Глава 3
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К ИЗУЧЕНИЮ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. Понятие и сущность процессного подхода. Технология управления
В основе учения о функциях управления лежит процессный подход к менеджменту. В рамках указанного подхода управление рассматривается как процесс, включающий в себя непрерывную серию взаимосвязанных управленческих действий, т. е. функций.
Основу системного подхода составляет технология управления.
Технология управления – это приемы, способы и порядок осуществления процесса управления.
В любом технологическом процессе предмет труда преобразуется в продукт труда посредством применения средств труда, приводимых в действие рабочей силой.
С точки зрения технологии управления предмет труда – это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений. Продукт труда – это управленческие решения. Средства труда – это знания и опыт менеджера. Рабочая сила – интеллектуальная и физическая энергия руководителя.
В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации. Из приведенного выше определения следует, что понятие “функции управления” является достаточно емким и охватывает практически все виды управленческой деятельности, а также раскрывает содержание и сущность этой деятельности на всех уровнях управления.
Основной предпосылкой возникновения функций управления является функциональное разделение управленческого труда.
Большинство исследователей подразделяют функции управления (менеджмента) на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимаются функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации.
В качестве примера общих функций менеджмента можно назвать исследование внешней среды, планирование, организацию, регулирование, учет, контроль, а также анализ проблем и принятие решений.
К специальным функциям управления относятся функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта. Например, для управления промышленным предприятием характерны такие функции управления, как управление основным и вспомогательным производствами, оперативное управление, управление технической и технологической подготовкой производства, управление трудом, заработной платой и реализацией готовой продукции.
Помимо общих и специальных функций управления можно выделить еще и смешанные функции, такие как планирование выпуска готовой продукции, контроль хода производства, организация сбыта продукции и т. п. Такой способ классификации управленческих функций тесно связан не только со спецификой деятельности управляемого объекта, но и с самим объектом.
К примеру, если специальные функции управления промышленным предприятием присутствуют в процессе управления практически любым промышленным объектом, то смешанные функции, как правило, неразрывно связаны с конкретным предприятием и не могут быть без изменений перенесены на другой объект.
Достаточно часто применяется классификация функций в зависимости от уровня управления. В этом плане можно выделить функции управления корпорацией, предприятием, структурным подразделением, отдельными работниками.
Для изучения функций риск-менеджмента оптимальным представляется применение способа классификации функций управления в зависимости от времени их действия. С этой точки зрения все функции управления можно разделить на две группы.
К первой группе относятся последовательные функции, которые осуществляются дискретно (т. е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг друга. Вторую группу образуют непрерывные функции, выполнение которых осуществляется постоянно в течение всего периода управления предприятием.
В качестве примера последовательных функций административного менеджмента можно назвать мониторинг рисков во внешней и внутренней среде организации, планирование, организацию, мотивацию, регулирование, учет, контроль и оценку эффективности деятельности по управлению рисками.
К непрерывным функциям в первую очередь относятся принятие управленческих решений, а также управление внешними и внутренними рисками.
Последовательные и непрерывные функции менеджмента неразрывным образом связаны между собой и в своей совокупности образуют содержание управленческой деятельности, дифференцированной по различным признакам. Например, чтобы выполнить одну из последовательных функций, необходимо осуществить весь комплекс непрерывных функций в части, касающейся этой последовательной функции. Аналогичным образом обстоит дело и с непрерывными функциями управления. Для того чтобы реализовать одну из них, необходимо выполнить все последовательные функции, но только в части, касающейся этой непрерывной функции.
В рамках настоящей главы будут рассмотрены только последовательные функции риск-менеджмента, а изучению непрерывных функций управления рисками будут посвящены последующие главы.
3.2. Внешний и внутренний мониторинг рисков
Важнейшее место в системе управления рисками занимает их постоянный мониторинг во внешней и внутренней среде организации. С целью выявления рисков во внешней среде применяется маркетинг, а для отслеживания рисков, возникающих внутри организации, используются системный анализ и синтез.
Понятие “маркетинг” стало широко применяться в системе управления предприятиями со второй половины 1950-х гг., придя на смену ориентации руководства предприятий на производство и сбыт продукции. Первоначально под маркетингом понималась система внутрифирменного управления, ориентированная на изучение и учет потребностей рынка. Иными словами, основа концепции маркетинга состояла в организации производства тех видов продукции или оказания тех видов услуг, которым заранее обеспечен сбыт.
Основное преимущество подобного подхода состояло в использовании комплексных методов формирования спроса и стимулирования сбыта, что гарантировало руководству фирмы достижение определенного уровня прибыли и рентабельности. Однако подобная ориентация бизнеса способствовала формированию в обществе такого негативного явления, как иррациональное потребительство, т. е. стремление к удовлетворению своих потребностей любыми средствами без учета необходимости рационального использования природных ресурсов. Проблемы защиты окружающей среды отводились на второй план либо вообще не рассматривались.
Реакцией на вышеуказанный недостаток явилось появление и развитие в 80-е гг. теории социально-этического маркетинга. Социально-этический маркетинг также ориентирован на удовлетворение запросов потребителей, но исходя из необходимости рационального и бережного использования природных ресурсов.
И обычный, и социально-этический маркетинг объединяет то, что они являются инструментом управления и средством повышения эффективности функционирования сугубо коммерческих организаций, осуществляющих свою деятельность исключительно с целью получения прибыли. Однако со второй половины 90-х гг. приемы и методы маркетинга стали широко применяться и некоммерческими организациями в процессе исследования состояния внешней среды. Такой маркетинг называют некоммерческим.
Некоммерческий маркетинг , как правило, осуществляется органами федеральной, региональной и местной государственной власти, а также общественными, религиозными и благотворительными организациями. Его основной целью является выявление среди крупных слоев населения спроса на социальные услуги, такие как обеспечение соблюдения общественного порядка, защита жизни и здоровья граждан, образование, культура и т. п.
Основными целями некоммерческого маркетинга являются:
• приведение деятельности органов государственной власти, общественных, религиозных и благотворительных организаций в соответствие с потребностями социальных групп населения, выступающих в качестве объекта указанной деятельности;
• обеспечение более рационального распределения социальных и иных услуг;
• формирование позитивного общественного мнения в отношении конкретных программ, социальных институтов, государственных и общественных деятелей и т. п.
При этом следует помнить, что некоммерческие организации, к которым относятся органы государственной власти и общественные объединения, в целях повышения эффективности своей деятельности могут осуществлять не только некоммерческий, но и коммерческий маркетинг. Например, при реализации товаров, конфискованных в результате проведения правоохранительными и контролирующими органами оперативных мероприятий.
В этом плане особый смысл приобретает таможенный маркетинг. В результате проведения в России рыночных преобразований, вызвавших значительные изменения в социально-экономической и политической обстановке, возникла объективная необходимость в разработке и практическом осуществлении новых подходов к реализации товаров, обращенных в федеральную собственность. Ни у кого не вызывает сомнений, что такие подходы должны быть полностью основаны на принципах коммерческого маркетинга.
Помимо разделения видов маркетинга на коммерческие и некоммерческие их можно подразделять в зависимости от охватываемой сферы исследования. С этой точки зрения можно выделить внутренний и международный маркетинг.
Внутренний маркетинг включает в себя местные маркетинговые исследования, проводимые в рамках отдельного региона, и маркетинговые исследования, проводимые на территории всего экономического пространства отдельно взятого государства.
В структуру международного маркетинга входят экспортно-ориентированный, многонациональный и глобальный маркетинг.
Экспортно-ориентированный маркетинг предполагает проведение организацией исследований состояния внешней среды за пределами национального рынка той страны, где эта фирма зарегистрирована и фактически располагается. Указанный вид маркетинга применяется в целях стимулирования экспорта товаров, услуг, технологий, прав использования объектов интеллектуальной собственности и т. п.
Многонациональный маркетинг связан с созданием дочерних предприятий, филиалов, структурных подразделений и представительств в различных странах мира. С коммерческой точки зрения этот процесс выражается в создании крупных транснациональных корпораций, таких как SONY, Samsung, Ford и др. В некоммерческой сфере это такие организации, как Greenpeace, “Красный Крест” и т. п.
Глобальный маркетинг основан на предположении о том, что в перспективе станет возможным свободное перемещение по всему мировому рынку товаров, услуг, капитала, рабочей силы, информации и т. д.
С точки зрения ситуационного подхода, т. е. в зависимости от текущего состояния внешней среды организации, можно выделить восемь типов маркетинга: конверсионный, стимулирующий, развивающий, реанимирующий, синхронный, поддерживающий, сдерживающий, противодействующий.
Основной целью конверсионного маркетинга является трансформирование негативного спроса на результаты деятельности организации (т. е. товары, услуги и т. д.) в позитивный. Негативный спрос имеет место в случаях, когда основная масса потребителей отрицательным образом относится к конкретному виду товара или услуги. Формирование позитивного спроса предполагает разработку и осуществление такого плана маркетинга, который в состоянии гарантировать появление спроса на продукт деятельности конкретной организации.
Стимулирующий маркетинг применяется в случаях нулевого спроса на товар, т. е. безразличного отношения к нему потребителей.
Развивающий маркетинг используют в ситуациях, характеризующихся наличием потенциального спроса на товар. Осуществление развивающего маркетинга состоит в практической реализации потенциального спроса, т. е. превращении потенциального спроса в реальный.
Реанимирующий маркетинг заключается в восстановлении первоначальных объемов снизившегося по каким-либо причинам спроса на товар.
Синхронный маркетинг применяется в условиях колеблющегося спроса с целью стабилизации сбыта.
Поддерживающий маркетинг имеет место тогда, когда наблюдается полное соответствие уровня спроса уровню предложения.
Сдерживающий маркетинг применяется в ситуациях, когда спрос на товар в значительной степени превышает предложение. К этому виду маркетинга прибегают с целью профилактики формирования у потребителей негативного представления о возможностях организации.
Противодействующий маркетинг применяется с целью снижения объемов реализации товаров нерационального спроса, таких как алкогольные напитки, табачные изделия, теле- и видеопродукция, пропагандирующая насилие, и т. п.
Существенные изменения, произошедшие в последнее время в структуре общемирового и большинства национальных рынков, позволяют с полной уверенностью говорить о существовании и развитии такой принципиально новой сферы обмена, как рынок управления. В качестве основных сегментов указанного рынка можно выделить: рынок управленческих кадров; рынок управленческих технологий; рынок управленческих услуг; рынок управленческих консультаций.
Рынки управленческих кадров, технологий и консультаций существуют относительно давно, поэтому можно утверждать, что они практически полностью сформированы и их современное развитие носит эволюционный, экстенсивный характер.
Иначе обстоит дело с рынком управленческих услуг. Этот рынок как самостоятельная сфера обмена сформировался лишь в конце 90-х гг. и в настоящее время развивается достаточно бурно. Так, например, большинство американских промышленных компаний на сегодняшний день активно рассматривают возможность существенного сокращения своего среднего управленческого звена за счет привлечения независимых специалистов27. Это позволит значительно сократить общезаводские и цеховые накладные расходы, тем самым значительно повысив ценовую конкурентоспособность готовой продукции.
Таким образом, административный рынок, или рынок управления, можно определить как одну из наиболее перспективных сфер современного рынка, в рамках которой формируются спрос и предложение на управленческие кадры, управленческие технологии, управленческие услуги и управленческие консультации.
Наличие обособленной и относительно независимой сферы рынка требует разработки новых приемов и способов ее изучения и использования. Именно эту задачу и призван решить административный маркетинг.
Исходя из вышеизложенного, административный маркетинг представляет собой управленческую деятельность по изучению основных закономерностей формирования спроса и предложения на рынке управления с целью выявления и приобретения или разработки и продвижения наиболее качественных и перспективных продуктов, реализуемых на данном рынке.
Активное применение административного маркетинга в деятельности любой организации позволит в значительной мере повысить эффективность системы управления за счет выявления, привлечения и использования наиболее квалифицированных управленческих кадров и передовых управленческих технологий, а также более активного и рационального использования управленческих услуг и управленческого консультирования.
Как вид управленческой деятельности маркетинг включает в себя две основные составляющие, а именно: исследование структуры внешней среды организации и определение состояния этой среды.
Структуру внешней среды организации образуют входящие в нее элементы и их взаимосвязи (рис. 3.1). К таким элементам прежде всего относятся поставщики, потребители, деловые партнеры, вышестоящие организации (в том числе материнские компании), нижестоящие организации (в том числе дочерние предприятия, представительства и филиалы), контролирующие органы, международные организации, общественные организации (профсоюзы, политические партии, общественные движения) и т. п.
Все вышеперечисленные элементы в совокупности оказывают существенное влияние на характер и эффективность деятельности любой организации, функционирующей в условиях демократического общественного строя и рыночных отношений.
Рис. 3.1. Структура внешней среды организации
Важное место в системе изучения внешней среды организации занимает сбор информации о текущем состоянии этой среды.
Информацию, получаемую и используемую при проведении маркетинговых исследований, можно разделить на первичную и вторичную.
Первичная информация собирается в процессе проведения конкретного исследования, а вторичной считается информация, полученная ранее для каких-либо других целей.
Вторичная информация, как правило, аккумулируется на предприятии в виде маркетинговой базы данных. Маркетинговая база данных представляет собой упорядоченный массив информации об основных элементах внешней среды организации и о характере взаимоотношений между этими элементами.
Для сбора первичной информации могут использоваться самые разнообразные методы. К числу таких методов относятся наблюдение, опрос, сбор статистических данных и проведение экспериментов.
В качестве инструментов, используемых для сбора первичной информации, могут быть названы анкеты и автоматические устройства.
Анкета представляет собой лист бумаги, содержащий перечень вопросов, на которые должны быть получены ответы респондентов. Этот инструмент отличается гибкостью и универсальностью и поэтому наиболее часто используется для сбора первичных данных.
При составлении анкет выделяют вопросы двух типов: закрытые и открытые. Закрытые вопросы содержат перечень возможных ответов и требуют выбора одного из них. Ответы на открытые вопросы формулируются респондентом самостоятельно в произвольной форме.
Автоматические устройства применяются для сбора маркетинговой информации крайне редко. К таким устройствам относятся приборы, позволяющие по изменениям физиологических параметров испытуемого судить об изменении его интереса к тому или иному объекту (гальванометры); аппараты, позволяющие варьировать время демонстрации рекламного объявления от сотой доли секунды до нескольких секунд (тахистоскопы); аппараты, фиксирующие движения глаз испытуемого при восприятии им того или иного объекта, что приблизительно характеризует очередность и длительность концентрации внимания потребителя.
Собранная в процессе проведения маркетинговых исследований информация имеет огромное значение для организации и является основой для составления текущих, среднесрочных и перспективных планов ее развития.
Изучив основные особенности мониторинга внешних рисков, можно перейти к исследованию системного анализа и синтеза. Основу системы управленческого анализа и синтеза составляет метод постепенного приближения, подробно описанный Э. А. Смирновым28. Этот метод включает в себя четыре уровня.
Первый уровень – предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Подобный анализ обычно осуществляется консультантами или представителями родственных организаций.
К документам, необходимым для проведения анализа на данном уровне, относятся:
• учредительный договор или решение единственного учредителя;
• учетная политика предприятия;
• бухгалтерский баланс;
• документы налоговой отчетности;
• бизнес-план;
• организационная структура управления.
В результате проведения анализа разрабатываются общие рекомендации системного характера.
Второй уровень предполагает проведение так называемой “мозговой атаки” на совещании ведущих специалистов организации.
Для этого необходимы следующие документы:
• перечень основных нерешенных вопросов;
• предварительные рекомендации каждого из специалистов относительно способа решения вышеупомянутых вопросов.
Результирующим документом является перечень согласованных с консультантом ответов на поставленные вопросы.
На третьем уровне создается группа развития предприятия и формирование стратегии.
Необходимые документы:
• распоряжение руководителя о создании группы развития организации;
• план обучения группы развития;
• основные отчеты организации.
Основным результатом деятельности группы развития является разработка и реализация мероприятий по совершенствованию экономической, финансовой и технологической политики предприятия.
Четвертый уровень управленческого анализа и синтеза предполагает постоянную работу группы развития в качестве нового структурного подразделения организации.
Требуемые документы:
• текущие отчетные документы о деятельности организации;
• бизнес-план;
• результаты маркетинговых исследований.
Результирующими документами являются скорректированный бизнес-план, а также рекомендации по совершенствованию системы производства и управления.
3.3. Планирование в системе риск-менеджмента
Особое место в системе функций риск-менеджмента занимает планирование. В наиболее общем виде планирование можно охарактеризовать как процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребности в ресурсах и средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий.
В основе системы планирования лежит концепция целевого подхода. С точки зрения указанного подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. Неслучайно планирование иногда определяют как разработку целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в текущих и перспективных планах29.
Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения “дерева” целей.
“Дерево” целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи (рис. 3.2).
Рис. 3.2. “Дерево” целей
Построение “дерева” целей по праву можно считать подготовительным этапом планирования. В менеджменте “дерево” целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и алгоритм программы в кибернетике. Еще из курса средней школы известно, что для написания компьютерной программы целесообразно предварительно составить ее алгоритм, т. е. графически отобразить последовательность осуществления всех необходимых логических операций. Это позволяет программисту более четко представить общую картину составляемой программы и избежать возможной путаницы и дублирования команд. Разумеется, при составлении элементарных программ, всю последовательность команд которых легко может удержать в голове один человек, такой предварительный этап, как составление алгоритма, можно опустить.
Аналогичным образом обстоят дела и с “деревом” целей. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляющей несложные виды деятельности, то при составлении планов “дерево” целей можно не строить. Однако при планировании деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление “дерева” целей объективно необходимо.
Так как управление рисками охватывает практически все направления деятельности организации и требует максимально четкой регламентации происходящих в ней процессов, можно с полной уверенностью утверждать, что составление “дерева” целей является неотъемлемым первоначальным этапом планирования в системе риск-менеджмента.
Вторым этапом планирования является постановка задач. Процесс постановки задач представляет собой формулирование в письменной, устной или иной форме ожидаемых результатов деятельности конкретных структурных подразделений или отдельных работников организации.
К содержанию конкретных управленческих задач обычно предъявляются следующие требования:
• соответствие целям функционирования организации;
• простота формулировки и изложения;
• согласование с нижестоящими руководителями и исполнителями;
• закрепление в письменной форме;
• реализм, т. е. задача должна быть реально достижимой.
Сформулированные задачи должны быть упорядочены в порядке их приоритетности. В этом плане выделяют задачи высшего, среднего и низшего приоритета.
К задачам высшего приоритета относятся задачи, которые необходимо решить любой ценой. В число задач среднего приоритета входят задачи, которые должны быть решены. Задачами низшего приоритета считаются задачи, которые хорошо было бы решить.
Для каждой задачи составляется список действий, необходимых для ее решения, поэтому третьим этапом планирования является составление плана осуществления указанных действий, который устанавливает предельные сроки их выполнения. В большинстве случаев подобные планы-графики составляются для того, чтобы работа была выполнена точно в намеченные сроки. Однако они выполняют и еще одну немаловажную функцию, а именно: побуждают работника более ответственно относиться к поставленной задаче. Ведь в случае отсутствия графика, разбивающего работу на конкретные этапы, исполнители просто не будут знать, что от них ожидает руководство. В подобной ситуации резко возрастает вероятность того, что некоторые задания вообще не будут выполнены.
При составлении графика выполнения работ обычно нужно пройти следующие основные этапы30.
1. Разбить каждый шаг программы на ряд последовательных событий и стадий, которые могут быть представлены следующим образом:
1) исследование ситуации;
2) представление руководству предложений;
3) подготовка опытно-испытательного проекта нового режима работы;
4) оценка результатов эксперимента;
5) доклад руководству о результатах эксперимента;
6) переход на новый режим работы.
2. Определить, сколько времени понадобится на выполнение каждой стадии работы. Время для каждой стадии должно быть установлено в календарных днях с учетом возможных незапланированных задержек и простоев.
3. Определить, какие шаги должны выполняться последовательно, а какие могут осуществляться параллельно.
4. Разработать общий календарный график.
5. Уточнить составленный график работы посредством включения в него дополнительных мероприятий.
Среди работ по составлению графиков функционирования чаще всего преобладает планирование текущей работы, этапы которой нередко повторяются с ежедневной, еженедельной или ежемесячной периодичностью. Применение календарного графика позволяет регламентировать, отслеживать и контролировать все эти виды деятельности.
3.4. Организационная функция риск-менеджмента
Как функция управления организация представляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой система управления приспосабливается к выполнению задач, сформулированных на этапе планирования.
Организационная функция вытекает из функции планирования и является ее логическим продолжением. Причем указанные функции тесным образом между собой связаны и в значительной мере дополняют друг друга. Можно составить идеальный план, но при плохой организации его никогда не удастся выполнить в полном объеме. Поэтому предприятие не может существовать без планирования, и ни один план не может быть осуществлен без организации как функции управления.
В процессе организации как функции управления разрабатывается система мер, регламентирующих деятельность аппарата управления, направленную на достижение целей функционирования. К таким мерам относятся: построение рациональной системы предприятия; формирование оптимальной структуры предприятия; обеспечение предприятия всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными, энергетическими и др.).
Разработка и построение рациональной системы предприятия предполагают определение числа, состава, а также количественных и качественных характеристик входящих в него элементов. Основными элементами хозяйственной организации являются входящие в ее состав структурные подразделения, каждое из которых выполняет свою четко определенную функцию. Поэтому в основе построения рациональной системы предприятия лежит принцип функционального разделения труда.
Согласно указанному принципу для формирования структуры любого предприятия необходимо сначала определить основные функции, которые оно должно осуществлять. Затем для обеспечения выполнения каждой из выделенных функций формируются конкретные рабочие группы, т. е. основные элементы организации. На заключительном этапе формирования системы организации осуществляется ряд мероприятий, направленных на определение состава, количественных и качественных характеристик элементов.
Рассмотрим процесс формирования системы хозяйственной организации на элементарном примере. Допустим, нам необходимо разработать систему хозяйственной организации, занимающейся выпечкой и реализацией хлебобулочной продукции.
Для начала определим перечень действий (т. е. функций), которые эта организация будет выполнять. В этом плане можно выделить:
• материально-техническое снабжение;
• производство готовой продукции;
• сбыт готовой продукции;
• предоставление отчетности в государственные контролирующие органы.
Для выполнения функции материально-технического снабжения необходимо создание отдела или группы материально-технического снабжения.
Для осуществления выпуска готовой продукции необходимо наличие производственного участка или цеха.
Выполнение функции сбыта готовой продукции можно поручить отделу товаропродвижения.
И, наконец, предоставление отчетности в государственные контролирующие органы должна обеспечивать бухгалтерия.
После этого необходимо определить состав и основные характеристики каждого из перечисленных элементов. Для этого необходимо разработать положения об этих структурных подразделениях, содержащие полный перечень их задач и полномочий. На основании положений рассчитывается штатная численность каждого подразделения и определяются должностные полномочия каждого конкретного работника, которые в идеальном варианте должны быть закреплены в виде должностных инструкций.
На этом процесс разработки рациональной системы организации можно считать завершенным.
В рамках формирования оптимальной структуры организации осуществляется распределение ее основных элементов по уровням управления, а также разрабатывается сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.
Практически все планы, составляемые в организации, наряду с перечнем необходимых действий аппарата управления и исполнительского персонала содержат элементы организационных мероприятий. Довольно часто проведение подобных мероприятий предполагает перестройку структуры управления с целью повышения эффективности деятельности организации в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры внешней среды.
Для государственных организаций эта задача является новой. Раньше в основном применялись стандартные виды структур управления, разрабатываемые министерствами и ведомствами специально для различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время ситуация существенно изменилась. Большинство организаций получило право самостоятельно формировать свою структуру управления. Вследствие этого в структуре управления таких организаций наблюдаются следующие изменения:
• отказ от разделения организации на группы по функциональному принципу;
• сокращение числа уровней управления;
• появление принципиально новых структурных подразделений (например отделов маркетинга, связей с общественностью и др.).
Более подробно проблемы проектирования и формирования организационных структур будут рассмотрены ниже.
Наряду с формированием системы и структуры организации важную роль в процессе осуществления административно-организационной функции играет обеспечение организации необходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия.
В систему ресурсов, необходимых для нормального функционирования любой современной организации, входят следующие основные элементы:
• сырье (непереработанные предметы труда);
• материалы (предметы труда, прошедшие первичную обработку);
• полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);
• энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные материалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);
• человеческие ресурсы (работники основного и вспомогательного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);
• финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих потенциальной возможностью мобилизации и иммобилизации);
• информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процессе коммуникации, а также управленческие команды, идущие от субъекта к объекту управления).
Как правило, вопросами обеспечения организации необходимыми ресурсами занимаются специальные отделы или службы, находящиеся в подчинении у коммерческого директора.
3.5. Мотивирование как функция риск-менеджмента
Неотъемлемой функцией любой управленческой деятельности является мотивирование. Именно эта функция обеспечивает надежную и высокопроизводительную деятельность персонала организации. Вследствие этого мотивирование занимает важное место в системе риск-менеджмента.
Современная теория мотивации берет свое начало в исследованиях создателей и последователей школы психологии и человеческих отношений. Один из основоположников этой школы Элтон Мэйо установил, что высокая заработная плата и хорошая организация производственного процесса далеко не всегда ведут к повышению производительности труда работников.
Это, на первый взгляд, парадоксальное явление более глубоко изучил Абрахам Маслоу, который в конечном итоге пришел к выводу, что в основе поступков людей лежат не материальные стимулы, а различного рода потребности, которые можно лишь частично или косвенно удовлетворить с помощью денег.
Маслоу выделял пять основных категорий потребностей, в число которых входят: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении.
К числу физиологических относятся потребности в пище, отдыхе, продолжении рода. Эти потребности являются необходимым условием выживания человека.
Сущность потребностей в безопасности заключается в необходимости обеспечения защиты физического и психического здоровья человека. Особенное значение здесь имеет уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Понятие “социальные потребности” (по-другому их еще называют “потребности в причастности”) включает в себя чувство социального взаимодействия, привязанности, поддержки и т. д.
Потребности в уважении включают в себя две основные группы: потребности в самоуважении и потребности в уважении со стороны окружающих.
Сущность потребностей самовыражения состоит в стремлении человека к реализации своих потенциальных возможностей и индивидуальному развитию.
Все вышеперечисленные потребности могут быть расположены в виде иерархической структуры, которая получила название “пирамида потребностей”. Схематическое изображение пирамиды потребностей представлено на рис. 3.3.
Схема показывает, что потребности человека возникают и удовлетворяются не все одновременно, а в определенной последовательности. Потребности низших уровней требуют удовлетворения в первую очередь, поэтому они влияют на поведение человека гораздо раньше, чем начинают возникать потребности более высокого уровня.
Рис. 3.3. Пирамида потребностей
Например, “человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями…” При этом следует иметь в виду, что “для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями”31.
Теория Маслоу позволила достичь истинного понимания того, что лежит в основе желания людей выполнять определенную работу. Теоретики и практики менеджмента стали понимать, что по-настоящему стимулировать производительность труда работников можно лишь посредством целенаправленного и последовательного удовлетворения их потребностей.
Процесс создания условий, оказывающих воздействие на потребности человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач, получил название “мотивирование”.
Термин “мотивация” происходит от лат. moveo – двигаю.
Мотив – это побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами (от лат. stimulus, букв. – заостренная палка, которой погоняли животных или подталкивали к бою гладиаторов). Стимулы могут быть материальными или нематериальными.
Самым распространенным материальным стимулом является заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.
Нематериальные стимулы могут быть выражены в форме поощрения (вознаграждения) и иногда – наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или ненадлежащим образом.
Особо следует сказать об отрицательном стимулировании – подкреплении или наказании. Конечно, его нужно стремиться всячески избегать, например, своевременно отстраняя человека от работы, если его деятельность создает явную опасность для других людей, его самого, игнорировать нежелательное поведение, отвлекать от него, давать поручения, связанные с достижением позитивных результатов. И если все эти меры не приводят к желаемым результатам – наказывать.
Для того чтобы от наказания был эффект, оно не должно рассматриваться как месть, должно осуществляться в соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные последствия (например напоминание).
И материальные, и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только так можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации и минимизации потенциальной возможности возникновения рисков.
3.6. Регулирование
Большинство современных исследователей определяет регулирование как систему отношений, обеспечивающих поддержание или изменение экономических явлений и их связей.
Регулирование как явление присуще любой коллективной человеческой деятельности. Оно возникает вместе с производственной кооперацией и прогрессирует по мере углубления функционального разделения труда.
Потребность в регулировании является объективным фактором, так как не зависит от характера деятельности и специфики межличностных взаимоотношений. В зависимости от двух вышеназванных факторов могут изменяться лишь формы и методы регулирования, а потребность в его осуществлении присутствует всегда.
Основной задачей процесса регулирования является устранение отклонений от заданного режима функционирования организации, иными словами, нейтрализация возникающих ситуаций риска.
В системе осуществления функции регулирования можно выделить две постоянно взаимодействующие подсистемы, а именно:
• подсистему саморегулирования;
• подсистему сознательного, целенаправленного регулирования.
Если действие первой подсистемы основано на инициативе работников организации, то вторая представляет собой следствие выражения воли руководителей. Основной отличительной особенностью указанных подсистем является то, что саморегулирование может затрагивать лишь процесс выполнения планового задания, в то время как целенаправленное, сознательное регулирование может включать в себя внесение корректив и в само плановое задание, и в ход его выполнения.
Схема взаимодействия подсистем саморегулирования и сознательного, целенаправленного регулирования представлена на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Система регулирования деятельности организации
Необходимо отметить, что эффективность подсистемы саморегулирования деятельности организации во многом зависит от того, насколько корректно сформулирована цель указанной деятельности. В этом смысле большое значение приобретает такой фактор, как качественная оценка цели организации. При этом основная задача менеджера – определить, конструктивна или деструктивна поставленная перед организацией цель.
Конструктивные (или позитивные) цели характеризуются тем, что их достижение способствует комплексному, интегрированному и гармоничному развитию всех элементов организационной системы. Деструктивные (или негативные) цели, напротив, направлены на расчленение организации, т. е. на ликвидацию отдельных ее элементов или наделение таких элементов полномочиями и функциями, противоречащими целям и задачам всей организации. При этом следует иметь в виду, что очень часто одна и та же управленческая цель или задача может быть сформулирована конструктивным и деструктивным образом. Рассмотрим это на простом примере.
Допустим, что на одном из производственных участков предприятия в последнее время резко возросла доля брака в общем объеме выпускаемой продукции. Руководителю предприятия необходимо исправить положение, сформулировав определенную цель (указание) для начальника названного участка.
Как уже отмечалось выше, такая цель может быть сформулирована в двух вариантах: конструктивном и деструктивном. Рассмотрим сначала второй вариант, при котором цель будет иметь примерно следующее содержание: “принять меры к снижению уровня брака (т. е. избавиться от брака)”.
Почему данный вариант формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя устранить неотъемлемый элемент подчиненного ему подразделения. Ведь общеизвестно, что брак является неотъемлемой частью любого производства.
Кроме того, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны, можно усовершенствовать технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а с другой – можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том и в другом случае цель будет достигнута.
Разумеется, в приведенном примере поставленная цель элементарна, и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать ее в своем сознании и совершить адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении сложных глобальных программ, таких как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции и т. п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.
К примеру, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задачу минимизировать негативное воздействие конкурирующих фирм, то с чисто психологической точки зрения основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение конкурентоспособности компании, а на изучение деятельности фирм-конкурентов и разработку способов нанесения им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут аналогичную ответную реакцию.
Таким образом, ставя перед подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в программу их действий потенциальную возможность причинения вреда организации. И чем больше перед работниками ставится деструктивных целей, тем чаще требуется регулирующее вмешательство руководителя в процесс выполнения производственных заданий.
Все вышеизложенное свидетельствует о том, что любой руководитель в процессе своей деятельности должен избегать постановки перед подчиненными деструктивных целей, отдавая явное предпочтение конструктивным.
В нашем первом примере конструктивная формулировка цели может звучать таким образом: “повысить уровень качества выпускаемой продукции”. Такая цель также может быть достигнута различными способами, однако все они неизбежно будут направлены на совершенствование деятельности организации и ее отдельных элементов, а не на их разрушение, как в первом случае.
Теперь можно сказать несколько слов и о подсистеме сознательного, целенаправленного регулирования деятельности организации. Если эффективность подсистемы саморегулирования определяется качеством формулировки цели, то для нормального функционирования подсистемы сознательного целенаправленного регулирования необходимо наличие хорошо налаженной обратной связи.
Благодаря обратной связи субъект управления может всегда располагать полной и достоверной информацией о ходе исполнения его указаний и своевременно вносить необходимые коррективы как в процесс функционирования, так и в содержание производственных заданий.
Исходя из вышеизложенного, в наиболее общем виде структура подсистемы сознательного, целенаправленного регулирования деятельности организации может быть изображена так, как показано на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Система сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации
На рисунке цифрами обозначены:
1 – прямая связь;
2 – обратная связь;
3 – корректирующее воздействие (регулирование).
Как видно из схемы, процесс функционирования системы сознательного, целенаправленного регулирования деятельности организации включает в себя три основных этапа.
Первый этап состоит в формулировании производственного (рабочего) задания и доведении его содержания до исполнителей. На втором этапе выполняется полученное задание и составляется отчет (или регулярные отчеты) о ходе выполняемых работ и возникающих при этом отклонениях. Сущность третьего этапа заключается в анализе субъектом управления полученной в отчетах информации, разработке на основе указанного анализа программ регулирующего воздействия и доведении содержания этих программ до исполнителей.
В заключение следует заметить, что эффективное функционирование системы регулирования деятельности любой организации, независимо от формы собственности и целей деятельности, возможно лишь при условии гармоничного и слаженного взаимодействия двух ее подсистем. Только в этом случае можно вести речь об эффективном управлении внешними и внутренними рисками.
3.7. Учет и контроль в системе управления рисками
В процессе эволюционного развития системы организационного контроля сформировалось и прочно вошло в теорию и практику современного менеджмента такое новое направление контрольной деятельности, как контроллинг. Благодаря своей масштабности и разнообразию применяемых методов контроллинг по праву занимает важное место в системе управления рисками.
Э. А. Смирнов определяет контроллинг как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей32.
При этом указанный автор выделяет четыре основных составляющих контроллинга, а именно:
• административный контроль;
• технологический контроль;
• ревизия;
• функциональный, комплексный и системный аудит.
Очевидно, что подобный подход к классификации основных направлений контроллинга не вполне корректен по следующим основаниям. Во-первых, ревизия (т. е. документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации) и аудит (т. е. документальная проверка данных о соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам) являются скорее инструментами или методами осуществления контроллинга, а никак не его направлениями.
Во-вторых, поскольку в системе управления можно выделить две основные подсистемы – управляемую и управляющую, то и в организационном контроллинге целесообразно выделить два основных направления, охватывающих деятельность двух вышеназванных подсистем.
Таким образом, в системе контроллинга современной организации можно выделить два основных направления: административный контроль и исполнительный контроль.
Под административным контролем следует понимать все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации.
Тогда исполнительный контроль предполагает осуществление всех видов деятельности по оценке текущего состояния и эффективности функционирования управляемой системы организации.
Основная цель контроллинга состоит в своевременном получении информации о том, были ли достигнуты поставленные цели и выполнены задачи. При этом важно, чтобы все системы контроля оперативно фиксировали любые отклонения фактических показателей от плановых. Это позволит вовремя вносить соответствующие коррективы в процесс функционирования организации.
Практика современного менеджмента свидетельствует о том, что большинство высококвалифицированных специалистов являются людьми творческими и ответственными. Такого рода работники не выносят мелочной опеки, когда руководитель контролирует каждое их действие. Они предпочитают самостоятельно выявлять свои ошибки и исправлять их, добиваясь при этом достаточно высоких результатов. Поэтому основу современного организационного контроллинга составляет концепция контроля в исключительных случаях. Применение указанной концепции в практике управления организацией позволяет избежать рутинной повсеместной оценки деятельности работников организации и воспитать в них умение и желание работать самостоятельно и “на совесть”.
Это позволяет руководству организации достичь сразу две важные цели. Во-первых, повысить качество и эффективность деятельности организации. Во-вторых, удовлетворить потребность сотрудников в уважении и самовыражении.
Основные принципы контроля опираются на четыре составляющие, позволяющие руководителю организации определить, что, когда и где контролировать, а также – кто должен осуществлять контроль.
Принцип ключевых элементов контроля опирается на положение, согласно которому стандарты являются элементом планирования.
Контроль может быть значительно облегчен, если руководство организации выделит небольшое число основных (ключевых) элементов (показателей, критериев) и будет уделять им большую часть своего внимания.
Принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования.
Чаще всего контроль осуществляется со стороны вышестоящих уровней руководства организацией в отношении нижестоящих, что неизбежно ведет к снижению его эффективности. В случае же осуществления контроля в местах выполнения конкретных работ руководитель может быстро получить от одних исполнителей необходимую информацию и тут же переадресовать ее другим исполнителям, благодаря чему контроль становится более быстрым и эффективным.
Принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процессе контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения.
Принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.
В системе административного контроля любой организации можно выделить три основных, тесно взаимосвязанных элемента, а именно: установление стандартов состояния и функционирования управляемой системы; оценку текущего состояния управляющей подсистемы и происходящих в ней процессов на предмет выявления возможных отклонений; устранение выявленных отклонений, т. е. приведение управляющей подсистемы в состояние, соответствующее установленным стандартам.
Рассмотрим вышеперечисленные элементы административного контроля более подробно.
Конец ознакомительного фрагмента.