Глава 2
Подбор и оценка персонала
Планирование численности персонала
Планирование численности персонала имеет едва ли не первостепенное значение, особенно это актуально в розничном бизнесе. Конечная цель любого планирования численности персонала заключается в том, чтобы в срок обеспечить компанию требуемым количеством специалистов, максимально минимизировав при этом расходы.
Планирование – это процесс разработки стратегии управления человеческими ресурсами, в результате которого становятся очевидными ответы на вопросы:
– какое количество персонала необходимо;
– в какую единицу времени;
– куда необходимо;
– какой квалификации;
– какова стоимость персонала и стоимость издержек на его найм.
Важно понимать, в результате чего в розничном бизнесе может возникать потребность в персонале.
Факторы возникновения потребности в персонале условно можно разделить на две категории:
Внутренние (например, переход к новому формату торговли, освоение новых рынков, открытие новых торговых площадок (магазинов), увольнение сотрудников и т. д.);
Внешние (политическая ситуация в стране, уровень инфляции и безработицы, развитие технологий и т. д.).
Потребность может быть:
Количественной (это чистовой показатель, который напрямую связан с рентабельностью, т. е. для того, чтобы магазин был рентабелен, необходимо определенное количество персонала);
Качественной (это показатель того, какого уровня персонал необходим (требования предъявляемые к квалификации, опыту, образованию). Важно понимать, что не всегда план продаж можно выполнить только за счет увеличения количества торгового персонала. Качество персонала в данном вопросе будет иметь так же решающее значение.
Потребность в персонале может возникнуть вследствие:
– расширения штата (открытие нового подразделения, филиала, магазина и т. д.);
– увольнения / замены работника (декретный отпуск, отпуск по болезни);
– кадровой ротации.
Приступая к планированию численности персонала HR-ру необходимо иметь четкое представление о планах компании в перспективе. Данную информацию (в идеале) предоставляют первые лица компании, или же финансовая служба (бухгалтерия) сразу после подведения итогов прошедшего года и планирования бюджета на следующий финансовый год. Замечу, что начало финансового года далеко не всегда совпадает с началом календарного года.
При бюджетировании на новый финансовый год, наряду с вопросами касающимися: процента увеличения плана продаж, количества новых открытий (магазинов, складов и т. д.), увеличения (или (реже) уменьшения ФОТа), прогнозируемого процента текучести персонала, всегда обсуждаются вопросы, связанные с планированием численности персонала.
Для того, чтобы приступить к реализации планирования численности персонала, кроме вышеперечисленных данных потребуется не менее важная информация, как то:
– штатное расписание;
– штатная расстановка;
– процент текучести персонала в целом по компании, а так же по подразделениям (магазинам);
– причины текучести (данные берутся из выходного интервью или опросника);
– информация о кадровой политике.
Методы планирования персонала
При планировании потребности персонала, применяются различные методы (способы), которые могут использоваться как самостоятельно, так и комплексно.
Рассмотрим их подробней:
Метод экспертной оценки (Зиждется на мнении специалистов, руководителей структурных подразделений, на их интуиции и профессиональном опыте. Не самый точный метод, вследствие высокой степени субъективности, хотя довольно широко используется);
Метод экстраполяции (Один из самых простых, заключается в проекции сегодняшней ситуации в будущее. Подходит для краткосрочного планирования в период стагнации компании. В России больше популярен метод скорректированной экстраполяции, когда в расчёт берутся внешние факторы: рост цен, уровень инфляции и т. д.);
Нормативный метод (Принимаются в учет нормы затрат разных ресурсов на единицу продукции. Зная нормативы выработки и планируемые объемы продаж, можно подсчитать численность необходимого персонала);
Метод компьютерной модели (Комплексный метод, представляющий набор математических формул, включающий в себя и экстраполяцию, и экспертные оценки, и всевозможную динамику. Это наиболее точный из прогнозов, однако, применяется не часто, в силу высокой степени сложности при исчислении);
Балансовый метод (Базируется на взаимодействии ресурсов и нужд в рамках планового периода).
В итоге, планируя потребность персонала нужно всегда принимать во внимание следующие данные:
– процент текучести персонала (для розницы нормой будет 30–40 %);
– результаты оценочных (аттестационных) процедур (наверняка будут не сдавшие аттестацию);
– количество декретных отпусков;
– фактор сезонности (летом, как правило, происходит отток торгового персонала, особенно данное явление, характерно для южных регионов России);
– «потеряшек» (тех, кто устроился на работу, а потом «потерялся» и на связь не выходит).
В разных магазинах одной и той же сети процент текучести может быть разным.
Средняя «продолжительность жизни» продавца-консультанта составляет примерно полтора-два года (речь идет о высококвалифицированном персонале, работающим в сетях, которые используют консультационные услуги для продвижения своих товаров).
Средняя «продолжительность жизни» в сетях использующих низко квалифицированный персонал (продавцы-грузчики) гораздо ниже (до года)).
Средняя «продолжительность жизни» менеджера торгового зала (администратора) колеблется от двух до четырех лет.
«Продолжительность жизни» – это среднее количество времени, которое сотрудник отработал в компании в одной должности.
«Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что»
И мне и моим коллегам часто приходится слышать от заказчика: «Найдите мне хорошего сотрудника». На вопрос, что значит «хороший сотрудник» даются довольно пространные ответы. Каждый старается изложить свое видение, свое понимание, но далеко не у каждого это получается. И если Вы не знаете, какой именно сотрудник нужен Вашему заказчику, то, как Вы сможете его найти? А самое главное, как Вы поймете, что перед Вами именно тот, единственный и неповторимый, которого Вы так долго искали?
Выход есть всегда: чем точнее представления о том, кто Вам нужен, чем четче и конкретнее формулировки, тем выше вероятность попадания «в яблочко».
Заявка на подбор
Для упрощения поиска требуемого сотрудника, прежде всего, необходимо составить заявку на подбор, в которой максимально конкретизировать портрет искомого кандидата. В заявке указываются не только основные, но и дополнительные требования, предъявляемые к кандидату. От того насколько точно и корректно составлена заявка, будет зависеть скорость и качество закрытия вакансии.
Основные данные, которые рекомендуется отражать в заявке:
1. Название должности.
2. Название структурного подразделения (магазина), в котором открыта должность.
3. Кому будет подчиняться искомый сотрудник.
4. Наличие подчиненных (непосредственных, опосредованных).
5. В связи, с чем открыта вакансия (расширение, декретная ставка, ротация и т. д.).
6. Как скоро нужен новый сотрудник.
7. Продолжительность испытательного срока.
8. Критерии прохождения испытательного срока.
9. Основные функциональные обязанности.
10. Объем выполняемой работы (в день, в месяц).
11. Критерии, по которым будет оцениваться качество выполненной работы (количественные/качественные).
12. Требуемое образование, квалификация, специальность.
13. Пол и возраст (Прошу обратить Ваше внимание на то, что ни пол, ни возраст искомого кандидата, ни в коем случае не указываются в средствах массовой информации).
14. Требуемые профессиональные навыки, знания, умения.
15. Наличие руководящего опыта (минимальное количество подчиненных, стаж работы руководителем).
16. Степень ответственности за других.
17. Степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей.
18. Знание компьютерных программ.
19. Знание иностранного языка.
20. Вредные привычки (уточнить предпочтения).
21. Указать где именно будет находиться рабочее место сотрудника.
22. Мотивация.
23. График работы (нормированный, не нормированный, работа в выходные дни).
24. Наличие командировок (частота, продолжительность).
25. Наличие карьерного роста на данной позиции (если есть, то в течение, какого периода).
26. Перечень компаний, из которых были бы наиболее интересны соискатели.
27. Перечень компаний, из которых соискателей не рассматриваем.
28. Фамилия и имя конкретного кандидата (если таковой имеется), которого работодатель хотел бы нанять.
29. Наличие прав, собственного авто.
Далеко не все, из вышеперечисленного, Вам понадобится, при подборе линейного персонала. Чем выше и сложнее позиция, тем больше деталей и нюансов необходимо отразить в заявке.
Хочу заострить Ваше внимание на проблемных моментах, с которыми Вы можете столкнуться при работе с заявкой. Ели сроки подбора в вашей компании ограничены регламентом, в обязательном порядке отслеживайте срок поступления заявки, дабы впоследствии избежать конфликта с заказчиком. Не принимайте в работу номинально заполненные заявки (заявки к которым прикреплен скан должностной инструкции), а также заявки, в которых желательные требования к кандидатам, отнесены в разряд обязательных.
Профиль должности
Чем точнее описание искомого сотрудника, тем больше вероятности его найти. Кроме формальных требований, указанных я заявке, важно иметь точное представление о функционале будущего сотрудника, о том, какими личностными характеристиками, знаниями и умениями должен кандидат обладать, дабы быть успешным, работая в Вашей компании. Именно с этой целью составляется профиль должности.
Профиль – это структурированный портрет будущего сотрудника компании, содержащий в себе требования, предъявляемые к индивидуально-личностным характеристикам, навыкам, знаниям, опыту, а также анкетным данным. Профиль – это еще и описание набора компетенций, которые необходимы для успешного выполнения сотрудником данной работы в конкретно взятой компании.
Компетенции – это наличие профессиональных знаний, умений, навыков, личностных качеств и способностей, необходимых сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.
Не секрет, что современный ритейл отводит компетенциям наиважнейшую роль, они находятся в центре внимания работы с персоналом и очень широко используются. Если в прошлом фокус внимания концентрировался только на конечном результате работы, то сейчас важную роль играет поведение людей, которые смогли реализовать поставленные перед ними цели и задачи.
Исследования, проводившиеся психологами на протяжении многих лет, показали, что наличие диплома и опыта работы у сотрудника, вовсе не является залогом успешности выполнения той или иной работы. Ответ прост: успех кроется в наличии требуемых компетенций.
Не забывайте для себя разделять понятия: «компетенция» и «компетентность». Если первое – это достижение определенных результатов, то второе – это необходимые стандарты поведения, влекущие за собой положительные результаты в работе.
Основные виды компетенций
По содержанию различают четыре вида:
1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности.
Например:
– Способность эффективно работать в команде.
2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.
Например:
– Способность планировать свою работу и работу своих подчиненных
– Способность организовывать и контролировать рабочий процесс
– Способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов
– Умение самостоятельно принимать решения
– Способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей
– Способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно
– Высокая степень реакции на изменения ситуации
– Умение эффективно решать проблемы
3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей.
Например:
– Знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка)
– Навыки продаж
– Знание продукта
4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее.
Например:
– Высокая самоорганизация
– Лидерство
– Высокая адаптивность
– Высокие коммуникативные данные
– Умение доводить начатое дело до конца
– Умение работать с большим массивом информации
– Аналитические способности
– Умение быстро обучаться и осваивать все новое
– Инициативность
– Управляемость
– Активность
– Дисциплинированность
– Способность работать в режиме цейтнота
По степени возникновения различают три вида:
1. Приобретеннные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.
2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т. д.
3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.
По степени сложности различают четыре вида:
1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция);
2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы);
3. Детализированные (состоят из трех-пяти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций);
4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших сотрудников от сотрудников – аутсайдеров).
При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год-два.
Требования, предъявляемые к будущему сотруднику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать, в том числе и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.
Итак, при составлении профиля, всегда помните о том, что:
– Вы хотите получить на выходе;
– как будет сотрудник добиваться поставленной перед ним цели;
– благодаря каким качествам он сможет достичь положительных результатов.
Компетенции, указанные в профиле, лучше всего максимально конкретизировать и проранжировать по приоритетам, например:
– основные – второстепенные
или
– важные – желательные.
Кроме этого каждая из указанных в профиле компетенций должна быть:
– формализованной;
– измеримой;
– понятной (единообразно трактуемой);
– структурированной;
– актуальной;
– гибкой (учитывать все возможные изменения);
– содержать не пересекающиеся индикаторы поведения. (Стандарты поведения, наблюдаемые в действиях сотрудника).
Составление профиля производится, как правило, коллегиально, в составе непосредственного руководителя будущего сотрудника и HR-менеджера. При необходимости состав можно расширить, включив в него дополнительных сотрудников, например, топ-менеджеров, бизнес-технолога. Перед каждым из участников стоит своя задача, так непосредственному руководителю необходимо четко определить цели должности и необходимые компетенции, HR-ру отобразить тенденции на рынке труда, а так же все нюансы корпоративной культуры, бизнес-технологу выполнить техническую часть работы, максимально структурировав и увязав полученные данные. Отмечу, что специалист, который бы занимался описанием бизнес-процессов, есть далеко не в каждой компании, посему, чаще всего техническая часть составления профиля ложиться на плечи персональщика.
Задача HR-ра, кроме компетенций отразить еще и корпоративные ценности, и поведенческие нормы, принятые в компании. Будет позитивно, если в составлении профиля смогут принять участие большинство топов, тогда Вам удастся с высокой степенью точности отразить ожидания по предпочитаемому стилю руководства, по мотивации, по расстановке приоритетов, лояльности и т. д. Если нет возможности коллегиально пообщаться с представителями руководства, можно организовать письменный опрос, цель которого выбрать и проранжировать из предложенного списка компетенции, которые необходимо включить в профиль.
Для более четкого и точного понимания лучше всего компетенцию конкретизировать, например, если речь идет о коммуникабельности, то указать, что именно вкладывается в это понятие, например, это умение расположить к себе собеседника или умение выступать публично, умение быстро устанавливать новые коммуникации или желание все время общаться с разными людьми и т. д.
При составлении модели компетенций, нужно определиться будет ли эта компетенция единой для всех сотрудников компании (а таковой может выступать лишь корпоративная модель), либо же в каждом отдельном подразделении будут использоваться свои модели. Естественно, что универсальной модели компетенций, подходящей для всех и вся, в природе не существует, посему, каждая модель будет содержать свои особенности.
Если Вы создаете модель, где перечислено огромное количество компетенций, велика вероятность того, что она получится громоздкой и ее будет трудно внедрить, а соискателя по ней сложно оценить. Из практики могу сказать, что подбирая кандидата, на позицию директор магазина, вполне достаточно прописать 5–7 основных компетенций и 3 дополнительных.
Не забывайте о том, что модель компетенций в достаточной степени вещь универсальная и может применяться не только в процессе подбора и оценки персонала, но и для выявления потребности в обучении, определении зон развития, уже работающих сотрудников. Созданная модель компетенций также во многом упорядочивает аттестационные процедуры, при условии того, что она адаптирована к специфике компании, ее целям и задачам.
Правильно разработанная модель компетенций будет содержать в себе группы (блоки), состоящие из компетенций объединенных общими признаками.
Стандартная модель компетенций состоит из следующих элементов:
1. Кластер компетенции (набор взаимосвязанных компетенций, объединенных между собой некой однородностью);
2. Конкретная компетенция;
3. Уровень компетенции;
4. Индикаторы поведения.
Рассмотрим на примере:
Как Вы уже успели заметить, каждая приведенная компетенция, это набор поведенческих индикаторов, объединенных в блоки (уровни), в зависимости от смыслового объема. Количество уровней может быть разным, исходя из компетенции (обычно от 2 до 5).
Название компетенции должно быть простым и емким одновременно, например:
– личностное развитие,
– управление отношениями,
– принятие решений и т. д.
Все имеющиеся кластеры, условно говоря, можно разделить на четыре составляющие (направления), которые затрагивают:
– взаимодействия (работа с людьми),
– действия (достижение результатов),
– интеллектуальную деятельность (работа с информацией: анализ, статистика, консолидация и т. д.),
– развитие бизнеса (стратегии).
Приступая к формированию модели компетенций, необходимо учитывать ряд условий, а так же выдерживать определенную логическую последовательность. А она следующая:
• – определение цели создания модели компетенций (Модель компетенций может использоваться не только на этапе оценки соискателей, но и для определения зон роста уже работающих сотрудников и т. д.);
• – определение участников проекта создания модели (Определение руководителя проекта и утверждение членов рабочей группы, обычно 3–7 человек);
• – определение методологии разработки компетенций (Руководитель рабочей группы готовит для всех участников проекта информацию, которая включает в себя пошаговый алгоритм действий с подробными комментариями, о количестве компетенций, входящих в модель (с полной их детализацией), количеством уровней и т. д.);
• – определение методов сбора информации (Основными источниками выступают: интервью, мозговые штурмы, документально зафиксированные цели и ценности компании, корпоративный кодекс, должностные инструкции, принятые стандарты поведения и т. д.);
• – анализ полученной информации (Это ответы на вопросы: являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности; какими качествами должен обладать новый сотрудник, дабы быть успешным; как выбранные компетенции будут проявляться на модели поведения и т. д.);
• – разработка модели компетенций (Полученные компетенции группируются по степени важности и по кластерам, убираются все неточности в определениях и понимании, устраняются дублирования);
• – проверка соответствия методики результатам оценки (Проверка и оценка соответствия осуществляется двумя способами: при помощи получения обратной связи от сотрудников компании по ряду возникших вопросов и проверка того, как компетенции будут дифференцировать эффективную и не эффективную работу);
• – запуск в работу (После успешного завершения проверки и устранения всех выявленных недочетов модель запускается в работу).
Если модель компетенций разрабатывалась для оценки уже работающих сотрудников, необходимо проинформировать персонал о нововведениях. В частности прокомментировать причины создания модели, принципы их составления и внедрения, формы поддержки, которые будут оказаны пользователям при освоении моделей компетенций.
При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.
Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.
Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.
Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.
Приоритетность поиска
Итак, у Вас есть потребность в новом сотруднике. Заявка на подбор заполнена, профиль должности составлен, и Вы четко понимаете, кто именно Вам нужен.
Ваш следующий шаг – это активная фаза поиска. И тут большинство HR-ров сталкивается с еще одной сложностью, суть которой сводится к кому, что заявок в работе много, каждый руководитель требует результат, искомый сотрудник нужен «еще вчера», а Вы разрываетесь между заказчиками и кандидатами, стараясь распределить работу таким образом, чтобы все остались довольны. К сожалению далеко не всегда получается соблюсти баланс интересов.
В розничном бизнесе HR одновременно ведет порядка 30–50 вакансий, а порой их количество достигает ста и более. Такое положение дел, конечно, бывает не каждый день. В основном цейтнот связан с активной экспансией, когда одновременно открываются несколько магазинов, да еще и в разных городах (регионах). Вот тут-то становится совсем «жарко». Хорошо, если Ваш профессиональный опыт позволяет Вам быстро сориентироваться в сложившейся ситуации, а если Вы новичок в сфере подбора в ритейле?
Приступая к поиску, необходимо определить приоритетность вакансий, находящихся в работе. Приоритетность зависит от следующих факторов:
– иерархии в структуре компании;
– срока формирования и запуска новой структуры (отдела, магазина);
– важности (степени влияния данного сотрудника на финансовый результат компании);
– сложности и срочности закрытия;
– необходимости применения прямого (открытого или закрытого) поиска;
– приуроченности к командировке заказчика.
При открытии нового магазина в первую очередь нужно озадачиться поиском директора магазина, далее необходимо найти ключевых сотрудников (администраторов, старшего кассира, старшего кладовщика, бухгалтера, мерчандайзера, сотрудника информационной стойки) замыкает цепочку подбора – торговый персонал. Но, бывает и так, что поиск ключевых сотрудников идет параллельно поиску торгового персонала. Как правило, такая схема широко используется на запусках новых магазинов. Торговый персонал набирается с запасом в 30–40 % от численности, указанной в штатном расписании. Делается это не только для того, чтобы подготовить магазин к открытию, но и с учетом того, что набранный персонал зачастую, отработав несколько дней, «теряется» и не выходит на работу. Если руководитель и ключевые сотрудники уже подобраны, они также активно включаются в процесс подготовки магазина к запуску. У торгового персонала появляется прекрасная возможность познакомиться не только друг с другом, но и с руководящим составом.
Иногда случаются ситуации, когда в момент запуска нового магазина директор еще не найден. Подобное положение дел ничего хорошего не обещает, ибо чревато рисками. Первый из которых состоит в том, что работающий персонал, по каким-либо причинам, новоиспеченного директора магазина может не устроить и тогда начнется волна увольнений сотрудников. Второй риск заключается в том, что новый директор, пришедший уже после запуска магазина, может прийтись коллективу «не в масть» (ситуация характерна при наличии в коллективе неформального лидера). Такому магазину необходимо уделять более пристальное внимание, стремясь свести все риски к нулю.
По статистике, в первые три-четыре месяца после запуска нового магазина, торговый персонал обновляется на пятьдесят, а то и более процентов. Связано это может быть, отнюдь не только с выходом нового директора, но и с плохой адаптацией персонала. Не последнюю роль играет и та реальность, с которой персонал сталкивается в магазине. Ведь на момент подготовки и запуска магазина к открытию, ребята, как правило, имеют весьма смутное представление о реальном каждодневном объеме работ и об интенсивности труда.
Виды поиска
До сих пор существует много разночтений в определении основных видов поиска кандидатов. Исходя из собственного опыта, я могу выделить два основных вида: это пассивный и активный поиски.
Пассивный поиск – это размещение информации об открытой вакансии во всевозможных источниках и ожидание откликов. Данный вид поиска применяется при подборе большого количества линейного персонала, например, при открытии нового магазина. Кроме этого, может давать не плохой отклик, как по офисным специалистам, так и по ТОП-позициям.
Активный поиск – это не только размещение информации во всевозможных ресурсах, но и активные действия со стороны HR-ра, направленные на поиск необходимого сотрудника.
К активному поиску относится:
– Прямой поиск (direct search). Предложение принять участие в конкурсе на определенную вакансию делается человеку, который в настоящее время не находятся в активной стадии поиска новой работы, нигде в качестве соискателей себя не позиционируют. Таким образом, это человек, который доволен своей должностью в данной компании, а также им вполне доволен работодатель.
Результатом прямого поиска является (long list) список, содержащий в себе следующую информацию:
– название компании;
– название должности;
– Ф. И. О. занимающего указанную должность и его координаты;
– функционал данной должности;
– интересующие мотивационные ожидания.
Прямой поиск будет эффективен только в том случае, если специалист его осуществляющий умеет вести переговоры на высоком уровне, а так же в процессе переговоров может дать максимально точную оценку кандидату, не прибегая к помощи каких либо оценочных методик.
При прямом поиске существует ряд рисков, как то: страх потенциального кандидата перед возможной проверкой. Ведь звонок с предложением новой работы, может быть простой провокацией со стороны службы безопасности родной компании. И если кандидат согласиться рассмотреть стороннее предложение сегодня, завтра он может оказаться без работы. Я знаю немало таких компаний, которые подобного рода вещи, своим сотрудникам не прощают. Ваша задача, как HR-ра, убедить соискателя в чистоте собственных помыслов. Для подтверждения этих намерений на номер кандидата можно сбросить sms с собственными координатами (свое имя, фамилию, личный email), сайт компании, название вакансии.
Различают несколько видов прямого поиска:
Эксклюзивный поиск (executive search). (Предложение принять участие в конкурсе на открытую вакансию специалистам, которые могут максимально подходить по указанным в заявке компетенциям).
«Охота за определенной головой» (head hunting). (Выход на конкретного специалиста, указанного в заявке).
«Холодный» поиск или поиск «вслепую» (blind search). (Это выход на сотрудников компании, профиль деятельности которой схож (либо перекликается) с деятельностью Вашей компании, с целью предложения принять участие в конкурсе. При этом должность и обязанности потенциальных кандидатов, как правило, являются созвучными требованию заказчика. Для осуществления подобного вида прямого поиска, необходима исчерпывающая информация о компании, куда Вы решили обратиться с предложением о работе).
В осуществлении прямого поиска есть несколько важных моментов, которые необходимо знать:
– профиль требуемого кандидата должен быть составлен максимально точно;
– необходимо досконально понимать формат бизнеса, который Вы представляете;
– процесс составления long list трудоемкий и требует большой системности;
– важно понимать структуру истинных мотивов кандидата, заинтересовавшегося Вашим предложением;
– нужно уметь «продать» компанию, которую Вы представляете.
И пассивный, и активный поиски могут вестись как в открытом, так и в закрытом режиме.
Открытый режим поиска (осуществляется в открытую, т. е. в СМИ и других источниках открыто указывается компания, в которую требуется сотрудник).
Закрытый режим поиска (в источниках поиска не указывается название компании, в которую требуется сотрудник. В графе способ контакта указывается номер телефона менеджера и/или обезличенный электронный ящик, который заведен специального для закрытого поиска. Применяется не часто. Как правило, используется в ситуациях, когда необходимо заменить еще работающего сотрудника, например, директора магазина. Можно сколько угодно спорить об этичности или неэтичности данного режима поиска, но так или иначе он существует и достаточно активно используется.
Определение и оптимизация способа поиска
Как за максимально короткий промежуток времени найти нужного сотрудника, а главное где?
Для начала стоит определиться с каналами поиска. Наверняка каждый из Вас понимает, что искать директора магазина, размещая информацию о вакансии на остановочных столбах, в центре занятости или учебных заведениях, мягко говоря, идея не из лучших. В то же самое время учебные заведения вполне подойдут для поиска торгового персонала: продавцов, кладовщиков, операторов и т. д.
Выбор источников поиска зависит от следующих факторов:
– заложенного на подбор бюджета;
– срока, в течение которого необходимо закрыть вакансию;
– сезонности (новогодние праздники резко снижают активность кандидатов на рынке труда, так же, как и лето – период отпусков);
– уровня сложности вакансии;
– уровня конфиденциальности поиска;
– уровня специалиста, который будет осуществлять подбор;
– региональных особенностей.
Казалось бы, исходя из логики, чем шире круг источников, в которых Вы поместили информацию об открытой вакансии, тем больше отклик, но по факту так бывает не всегда. Как же определить эффективность источников? На мой взгляд, наилучшим способом определения, является эмпирический путь. Т. е. размещаясь в ряде источников, Вы, по мере поступления откликов, уточняете у соискателей из какого именно источника, им стало известно о данной вакансии. Зафиксированные результаты будут говорить сами за себя.
В разных городах России может быть противоположная ситуация. Поясню: в одних городах отклик с городских (местных) порталов, где Вы разместили инфо о вакансиях, будет высоким, а отклик с известных федеральных сайтов, будет оставлять лучшего, в других же городах, напротив, львиная масса откликов придется на федеральные сайты, в то время, как местные порталы и печатные СМИ никакого отклика не дадут. Несколько раз мне даже приходилось сталкиваться с тем, что в небольших захолустных городках вообще отсутствуют специализированные печатные издания, в которых можно было бы разместить инфо о вакансиях.
Позитивно, если компания, в которой Вы работаете, уделяет внимание обучению собственных сотрудников, и, таким образом, имеет внутренний кадровый резерв, с помощью которого можно закрыть ряд позиций. Это наиболее предпочтительная ситуация еще и потому, что внутренний карьерный рост (как вертикальный, так и горизонтальный), является прекрасной мотивацией для работающих сотрудников. Посему, начать поиск нужного кандидата можно с собственной компании. Для этого можно на внутреннем электронном ресурсе, либо при помощи почтовой рассылки, оповестить всех сотрудников компании о том, какие именно позиции вакантны. Текст оповещения может быть примерно следующим:
Уважаемые коллеги!
Если Вы уверены в своих силах, мы приглашаем Вас принять участие в конкурсе на следующие открытые позиции, находящиеся в ______ (центральном офисе, «____» филиале, ____ городе):
В конкурсе могут принять участие все желающие сотрудники компании «____». Кроме этого, Вы можете порекомендовать компетентного специалиста на вакантную позицию, а в случае его трудоустройства, Вам будет выплачено единоразовое денежное вознаграждение в размере _____.
Обращаться: ________________________
Контактные телефоны: _______________
Размещение информации об открытых вакансиях и поиск необходимых сотрудников производится посредством:
– интернет. (Помимо специализированных сайтов о поиске/предложении работы: www.hh.ru, www.job.ru и т. д. в последнее время все большую активность набирают социальные сети), например:
– www.facebook.com (социальная сеть, позволяющая общаться с друзьями);
– www.moikrug.ru (поиск коллег, сотрудников, работы);
– www.odnoklassniki.ru; www.vk.com (социальные сети, позволяющие общаться с друзьями);
– www.twitter.com (новостная лента);
– www.fanparty.ru (социальная сеть для фанатов, созданная фанатами);
– www.mates.ru (базы данных по выпускникам школ и ВУЗов, конференции одноклассников и однокурсников).
Кроме этого не плохой инструмент в поиске персонала отраслевые сайты, например:
www.retail.ru (специализированный сайт ритейлеров);
www.habrahabr.ru (специализированный сайт IT-специалистов);
www.rge.ru (специализированный сайт для рекламщиков);
www.professionali.ru (социальная сеть, объединяющая специалистов по отраслевым, профессиональным и географическим признакам).
Поиск в социальных сетях хорош еще и тем, что стоимость его минимальна.
Помимо интернет-сайтов используются:
– СМИ (всевозможные печатные издания, профильные и не профильные);
– кадровые агентства;
– личные (рабочие) контакты, рекомендации знакомых;
– биржи труда, ярмарки вакансий;
– внутренний и внешний кадровый резерв (о котором более подробно мы поговорим чуть позже);
– центры переподготовки, учебные заведения, ассоциации;
– дни открытых дверей;
– объявления (например, в транспорте или бегущая строка на ТВ, реклама на радио);
– всевозможные промоакции, безадресные листки;
– имиджевые статьи;
– реклама на внешних носителях (лайтбоксы, бигборды, штендеры). При использовании перечисленных носителей важно вдумчиво подходить к выбору места их расположения. Если бренд Вашей компании узнаваем и находится на слуху, то при использовании лайтбоксов, бигбордов и штендеров, можно получить достаточно хороший отклик. Данные носители, как правило, используются при массовом наборе персонала, о котором речь пойдет чуть позже.
Бегущая строка на ТВ и аудио ролики на радио должны быть краткими, но при этом информативными. Из практики могу сказать, что соискатели из других городов, охотнее перезванивают на сотовый номер, нежели на стационарный телефон. Если Вы указываете электронную почту (например, в бегущей строке на ТВ), постарайтесь, чтобы она была лаконичной и легко воспроизводимой, иначе есть риск того, что соискатели могут не успеть ее записать.
Рекламу на досках объявлений лучше всего размещать в таком формате, чтобы у всех заинтересовавшихся была возможность оторвать листочек с координатами HR-ра.
Выбирая эфирное время для проката Вашего ролика на радио или ТВ, не забывайте держать ориентир на целевую аудиторию. Если Вы ищите торговый персонал, есть смысл разместиться на одном (или нескольких) из молодежных каналов, например МузТВ. Можно заранее договориться с подрядчиком, чтобы бегущая строка с информацией о вакансиях шла во время демонстрации передач для молодежи, либо во время трансляции популярного сериала (из практики могу сказать, что не редко родственники старшего поколения находят работу для своих детей и внуков во время просмотра сериалов).
При выборе источника поиска, всегда стоит помнить о том, что оптимизация данного процесса имеет огромное значение, прежде всего потому, что позволяет сэкономить не только деньги компании, но и время, а кроме прочего, позитивно влияет на имидж компании.
Для анализа эффективности выбранных источников, предлагаю форму отчета, где максимально подробно отображена вся необходимая информация:
Чем шире будет охват аудитории, тем больше шансов за короткий промежуток времени успешно закрыть вакансию. Однако здесь есть и другая сторона медали: откликов может быть много, но далеко не все они будут соответствовать заявленным требованиям. Если Вы делаете размещение в профильных изданиях, соответственно целевая аудитория сужается, откликов меньше, но их качество увеличивается.
Приведенная выше таблица, позволяет определить стоимость закрытия одной вакансии (без учёта з/п рекрутера и прочих расходов, которые также можно просчитать). Так, например, если на размещение инфо об открытой вакансии у Вас ушло 8 000 рублей, и Вы при помощи данного объявления смогли рекрутировать 6 продавцов, то стоимость закрытия одной позиции составляет чуть больше – 1300 рублей.
О важности кадрового резерва
Сегодня интерес к кадровому резерву особенно актуален в связи с высокой конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Розница, пожалуй, как никто другой, знает о дефиците управленцев и опытного торгового персонала. Как ни прискорбно, но с годами ситуация только ухудшается. Сегодня, чтобы идти в ногу со временем, необходимо многое пересматривать, в том числе и принципы работы с персоналом. Для этого нужно своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв.
Кадровый резерв – это группа людей (сотрудников, либо соискателей, в зависимости в того о каком именно резерве идет речь) потенциально способных выполнять определенный функционал, занимать определенную должность, прошедших предварительную оценку (обучение). Основная задача любого кадрового резерва – это решение проблемы нехватки специалистов, что особенно актуально на сегодняшний день.
Существует два вида резерва:
Внутренний кадровый резерв. Состоит из сотрудников компании. Данный резерв может быть двух видов:
– Оперативный внутренний кадровый резерв. Это сотрудники, которым уже приходилось неоднократно замещать вышестоящих руководителей, либо вести другие участки работы (горизонтальный рост) и они готовы, без предварительного обучения занять обозначенные позиции (либо они уже обучены).
– Тактический (перспективный) внутренний кадровый резерв. Это сотрудники, обладающие высоким потенциалом, но нуждающиеся в дополнительном обучении.
Внешний кадровый резерв. Данный вид резерва состоит из соискателей, прошедших ряд оценочных процедур, и по каким-то причинам, не трудоустроившимся в компанию. Внешний кадровый резерв существует далеко не во всех компаниях (в мелких местечковых, его, как правило, нет), и может формироваться по желанию руководства. К формированию данного вида резерва ритейлеров подталкивает суровая действительность: высокая текучесть персонала, кадровый голод.
Работа по формированию кадрового резерва подразумевает ряд целенаправленных действий:
– определение критериев для кандидатов, попадающих в резерв;
– формирование списка претендентов;
– проведение оценочных процедур, для внесения в кадровый резерв с последующим обучением;
– внесение корректировок в список кадрового резерва;
– реализация программы кадрового резерва.
Во многих крупных ритейлах вопрос формирования внутреннего кадрового резерва давно стоит во главе угла. Как служба персонала, так и сама розница заинтересованы в том, чтобы вакансии закрывались вовремя, чтобы у сотрудников, пришедших в компанию, происходил внутренний карьерный рост. Формирование кадрового резерва способствует не только выявлению потенциала сотрудников, но и зачастую удешевляет и ускоряет процесс поиска требуемых специалистов.
Какому именно резерву – внутреннему, внешнему или тому и другому – будет отдано предпочтение, решать, конечно же, Вам. На мой взгляд, наличие и того и другого резерва просто жизненно необходимо, причем акцент несомненно нужно сдвигать в сторону внутреннего кадрового резерва, еще и потому, что сотрудники, получившие карьерный рост в Вашей компании (горизонтальный или вертикальный) уже адаптированы, им не нужно знакомиться с компанией, ее корпоративной культурой, правилами и т. д. Из практики могу сказать, что существующий внутренний кадровый резерв обеспечивает преемственность, повышает уровень лояльности сотрудников, их мотивацию, и, как следствие, позитивно влияет на снижение текучести персонала. Кроме этого – повторюсь – экономит финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации.
Приступать к формированию внутреннего кадрового резерва следует с анализа проблемных зон в управлении персоналом, т. е. проанализировать причины текучести персонала. Изучение данной проблематики укажет не только на процент текучести персонала, на проблемные должности, но и на причины недовольства персонала, а также цикличность увольнений. Зная вышеприведенные показатели, можно определить приоритетные задачи.
К основным принципам работы с кадровым резервом относятся:
– принцип конкурентности (Заключается в наличии как минимум двух кандидатов на одну и ту же позицию);
– принцип гласности (Вся информация, касаемая открытых вакансий, должна быть доступной);
– принцип активности (Все участники формирования кадрового резерва, должны быть заинтересованы в конечном результате).
Критерии отбора во внутренний кадровый резерв могут быть различны, но, как правило, учитывают следующие данные:
– образование сотрудника,
– степень его обучаемости,
– возраст,
– качество работы сотрудника,
– отсутствие санкций за весь период работы в компании,
– степень лояльности сотрудника,
– стремление сотрудника к самосовершенствованию и развитию карьеры в рамках данной компании и т. д.
Исходя из собственного опыта, я могу порекомендовать следующую схему формирования внутреннего кадрового резерва:
Для начала весь персонал магазина условно разделить на три категории:
Теперь Вам предстоит решить, какой карьерный рост могут получить Ваши сотрудники: вертикальный или горизонтальный, а может тот и другой.
При вертикально-горизонтальном (матричном) движении карьера может развиваться следующим образом:
При вертикальном развитии карьеры, происходит продвижение сотрудника по ступеням карьерной лестницы от продавца (кассира или кладовщика) до директора магазина или руководителя направления (отдела) в центральном офисе. Рост, как правило, происходит постепенно: от продавца к администратору, далее к заместителю директора магазина, и, наконец, к директору. Правда, однажды в моей практике был случай, когда продавец (не единожды замещавший администратора) сразу стал директором небольшого магазина.
Сотруднику торгового зала совсем не обязательно делать карьеру в магазине, если у него есть желание, он может перейти в офис, например, в бухгалтерию, логистику, службу персонала. В службе персонала, которую я возглавляла, один из сотрудников, ранее работал в нашей компании администратором магазина. Для того чтобы карьерный рост произошел, одного желания не достаточно, важно еще иметь способности к работе менеджера, быть высоко обучаемым и постоянно заниматься самообразованием.
При горизонтальном развитии карьеры, сотрудник, оставаясь на прежней должности, повышает свой профессиональный уровень, путем углубления навыков. Например, сотрудник был продавцом, а стал продавцом-экспертом. Квалификационная категория может быть повышена либо по итогу аттестации, либо при достижении высоких плановых показателей.
Кадровый резерв – это многоэтапная система «внутреннего рекрутинга», при которой заказчиками выступают либо директор магазина/директор по продажам сети, либо руководители структурных подразделений.
Все вопросы, связанные с формированием кадрового резерва лучше регламентировать Положением о кадровом резерве, состоящем из нескольких разделов.
Так, в разделе «Общие положения» указывается:
– круг вопросов, регулируемых данным Положением,
– дается определение кадровому резерву,
– определяются основные направления работы с кадровым резервом,
– указываются источники формирования кадрового резерва, ответственные лица.
В разделе «Порядок формирования кадрового резерва» дается определение того, каким образом:
– производится расчет кадрового резерва;
– определяется список кандидатов в кадровый резерв и порядок их выдвижения;
– оцениваются кандидаты в кадровый резерв;
– анализируются результаты оценки кандидатов в кадровый резерв;
– формируются и реализуются программы подготовки кадрового резерва (разрабатываются программы индивидуального развития сотрудника, включающие в себя повышение квалификации, получение второго высшего образования, прохождения тренингов, стажировок и т. д.);
– дается обратная связь;
– указываются причины исключения из кадрового резерва и т. д.
В Положение о кадровом резерве, также могут включаться всевозможные приложения, содержащие в себе образцы документов, требуемых для составления личного дела сотрудника, вошедшего в кадровый резерв и т. д.
В качестве методов оценки могут выступать:
– интервью;
– групповые дискуссии;
– кейсы;
– письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
– тесты и т. д.
Результатом оценки будет решение о включении сотрудника в кадровый резерв, и направлении его на дальнейшее обучение (стажировку), как с отрывом от производства, так и без оного.
Реализация программы кадрового резерва требует постоянного участия HR-ров, их пристального внимания. База оценочного инструментария должна постоянно обновляться и быть актуальной. Если запланированные сроки открытия новых магазинов (либо появления новых вакансий) переносятся, а сотрудники уже обучены и утверждены на должности, важно не допускать эмоционального выгорания и потерю мотивации к росту внутри компании. Ну, и, конечно, всегда нужно помнить о жизнеспособности кадрового резерва, а именно: оценка попадающих в кадровый резерв должна быть качественной, обучение должно быть целенаправленным, а обученные резервисты, обязательно должны продвигаться. При несоблюдении данных условий, кадровый резерв теряет всякий смысл.
«Как вы лодку назовете, так она и поплывет» или Как составить презентабельное объявление о вакансии
Дабы сделать вакансию привлекательной для соискателей, необходимо участь ряд особенностей при подаче информации. Многое зависит от того, в каком источнике Вы собираетесь позиционироваться. Если Вы делаете размещение на стандартных работных сайтах, Ваша задача упрощается. Как правило, подобные сайты содержат ряд опций, обязательных к заполнению. Рассмотрим более детально каждый из разделов.
Раздел «Должность»
Название должности указывается в соответствии со штатным расписанием. В практике моих коллег бывали ситуации, когда для привлечения большего числа соискателей, вместо «заместителя директора магазина» размещалась вакансия «директор магазина». Таким образом, заказчик предлагал неопытному рекрутеру обеспечить отклик более сильных кандидатов. Соискатели проходили собеседование с HR-ром, далее с лицами, принимающими финальное решение, не подозревая о недостоверности информации, размещенной на сайте. Только в момент трудоустройства выяснялось, что финалисту могут предложить лишь должность заместителя директора магазина. Излишне говорить, что подобного рода ситуации всегда ведут к негативу и недоверию к работодателю со стороны соискателей.
Раздел «Требования к навыкам и опыту кандидата»
В данном блоке могут быть указаны не только стандартные требования, предъявляемые к образованию, но и ряд дополнительных критериев, например:
– наличие руководящего опыта работы по управлению филиалами (магазинами). (Лучше указать наиболее предпочтительную сферу, минимальное количество подчиненных и минимальный период работы в должности);
– понимание организации бизнес-процессов;
– наличие опыта организации и ведения собственного бизнеса или бизнеса с «нуля»;
– опыт в сегменте b2b (или FMCG);
– готовность к командировкам (до 50 % от общего времени) и т. д.
Раздел «Место расположения работодателя»
По возможности постарайтесь указать не только район, название ближайшей станции метро, но и время ходьбы от метро до магазина (офиса).
Раздел «Описание вакансии»
Очень важно грамотно презентовать компанию (если это, конечно, не режим закрытого поиска). Рассмотрим возможные варианты презентации:
1. Крупная розничная (федеральная) сеть «______» успешно работающая на рынке РФ и стран СНГ с 19___ года и имеющая разветвленную филиальную сеть, более чем в ___ городах России и ближнего зарубежья, приглашает на работу Директора по продажам «________» филиала.
2. Региональная компания «_________», ориентированная на интересные дизайнерские и интерьерные решения во всем Мире и реализующая их на территории «_____» ищет руководителя направления «_____». Мы представляем следующие виды продукции: дизайнерские изделия из кожи (сумки, ремни, кошельки), бижутерию, текстиль, интерьерные решения для дома, игрушки, сувениры. Если Вы ищите компанию, которая даст Вам возможность реализовать себя, свой потенциал и добиться выдающихся успехов – значит это вакансия Ваша!
3. Лидер продаж «_____» в сегменте «_____» в связи с расширением масштаба бизнеса в «____» филиале открывает вакансию «_________». На сегодняшний день филиалы компании успешно работают в ____ городах (можно перечислить). Мы делаем все, для того, чтобы Ваша работа в нашей компании, была приятной и комфортной, а также быстрой и эффективной, для того, чтобы Вы могли максимально реализовать свои знания в достижении поставленных целей.
Не забывайте указывать преимущества, которые получает сотрудник, принявший решение работать именно в Вашей компании. Этими преимуществами могут быть:
– работа в динамично развивающейся международной/федеральной/региональной компании;
– работа в компании, которая входит в ТОП-10 (50 или 100) лучших работодателей России;
– возможность расти по карьерной лестнице исходя из собственных способностей и амбиций;
– возможность применять в работе все свои знания и навыки, постоянно обучаться и повышать уровень собственных компетенций за счет постоянно проводимых семинаров, тренингов и т. д.
– возможность работать по трудовому договору, который заключается в первый рабочий день;
– перспектива стать бизнес-партнером;
– дружный молодой коллектив;
– разноплановые и интересные задачи;
– работа разъездного характера (возможность бывать за границей);
– высоко конкурентная «белая» заработная плата (оклад (по результатам собеседования) + бонус);
– компенсации (ГСМ, сотовая связь, обеды, корпоративная скидка на товары продаваемые сетью и т. д.);
– полный соц. пакет (программа лояльности для сотрудников);
– офис (магазин) в центре города;
– гибкий график работы, возможность совмещения работы и учебы (для торгового персонала);
– пятидневная рабочая неделя (пятница сокращенный рабочий день на час для офисного персонала) и т. д.
В объявлении указываются ТОЛЬКО ФАКТИЧЕСКИ ИМЕЮЩИЕСЯ преимущества, если же заявленная на сайте информация не будет соответствовать истине, это может вызвать обратный эффект.
Если Вы занимаетесь поиском ТОП-менеджера, рекомендуется так же указывать ожидаемые результаты от деятельности сотрудника, например:
– увеличение прибыли за счет роста объема продаж в течение (указывается период времени и процент);
– налаживание логистической цепочки;
– создание эффективной команды;
– выполнение всех плановых показателей KPI магазина (сети) и т. д.
Раздел «Функционал»
В данном разделе перечисляются функциональные обязанности должности, которые располагаются по принципу от глобального (важного, ключевого) к более детальному (конкретизированному/ мелкому), например:
– Планирование, организация и контроль всех бизнес – процессов на вверенном участке;
– Выполнение KPI – показателей;
– Открытие новых магазинов;
– Управление ассортиментом и товарными запасами сети, акциями и распродажами;
– Эффективное управление подчиненными и т. д.
Всегда помним о том, что должность сотрудника определяется не столько названием, сколько его функциональными обязанностями.
Раздел «Контактная информация»
Позитивно, когда у соискателя есть возможность не только связаться с представителем работодателя по телефону, е-mail, ICQ или Skype, но и ознакомиться с компанией посредством корпоративного сайта.
Если Вы размещаете информацию об открытой вакансии в печатных СМИ, необходимо напротив максимально сжать и конкретизировать предложение, отразив только ключевые моменты. Формулировки должны быть четкими и понятными. Как правило, алгоритм подачи следующий:
Компания «____» (лаконичная презентация)
Приглашает (объявляет конкурс) «____» (перечисляются вакансии)
Требования «____»
Условия «____»
Контакты для обратной связи «____»
В макете непременно нужно указать корпоративный сайт компании (если он есть), а сам фон выдерживать в корпоративной цветовой гамме.
При размещении информации о вакансии в социальных сетях, предпочтительнее всего, чтобы она была яркой с наличием некой интриги. Так, если Вы ищете директора магазина, торгующего косметикой и парфюмерией, лучше текст объявления разместить на ярком красочном баннере, где указать координаты лица, которое может предоставить всю детализацию по вакансии.
Если Вы размещаетесь в бегущей строке по ТВ или у Вас выходит аудио-ролик на радио, повторюсь, лучше действовать по принципу: «краткость – сестра таланта», перечислить должности и способы контакта. Как правило, ТВ и радио-каналы используются при массовом наборе торгового персонала и дают хороший отклик.
Всегда нужно учитывать (особенно когда Вы заходите в город «с нуля») региональные особенности. Не раз мне приходилось сталкиваться с тем, что когда в печатных СМИ для обратной связи указывался только E-mail, отклик был крайне низким. Связано это было с тем, (как потом выяснилось) что в периферийных городах далеко не у всех жителей есть возможность воспользоваться интернетом (особенно это актуально для Забайкалья и Дальнего Востока). Понимаю, что у некоторых данная информация может вызвать некий скепсис, однако, реальность пока такова.
Чем точнее (правдивее), интереснее и живее будут сформулированы требования к кандидатам, условия найма, выгоды от работы в компании и другая важная информация, тем быстрее будет найден необходимый сотрудник.
Возможный вариант макета:
Шаблоны работных сайтов с одной стороны упрощают задачу HR-ра, с другой не дают творчески подойти к процессу поиска. Итак, размещая информацию об открытой вакансии, не стоит забывать о лаконичности (не в ущерб содержательности), грамотности и точности формулировок (не должно быть разночтений). Перечисляя должностные обязанности, не стоит впадать в детали, достаточно указать пять-семь основных, дабы не отпугивать интересных соискателей. Ни в коем случае нельзя совмещать в одном объявлении две должности. Это, как минимум, вызовет неразбериху на том конце провода и создаст проблему с откликом. Использование категоричных утверждений (например: «Нужен сотрудник с опытом работы только из продуктовой розницы») в тексте вакансии также негативно скажется на отклике. Если в тексте Вашей вакансии указан уровень заработной платы, то не стоит завышать цифру, в погоне за откликами. Ведь придя на собеседование и узнав реальную мотивацию, соискатель развернется и уйдет, если выяснится, что разница между обещанным в тексте вакансии и фактом значительна.
Бюджетирование расходов на подбор персонала
Неотъемлемой частью подбора является составление бюджета расходов.
Бюджетирование позволяет увидеть сумму расходов на предстоящее мероприятие, связанное с подбором персонала (его обучением), соответственно спланировать расходы.
Например, бюджет расходов на открытие нового магазина будет содержать следующую информацию:
1. Название объекта и цель, например, подбор персонала в магазин №__, г. ________;
2. Сумму, заложенную на размещение в СМИ, интернет-ресурсах и прочих источниках. (Указываются источники, период размещения на сайте или количество и график выходов в СМИ, формат макета, а также скидки (если таковые имеются)).
Информация, регламентирующая рекламную компанию, связанную с реализацией подбора персонала (например, расписание показов роликов) содержится в отдельно составленном документе – Медиаплане. Суть медиапланирования сводится к выбору оптимальной рекламной площадки. Для грамотного составления медиаплана необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:
– кто? (целевая аудитория рекламной кампании);
– где? (территория рекламной кампании);
– когда? (сроки проведения кампании, частота выходов);
– сколько на это потратить?
В медиаплане, кроме вышеуказанного можно также отразить следующую информацию:
– цель и задачи рекламной компании;
– план размещения;
– план-график и тайм-график.
Медиапланирование также помогает определить не только способ бюджетного размещения информации, но и эффективность источника размещения. (В случае, если вы будете вести аналитику откликов).
3. Командировочные расходы HR (в случае выезда на подбор в другой город):
– стоимость билетов (авиа, ж/д и т. д.) и гостиницы;
– суточные расходы,
– аренда зала (для проведения ярмарки вакансий),
– стоимость печатной продукции и канцтоваров (анкеты, ручки, скотч и т. д.);
4. Командировочные расходы, выделенные для финалистов. Это те суммы, которые потребуются для отправки в офис управляющей компании финалиста (тов) для стажировки или обучения. Оговорюсь, что данная схема стажировки действует при региональном поиске, но далеко не во всех компаниях.
Рассмотрим на примере:
Управляющая компания находится в Санкт-Петербурге, а магазин открывается в Чите. Принятые в компании стандарты обязывают всех новых руководителей (директоров магазинов, администраторов) проходить десятидневное обучение, стажировку и сдачу аттестации в Санкт-Петербурге, в учебном центре. Таким образом, бюджет, кроме п.2 (расходов на размещение рекламы) и п.3 (расходов на командировку HR-ра) будет содержать в себе п. 4. (в котором указываются расходы на стажировку и обучение нового сотрудника, а именно: стоимость билетов (туда/обратно), аренду гостиницы, суточные).
Регламентация подбора персонала
Процесс подбора лучше всего регламентировать, т. е. прописать систему последовательных действий, в которой будут отражены ключевые моменты, как то: ответственные лица, сроки и т. д. Регламент по подбору выступает связующим звеном, между службой (отделом) персонала и другими структурными подразделениями компании. В случае открытия вакансии в каком-либо из отделов, его руководитель всегда четко знает, куда ему обращаться и что от него требуется.
Регламентпо подбору и найму персоналаООО «____________»Настоящий Регламент является внутренним документом ООО «_______» и определяет сроки и порядок подбора и найма персонала для «________».
Раздел 1.Общие положения1.1. Подбор персонала осуществляется Службой персонала.
1.2.Руководство Службой персонала осуществляется Директором по персоналу, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.
1.3 Настоящий Регламент обязателен к исполнению всеми сотрудниками «_____», участвующими в процессе подбора и найма персонала.
Раздел 2.Порядок подачи и заполнения Заявки на подбор сотрудника2.1. Заявка на подбор сотрудника является официальным документом, в котором отражаются все необходимые требования к кандидату, включающие в себя описание функциональных обязанностей, выполняемых на данной должности, условия работы, а также другую информацию, необходимую для поиска кандидата на вакантную должность.
2.2. Заявка на подбор сотрудника заполняется собственноручно или в электронном виде руководителем структурного подразделения, в котором открыта вакансия (заказчиком). Руководитель ставит свою подпись и число на бланке заявки, после чего передает заявку в Службу персонала. В течение ___ дней, со дня получения заявки на подбор, сотрудник Службы персонала составляет график закрытия вакансии и согласовывает его с непосредственным руководителем, а также с заказчиком.
2.3. В случае если вакантная позиция, впервые открыта в «____», то функциональный руководитель заполняет бланк должностной инструкции, с целью наиболее полного информирования специалиста по подбору персонала о содержании работы требующегося сотрудника. Заполненный бланк должностной инструкции функциональный руководитель прилагает к заявке на подбор специалиста и передает в Службу персонала.
2.4. Руководитель Службы персонала проверяет наличие всей необходимой информации, обсуждает с функциональным руководителем возможные сроки закрытия вакансии и подписывает заявку. Дата подписания заявки руководителем Службы персонала является датой начала работы по закрытию вакансии.
2.5. Подбор персонала осуществляется согласно требованиям, обозначенным в заявке. Внесение изменений и дополнений в заявку осуществляется только после согласования с руководителем Службы персонала.
2.6. Оригинал заявки о подборе, подписанный руководителем функционального подразделения и руководителем Службы персонала, находится в Службе персонала (может находиться в отделе подбора персонала, если служба персонала состоит из нескольких отделов, включающих в себя от дел подбора) у менеджера по подбору персонала, ответственного за подбор.
Раздел 3.Порядок проведения мероприятий по подбору персонала3.1. Подбор соискателей осуществляется на конкурсной основе. Срок конкурса зависит от сложности заявленной вакансии и устанавливается функциональным руководителем совместно с руководителем Службы персонала.
3.2. В общих случаях, длительность работ по поиску сотрудника составляет:
– для вакансии (указывается вакансия) – (указывается срок ее закрытия);
– для вакансии ___________________;
– для вакансии ___________________.
3.3. Руководитель Службы персонала назначает специалиста по подбору персонала, ответственного за закрытие заявки.
3.4. Специалист по подбору персонала осуществляет все мероприятия по поиску сотрудника и несет ответственность за качество и сроки работы по закрытию поступившей заявки.
3.5. Специалист Службы персонала самостоятельно выбирает пути и методы поиска необходимого сотрудника, в процессе работы запрашивает требуемую информацию у руководителя функционального подразделения и других отделов, с целью проведения качественного поиска сотрудника, при необходимости согласовывает возможные сроки подбора.
3.6. Поиск персонала осуществляется по следующим каналам: _______ (перечисляются все источники поиска).
3.7. Менеджер по подбору персонала имеет право размещать рекламу об имеющейся вакансии только после согласования с руководителем Службы персонала.
3.8. Менеджер по подбору персонала собирает первоначальную информацию о кандидатах в виде резюме, рекомендаций и первичных телефонных собеседований. По результатам полученной информации специалист по подбору персонала самостоятельно принимает решение о соответствии кандидата указанным в заявке требованиям и приглашает успешных кандидатов на собеседование в Службу персонала.
3.9. Собеседование в Службе персонала предназначено для получения более подробной информации о кандидате (коммуникативных навыках, _______, и т. д.). Специалист по подбору персонала самостоятельно принимает решение о виде и способе проведения интервью. В процессе оценки используются: ____ (перечислить весь задействуемый инструментарий).
3.10. В случае, если кандидат территориально отдален и не может прибыть в Службу персонала лично, с ним проводится первичное телефонное собеседование. (Если Ваша компания является сетью, то рекомендуется прописать алгоритм командировок сотрудников Службы персонала в города присутствия, а также алгоритм поиска при открытии новых магазинов).
3.11. По результатам первичного собеседования, специалист по подбору персонала заполняет оценочный лист кандидата, в котором отражает степень соответствия соискателя заявленным требованиям.
3.12. Специалист по подбору персонала может попросить кандидата заполнить Анкету соискателя с целью получения дополнительной информации о кандидате.
3.13. Специалист по подбору самостоятельно принимает решение о представлении кандидата функциональному руководителю (заказчику). В случае если кандидат претендует на позицию руководителя высшего звена – то решение представить кандидата заказчику, принимается совместно с руководителем Службы персонала (руководителем отдела по подбору персонала). Лист собеседования и резюме успешных кандидатов передаются на рассмотрение функциональному руководителю.
3.14. Функциональный руководитель (заказчик) обязан в ____ срок принять решение о целесообразности проведения собеседования с представленными ему на рассмотрение кандидатами и уведомить о своем решении специалиста по подбору персонала, ответственного за подбор специалиста.
3.15. Резюме кандидатов, с которыми не будет проводиться дальнейшее собеседование, функциональный руководитель возвращает специалисту по подбору персонала с подробной аргументацией отказа в проведении очередного тура собеседования.
3.16. Функциональный руководитель обязан в течение _____ с момента представления ему на рассмотрение резюме, провести собеседование (личное или телефонное) с теми кандидатами, которые были предложены ему на рассмотрение.
3.17. Специалист по подбору персонала может присутствовать при проведении вторичного собеседования, совместно с заказчиком, задавать вопросы, влиять на ход интервью.
3.18. В случае если заказчик не принимает в ____ срок решение о целесообразности проведения очередного тура собеседования, или не проводит собеседования с представленными успешными кандидатами в ____ срок, специалист по подбору персонала совместно с заказчиком составляют Акт о пролонгации работы по закрытию вакансии, в котором указываются причина задержки работы и устанавливаются новые сроки закрытия вакансии, либо принимается решение о закрытии заявки на подбор специалиста по причине отсутствия необходимости сотрудника. Акт является приложением к заявке на подбор и находится у менеджера по подбору персонала, ответственного за подбор специалиста.
3.19. Функциональный руководитель по результатам вторичного собеседования заполняет Лист собеседования, в котором фиксирует информацию о профессиональной пригодности кандидата, и информирует специалиста по подбору персонала о результатах собеседования. (Если же повторное собеседование проходит в формате коллегии, то Лист собеседования заполняется тут же каждым из присутствующих, на каждого кандидата в отдельности).
3.20. Решение о найме финалиста, принимает функциональный руководитель (либо самостоятельно, либо коллегиально (тогда необходимо указать, с кем именно)), в установленный Регламентом срок, в случае успешного прохождения соискателем проверки по линии Службы безопасности.
3.21. В случае положительного решения о найме одного из выбранных кандидатов, заказчик (функциональный руководитель) информирует специалиста по подбору персонала о выборе кандидатуры на замещение вакантной позиции. Специалист по подбору персонала, официально предлагает соискателю заключить трудовые отношения с «______», предварительно согласовав с ним дату выхода на работу.
3.22. Дата выхода кандидата на работу является датой закрытия заявки на подбор сотрудника. На заявке ставится гриф «Закрыта», после чего заявка помещается в архив Службы персонала (отдела по подбору персонала).
3.23. В отдельных случаях, дата выхода кандидата на работу не считается датой закрытия заявки, и поиск сотрудника продолжается до истечения испытательного срока вышедшего на работу кандидата. (Как правило, это условие касается ТОПов). Условия и сроки поиска по подобной заявке оговариваются отдельно заказчиком и руководителем Службы персонала.
Раздел 4.Порядок приема сотрудника и прохождения испытательного срока4.1. Процедура трудоустройства кандидата осуществляется согласно законодательству о труде (ТК РФ) и Положению о кадровом документообороте «_______». (Данное Положение у Вас должно обязательно быть).
4.2. Порядок прохождения испытательного срока и мероприятий по адаптации нового сотрудника осуществляется согласно Положению по адаптации сотрудников (которое также обязательно должно быть разработано) «_______».
– должностная инструкция;
Конец ознакомительного фрагмента.