Особенности организации бюджетирования на государственных (муниципальных) предприятиях Республики Казахстан
Буневская С. Б., Тенлесбаев М. А.
Современное состояние экономики Республики Казахстан характеризуется интенсивными интеграционными процессами как внутри Таможенного союза, так и на уровне мировой экономики. В условиях развивающихся рыночных отношений и ужесточения конкуренции особое внимание руководителей государственных (муниципальных) предприятий уделяется совершенствованию механизмов стратегического управления, необходимости применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.
В этой связи одним из основных направлений Стратегии «Казахстан-2050» определена экономическая политика нового курса – всеобъемлющий экономический прагматизм на принципах прибыльности, возврата от инвестиций и конкурентоспособности. Суть экономической политики нового курса означает принятие всех без исключения экономических и управленческих решений с точки зрения экономической целесообразности и долгосрочных интересов[26].
Для достижения поставленных целей требуется повышение эффективности деятельности, в том числе и в государственных (муниципальных) предприятиях Казахстана, что предполагает укрепление и совершенствование внутрифирменного управления. Устойчивое долгосрочное развитие становится объективной необходимостью и предъявляет новые требования к формированию и предоставлению информационных потоков для принятия управленческих решений; возрастает влияние на внутренние управленческие решения внешних рыночных факторов; возникли принципиально новые виды управленческих решений, происходит перераспределение доли управленческих решений от рутинных к проблемным, от текущих к перспективным (стратегический менеджмент). Все это требует качественно новой информации для принятия управленческих решений.
Тема бюджетирования не является новой для государственных (муниципальных) предприятий. Тем не менее на многих казахстанских государственных (муниципальных) предприятиях, к сожалению, бюджетирование, как таковое, не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастаться. У предприятий существует своя текущая жизнь, а система бюджетирования существует сама по себе.
В то же время низкая эффективность расходования бюджетных средств, нецелевое их использование учреждениями бюджетного сектора, отсутствие взаимосвязи между результатами деятельности данных учреждений и их финансированием, нерентабельность оказания социальных услуг ставит под сомнение эффективность существования бюджетного сектора экономики. Сегодня отечественный бюджетный сектор нуждается в оптимизации деятельности бюджетных учреждений с целью повышения результатов в отношении оказания услуг населению страны, увеличения ответственности за удовлетворенность потребителями качеством и количеством услуг.
Кроме того, в условиях посткризисного восстановления мировой и отечественной экономики и как следствие – возникновение нестабильной ситуации с доходной частью бюджета одной из приоритетных задач современной политики системы государственного планирования становится вопрос повышения эффективности расходования на всех уровнях системы общественных финансов. Эффективность в бюджетной сфере становится синонимом эффективного государства. Государство несет ответственность за принятые на себя расходные обязательства и должно приводить доказательство того, что израсходованные средства принесли определенный результат. Причем полученные эффекты должны быть достаточно достоверны и подтверждаться определенными цифровыми значениями по направлениям, статьям, программам, видам продукции, услуг и т. д.
Для преодоления данных проблем в свое время было осуществлено ужесточение порядка планирования и расходования финансовых средств бюджетными учреждениями, перевод их на кассовое обслуживание в централизованное казначейство и введение процедуры государственных закупок. Все эти шаги способствовали сокращению нецелевого расходование бюджетных средств, но не решали главной проблемы – эффективности деятельности собственно бюджетных учреждений и оказания ими государственных (муниципальных) услуг населению.
Необходимо было внедрение новых методов бюджетирования и содержания учреждений бюджетной сферы, в том числе из практики зарубежного опыта, направленных на разрешение данных проблем. Было очевидно, что требуется коренная перестройка действующей системы бюджетного управления, так как сложившаяся модель планирования не отвечает текущим потребностям государства. В связи с этим стали осуществляться комплексные бюджетные реформы с целью создания современной и сильной сферы управления публичными финансами, совершенствования практики бюджетирования и повышения ответственности бюджетных учреждений за качество и количество предоставленных населению государственных (муниципальных) услуг.
Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат, как нового механизма финансирования деятельности бюджетных учреждений было одним из этапов бюджетной реформы, который в корне меняет не только содержание всех стадий бюджетного процесса, но и саму концепцию управления государственными расходами.
В последние годы мировая практика менеджмента в организациях бюджетной сферы, в т. ч. и в органах государственной исполнительной власти и местного самоуправления, указывает на явную тенденцию к заимствованию из бизнеса моделей и методов, обеспечивающих устойчивость, конкурентоспособность и высокую эффективность коммерческим компаниям.
Как известно, возможность применения различных методик, аналитических процедур зависит от объекта управления, так как организационно-правовая форма и специфика целей и задач хозяйствования накладывают определенный отпечаток на экономические показатели государственных (муниципальных) предприятий.
Государственные (муниципальные) предприятия, помимо выполнения коммерческих функций, по поручению Правительства, местных исполнительных органов могут осуществлять и социальные функции, некоммерческие и планово-убыточные виды деятельности по предоставлению услуг населению или отдельным категориям граждан. Вместе с тем не всегда поставленные социальные цели имеют количественное измерение, а полученные социальные эффекты подтверждаются определенными цифровыми значениями, соответственно, достаточно сложно измерить эффективность таких решений. Недостаточная формализация со стороны государства уровня социальных и финансовых целей на долгосрочную перспективу, а также их определенная разнонаправленность затрудняют целеполагание государственных (муниципальных) предприятий и как следствие является существенной преградой при разработке их долгосрочных стратегий развития.
При этом определение целей предприятия является одной из сложных и трудоемких стадий управленческого процесса, что объясняется необходимостью учета большого числа факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю деловую среду функционирования.
Во всем мире бюджетирование представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.
В отечественных же компаниях бюджетирование носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего, движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.
Разрабатывая систему бюджетирования на государственных (муниципальных) предприятиях, целесообразно связать ее с системой мотивации. Практика показывает, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить поставленную перед ними задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании. Построив такую систему, можно будет планировать прибыль компании и четко понимать, что каждому подразделению нужно сделать, чтобы достичь уровня запланированной прибыли. Затем в зависимости от достижения плановых показателей мотивировать сотрудников подразделений. То есть должна быть сделана такая система, когда достижение плановых показателей было бы выгодно и подразделениям, и компании в целом.
Система мотивации важный – элемент, но не менее важным является система контроля. Бюджетирование – это не только планирование, это и учет, и анализ, и контроль выполнения решений и финансово-экономических результатов компании и подразделений. Имея систему контроля, предприятие в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать успешный опыт, делая соответствующие выводы на будущее.
1. Жилина Е. А. Международный опыт бюджетирования, ориентированного на результат, как механизм повышения качества предоставления государственных и муниципальных услуг // Государственное и муниципальное управление. 2012. № 3.
2. Послания Президента Республики Казахстан Н. А. Назарбаева народу Казахстана // www.akorda.kz.
3. Рыбакова О. В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование. М.: РАГС, 2010.
4. Солнцев И. В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2010. № 3.
5. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов: пер. с англ. Р. В. Кащеев. М.: Вершина, 2011.