команды и ее долгосрочного развития.

Третий вопрос самомотивации в рекрутинге: насколько менеджер верит в своего человека? За какой срок он готов ему помочь заработать (комиссионные) и свои (% с группы) 1000$?

Успешный рекрутинг строится не просто на идее, но на РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ ИДЕЕ. О чем это я? Приходит к менеджеру кандидат, а он ему говорит:

– Все будет хорошо. Я в вас верю.

Это очень важно так сказать, спору нет. Но человек, которому это говорят, легко может сказать в ответ:

– Ну веришь, и веришь, это хорошо. Но из «веришь» денег не сделаешь. А, что такого в твоей идее, что за твоей верой стоит?

– Я в вас верю. Реальная наша с вами работа должна заключаться в следующем: мы начнем с небольших шагов, но важных. Пусть сначала мы заработаем 100 долларов в месяц, потом плюс еще 200 долларов, а к ним еще 300. Сперва неважно какими шагами мы будем идти, главное, чтобы результат был.

– Да. А что делать-то?

– Продавать страховые продукты.

– А у меня получится?

– Для этого у нас есть много возможностей – надежная страховая компания, отлаженная система выплат, хорошие страховые продукты, система продаж и т. д.

– Надо попробовать. А вы мне поможете?

– Конечно и продолжим о вкусном. По нашему опыту через полгода – 9 месяцев мы должны с вами выйти на заработок примерно 1000 долларов в месяц. Затем каждый месяц мы должны зарабатывать не ниже этой суммы. Устраивает такой план?

– Конечно.

– Дальше поглядим – те, кто стараются в страховании, зарабатывают и много больше. Но это следующий шаг. Сначала – выходим на 100, 300, 1000 в месяц? Договорились?

Подлинная вера менеджера в своих агентов (=его высказывания, что вы мне нужны) для людей оборачивается реальными деньгами. Они начинают зарабатывать свои комиссионные и набирать объемы для менеджера. В противном случае – зачем вы набрали тех, кто не разделяет вашу веру и не хочет с вами зарабатывать?

Четвертый вопрос самомотивации в рекрутинге: нравится ли вам те люди, которых вы набрали себе в группу? Хочется ли вам с ними достигать новых вершин или хотя бы ежедневно работать?

Следующий момент, из которого складывается успешный рекрутинг – это то, что помимо веры, денег, результата, должна быть еще одна очень важная вещь – удовольствие. Вам и вашему человеку должно нравиться работать вместе. Поэтому набирайте в свою группу тех, с кем нравится работать. Это право менеджера. А для меня как это ни парадоксально прозвучит – это его обязанность.

Самая большая ошибка, которая может быть у менеджера, и из-за которой разваливается все – это когда он пытается работать с теми людьми:

– в которых не верит,

– от которых не добивается результата,

– и с которыми у него нет никакого удовольствия работать.

И зачем вам это нужно?:) Если вдруг в этой ситуации вы узнали себя, то НЕМЕДЛЕННО собирайте свою группу на общую встречу. Обсудите, что и как можно сделать, чтобы изменить ситуацию. А если люди вас не слышат и все продолжается по-прежнему, то посмотрите на себя, что вам нужно изменить в самом себе?

Пятый вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого момента длится рекрутинг конкретного агента?

Постоянный рекрутинг не заканчивается никогда, это длительный процесс. Рекрутинг начинается от одного дня. Но, по правде говоря, за один день сложно найти своего человека, хотя всякое бывает. Вы меня спросите: А сколько нужно, для того, чтобы подобрать? Сколько это в сутках – от одного дня? И что значит, рекрутинг – постоянный процесс? Каждый день менеджер вынужден искать себе агентов?

Первый вопрос, когда рекрутинг начинается? Второй вопрос – когда он оканчивается? То есть, сколько должно времени пройти пока, мы скажем, что человек принят?

Все просто. Начинается рекрутинг с того момента, как менеджер решил набирать группу. А вот длится он до стабильного результата продаж каждого агента.

А ведь многие думают: «Пригласил, смотивировал и рекрутинг свершился! Человек – уже мой агент». Это ошибочный подход! Менеджеру надо настраиваться на то, что рекрутинг до результатов – это длительная история. Редко, когда он длится меньше полугода.

Поэтому отбор людей может быть долгосрочным процессом. Время рекрутинга зависит также от того, будете ли вы формировать группу только из своих знакомых или искать кандидатов только на холодном рынке, брать всех подряд или тщательно отбирать.

И еще одно условие, от которого зависит время формирования группы: нам надо набрать своих. Даже если вам уже дали кого-то в группу, все равно для успеха надо набрать своих, близких вам по духу. Совсем не факт, что первые (кого вы найдете и наберете на волне – брать всех подряд, кого угодно) будут ваши. Группа образуется постепенно, шаг за шагом.

Но спешу вас обрадовать, по большому счету, группа формируется не больше чем год-два. Для того чтобы сформировать ее в этот срок, вам нужно как можно быстрее запустить в работу первых людей.

Шестой вопрос самомотивации в рекрутинге: сколько же человек надо набрать в группу, чтобы менеджер начал зарабатывать дополнительную комиссию с нее?

На менеджерскую комиссию вы можете выйти, как только наберете 3 человек. Если вы их научите хорошо продавать и они будут выполнять план менеджерской группы, то этого может быть достаточно. Но состоявшейся менеджерская группа считается, когда в нее входит не меньше 7-12 работающих агентов.

Для этого менеджеру нужно рекрутировать порядка 25–30 человек за год-два. Каждого из этих тридцати надо научить продавать, дать знание о страховании, о продукте, о нюансах обслуживания в компании и т. п.

Из 30 потенциальных агентов получить 12 хороших – это еще отличный результат. Менеджер, у которого получается такой выход в рекрутинге может справедливо считать себя хорошим рекрутером. Правда, лучшие рекрутеры получают выход в 60–70 % от людей на входе. Так что есть куда стремиться, не правда ли?

Седьмой вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого уровня готов совершенствоваться в рекрутинге сам менеджер.

Есть несколько направлений развития менеджера.

Чтобы достигнуть высокого профессионального уровня развития группы, менеджер должен сам постоянно совершенствоваться и в личном профессионализме, и управлении группой.

Хорошо, когда агенты – суперпрофессионалы в понимании страхования, в первичном андеррайтинге и в том, как продвигать страхование через клиента? Конечно!

Эффективный менеджер, одновременно с развитием группы, сам развивается в своих объемах. То есть учится создавать и управлять сверхкрупным личным страховым портфелем, скажем от 300 тыс. – 1 млн. долларов/год.

И это не есть какая-то диковинка. Во всяком случае такие объемы нормальны для некоторых директоров нашей компании. Их можно делать. И этому можно научиться.

Эффективный менеджер знает, как такие объемы делаются. Плюс – он владеет навыками управления и коучинга = развития других. И потому, параллельно с собой, такой менеджер развивает в своей группе суперпродавцов, примерно с такими же объемами.

Так на основе группы создается действительно осознанная, результативная управленческая крупная продающая структура, например филиал компании. А менеджер становится директором, т. е. руководителем менеджеров.

Если вернуться к нашей теме, в чем еще менеджеру стоит совершенствоваться? – Правильно в рекрутинге!

Если менеджер всерьез будет заниматься рекрутингом, то неминуемо приглашенные и выращенные им люди заставят его изменяться. И дальше у менеджера будет два варианта:

– или сосредоточиться на своих объемах и самому разогнать тех, кто к нему прилепился (об этой печальной ситуации мы уже говорили в самом начале книги);

– или они «вытолкнут» менеджера на новый уровень развития. Имеется в виду, что набранные им люди будут стимулировать развитие менеджера. Агенты хотят стать менеджерами. А менеджеру надо будет становиться директором. Иначе они просто от него уйдут в другие структуры.

Совершенствование в рекрутинге: менеджер собирается всегда сам набирать агентов или будет строить рекрутинг по схеме 1+1+…?

Большая часть наших менеджеров, собрав себе группу, успокаиваются на этом. Причин много – устают от бесконечного набора, попадают в зоны комфорта. По большому счету рекрутинг для них так и остается сложной процедурой, отнимающей много сил, времени и внимания. Да они собрали группу, но остаются главным и единственным рекрутером в ней.

Между тем, есть принцип, который с моей точки зрения является вершиной менеджерского рекрутинга. Он заключается в следующем:

От каждого набранного успешного агента нужно получить еще хотя бы одного новичка в год.

От каждого по одному и дальше в течение года. Схема продолжается: вот этот один дает уже еще одного, еще одного и так далее и поехали.

Если бы эта схема работала всерьез, то в любой компании были сети, полные агентов. Кажется, что легче сделать – попросить, чтобы каждый из 25 000 наших агентов привел еще одного работающего человека в год. И проконтролировать их приход!

Совершенствование в рекрутинге: за счет перехода от рекрутинга агентов к рекрутингу менеджеров менеджер группы переходит в позицию директора продающей структуры

Хороший менеджер-рекрутер может привести много агентов. Но останавливает многих то, что у них может не хватить сил их всех перевести в результат. Именно поэтому развивающийся менеджер должен быть заинтересован в том, чтобы внутри своей группы создать следующий уровень управления в виде менеджера-стажера.

Этот уровень поможет менеджеру:

1) заинтересовать в рекрутинге членов своей группы;

2) быстрее стать руководителем внутреннего агентства или руководителем менеджеров;

3) впоследствии он может вырасти в руководителя дирекции и стать руководителем директоров.

Для того чтобы реализовать такую возможность, помимо других управленческих показателей, особое значение приобретает динамичность рекрутинга. Т. е. нас интересует:

1) абсолютное количество человек, приходящее в структуру в результате рекрутинга за год,

2) прирост результативных людей по сравнению с предыдущим годом.

По факту контролируется – возрастает ли в структуре прирост результативных агентов и соответствует ли он намеченным показателям? Контроль динамичности рекрутинга позволяет быстро вырасти из менеджера в директора внутреннего агентства.

Человек моей группы или что такое ХПА?

Успешный рекрутинг – это результат отбора кандидатов в агенты на основании соответствия их личных качеств определенным критериям.

Менеджер – главный рекрутер будущей группы. Интуитивно менеджер сам определяет критерии идеального кандидата в агенты и ведет отбор на их основании. Поэтому, до недавнего времени, каждый сам искал ответы на вопросы: кто нужен в группу и каковы критерии моего агента, которые меня устроят?

На основании многолетней подготовки менеджеров мы предложили вести отбор кандидатов на основе характеристик потенциального агента (ХПА).

ХПА – особенности жизни человека, которые помогают ему быстро стать хорошим страховым агентом. Зная их, можно минимизировать потери от неправильного рекрутинга. Они составляют неотъемлемую часть системы рекрутинга и находятся на стыке самомотивации менеджера и организации поиска агентов.

Люди для страхования есть. ОСАГО дошло до каждого автовладельца. На ее быстрые деньги в наши ряды приходят много разных людей.

Часто у начинающего менеджера возникают трудности с набором и он стремится брать всех подряд. Чаще всего из них выходят осагисты-обслуживатели (= выписыватели полисов). Чтобы понимать, на кого надо ставить, чтобы вырастить из них хороших агентов-продавцов, нам необходимо знать ХПА.

Это позволяет менеджеру сосредоточиться на тех качествах, которые ему нужны в людях. Он знает, какие из личных качеств нужно увидеть, заметить или выявить в кандидатах в агенты. Это облегчает подбор кандидатов и позволяет делать правильный выбор. Таким образом, ХПА позволяют улучшить эффективность рекрутинга. Рекрутинг становится частью профессионального мастерства менеджера.

«Волшебный набор». ХПА в рекрутинге и ХПК в системном подходе к технике продаж – в чем сходство и разница?

Как вы думаете, если дать задание набрать людей в группу, на что в первую очередь менеджер начнет обращать внимание? На возраст, профессию, общительность? К сожалению, ни одна из этих характеристик не гарантирует, что человек останется в вашей команде. Значит – надо «копать глубже».

Памятуя, что для нас рекрутинг – это продажа идеи работы в страховании, позволю предложить вам свой «волшебный набор» ХПА, который частично основан на системном подходе к технике продаж и характеристиках потенциального клиента (ХПК).

Напомню, что в ХПК входят:

• финансовое положение, т. е., есть ли у человека возможность заплатить за полис и какой вид страховой защиты он может себе позволить: демократичный, средний, элитный;

• объекты страхования, подпадающие под условия страхования;

• отношение к страхованию;

• горячие и значимые проблемы, которые можно решить с помощью страхования;

• кто принимает решение по страхованию в семье.

Аналогия, как мы увидим дальше, конечно уместна только отчасти. Но есть смысл к ней прислушаться. И не удивляйтесь, если наш набор ХПА будет в чем-то парадоксальным, непривычным.

1. ХПА – На кого похож самый перспективный кандидат? Зачем нам надо знать его возраст и жизненный путь?

Понятно, что менеджер будет рад, если у него появятся перспективные кандидаты. А знаете, на кого похож самый перспективный кандидат? Угадали? Правильно, конечно же, на самого менеджера! Поэтому первая характеристика из набора ХПА – это история жизни самого менеджера, история его прихода в страхование. Получается, что менеджеру есть смысл рекрутировать себе подобных или лучше! Главный вопрос, который здесь задается: «Напоминает ли кандидат Вас лет…. назад?» Если бы было можно клонировать нас, то самый идеальный кандидат в рекрутинге это клон менеджера. Не пугайтесь – клон я употребляю в переносном смысле. Но так иногда хочется, чтобы кандидаты при всей похожести, еще и голову имели на плечах идентичную менеджерской:-).

Именно с этой точки зрения есть смысл рассматривать возраст, образование, жизненный путь и предыдущий опыт делового общения вашего кандидата в агенты. Если в вашем собеседнике напротив вы вдруг увидели себя, то конечно это помогает понять его скрытые мотивы и правильно оценить, как и о чем говорить с ним.

Хорошо бы так же узнать совпадают ли, например, школы управления и воспитания, которые проходили вы и ваш кандидат?

К Школам Управления/Воспитания я отношу советские идеологические, хозяйственные, военные, социальные институты. Мы в своей работе выделяем несколько таких школ и ключевых ценностей, которые они прививают людям (таблица 4):

Таблица 4. Ключевые ценности различных Школ управления в СССР/ Школы РЕСО.

2. ХПА – зачем знать финансовое положение кандидата?

Следующая характеристика потенциального агента: финансовое положение. Опять вопрос на засыпку: лучше брать человека, который зарабатывает много или мало?

С одной стороны, пока в агенты больше приходят те, кто зарабатывает ниже среднего. Это дань времени. Пока еще действует остаточный принцип – выбирать страхование, когда исчерпаны другие варианты.

Я искренне надеюсь, что это не надолго, ну максимум на ближайшие лет 5-10. При этом все говорят, что хотят больше денег. Тут же выясняется, что для кого-то больше – это пять тысяч рублей, а для кого-то это несколько тысяч долларов. И те, и другие, мало, когда зарабатывали вообще в своей жизни большие (для них!) деньги. Поэтому, по-настоящему, они не знают, что такое больше денег. Скажу больше – они их сами пугаются. И, как следствие, поначалу боятся работать со слоем клиентов, у которых есть деньги. Но это быстро проходит:).

С другой стороны, зачем напрягаться и бегать по клиентам – тем, у кого денег и так хватает? Как мне кажется, есть единственный ответ: это нужно для личной финансовой независимости человека. Чтобы не зависеть от родственников, мужа и т. п.

Что по-настоящему важно для успеха кандидата в агенты с точки зрения финансового положения?

Важно, чтобы у него была финансовая подушка на будущее. В виде зарплаты мужа или дочери, или родителей. Ну или еще что-нибудь, что может помочь пережить первые самые трудные времена в страховании. Например, личный свечной заводик. А что вы улыбаетесь – к нам все больше приходит предпринимателей. Страхование зачастую оказывается успешнее и прибыльнее, чем малый и средний бизнес.

3. ХПА – у идеального кандидата есть связи и поля реальных клиентов.

Если у человека есть предыдущий опыт делового общения – это почти всегда помогает ему быстро перейти в новую сферу бизнеса.

Мы говорим, что идеальный кандидат в страховые агенты – тот, у кого есть связи и готовое поле клиентов.

Но не всегда человек, у которого есть готовое поле клиентов, готов перейти в другой проект. Люди, у которых есть клиенты по своему направлению, могут и не перевести этих клиентов в страхование. Или этот переход потребует времени и сил.

Иногда продуктивнее строить с людьми, работающими в других бизнесах строить тандемы, параллельные отношения, договорившись о схемах взаимодействия. Такие схемы можно отработать, например, с риэлторами.

У наших кандидатов есть разные связи, которые они накопили за предыдущую жизнь. Есть среди них успешные и неуспешные. Будьте бдительны – могут подсунуть пустышку! В очень красивой упаковке но все же пустышку.

История «про пустышку со связями».

На заре нашей работы с сетью ко мне с Падаром пришла дама и говорит:

– Я жена генерала и я хочу быть агентом.

– А зачем вам самой деньги-то зарабатывать?

– Нет я хочу…

– Ну хорошо, наверное знакомые у вас есть с машинами?

– У меня такие знакомые, например, дача у меня рядом с … и называет имя одного суперизвестного человека. Мы в гости ходим друг к другу.

– Это хорошо, а полисы-то сможете предложить.

– Да, да, конечно. Это легко сделать.

Мы конечно обрадовались. И стали ждать. Немного подождали, а затем перестали. Пустые обещания легких денег.

Для того чтобы вычислить подобного «человека-пустышку» менеджеру надо подробно расспросить о предыдущем опыте и бизнес-результатах.

Но есть и обратный вариант. Менеджеру стоит быть готовым к тому, что у каждого человека есть очень перспективные связи, которые он ему еще не доверил или «забыл»! Через некоторое время вдруг оказывается, что министерский приятель агента руководит отправкой большого количества грузов. А менеджер про это и не знал. Получается, что агент поверил в страхование по-настоящему спустя несколько месяцев, а иногда и лет!

4. ХПА – принимает менеджера как лидера.

Это тонкая характеристика. Речь о лидерстве еще впереди. Пока отметим ряд важных моментов, по которым можно сделать вывод, что кандидат воспринимает менеджера как авторитет:

– выполняет указания менеджера старательно и с результатом;

– переспрашивает, как лучше выполнить задания;

– интересуется карьерой и опытом менеджера;

– ищет новые варианты только после того, как попробовал предложенные менеджером варианты и т. д.

Понятно, что эта ХПА проверяется в работе. «На берегу», при первом собеседовании проверить ее сложно. Но первые предположения и выводы относительно того, как будет работать будущий агент уже можно сделать.

5. ХПА – позитивное отношение к деньгам и жизни, проблемам и планам на будущее, готовность зарабатывать, а не получать.

Успех человека в страховании тесно связан с тем, как он относится к жизни, к семье, к деньгам, какие у него планы и мечты на будущее.

Успешные люди окружены теми, кто слетаются на их успех. Среди них нужно уметь видеть реальных тружеников и отделять их от тех, кто только примазывается к вашему успеху.

Большинство начинающих приходит к менеджеру и говорит: «Мне нужны деньги». Но на самом деле совсем не факт, что они пришли ЗАРАБАТЫВАТЬ деньги.

Приходя на собеседование, люди говорят: «Я хочу заработать денег», но, как показывает опыт, за этой фразой стоят разные мотивы. Здесь важно понять истинные цели кандидата.

Часто люди просто приходят за тем, чтобы им дали денег. Может быть, он/ она пришли чуть-чуть отсидеться и переждать сложные времена. Может быть, найти мечту свою – маленький, теплый уголок, где будут денег платить, ничего не спрашивать и на работу не часто вызывать. Вот это мечта!

Это голубая мечта homo soveticus: посадите меня за стол, дайте оклад и дайте поменьше работы. И самое главное – поменьше меня трогайте! А я буду вовремя (может быть:)) приходить на работу.

Мне кто-то може т сказать – такие люди встречаются не часто. Ошибаетесь! Сплошь и рядом это происходит среди знакомых менеджера. Допустим, вы найдете подругу, которая смотрит, что у вас появились денежки и думает: «Ну-ка и я чего-нибудь попробую». А потом эта подруга говорит: «Слушай, а ты со мной клиентами не поделишься?» или «А здесь работать, оказывается, надо?»

Еще чаще это отношение проявляется среди тех, кто приходит по объявлениям. Это так называемые люди последней надежды: «А пойду я в страхование – больше идти все равно некуда»! Но редко кто из них идет зарабатывать – большинство идут получать.

Поэтому важно прояснить, как ваш кандидат относится к своей жизни, есть ли в нем активная позиция, есть ли в нем энергия что-то менять, готов ли он наконец «элементарно вкалывать», чтобы заработать себе на жизнь?

6. ХПА – позитивное отношение к страхованию или опыт страхования.

Идеально, если кандидат в агенты уже является опытным агентом из другой страховой компании.

Хорошо, если он является клиентом страховой компании. Если он получал страховые выплаты и знает изнутри страховую кухню, то ему будет легко продавать «страховки».

Если человек еще не сталкивался со страхованием, то ему нужно некоторое время, чтобы адаптироваться, понять особенности страхового бизнеса. На первых порах работы у таких новичков часто встречается страх того, что если что-то случится у клиента, компания не будет платить. Особенно это останавливает тех, кто еще не имеет собственного опыта как клиент или не видел, как работают хорошие продавцы Компании.

С этим бороться можно и нужно. Но первые сделки именно на этом уровне и зависают. Поэтому на этапе собеседования с кандидатами, стоит уделить время, чтобы как можно глубже понять их отношение к страхованию. И заодно – выяснить личный опыт страхования.

7. ХПА – нужны определенные личные качества кандидатов в агенты.

Как показывает опыт, можно выделить набор личностных характеристик, чаще всего способствующих и, наоборот, препятствующих работе агентом.

К первой группе относятся: коммуникабельность, доброжелательность, интерес к людям, активность, мотивация к достижениям, оптимизм, уверенность в себе, ответственность, обучаемость.

Ко второй группе: авантюризм, излишняя эмоциональность или наоборот подавленность, вялость, неряшливый внешний вид, неадекватность поведения.

Врезка 2. Личные качества наших лучших агентов

– Общительный, открытый, доброжелательный, тактичный, терпимый, охотно работает не только со знакомыми людьми, но и готов иметь дело с незнакомыми людьми и обстоятельствами, любит людей и испытывает к ним интерес (экстраверт), держится естественно и непринужденно, с чувством собственного достоинства, не боится критики.

– Активный, жизнерадостный, заранее ориентирует себя на успех, удачу, способен извлечь пользу даже из негативного опыта, работоспособный, эмоционально— устойчивый, инициативный.

– Часто – лидер в группе.

– Имеет неплохую интуицию, артистичен.

– Имеет высокие потребности, уверен в себе, настойчив, имеет четкие представления о цели, к которой стремится неуклонно, и высокую степень заинтересованности в работе.

– Ответственный, аккуратный, точный, дисциплинированный, обязательный.

– Имеет аналитические способности, стремится быть хорошо информированным, постоянно совершенствовать свои знания и умения, легко обучаем, сообразителен.

– Хорошо и грамотно владеет речью, умеет убеждать.

– Эффективно работает в команде.

– Порядочен, честен.

– Возраст тоже играет не последнюю роль – как правило, чем старше человек, тем лучше он разбирается в людях, умеет найти к ним различный подход.

– Внешний облик кандидата соответствует деловому имиджу.

Во врезке приведен набор личных качеств «идеального кандидата», которого, в реальной жизни, увы, можно встретить не так часто.

Подводя итог теме, можно отметить, что «Человек группы», по возможности, должен максимально удовлетворять всем ХПА + результативным критериям успешности в профессии + просто нравится менеджеру.

Планирование рекрутинга

Что такое план рекрутинга? – В нем указывается кого, сколько и в какие сроки менеджеру нужно набрать. План рекрутинга обсуждается с директоратом. Любой директор в агентстве, если он что-то понимает в развитии агентских сетей, всегда поставит такую задачу менеджеру: «Тебе нужно найти четыре или пять человек».

Понятно, что менеджеры – самые активные люди с точки зрения рекрутинга. Но это не значит, что рекрутинг стоит отпускать на самотек. План рекрутинга должен быть, хотя бы для того, чтобы менеджер понимал – в этом году важно набрать сколько человек? Три, пять, десять, двадцать, тридцать?

Как вы увидите дальше, группу лучше всего держать в рамках от 10 до 20 человек. Идеально, если в группе 7 опытных агентов, человек 7 середняков – устойчивых совместителей, и 5–6 новичков или фоновых агентов (на грани вылета). Эта пропорция гарантирует группе стабильность и развитие. Также надо помнить про личных помощников суперагентов и субагентов. Обычно они не оформлены в группе, но свою лепту в результат вносят. Их тоже нужно принимать во внимание. По крайней мере видеть, что они есть в группе.

На создание нормальной, реальной группы уходит примерно 1,5–2,5 года. Хорошая, плотная группа собирается несколько лет. Но дальше все намного интересней!! —

Обратите внимание, что большая структура в 400–500 человек может собраться за 5–6 лет, если у менеджера есть амбициозно-карьерные задачи расти дальше, становиться директором, т. е. управлять менеджерами.

Но это отдельная тема, выходящая за рамки данной книги.

Хорошо, скажет читатель, план рекрутинга можно составить. Но на основе чего мы будем прогнозировать приход кандидатов? Правильно, нам нужно проанализировать различные источники поиска кандидатов. Хороший рекрутер знает их сильные и слабые стороны. Он заблаговременно – на берегу – просчитывает вероятность прихода новых людей и их перспективность.

Источники поиска агентов.

Рассмотрим следующую часть системы рекрутинга. Мы определились с характеристиками и качествами, т. е.поняли, кто нам нужен и кого мы ищем. Теперь поговорим, где искать наших кандидатов.

Эффективность источников поиска зависит от социальных групп кандидатов, каналов поиска и степени знакомства менеджера с рекрутируемым. Понятно что звучит это умно и по-научному грозно, но пугаться не надо. Сейчас все объясним.

Социальные группы кандидатов – это устойчивые общности, которые нам интересны в рекрутинге, например домохозяйки или действующие клиенты по страхованию.

По степени близости (знакомства) к менеджеру различаются – ближайший круг общения, знакомые знакомых, и совсем незнакомые люди.

Олег Спирин (один из лучших рекрутеров нашей компании) предложил свести все многообразие источников, средств и способов рекрутинга агентов к определенной таблице (см. таблицы 5 и 6).

Таблица 5. Источники, средства и способы рекрутинга (страховая сфера)

Таблица 6. Источники, средства и способы рекрутинга (НЕстраховая сфера)

Как видно из таблицы есть несколько групп источников поиска наших кандидатов. Рассмотрим часть из них. Они обладают различной эффективностью.

Страховые агенты из других компаний как источник рекрутинга.

Если у страховых агентов других компаний есть портфель и клиенты, то эта группа, по определению, будет очень перспективной. Осталось проверить, совпадаете ли вы по своим взглядам на жизнь? И готовы ли они переводить свой портфель в нашу компанию?

Самый простой путь переманивания агентов – мониторинг работы точек продаж. У пунктов регистрации автотранспорта находится много стационарных и мобильных точек— контактируете и знакомитесь. Что можем им предложить? Лучшие условия и отличное отношение к агентам, гарантию сохранности агентского портфеля. Через что идет перевод агента? Через постоянный мониторинг тарифов, услуг и комиссий.

Другая часть этой работы – прицельные мероприятия по работе с суперагентами или даже целыми структурами. Вещь это не простая и прерогатива директора или зама. И стоит быть очень внимательными с такими людьми. Можем получить контррекрутинг. Если представитель другой страховой компании ориентирован исключительно на баловство с комиссиями, то может придти и увести всех остальных.

Хотя сейчас во времена кризиса это как раз не страшно. РЕСО-Гарантия остается чуть ли не единственной страховой компанией, которая приглашает к сотрудничеству всех агентов и продолжает набирать продавцов. Так что милости просим, контакты известны www.reso.ru!

Действующие клиенты как источник рекрутинга.

Также очень перспективная группа. Эти люди приходят работать в страхование, потому что они уже сами почувствовали страхование и на собственном опыте убедились в его преимуществах.

Процитирую понравившийся мне вопрос про клиентов от Спирина: Если вы такой успешный, то почему агентом не работаете? Также один совет по рекрутингу клиентов: очень легко привлечь не их самих, а их детей.

Домохозяйки как источник рекрутинга.

Здесь начинаются неоднозначные категории. К ним также можно отнести специальности, связанные с работой с людьми. А также отставных военных.

Так у домохозяйки, безусловно, есть время на новую деятельность, но также есть и зона комфорта – материальная поддержка мужа. С другой стороны, женщина может понимать, что если с мужем, не дай Бог, что-то случится, она останется без поддержки, поскольку ничего не умеет или разучилась за время своего сидения дома.

Если претендентка это осознает, то тогда она, возможно, и инвестирует свое свободное время на страхование.

Отставные военные как источник рекрутинга.

Конечно, это интересная группа – отставные военные. У них большая самодисциплина, они точно выполняют технические задания. Но чтобы успешно работать с отставником, менеджеру надо уметь командовать.

И еще одна проблема – у нас среди менеджеров много женщин. Командовать мужиками смогут немногие из них. Так что категория хорошая, но требует реальных командиров, неважно – в штанах или юбках.

Педагоги как источник рекрутинга.

Педагоги? Ну педагоги – милые люди, у них есть хорошая привычка – терпение. Но главная их беда – они привыкли мало зарабатывать и довольствоваться малым. Поэтому у них низкие зоны комфорта (см. глава 3.5). И часто это фатально для их агентской карьеры.

Спортсмены как источник рекрутинга.

Интересны ли нам спортсмены? Интересны, потому что у них сильная мотивация достижения и они ориентированы на результат. А какие спортсмены нам более интересны? Нам интересна больше лыжница или волейболистка? Волейболистка. Почему? Кто из них привык играть на команду? Думайте…

Совместители как источник рекрутинга.

Многие спрашивают – надо ли брать в группы совместителей. Я говорю четко – берите, только помните, что с ними надо работать по-особому.

С одной стороны, у совместителей есть возможность подрабатывать страхованием и зарабатывать больше, чем они сейчас получают. И это хороший стимул для их прихода в страхование.

С другой стороны – сложности с совместителями связаны с тем, что у них есть основная работа, например в бюджетной сфере. Как правило, основная работа на окладе привязывает человека стабильностью, привычкой и постоянно «капающим» окладом, пусть даже минимальным.

Мы заранее знаем, что в абсолютном большинстве случаев работа в страховании гораздо эффективней. И даже на сто процентов эффективней. Потому что наша работа позволяет заработать ему намного больше, но только пока нерегулярно.

И вот вопрос: что в результате перевесит – страхование или привычка и страх потерять то малое, что у него уже есть сейчас.

Приучать здесь человека к переходу на работу в страхование нужно постепенно. Сначала создать план его развития – сколько и когда ему надо денег. Дальше смотреть, идет он по этому плану или нет. Получается ли у него заработать хотя бы наравне с той работой или нет.

Еще дальше смотрим, получается ли у него заработать деньги, которые для него будут значимы. Затем совместно оговаривается дедлайн. Это временная отсечка, после которой он может перейти в страхование.

Иначе говоря, вопрос в том, на каких деньгах он готов переходить. Для кого-то это триста долларов ежемесячно, для кого-то это пятьсот долларов, для кого-то это тысяча. Но, где-то, обязательно должен быть дедлайн – об этом уважаемые коллеги, пожалуйста, помните.

И не забывайте вопрос про штат – это тоже имеет большое значение для совместителей. Стоит им сразу рассказать – когда и на каких условиях они могут войти в штат.

Другой вопрос – что делать, когда Вы возитесь с совместителями, но они все еще не готовы переходить. Да и денег особых не приносят, хотя уже прошло достаточно времени.

Это нормально, если вы сами сейчас начинающий менеджер – и работаете в графике start-up. На первых порах это действительно нормально – берите любого, даже таких совместителей. Других же все равно нет. Но в зрелой менеджерской группе – через год-два – такие агенты уже будут большим обременением. В эффективной менеджерской группе таких кандидатов-совместителей, со временем становится меньше и, соответственно, вопросов, что с ними делать возникает мало.

Субагенты как источники рекрутинга.

Отдельно в группе совместителей можно выделить субагентов. Это сотрудники других организаций, которые имеют возможность страховать на рабочем месте.

Эта группа до мирового кризиса 2008 года получала все большее распространение в страховании в связи с бурным развитием партнерских продаж. Ей и сейчас стоит уделять особое внимание. В Волгограде, например, научили сотрудников автосалонов продавать не только автострахование, но и другие виды добровольного страхования.

Где можно найти субагентов? Простор для поисков большой. Перечислим лишь часть мест. В автосалонах, различных оценочных конторах, организациях по переоформлению транспортных средств, кредитных бюро, нотариальных конторах, отделениях банков, ГСК, среди управляющих объектами недвижимости и т. д.

Ближайшее окружение менеджера как источник рекрутинга.

Хорошо ли искать агентов среди родственников? Для суперагента, который нанимает себе помощников или обслуживает семейный портфель, это категория очень подходит. Примеры эффективной работы родственников есть по многим семейным портфелям.

Поэтому хочется каждому РЕСОвцу дать искренний совет: если есть возможность – создавайте семейный портфель, включив туда хороших помощников. Это поможет вам поднять своих детей на ноги и одновременно расширит и сделает устойчивым ваш личный портфель. А вот для менеджерской группы, когда люди должны работать самостоятельно, ближайшие родственники далеко не самый лучший источник рекрутинга. Ведь вы должны будете отдавать им приказы, технические задания и контролировать их выполнение.

Представьте, как вы будете этого добиваться со своей супругой или своим супругом? Так что родственники хороши лишь в определенной ситуации.

Другое дело – дальние друзья, что называется, знакомые знакомых, в т. ч. дети и знакомые ваших клиентов, ваших родственников. Это интересная история, потому что они не связаны с менеджером тесными семейными узами, которые при совместной работе часто превращаются в путы.

И даже, если они будут жаловаться и говорить, что не всё понятно или получается, вы можете настаивать на исполнении своих требований. Во всяком случае вы в этих ситуациях не потеряете контакт с семьей.

«Молодняк» как группа риска в рекрутинге.

И еще пару слов про группы риска в рекрутинге.

Одной из таких групп являются молодые люди. По нашему опыту стоит задуматься, если, кандидат очень молодой, 18 или 20 лет. Это верно для нашей компании – в продажах страхования есть свой возрастной ценз, примерно 25 лет.

Почему мы стараемся меньше брать совсем молодых?

Во-первых, потому что работа страхового консультанта строится на доверии. Людям с опытом доверяют в нашем бизнесе больше.

Во-вторых, парадоксально, но молодые мало хотят работать, а больше получать деньги. Они ищут быстрых денег сразу. Побудут полгода, почувствуют, что здесь необходимо самим бегать и зарабатывать деньги. И начинают искать работу с более стабильным и чуть более высоким заработком. Чаще всего, они находят такую работу – например, на раздаче в ресторане быстрого питания или продавцом-консультантом в магазине электроники и т. п.

Но у тех, кто остался в страховании гораздо выше динамика доходов в долгосрочной перспективе, скажем в течение 3–5 лет. Портфель-то накапливается, пролонгации идут на высоком уровне – и, значит, гарантированная часть доходов растет. Об этом надо говорить «молодняку». С такими кандидатами стоит особое внимание обращать на их жизненный план, перспективы заработка и карьерного роста. Такой динамики развития с «0» они не найдут ни в одном другом бизнесе.

И мне тут же вспоминается один пример. Лет 10 назад пришел к нам из недвижимости один молодой человека. В самый сложный момент он повторял себе и другим: «Я отсюда никуда не уйду!» Сейчас он суперагент, у него работает в нашем бизнесе жена и брат.

Идеально, когда рекрутер нашел молодого кандидата, у которого работают родители или кто-нибудь из близких знакомых в страховании. Конечно это более предпочтительный вариант для рекрутинга, несмотря на возраст. У него есть семейная профессиональная поддержка. Поэтому есть очень большой шанс, что, несмотря на молодость, он останется в страховании надолго.

Очень зрелые люди как группа риска в рекрутинге.

Вторая группа риска – это очень зрелые люди. Если человеку за 60, необходимо спросить, насколько он ведет активный образ жизни, здоров ли и т. п. Как правило, это пенсионеры и они уже собираются на покой. Но бывают и исключения.

Самый яркий пример – один из лучших агентов нашей компании по страхованию грузов. Он пришел в компанию уже в очень зрелом возрасте, чтобы как он выразился – помочь внукам. Ну что делать – так сложилась жизнь. Тем не менее, он поднял старые министерские связи и постепенно освоил такой сложный вид страхования как «грузы». Так что в жизни много различных примеров и «за», и «против». Все зависит от человека.

«Холодные кандидаты с улицы» как группа риска в рекрутинге.

Третья группа риска – это «холодные кандидаты с улицы». Они приходят по рекламе. Как метко сказал тот же Спирин – девиз этой группы: он улетел, но обещал вернуться.

Эти люди придут и так же легко уйдут. Чаще всего страхование – это их последняя надежда на реализацию. Их не берут в юристы. Их не берут в бухгалтера. Их вообще никуда не берут и они идут к нам от отчаяния.

Такие же люди характерны и для центров занятости, ярмарок вакансий и т. п. Это наиболее непредсказуемый тип, т. к. эти люди не представляют, что такое страхование, часто потеряны в жизни и, к тому же, редко хотят реально зарабатывать деньги.

Хотя, конечно же, все меняется. Сейчас во времена кризиса в страхование потянулись и инвестиционные брокеры, и сотрудники банков, строительных и девелоперских фирм и т. п. Словом все, кто, так или иначе, пострадал от кризиса. Этот контингент активных людей и мы надеемся, что в страховании они найдут свою более стабильную профессию. Мы всегда рады реальным «профи» со связями и клиентами!

Организация рекрутинга.

У нас есть план рекрутинга и мы знаем источники поиска кандидатов. Теперь пришло время заняться организацией рекрутинга.

В организацию рекрутинга входят:

• инструменты рекрутинга;

• этапы рекрутинга;

• инструменты поиска и рекрутинга кандидатов в агенты;

• умения и навыки рекрутера;

Инструменты рекрутинга: КАК ИМЕННО искать кандидатов в страховые агенты?

Инструменты поиска в рекрутинге позволяют ответить на вопрос как именно искать?

Мы с вами разобрали, зачем рекрутинг нужен менеджеру; выяснили характеристики тех, кто нам нужен; узнали, среди кого их искать. Осталось понять – как это делать. Ответ потрясающе прост.

Главное в системном рекрутинге – постоянно говорить о страховании со всеми, кто подходит под характеристику потенциального агента.

Отсюда вопрос, который каждый может адресовать к себе: как часто я говорю о страховании и рекрутирую? И с кем преимущественно я говорю – насколько мои люди перспективны по ХПА?

Есть два основных инструмента поиска:

– вхолодную (рынок труда, служба занятости, объявления соискателей о поиске работы на сайтах, в газетах и т. д.

– по рекомендациям (клиентов, родственников, знакомых и т. д.)

Что дает реклама в рекрутинге?

Начну с наболевшего. Все люди, кто по долгу службы сталкиваются с рекрутингом, сразу хватаются за рекламу. Им кажется, что она может являться некой спасительной палочкой. Но реклама требует средств и не факт, что даст результаты.

А с точки зрения опыта школы РЕСО, я могу сказать, что реклама как средство рекрутинга дает невысокие результаты. Даже, если к вам придет много людей на входе, останутся единицы, за счет несконцентрированности рекрутинга.

Однако с невероятным упорством некоторые директора и менеджеры продолжают играться в объявления, инвестируя деньги, с моей точки зрения, практически в пустоту.

История про то как, вбухать кучу денег в рекрутинг и не получить ничего.

Может быть, вам полезно будет услышать историю про крупную страховую компанию, которая вбухала кучу денег в объявления о наборе агентов. Да, она набрала много людей. Но пришли абсолютно разные люди. Что называется с улицы, включая старушек с рыночными баулами, девушек с фиолетовыми волосами и пирсингом, где только возможно, панков и эмо. Как вам понравится страховой агент с тату на пупке? Не знаю, может кому-то это и понравится, прикольно в конце концов, и, опять-таки, некоторое разнообразие. Но насколько это помогает продавать страхование? Вряд ли кто ответит. Все-таки мы работаем в финансовой сфере. А здесь некоторый здоровый консерватизм не помешает.

Большинство же потенциальных кандидатов не откликается на такие объявления вовсе. Люди, часто согласны только на работу в офисе и за фикс. Это, к сожалению, реалии нашей жизни. Их надо найти и уговорить попробовать, показав все выгоды работы в страховании. А как это сделать без менеджера или успешного агента?

И, конечно, наступил закономерный итог всей этой отчаянной авантюры. – Из кандидатов (я, кстати, даже так их не могу назвать – вообще непонятны характеристики, по которым их отбирали) набранных по этой системе осталось меньше 5 %. Сравните с нашими стабильными 50–60 % (у лучших до 70 %!) начинающих агентов, которые приступают к продажам в первый год. На второй год у нас задерживается (и это уже профессионалы) свыше 35 % (у лучших – 45 %!).

При этом я не являюсь ярым противником объявлений. Страхование набирает популярность и становится привлекательным для многих людей. Поэтому небольшая листовка о том, что компании требуются агенты, нужна на каждой точке продаж, в каждом мобильном или постоянном офисе. Это поможет с минимальными затратами зацепить 5 %-10 % кандидатов, которые приходят и звонят сами.

Самый эффективный рекрутинг – через своих агентов.

По нашему опыту самым эффективным до сих пор остается поиск агентов «из рук в руки». Т. е., когда новых агентов находят уже действующие наши специалисты из ближайшего круга или круга «знакомые знакомых».

Это самый эффективный и самый благодатный канал поиска. Как выразился Спирин: «я одного приглашаю, второго примечаю, а рядом третий мерещится». Достаточно сказать, что 90–95 % из каждой сотни обучившихся в Школе РЕСО пришли к нам по этому каналу. Мы знаем, о чем говорим – каждый месяц к нам только в Московскую Школу РЕСО обращаются свыше 200 соискателей и 100 из них проходит учебу. На сегодняшний день это лучший показатель по СНГ.

Так что рекрутинг «из рук в руки» лучший вариант, без всякого сомнения. На этом наша сеть собиралась, и будет еще собираться долгое время. Это проверенная практика и спорить с ней бессмысленно.

Есть единственное ограничение у этого метода. Он сильно зависит от доброй воли наших управленцев, в т. ч. менеджеров. Поэтому неусыпное внимание, с которым мы создаем и развиваем новые группы и агентства, помогает нам поддерживать рекрутинг на приемлемом уровне уже в течение 10 лет.

Рекрутинг по рекомендациям как разновидность рекрутинга «из рук в руки».

Если в менеджерской группе организован рекрутинг по рекомендациям, то одновременно достигается несколько целей.

Во-первых, создаются дополнительные связи между клиентом (рекомендателем) и агентом.

Во-вторых, менеджер гораздо больше может получить информации о кандидате. Это поможет заранее оценить его перспективность. Ведь, когда мы рекрутируем человека, который пришел с улицы, слишком велика вероятность того, что наш выбор случаен.

Как рекрутировать по рекомендациям?

Есть очень хороший прием рекрутинга по рекомендациям. В тот момент, когда наш представитель рассчитывается и берет у клиента деньги, во время пересчета денег можно сказать:

– Уважаемый клиент (конечно, по имени отчеству), а есть ли среди ваших знакомых такие люди, которые бы хотели работать в страховании. Может быть среди ваших родственников, друзей, детей? Потому что сейчас лето и вы вот застраховали свою квартиру. И очень многие люди начинают страховать свое жилье, так как уезжают на дачи. И нам сейчас особенно люди нужны в страхование. Порекомендуйте двух-трех человек, сделайте им приятное! Я им сообщу о наших условиях и возможностях работы.

Этим мы выполняем сразу несколько задач. Во-первых, еще раз напоминаем человеку, что нам люди нужны. Во-вторых, показываем, что, застраховавшись, он сделал правильный выбор: видите, как много людей страхуется наряду с вами. Тем самым мы оказываем поддержку нашему клиенту в его решении.

Организация рекрутинга «из рук в руки» по схеме – 1 плюс 1.

В своей работе над совершенствованием рекрутинга «из рук в руки» мы постоянно в поиске новых форм. Сейчас мы стараемся сделать так, чтобы сработала самая эффективная схема такого вида рекрутинга «1+1».

Стандарт «1+1» означает, что один человек приводит одного человека в год. Всё, мне больше ничего не надо. У нас компания из 28 тысяч сотрудников и агентов перейдет сразу в 50 тысячную армию агентов.

Все просто: один агент приводит одного человека в год.

Но внимание!

Во-первых, не меньше, чем одного.

Во-вторых, результативного! Т. е приступившего к продажам и выполнившего норматив новичка.

«1+1» – это идеальный формат. Если у вас 40 человек в агентстве, у вас за год агентство должно быть 80 человек.

Такой рекрутинг технологичен. В этом виде рекрутинга менеджер организует специальные задания для агентов, чтобы они могли привести ему в группу своих знакомых, ищущих работу в страховании. Он требует только контроля со стороны менеджера, а развивается за счет энергии участников группы. И помните: какой вы есть менеджер – такие к вам агенты и придут.

Из каких этапов состоит рекрутинг?

Следующая часть системы рекрутинга отвечает на вопрос: из чего состоит рекрутинг? Как вы, наверное, догадались речь пойдет об этапах рекрутинга.

(Далее в этой части своей работы я использую фрагменты текста о проведении собеседований в Школе РЕСО, подготовленных Аллой Орленко и Натальей Курасовой, поэтому стиль изложения несколько поменяется).

В по-настоящему профессиональном рекрутинге участвуют не только менеджер, но и его руководитель, специалисты по психологическому и профессиональному тестированию. Поэтому рекрутинг достаточно длительная процедура сама по себе. Она состоит из:

• первичного поиска кандидатов и первичного отбора менеджером

• телефонного контакта (5-10 минут) со специалистом психологом.

• личной встречи, в ходе которой:

заполняется анкета соискателя;

проводятся психологическое тестирование, собеседование, интервью с соискателем;

анализируются варианты трудоустройства;

презентуется возможности и выгоды профессии страхового агента и сотрудничества с компанией.

• договоренности о дальнейших шагах с кандидатом

• подведение итогов собеседования. Принятие решения о включении соискателя в группу обучения.

• сопровождения и адаптации начинающего агента в компании.

Рассмотрим каждый из этапов в отдельности.

Этапы рекрутинга. Первичный поиск кандидатов.

Предварительный отбор кандидатов часто происходит в агентствах/филиалах (осуществляется на основе личного впечатления от встречи с кандидатом). У нас в компании менеджер сам звонит в Школу страхования и записывает кандидата на собеседование.

Этапы рекрутинга. Телефонный контакт (5-10 минут).

Кандидаты, которые хотят стать страховыми агентами, могут звонить в Школу страхования самостоятельно, узнав о нашей компании из СМИ, Интернета, от знакомых. Они задают вопросы по условиям работы и процессу обучения. Мы производим первичный отбор кандидатов, некоторым из них отказывая сразу (наиболее распространенные причины: возраст, отсутствие постоянной прописки в Москве или области, слабовыраженные агентские качества, которые можно выявить уже в процессе беседы по телефону, например, очень плохие навыки общения). В конце телефонной беседы позвонившему назначается конкретная дата, время и место проведения собеседования и тестирования.

Этапы рекрутинга. Личная встреча.

Вначале мы представляемся, спрашиваем, по чьей рекомендации пришел к нам кандидат. Повторяем наши требования по возрасту (напомню, что на практике, оптимальный возраст страхового агента – от 25 до 55 лет) и наличию постоянной прописки в Москве или области. Затем знакомим с порядком проведения процедуры отбора и раздаем анкеты, вопросы теста, бланк для ответов и приглашаем пройти в заранее подготовленную аудиторию.

Заполнение анкеты (5 минут). Кандидат в письменной форме должен ответить на следующие вопросы:

• ФИО.

• Дата и место рождения.

• Адрес прописки.

• Адрес проживания.

• Образование (учебное заведение, специальность).

• Настоящее место работы, занимаемая должность.

• Опыт использования услуг страховых компаний (с указанием названий компаний).

• Наличие опыта работы в страховании.

• Источник информации о компании

• Указание лиц, которые могут дать рекомендацию.

• Число, подпись кандидата.

Тестирование (30–40 минут). Прохождение психологического тестирования и собеседования является обязательным для всех кандидатов. Полученные результаты помогают правильно оценить деловые и другие профессионально важные качества соискателей, провести отбор, а также дать рекомендации для руководителей подразделений и филиалов при работе с персоналом.

Тестирование используется нами как своего рода «сито» для отсева явно непригодных, неподходящих кандидатов (например, малообщительных, тревожных, неуверенных в себе).

Обычно на тех этапах отбора, где довольно много претендентов, применяются самые простые и дешевые инструменты отбора. Мы используем один из наиболее часто применяемых при рекрутинге в российских компаниях метод исследования личности – 16-ти факторный личностный опросник Кеттелла. Этот тест универсален, практичен, дает многогранную информацию об индивидуальности человека. Из-за дефицита времени мы используем сокращенный вариант, он содержит 105 вопросов. По результатам тестирования каждому из соискателей, прошедших отбор (по их желанию), дается оценка личных характеристик с точки зрения успешной работы в страховом бизнесе.

Нас часто спрашивают: «Можно ли подготовиться к тестированию заранее?» или «Может ли кандидат вычислить желательные ответы при выполнении теста?». Ответ всегда однозначен: бесполезно стараться вычислять «правильные» ответы, так как результаты теста никогда не бывают «хорошими» или «плохими» сами по себе – каждый человек обладает своей индивидуальностью, и трудно говорить, что какой-то из типов личности лучше или хуже других типов. Повторим еще раз: можно говорить только о соответствии или несоответствии качеств человека требованиям профессии страхового агента.

На основании результатов тестов, мы можем с определенной долей предсказать, почему тот или иной человек останется или наоборот не останется в нашей профессии.

Например, потому, что он не контактный. Или у него повышенная азартность – склонность к риску высокая. Он не очень ответственный, вот есть там такая шкала – ответственное отношение, и он не очень ответственный, т. е. есть зона риска, но сказать на сто процентов, что он будет, мы все-таки не можем.

Собеседование (от 20 минут). На сегодняшний день собеседование является одним из самых распространенных и успешных методов подбора персонала.

В отличие от традиционного собеседования при приеме на работу, собеседование в рекрутинге агентов состоит из двух частей:

1) интервью с кандидатом, где мы выясняем интересующие нас подробности о его жизни и взглядах; и

2) мотивационной презентации возможностей страхования, компании, работы агентом.

Итак, вы определили, кто вам нужен, нашли человека и пригласили его на собеседование. Интервью с агентом также определяет успешный рекрутинг, так как в его процессе вы можете выяснить, зачем и почему кандидат выбрал работу именно страховым агентом, чем он руководствовался при выборе компании, чего он хочет достичь с помощью страхования и т. д.

Конец ознакомительного фрагмента.