Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции. II. Стратегическое и специальное планирование проектной деятельности (М. П. Бочаров, 2016)

Основные понятия:

• SWOT-анализ.

• Стратегический план.

SWOT-анализ

План информационно-коммуникационной деятельности станет эффективным в том случае, если будет учитывать весь комплекс социально-экономических реалий вокруг некоторого объекта. В идеале такой план – специальный раздел в масштабном плане социально-экономического развития территории/организации/проекта. Однако на практике это чаще всего самостоятельный документ. Но в любом случае составление плана информационно-коммуникационного сопровождения должно начинаться с анализа уже существующих реалий. У PR-специалиста не всегда хватает компетенций для того, чтобы проводить такой анализ самостоятельно, отсюда в качестве экспертов привлекаются специалисты требуемого профиля, в первую очередь экономисты.

Этот предваряющий составление стратегического плана анализ получил в мировом пространстве обозначение SWOT. Википедия определяет SWOT-анализ как метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа (т. е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (О) и угрозы (Т) являются факторами внешней среды (т. е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию – это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа могут быть как организация, так и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, проекты, персоны. Задача SWOT-анализа – дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно будет затем принять плановые решения.

За пределами приведенных общих установок подходы к практическому проведению SWOT-анализа расходятся: для одних экспертов это лишь ориентир для последующего планирования, для других – подкрепленные цифровыми выкладками рекомендации. Для специалиста-коммуникатора приемлемо и то, и другое, так как служит исходной основой для планирования собственной гуманитарной деятельности.

Обратимся к примеру проведения SWOT-анализа в рамках проекта формирования и продвижения бренда Омской области. Проект реализовывался агентством «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг», а к выполнению указанной аналитической части привлекали специалистов из компании Stas Marketing.

Вот какие позиции фигурировали в анализе:

А. Макроэкономическая ситуация в регионе.

Приведем фрагменты отчета по данному направлению.

Источник: анализ проектной команды.

Далее как самостоятельные фигурировали следующие позиции:

Б. Социально-экономическая ситуация в регионе.

В. Промышленная база и инфраструктура в регионе.

Г. Социальная сфера региона.

И наконец, следовала собственно SWOT-схема:

Вслед за приведенным документом разрабатывались такие, как Платформа бренда Омской области и План информационно-коммуникационного сопровождения бренда. На особенностях второго документа мы остановимся в последующих главах раздела.

Стратегический план

Вариантом документа, определяющего направления информационно-коммуникационной и одновременно социально-экономической деятельности, может служить Стратегический план Санкт-Петербурга.[10] Методологическое и прикладное значение этого документа сохраняется и во втором десятилетии XXI в.

Разработка базисного Стратегического плана осуществлялась в 1996–1997 гг. и проходила максимально открыто, с широким освещением в средствах массовой информации, привлечением общественности, проведением общегородских конференций. Для формирования плана создавалась организационная структура – Генеральный совет Стратегического плана под председательством губернатора Санкт-Петербурга, который опирался на тематические комиссии, обеспечивающие создание частных стратегий. Эти комиссии объединили около 450 человек – сотрудников городской администрации, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций. Комиссии занимались анализом проблем, формулированием задач, постановкой целей и определением мер по их достижению.

В качестве исходного состояния, из которого «вырастал» Стратегический план, подробно описывались конкурентные возможности Санкт-Петербурга. Здесь выделялись следующие разделы: «Санкт-Петербург в мировой экономике», «Экономика России и возможности Санкт-Петербурга», «Внутренние факторы развития Санкт-Петербурга», «Результаты анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга».

Предназначение плана сводилось к следующему: оценка конкурентных преимуществ и недостатков города и выбор стратегии поведения на рынке; описание перспектив формирования в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформирования городских общественных служб, повышения эффективности бюджетных расходов.

Главная цель плана включала три формулировки:

• стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения Санкт-Петербурга;

• формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производства;

• укрепление Санкт-Петербурга в качестве главного российского контактного центра региона Балтийского моря и Северо-Запада России.

Главная цель излагалась в виде подцелей в специальном разделе «Ожидаемые результаты реализации стратегического плана»:

• Формирование благоприятного хозяйственного климата (ликвидация препятствий для предпринимательской деятельности, снижение налогового бремени, формирование рынка недвижимости и реформа градостроительного регулирования, развитие рынка труда, повышение мобильности рабочей силы, создание условий для изменения и повышения квалификации, переориентация финансовых ресурсов на инвестиции в реальный сектор экономики).

• Интеграция в мировую экономику (усиление внешнеторговых и транспортных функций, укрепление конкурентоспособных промышленных производств, продвижение города на мировой рынок культурных и туристских услуг, развитие науки, образования и инновационной деятельности, интеграция в мировое информационное пространство);

• Улучшение городской среды (возрождение исторического центра города, формирование зон активной градостроительной реконструкции, развитие сети городского и пригородного транспорта и автомобильных магистралей, развитие инженерной инфраструктуры, улучшение состояния окружающей среды).

• Формирование благоприятного социального климата (формирование устойчивой социальной среды, развитие образовательного, культурного и духовного потенциала петербуржцев, ускорение решения жилищной проблемы, реформирование жилищно-коммунального обслуживания населения, реорганизация управления транспортно-дорожным комплексом Санкт-Петербурга, улучшение качества управления городом и регионом, создание условий для безопасной жизни личности, семьи, общества).

Каждая подцель, в свою очередь, распадалась на задачи.

Например, подцель «Снижение налогового бремени» предполагала решение следующих задач:

• способствовать благоприятному изменению федерального законодательства;

• разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечивающих формирование благоприятного налогового климата;

• облегчить налоговое бремя в регионе.

Задачам сопутствовали меры по их реализации. Например, из задачи «Облегчить налоговое бремя в регионе» вытекали такие меры, как поддержание более низких налоговых ставок на прибыль по сравнению с другими регионами РФ, установление ставки налога минимум на 3 пункта меньше, чем в среднем по России.

Стратегический план завершали разделы с указанием организаций – участников реализации мер Стратегического плана и механизмов реализации и обновления Стратегического плана.

Подчеркнем: данный план создавался по большей части не PR-специалистами, а профессионалами многих отраслей. В то же время Стратегический план Санкт-Петербурга является полномасштабным PR-документом как по способу его производства, так и по роли в социально-экономическом и политическом пространстве; он выступает образцом подхода к начальному этапу стратегического планирования PR-деятельности практически в любой сфере.

Основные понятия:

• Общее планирование (исследование – составление плана – реализация коммуникационной стратегии – оценка эффективности и корректировка плана).

• Планирование имиджа.

• Планирование бренд-коммуникаций (идентификационный брендинг, кобрендинг, ребрендинг, аудиальный и сенсорный брендинг, антибрендинг, брендинг социально ответственного поведения).

• Планирование фирменного стиля (креативный бриф – пакет компонентов фирменного стиля – пакет носителей фирменного стиля – бренд-бук).

• Планирование медиарилейшнз – работы со средствами массовой информации (СМИ): составление базы данных СМИ, написание и рассылка пресс-релизов, подготовка материалов для непосредственной публикации, инициирование интервью руководителей, организация специальных мероприятий для СМИ, привлечение СМИ к участию в корпоративных событиях и их освещению, совместные проекты со СМИ, конкурсы для журналистов.

Общее планирование (исследование – составление плана – реализация коммуникационной стратегии – оценка эффективности и корректировка плана)

В качестве одного из самых известных подходов к планированию фигурирует формализованная и признанная в мире система (формула) RACE, которая широко используется в ходе реализации PR-проектов.

R – это Research (буквально – исследование; по существу – анализ и постановка задач), A – Action (буквально – действие; по существу – собственно планирование: разработка программы действий и ее сметной стоимости), С – Communication (буквально – общение: по существу – осуществление плана информационно-коммуникационного сопровождения проекта), Е – Evaluation (буквально – оценка; по существу – определение эффективности проделанной работы и внесение коррективов в первоначальный план).

Имеется в виду, что основная задача исследовательского этапа PR-кампании – определение целевых аудиторий, их отношения к конкретной личности, организации, товару или услуге, а также характера и источников информации, через которые можно было бы достичь актуального (желаемого) отношения и поступка.

На этапе «действие» готовится концепция PR-кампании, определяются типология и перечень ключевых акций, принципы выбора и технологии использования различных каналов коммуникации, разрабатывается поэтапный рабочий план реализации некоторого проекта.

На коммуникативном этапе происходит осуществление намеченных действий в направлении влияния на восприятие определенных ранее целевых групп.

Эта работа сопровождается регулярным мониторингом ситуации, динамичным реагированием на ее изменение. По итогам каждого из этапов осуществляется оценка проделанной работы на предмет ее соответствия желаемым изменениям, проводится коррекция планов PR-сопровождения, а по завершении всей кампании готовится аналитическая справка о ее эффективности и разрабатываются рекомендации на перспективу.

Планирование имиджа

Работа по продвижению объекта в информационно-коммуникационном пространстве получила название позиционирование. Желаемую (продвигаемую, размещаемую) позицию мы предлагаем определять как имидж. Очевидно, что имидж – это образ. Но какой? На наш взгляд, имидж – это заявленный образ, или заявленная позиция, та, которую мы сформулировали и хотим продвигать в сознание целевых групп. Это тексты, аудиопослания, видеоролики, дизайнерские разработки и т. п. – все то, что еще предстоит донести до восприятия. Вот какие задачи мы намерены решать в ходе реализации заявленной позиции:

• внутренняя идентификация сотрудников, целей и задач объекта продвижения;

• оптимальное представление объекта во внешнем мире;

• условия для повышения позитивной известности объекта в среде реальных и потенциальных партнеров;

• возможности для доминирующего восприятия объекта целевыми группами по сравнению с восприятием конкурентов.

Когда эти задачи решены, мы говорим о позиции, которая воспринята сознанием. Воспринятая позиция (воспринятый образ) – это репутация объекта. Репутация – действительная, свершившаяся (а не только планируемая) позиция, «сухой остаток» имиджа, т. е., продвигая имидж, мы позиционируем собственную репутацию. Любая структура или персона заинтересована в максимальной идентификации этих понятий, в реальности же они в большей или меньшей степени различаются.

В последние несколько десятилетий планирование имиджа как заявленной позиции понималось как строительство мира-дома и создание гармоничного и тотального коммуникационного поля внутри и вокруг него. Принимая за основу данную концепцию, представим читателям алгоритм планирования имиджа, иллюстрируя его наиболее яркими примерами из практики.

Как и реальный дом, конструкция нашего плана будет начинаться с подземного фундамента, который существует в виде связки «миссия – видение – философия объекта».

Миссия призвана дать четкий ответ на вопрос о том, для чего объект (организация, территория, товар, проект) создан и существует. Миссия – это краткое выражение функционального назначения, которое объект пытается выполнить в обществе.

Функцией может быть предоставление каких-либо услуг, создание других объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды и т. д. Во многих случаях (а для коммерческих структур во всех) реализация миссии сопряжена с получением прибыли. Но даже в этом случае формулировка миссии предусматривает нечто гораздо большее, способное дать потребителю расположенное рядом с покупкой доверие и удовлетворение, сформировать у него позитивное социальное самочувствие.

Руководители организаций и проектов по-разному выражают свою миссию, и ее текст варьирует от короткой фразы, используемой как девиз, до одной или даже нескольких страниц.

Чем более уникальна миссия, тем более она эффективна, и наоборот.

Коммерческая часть миссии компании Apple Computer, работающей с компьютерными технологиями, звучит так: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров, – а социальная часть дополняет ее: – и передавать их как можно большему числу людей».

Компания сотовой связи Ericsson начинает декларировать свою миссию с социального посыла: «Понять возможности и потребности пользователей, – и уже затем переходит к продвижению услуг: – предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов».

Миссия производителя косметики Mary Кау полностью социальна: «Компания помогает женщинам во всем мире открыть в себе неограниченный потенциал и стать прекраснее, воплотив свои мечты в жизнь».

Принципиальное отсутствие коммерческих мотивов и 100 %-я социальность содержатся в миссии Coca-Cola: «Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так:

освежать мир, тело, разум и дух,

• пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел,

• привносить смысл во все, что мы делаем».

Миссия вместе с описанием текущего состояния организации помогают лучше понять ее настоящее – то, чем и для чего организация располагает.

Что же касается будущего, то оно определяется с помощью формулировки видения. Видение – главная стратегическая цель, описывающая объект в перспективе, причем в лучшем положении, чем он находится в настоящее время. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за определенный вариант социально значимого будущего. Видение помогает осмыслить, каким может быть успех.

Видение не дает точных инструкций: оно в общем описывает то, к чему стремится объект. Видение помогает установить ориентиры, способные привести к качественно иному будущему.

Вновь обратившись к практике Coca-Cola, приведем видение компании, состоящее из пяти «п», четыре из которых – социального характера:

• персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны;

• планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему;

• продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей;

• партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии».

Пятое «П» оперирует понятием «прибыль»: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности».

Видение часто «сливается» с миссией в единую формулировку. Но краткое или длинное звучание, разделение или слияние миссии и видения не подлежат какой-то строгой формализации. Главное заключается в другом: определяя смысл, направления и приоритеты деятельности объекта, миссия и видение (либо отдельные составляющие одного понятия) являются своего рода «пограничными столбами», показывающими, откуда (от каких функций, целей, задач) и куда (к каким результатам) нужно идти.

Но планирование «подземного фундамента» имиджевой корпоративной конструкции не исчерпывается миссией и видением. Существует еще один важный аспект: а какие ориентиры нужны для того, чтобы продвинуться от одного «столба» к другому, чтобы реализовать миссию и достичь видения?

Группа таких ориентиров, связывающая миссию и видение, определяется как организационная (ее часто называют корпоративной, даже если речь идет о государственной или общественной организации) философия – изложение морально-этических и деловых принципов, которыми руководствуются сотрудники организации или участники проекта. Корпоративная философия не предписывает конкретных действий, а выполняет функцию внутреннего организующего начала, своего рода общественного договора, добровольно заключенного причастными к нему людьми. Она также играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий организации.

Корпоративная философия устанавливает нравственные и этические приоритеты, которые сотрудники организации должны исповедовать и которые определяют и регулируют их повседневную деятельность.

Корпоративная философия, как правило, запрашивает больше, чем обычно ожидается от работников, и за счет этого требует от них выхода на другой качественный уровень.

При формулировании принципов корпоративной философии часто используются такие слова, как качество, совершенство, доверие, компетенция, гордость, забота, внимательность. Но – как и в случае с миссией и видением – нельзя ограничиваться простым декларированием «библейских» терминов: каждому из них должна сопутствовать уникальная, учитывающая все особенности организации трактовка.

Корпоративная философия (называемая в компании общими ценностями) Coca-Cola включает семь ценностей:

1) лидерство: смело создавать лучшее будущее;

2) полную отдачу: быть преданным делу умом и сердцем;

3) честность: быть искренним;

4) ответственность: нести ответственность за свои поступки;

5) сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявиться;

6) инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества;

7) качество: все, что мы делаем, мы делаем на «отлично».

В корпоративной философии автомобильной компании Toshiba упор делается на понятие «люди»:

• Основное обязательство группы Toshiba: мы, группа компаний Toshiba, исходя из нашей общей приверженности идеалам человечества и ответственности перед будущими поколениями полны решимости помочь в формировании качественно нового уровня жизни всего человечества и готовы внести свой вклад в развитие прогресса во всем мире.

• Ответственность перед людьми: мы приложим все усилия для удовлетворения потребностей всех людей, в особенности наших клиентов, заказчиков, потребителей, акционеров и сотрудников, внедряя новейшие корпоративные стратегии развития и одновременно осуществляя ответственную и гибкую коммерческую деятельность. Как надежная компания с высокой гражданской ответственностью, мы активно вносим свой вклад в реализацию задач, стоящих перед обществом.

• Ответственность перед будущими поколениями: постоянно разрабатывая инновационные технологии, в основном сконцентрированные в области электроники и энергетики, мы стремимся создавать продукцию и услуги, которые повышают уровень жизни и ведут к формированию процветающего, здорового общества. Мы постоянно ищем новые пути, которые помогут реализовать задачи, стоящие перед мировым сообществом, включая способы улучшения окружающей среды.

В компании Sony философия заключается в выборе крупных целей и постановке амбициозных научно-технических задач, патернализме – воспитании у сотрудников фирмы ощущения, что они члены одной семьи, развитии творческой инициативы и сознательном отказе от составления жестких планов. Один из тезисов философии Google звучит так: «You can make money without doing evil» («Можно зарабатывать, не творя при этом зла»).

А теперь о фундаменте надземном. Объект, обладающий корпоративной философией (подземным фундаментом, который зачастую недоступен взору стороннего потребителя), но не спланировавший собственную историю (надземного фундамента, который каждый может осмотреть), вряд ли вызовет большое доверие. История придает солидность, основательность, надежность, способствует лучшей осязаемости объекта, делает его более понятным, облегчает диалог между ним и потребителями.

Если истории нет или она недостаточно соответствует концепции заявленного имиджа, нужно придумать легенду, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда – это необязательно выдумка, она вполне может представлять собой определенным образом поданные реальные события. А история необязательно «вековые традиции», это может быть и бурный взлет с нуля в региональные или международные лидеры.

История-легенда может быть связана не с самой организацией, а с ее основателем или одним из руководителей. Если достойный человек находится, он становится своего рода эмблемой организации, а последняя существует «при звезде». Концепция имиджа персонифицируется, в позитивном смысле упрощается, а заодно и хорошо запоминается.

История и легенда могут полностью или частично совпадать, пересекаться с другими историями-легендами, существовать почти самостоятельно, продолжаться в настоящем и работать на него, образовывая при этом самые причудливые творческие сочетания.

Активное производство историй-легенд организаций отмечалось на протяжении всего прошлого столетия, однако как специальное направление PR и рекламной деятельности с названием сторителлинг (от англ. story telling – рассказывание историй) оно закрепилось в 90-х годах XX в. и продолжало развиваться в XXI столетии.

Практически всегда отмечалось, что сторителлинг не есть обычное придумывание новых или описание существующих событий. История организации и персоны должна производиться не как хронометраж их жизнедеятельности, а как оптимизированное и актуальное для профиля субъекта изложение «простых» и легендированных фактов, символов, предположений.

Продолжая планирование имиджа, мы переходим к обитателям (персоналу) организации или проекта, которые обозначены выше как корпоративный дом, стоящий на подземном (миссия – корпоративная философия – видение) и надземном (история-легенда, лидеры) фундаментах. На этом этапе, когда «фундаменты» сформированы, возникает понятие корпоративная культура, которую мы применительно к контексту планирования имиджа определяем как сформулированные, узнаваемые и признаваемые правила поведения и управления в организации (проекте): как должны вести себя жители дома – одеваться, разговаривать, выполнять производственные задачи.

Правила корпоративного поведения вытекают из корпоративной философии, однако они гораздо более конкретны и не только показывают глобальные ориентиры поведения, но и дают конкретные инструкции. Правила могут содержать структуру внутрифирменных коммуникаций, систему обучения, принципы взаимоотношений между начальниками и подчиненными, лестницу карьеры, общие праздники и т. д. Главная же цель внедрения корпоративной культуры – добиться того, чтобы все ощущали свою принадлежность к единому уникальному миру-дому и были проповедниками его идей и ценностей.

Для решения названных задач многие организации разрабатывают специальные корпоративные кодексы. Нужно понимать, что, с одной стороны, эти кодексы должны быть направлены на реализацию комплекса потребностей сотрудников, среди которых:

• информационные, включающие информирование о результатах деятельности и планах организации;

• интегративные, способствующие объединению сотрудников и формированию единой коммуникативной культуры;

• регулирующие, предполагающие упорядочение деятельности организации и направляющие ее развитие;

• координационные, связанные с согласованием организационных действий;

• оценочные, обеспечивающие обратную связь, а также позволяющие определить эффективность выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей;

• мотивационно-стимулирующие, заставляющие персонал компании заинтересованно действовать в нужном направлении и активизирующие персонал;

• образовательные, связанные с приобретением новых знаний и навыков, профессиональным развитием;

• идентификационные, связанные с формированием у сотрудников чувства корпоративной идентичности;

• эмоциональные, направляющие коллективные эмоции в нужное русло и противодействующие негативным настроениям.

С другой стороны, в кодексе вновь необходима уникальность. Чем более конкретны и уникальны внутренние правила корпорации, тем они более работоспособны.

Приведем фрагменты раздела корпоративного кодекса компании «Проктер энд Гэмбл», посвященного подкупу в коммерческих отношениях:

• Выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками «Проктер энд Гэмбл» влечет строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании…

• Сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной и финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы поставщика или заказчика, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы…

• Ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т. д…. Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Можно принимать билеты, если платишь за них сам. Возможны деловые встречи в ресторанах, если в некоторых случаях сотрудник «Проктер энд Гэмбл» оплачивает счет…

Наряду с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная сторона – особенности внешнего облика, или корпоративная идентичность.

Здесь выделяют два направления. Первое из них – корпоративная архитектура, под которой понимают систему зданий и сооружений, формирующих пространственную среду для обеспечения корпоративной деятельности. Эта система позволяет по внешним признакам отделить строительные сооружения и пространственные характеристики одной компании от другой.

Разработка корпоративной архитектуры сочетает как духовно-эстетические, так и функционально-технические подходы, объединяя и дизайн помещений, и принцип расстановки мебели, и элементы живописи и скульптуры.

Примером продуманного использования корпоративной архитектуры можно назвать автоконцерн Volkswagen. Центральный офис и основные производственные помещения концерна, дополненные туристическим комплексом, получили название «Автогород Вольфсбург» с единством визуальных представлений и технической информации. На построенном в 2002 г. новом автомобильном заводе внимание привлекают не только передовые технологии, новые модели и качество выпускаемых автомобилей, но и философия производителя, объекты предприятия, которые подаются как достопримечательности. Место для размещения производства нетрадиционно выбрано в исторической части Дрездена – крупного туристического центра. Огромный производственный комплекс («Стеклянная мануфактура VW») создан из стекла таким образом, что на виду у прохожих оказывается процесс сборки автомобиля. Традиционно рутинное конвейерное производство предстает тем самым в качестве своеобразного технологического шоу. Туристов, приезжающих в Дрезден как столицу немецкого барокко, как город известной картинной галереи со знаменитой «Сикстинской мадонной» Рафаэля, приглашают и для просмотра другого зрелища – автомобильного конвейера. Интересно, что и доставка комплектующих деталей на завод осуществляется по городским трамвайным линиям, т. е. даже трамваи напоминают гостям и жителям города, что здесь находится знаменитое автомобильное производство.[11]

В одном случае корпоративная архитектура формируется таким образом, что все архитектурные строения компании (это особенно характерно для торговых сетей или сетей предприятий сферы услуг) выполняются в одном стиле (например, это отделения Сбербанка России). В другом (как в случае с Volkswagen), наоборот, создаются неповторимые строения.

Второе направление развития корпоративной идентичности – групповая идентичность. Характерным примером демонстрации групповой идентичности является форменная одежда военных, милиции, летного состава. Многие организации устанавливают типовую форму одежды для водителей автотранспорта, курьеров, продавцов, рабочих конвейера. Для ряда профессиональных групп наряду с визуальным важно функциональное значение спецодежды. Это, например, врачи, лица, связанные с изготовлением продуктов питания.

Форменная одежда не только позволяет потребителю выделить в общей массе соответствующий персонал, но и выполняет важную идентификационную функцию для самого персонала.

Обратимся к созданному для банковских структур документу «Единые требования к культуре внешнего вида сотрудников», где в категоричном виде описывается желаемый для руководства внешний вид служащих банка. Самые настойчивые рекомендации даются служащим фронт-офиса, т. е. лицам, непосредственно работающим с клиентами. Требования для мужчин: обязательный деловой костюм с четким силуэтом, светлая рубашка, галстук, туфли и носки темных тонов. Летом форма одежды может быть несколько облегченной. Например, сотрудникам бэк-офиса в летнее время разрешается нахождение на рабочем месте без пиджака. Однако ни при каких условиях не разрешается ношение одежды спортивного стиля, сарафанов, ярких вещей. В большинстве банков настаивают на четком соблюдении черно-белой гаммы.

Для женщин предпочтителен деловой костюм. В некоторых банковских учреждениях допускается ношение платья делового покроя. Особым гонениям в случае с женщинами подвергаются брюки – для банков этот тип одежды признан нежелательным.

Вряд ли стоит называть подобные требования экстравагантными, этот шаг формирует в сознании клиентов и сотрудников определенную репутацию банка: солидность, строгость обстановки и абсолютная четкость внутренних отношений.

Точно так же, несмотря на противоположность предыдущему примеру, приемлемы и логичны требования к одежде персонала предприятий компании «Макдоналдс» (спортивного типа брюки, юбки и блузки, фирменные кепки). Просто здесь, причем вновь в полном соответствии с общей философией фирмы, решаются совсем другие задачи – продемонстрировать демократичность, непринужденность, создать атмосферу мобильности.

Обитатели корпоративного мира-дома говорят на вполне определенном языке, существующем для того, чтобы по содержанию, стилистике, лексике, по особым словечкам и модным оборотам речи потребители узнавали «свой круг». Другими словами, важно, чтобы жители корпоративного мира говорили на одном языке со своими целевыми группами: в случае с банками – на деловом, лаконичном; в ситуации со стиральным порошком – на домашнем, женском, эмоциональном; при построении имиджа жевательной резинки – на молодежном, жаргонном.

Указанные особенности языка характерны для виртуальных персонажей в рекламных сообщениях. Что же касается личного официального общения, то принято, чтобы руководители и спикеры корпораций, являясь «официальными лицами», говорили с аудиториями преимущественно на нормированном литературном языке.

Планирование бренд-коммуникаций (идентификационный брендинг, кобрендинг, ребрендинг, аудиальный и сенсорный брендинг, антибрендинг, брендинг социально ответственного поведения)

Планирование фирменного стиля (креативный бриф – пакет компонентов фирменного стиля – пакет носителей фирменного стиля – бренд-бук)

Имидж не станет брендом, если у него нет визуального воплощения, которое называется фирменным стилем. Его формирование связано в первую очередь не с творческим озарением дизайнера и не с наличием приемлемого вкуса у заказчика, а с последовательным выполнением ряда плановых операций. В этих операциях план и смысл первичны, а графика вторична. План и смысл призваны продвигаться к графическому решению, а затем объяснять его, но никак не наоборот. Мы в настоящем издании сосредоточимся не столько на анализе изображений, сколько на подготовке адекватного задания по производству компонентов фирменного стиля.

Итак, фирменный стиль – это совокупность графических, цветовых, аудио – и видеоприемов, которые обеспечивают единство повседневного рабочего пространства, продуктов и рекламных мероприятий организации, проекта, территории, способствуют их узнаванию, запоминанию и позитивному восприятию сотрудниками, партнерами и потребителями, позволяют четко отличать свой корпоративный имидж от имиджа конкурентов.

Фирменный стиль в узком понимании – это совокупность фирменного (товарного) знака, цветовой гаммы и принципов графического оформления деловых бумаг.

Фирменный стиль в широком понимании – это использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех видов рекламы, документации, а также максимального числа элементов окружающего пространства, которые имеют или могут иметь отношение к объекту внимания.

Фирменный стиль призван выступать:

а) в качестве средства формирования индивидуального и неповторимого имиджа объекта,

б) системы идентификации, определенного маркера, информационного носителя, позволяющего потребителю находить предлагаемые на рынок товары и услуги,

в) инструмента формирования у потребителя положительного отношения как в целом к объекту, так и к отдельным товарам и услугам.

Фирменный стиль – это внешняя оболочка имиджа (мира-дома, системы тотальной коммуникации), которая определяется его внутренним содержанием.

При планировании минимального пакета компонентов фирменного стиля, который становится базовой точкой для последующей динамической разработки, в него включают:

• словесный фирменный (товарный) знак (словесный элемент товарного знака) – полное и сокращенное название объекта (слово или словосочетание), выполненное в простой или графической манере типовым или уникальным шрифтом;

• графический фирменный (товарный) знак (графический элемент товарного знака) – условное обозначение объекта, выполненное в графической манере;

• виртуальный символ – графическую композицию или персонаж, призванные эмоционально дополнить официальный фирменный (товарный) знак. В одних случаях словесный и графический элементы фирменного (товарного) знака существуют радом, образовывая единый знак (логотип), в других случаях – раздельно, и тогда логотипом называют один или даже каждый из элементов знака. Товарный знак обычно регистрируется и после процедуры регистрации находится под охраной закона;

• цветовую гамму. Для оформления товарного знака выбирают определенные цвета, которые наряду с графикой работают на создание уникального образа. Чтобы в дальнейшем не допустить отступления от избранного варианта, в приложении к оригиналу указывают кодовые наименования цветов, которые содержатся в цветовых каталогах. Наряду с многоцветным и двухцветным решением знака обязательно разрабатывается и черно-белый вариант;

• фирменный шрифт. Для использования в различных текстах подбирается определенный шрифт. Он может быть взят из каталога компьютерных шрифтов или придуман специально. Главное при подборе шрифта заключается отнюдь не в его вычурности, но в том, что объект всегда использует именно этот шрифт;

• фирменный (адресный) блок. Включает названные выше элементы, соединенные вместе и дополненные выходными данными объекта: адресом, телефоном, факсом, электронной почтой, веб-сайтом, страницами в социальных сетях. Фирменный блок используется на бланках, конвертах, визитках, других видах документации объекта.

Наряду с минимальным пакетом сразу или постепенно создается развернутый пакет компонентов фирменного стиля. Он может включать правила:

• использования товарного знака на светлом или на темном фоне, в позитивном или выворотном варианте;

• применения стандартного и уменьшенного вариантов товарного знака;

• размещения товарного знака в газетной, листовочной, плакатной, наружной, телевизионной, интернет-рекламе;

• использования строчных и прописных букв, размеров и насыщения шрифтов (нормальный, жирный, курсив) и т. п.

Места для размещения компонентов называются носителями фирменного стиля. И если приведенные выше позиции (минимальный и развернутый пакеты компонентов фирменного стиля) имеют более или менее выраженные количественные ограничения, то в случае с носителями их практически не существует. В самом деле: а почему бы не окрасить в фирменные цвета целое здание, квартал, город? почему бы не печатать разным фирменным шрифтом школьные учебники по разным дисциплинам? почему бы не разместить товарный знак на Луне? И т. д. Отсюда вновь возникает необходимость планирования объемов разумной достаточности, которые, впрочем, не исключают постоянной количественной и качественной динамики.

К типовым, наиболее часто применяемым носителям фирменного стиля можно отнести:

• рабочий бланк;

• конверт А4. В такой конверт можно вложить письмо на стандартном листе бумаги, газету, журнал, корпоративный буклет, не перегибая их пополам;

• евроконверт. Для такого конверта печатаются специальные открытки и (или) нарезаются листы бумаги соответствующего формата. При использовании стандартного листа А4 он складывается втрое;

• папку. Обычно также изготавливается в формате А4;

• флаг;

• вымпел;

• задник для оформления информационно-представительских мероприятий;

• наклейку (стикер);

• авторучку;

• визитную карточку. Предпочтительны односторонние визитные карточки. При необходимости иметь визитку на иностранном языке она изготавливается отдельно. На обратной стороне визитки может иногда размещаться краткая привлекательная информация об организации, представителем которой является обладатель визитки;

• документы, удостоверяющие личность (корпоративные удостоверения, аккредитационные карточки);

• личные идентификационные элементы (бейдж, значок, нашивку, одежду сотрудников – костюмы, куртки, кепки, майки);

• навигационные элементы (указатели на маршруте следования, на здании, на двери);

• сувенирную продукцию (календари, блокноты, часы) и пр.

Отсутствие всякого фирменного стиля наводит на мысль о нестабильности, временности организации или проекта.

И наоборот: четко осознаваемый, динамично развивающийся фирменный стиль с жесткими требованиями к его исполнению косвенно подтверждает надежность объекта, качество товаров и услуг, указывает на то, что здесь соблюдается образцовый порядок.

Чтобы придать процессу создания фирменного стиля инструментальный, последовательный и предсказуемый характер, предварительно составляется документ под названием креативный бриф. Это краткое изложение позиций, содержащихся в миссии, видении, истории-легенде и других элементах конструкции корпоративного мира-дома заказчика, а также его непосредственных ожиданий и пожеланий.

Завершающим этапом формирования фирменного стиля становится бренд-бук (от англ. brandbook, logobook) – документ, который образно называют удостоверением личности бренда. В узком понимании это правила построения и использования элементов фирменного стиля, стандарты визуальной идентификации бренда. Они включают как базовые (фирменный знак, цвет, шрифт), так и расширенные стандарты (деловая документация, форматы рекламы в СМИ и наружной рекламы, сувениры).

В широком смысле бренд-бук – свод правил и законов, регламентирующих все аспекты жизни бренда.

В бренд-буке описывается не только то, что нужно, но и чего нельзя делать бренд-менеджеру при работе с брендом (например, показываются правильные и неприемлемые варианты использования крупных и маломерных изображений, цветных и черно-белых вариантов и др.). Этот подход помогает четко придерживаться выработанной стратегии продвижения товара и одновременно избегать ошибок, способных повредить имиджу бренда. В то же время какого-либо единого стандарта для составления бренд-бука не существует, его объем определяется в каждом конкретном случае при составлении технического задания исполнителю.

Приведем пример «узкого» бренд-бука, разработанного для культурного центра «Внуково» в Москве (в связи с особенностями печати приводится только черно-белый вариант бренд-бука).

А вот перечень элементов «широкого» варианта бренд-бука, подготовленного для одной из крупных авиакомпаний.

Раздел 1 «Общие принципы» включает набор базовых компонентов фирменного стиля:

• Графический символ компании, включая размеры и соотношения его различных частей, расстояние между ними, площади пустого пространства вокруг символа.

• Шрифты, варианты расположения шрифтового наименования компании рядом с графическим символом, шрифтовое наименование компании на отечественном и английском языках.

• Цвета, в том числе основные цвета для графического символа и фоновые цвета.

• Адресное поле с фирменным блоком.

• Некорректные варианты (по каждой из указанных позиций).

Раздел 2 «Использование» регулирует нормы применения «Общих принципов» на различных категориях носителей:

• Удостоверение личности.

• Визитка.

• Бейдж.

• Табличка с именем.

• Форменная одежда.

• Пропуск посетителя.

• Бланки писем, включая благодарственное письмо и письмо о назначении.

• Конверты.

• Приглашения.

• Планшетка.

• Папка.

• Блокнот.

• Оформление задника для пресс-конференций, трибуны, микрофона, бумажного стаканчика.

• Обложка отчетов.

• Пресс-релиз.

• Бюллетень.

• Презентационный буклет.

• Путеводитель по территории компании.

• Справочник.

• Схемы верстки публикаций в СМИ и на объектах наружной рекламы, включая транспортные средства и парковочные будки.

• Значок.

• Флажок.

• Доска почета.

• Баннеры, в том числе интернет-баннеры, всплывающие баннеры.

Планирование медиарилейшнз – работы со средствами массовой информации (СМИ): составление базы данных СМИ, написание и рассылка пресс-релизов, подготовка материалов для непосредственной публикации, инициирование интервью руководителей, организация специальных мероприятий для СМИ, привлечение СМИ к участию в корпоративных событиях и их освещению, совместные проекты со СМИ, конкурсы для журналистов

Медиарилейшнз (от англ. media relations – MR, взаимоотношения/связи со средствами массовой информации/медиа/СМИ) – направление деятельности PR-служб по производству актуальных для организации посланий и продвижению их в информационное поле традиционных и новых средств массовой информации в целях оказания требуемого воздействия на восприятие целевых аудиторий.

При всей сложности данного процесса он поддается четкому планированию и укладывается в известную формулу коммуникационной цепочки «передатчик – приемник – обратная связь», демонстрирующей структуру работы любой информационной (PR-MR) службы. Рассмотрим ее в развернутом виде.

1. На начальном этапе некоторая персона формулирует свое видение решения какой-либо коммуникационной задачи. Назовем данную персону руководителем, а выполняемую им функцию – первичным озвучиванием послания.

2. Далее к работе подключаются специалисты по MR (в данном случае имеются в виду специалисты из организации руководителя), которые занимаются фиксацией и первичной интерпретацией послания. Общий смысл интерпретации (по-другому она называется кодированием) заключается в переводе послания в знаковую систему, понятную одной или нескольким целевым группам.

Другими словами, руководитель может произнести несколько слов, которые вполне ясны его подчиненным, но совершенно непонятны для каких-то других персоналий. Чтобы растолковать сказанное в объеме нескольких фраз, возможно, придется подготовить несколько страниц текста, однако суть намерений руководителя останется при этом неизменной.

3. На этапе вторичной интерпретации корпоративные и (или) привлеченные специалисты по MR проводят сколь угодно широко развернутый комплекс действий по многоступенчатой дифференциации посланий:

• по тематике (пакет информационных поводов);

• по форме (историческая справка, биографии, тексты интервью, тематические брошюры, набор компонентов фирменного стиля);

• по стилю и содержанию и т. д.

Заметим, что этапа под номером 3 (равно как и под номером 2) может не быть вообще. В самом деле: персонаж, названный нами руководителем, способен самостоятельно подготовить информационный продукт и напрямую общаться со СМИ. В то же время это не гарантирует адекватного «перевода» (интерпретации, кодировки) послания на язык целевых групп и широкого распространения информации.

4. Следующий этап коммуникационной цепи – вбрасывание подготовленных посланий в каналы распространения информации – традиционные и новые медиа.

Разумеется, что эти каналы нуждаются в актуальном планировании-сегментировании, в ходе которого отбираются те из них, которые окажут воздействие на важные для объекта аудитории (релевантные каналы).

Хотелось бы обратить внимание на то, что последующий эффект «попадания» послания зависит не только от правильного планирования каналов, но и от дифференциации посланий применительно к этим каналам. Такие формы посланий, как, например, статья для СМИ, пресс-релиз, пост для персонального блога, должны существенно отличаться друг от друга.

5. Даже при максимальной объективизации процесса создания и распространения послания на пути к сознанию целевых групп всегда присутствуют субъективные барьеры восприятия информации. Они возникают из-за ментального уровня, ситуационных состояний, психофизиологических особенностей целевых групп; их порождают также технологии прохождения информационных потоков через окружающую целевые группы среду. При движении через барьеры восприятия послания «прочитываются» целевыми группами. Если какие-то слова и фразы оказываются не слишком понятными, они подлежат переводу (декодированию) на более приемлемый и необязательно совпадающий с «оригиналом» язык.

6. Пройдя эти барьеры, «сухой информационный остаток» (никогда не совпадающий полностью с первоначально направленной информацией) закрепляется в сознании. Но и на этом процесс движения информации не заканчивается, поскольку в дальнейшем она «путешествует» внутри сознания, где существуют различные уровни восприятия.

В большинстве случаев информационное воздействие осуществляется с целью влияния на один уровень – побуждение целевых групп к совершению определенных действий: в экономической среде основное действие – покупка товара, в политической – поддержка организации или лидера, осуществляемая главным образом посредством голосования на выборах либо высказывания предпочтений в процессе различных исследований. Но действия представляют собой всего лишь «верхушечный участок» некоторой пирамиды, и, чтобы такое побуждение имело реальный эффект, необходимо оказать влияние на «фундамент» и последующие уровни, а именно: ценности, которые управляют

• потребностями, которые влияют на

• интересы, которые формируют

• отношения, которые находят выражение в

• мнениях, которые, наконец, ведут к

• действиям.

Ценности – базисные, формируемые в течение длительного периода, а потому устойчивые и трудноизменяемые компоненты, определяющие поведение людей. Полностью изменить ценностные ориентации вряд ли способна даже самая масштабная информационная кампания, но пытаться оказать влияние на них и во всяком случае учитывать их можно и необходимо, поскольку именно они управляют потребностями, т. е. иерархическим комплексом позиций (материальных и духовных), без которых человек не мыслит своей жизни. В то же время совокупность этих потребностей носит гибкий, подвижный характер и целенаправленное информационное воздействие вполне способно влияние на характер их формирования.

Дальше идут интересы – то, что осознается не только как необходимое, но и как собственное, свое, то, во имя чего стоит предпринимать конкретные действия. Способствовать лучшему пониманию интересов – еще одна задача информационных посланий.

Однако за интересами еще не следуют действия. Между ними существует прослойка мнений, когда одни воспринятые объекты индивид начинает оценивать с той или иной мерой симпатии, а другие – с разной степенью негативизма. Стать своеобразным маркером в формировании мнений, мягко и ненавязчиво разъяснять в отношениях с людьми, «что такое хорошо и что такое плохо», – это еще одна специфическая задача специалиста по MR.

Здесь совсем близко до действий: поддержать (купить, проголосовать и т. п.) то, что нравится, и отвергнуть воспринимаемое со знаком «минус».

Принципиальный вывод таков: чем дальше от финального звена цепочки («действия») начинается реализация планового проектного цикла, тем более значимый результат будет достигнут. И наоборот: прямой призыв к совершению немедленных действий приносит очень низкий эффект.

7. Совершены целевыми группами желаемые действия или нет – какие-то изменения в уровнях восприятия скорее всего произошли. Фиксация этих изменений – как в информационном поле, так и в сознании целевых групп – и доведение их до головного звена в коммуникационной цепи одновременно означают завершение одного планового проектного цикла медиарилейшнз и возобновление следующего.

С чего же специалисту в области MR начинать свою работу? С формирования базы традиционных и новых медиа (медиакарты), куда включают максимальное количество субъектов производства информации, которые интересуют организацию. Например, для типовой коммерческой структуры это будут СМИ/интернет-ресурсы:

• специализированные (отраслевая информация – высокий уровень релевантности);

• государственные (государственная политика – высокий уровень релевантности);

• деловые (общая информация о рынке, экономике – средний уровень релевантности);

• общепопулярные (низкий уровень релевантности).

При составлении различного рода медиакарт имеет смысл классифицировать СМИ/интернет-ресурсы также по целевым группам и интересам потребителей информации, например женские, семейные, медицинские, спортивные, культурологические, посвященные моде, развлекательные и др.

В медиакарту включаются и персональные сведения по ключевым журналистам, интересующим организацию.

После составления медиакарты необходимо сформировать план работы в области связей со СМИ. Типовой план включает следующие позиции:

1) написание и рассылку пресс-релизов;

2) подготовку материалов для непосредственной публикации;

3) инициирование интервью первых руководителей;

4) организацию специальных мероприятий для СМИ;

5) привлечение СМИ к участию в корпоративных событиях и их освещению;

6) совместные проекты со СМИ;

7) конкурсы для журналистов.

В последующих разделах книги мы представим подробные схемы работы по каждой из этих позиций.

В процессе реализации названных мероприятий следует постепенно формировать свой пул СМИ – группу журналистов, с которыми вы нашли общие темы/интересы и взаимодействуете на регулярной и доверительной основе.

Стоит принимать во внимание и уже созданные «независимые» журналистские пулы в виде профессиональных ассоциаций и клубов (финансовый пресс-клуб, клуб журналистов, пишущих о туризме, и проч.).

Важно заметить, что понятия «медиакарта», «справочник по СМИ», «пул СМИ» относятся главным образом к традиционным MR. В новых информационных реалиях они утрачивают прежнее значение, поскольку подготовка многих мероприятий и материалов начинается не с рассылки материалов и приглашения журналистов, а с мониторинга информационного поля и выявления в нем актуальных производителей контента.

Особенности этой работы также будут описаны в нашей книге.

Обратимся к реальному плану работы со СМИ, сформулированному в техническом задании под названием Перечень и характеристика услуг по продвижению деятельности и созданию благоприятного имиджа органов исполнительной власти Новосибирской области в социальных медиа и интернет-СМИ и содержащему дополнительные к указанным выше параметры.

• Разработка алгоритма (текстовой файл) взаимодействия представителей органов власти области с аудиторией социальных медиа и интернет-СМИ, включая рекомендации по установлению обратной связи, перечень ключевых слов для мониторинга, определение целевых аудиторий, определение пула площадок для взаимодействия с этими аудиториями, выявление лидеров мнений областного масштаба в социальных медиа, выработку наиболее подходящих форматов взаимодействия с аудиториями для повышения цитируемости представителей органов власти в социальных медиа.

• Мониторинг упоминаний представителей и органов власти Новосибирской области в социальных медиа и интернет-СМИ. Представление ежедневного мониторинга активности и еженедельного аналитического отчета с рекомендациями по корректировке информационного взаимодействия с целевой аудиторией в формате и объеме, согласованных с заказчиком.

• Формирование повестки, инициирование появления положительных публикаций о развитии Новосибирской области и об органах власти Новосибирской области в социальных медиа и интернет-СМИ посредствам взаимодействия с агентами влияния с использованием современных мультимедийных технологий конвергентного контента.

• Подготовка и проведение блог-туров в районы Новосибирской области с целью создания фоторепортажей по актуальным темам развития региона.

• Организация и проведение встреч губернатора Новосибирской области с лидерами сообщества блогеров и лидерами мнений интернет-СМИ, а также инициирование появления положительных публикаций о встречах.

• Организация и проведение семинаров и встреч с представителями районных социальных медиа и интернет-СМИ и редакций районных газет для популяризации площадки интернет-портала nsonews.ru и активизации работы в его информационном поле (не менее 5 семинаров).

Основные понятия:

• Коммуникации в условиях чрезвычайной ситуации.

• Коммуникации условиях конфликтной ситуации.

Коммуникации в условиях чрезвычайной ситуации

Коммуникации в условиях конфликтной ситуации

Перейдем ко второй трактовке кризисной ситуации, когда таковая воспринимается значительно шире, чем ЧС, увеличивая соответственно и набор управленческих технологий и процедур, предназначенных для воздействия на данную ситуацию. В основе такого развернутого понимания лежит современная трактовка понятия конфликт, который определяется как динамический тип социальных взаимоотношений, вырастающих из потенциально возможных или реальных столкновений субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующих и не поддающихся устранению.

Эта трактовка, принадлежащая одному из авторов настоящей книги и разделяемая многими учеными и практиками, содержит очень важные ориентиры:

• во-первых, она предлагает иметь в виду не только избранные взрывоопасные сферы жизни общества, но и целые взаимозависимые комплексы людей и обслуживаемых ими объектов;

• во-вторых, заставляет и в бесконфликтных внешне условиях подумать, возможны ли в перспективе напряженность и столкновения между сторонами, что с наибольшей вероятностью послужит их причинами, как их нейтрализовать, как реагировать, если это не удастся;

• в-третьих, дает понять, что кризис-конфликт как понятие и процесс в принципе неустраним, а значит, главный вопрос заключается не столько в его ликвидации или недопущении, сколько в управлении им.

Так мы выходим еще на одну технологичную область гуманитарной деятельности, которая терминологически определяется как conflict management (управление конфликтом) и conflict resolution (разрешение конфликта) – понятиями, употребляемыми обычно в рамках научной дисциплины «конфликтология».

Вопрос о планировании управления конфликтами представляется с гуманитарной точки зрения более сложным, чем планирование реакции на кризис в виде ЧС, хотя при визуальном восприятии событий ЧС-категории складывается несравненно более сильное впечатление о катастрофичности происходящего.

Итак, что же мы можем планировать в условиях конфликта?

Во-первых, институциональные действия по управлению конфликтом, т. е. действия по установлению норм и правил разрешения конфликта. Неинституциализированный конфликт характеризуется отсутствием таких норм и правил и чаще всего представляет собой стихийный и не поддающийся контролю взрыв недовольства. При институциализированном конфликте диссонанс, несовместимость сторон выражаются в пределах установленных в обществе норм и правил, отсюда предсказуемость поведения участников конфликта.

Нормы и правила устанавливаются законодательными или иными нормативными актами. Например, еще в конце 1980-х – начале 1990-х годов были приняты в принципе отсутствовавшие ранее законы «Об общественных объединениях», «О средствах массовой информации», «О рекламе». В последующий период они неоднократно подвергались критике и дополнялись. Однако, даже признавая несовершенство этих законов, следует заметить, что без их принятия разрешение многих конфликтов на уровне институциональной процедуры было вообще невозможным.

Под институциональным механизмом подразумеваются не только властные действия в виде законов, постановлений, указов, но и действия за пределами властных институтов – договор, протокол, меморандум и даже обычная устная договоренность. Проблема с точки зрения конфликтологии сводится отнюдь не к форме, а к наличию добровольного согласия, готовности тех, кому адресована институциональная процедура, соблюдать установленный порядок.

Во-вторых, планируется легитимизация действий по управлению конфликтом. Легитимность некоторой полномочной структуры – это признание и одобрение целевой группой обоснованности и необходимости данной структуры в целом и ее конкретных представителей, их права управлять, т. е. под легитимизацией подразумевается выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем повышение уровня легитимности и приведение институциональной процедуры в соответствие с достигнутым уровнем.

Существуют ли конкретные показатели легитимности, которые можно выразить, например, в цифрах? Отвечая на этот вопрос, исследователи в качестве минимально допустимого предела согласия называют цифру 50 %. С другой стороны, по теории управления при 30 % недовольных или критически настроенных начинается дезорганизация системы, а при 50 % – кризис, развал. Следовательно, планку минимально допустимого уровня добровольного согласия выполнять предлагаемое решение желательно поднять до 60–70 %.

В-третьих, планируется структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъектов – носителей имеющихся в обществе или его значимой части интересов.

Ведь если управление конфликтом предполагает деятельность, направленную на примирение несовместимых интересов, естественно ставить вопрос о носителях этих интересов. Когда наличие некоторых интересов фиксируется объективно, но их субъекты неясны или распылены, говорить о близком разрешении конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать обострения конфликта. Ведь прежде чем конфликт разрешится (урегулируется, оптимизируется), должны четко определиться его участники.

В этом смысле получается, что нужно не только не препятствовать, но и помогать оформлению новых партий, общественных объединений, коммерческих и им подобных структур. Конечно, они станут конфликтной силой по отношению к группам, представляющим другие интересы, но они и посреднические структуры, которые выполняют функции объединения индивидов в прозрачное, наблюдаемое, а значит, и прогнозируемое сообщество. Неорганизованные или стихийно организованные индивиды представляют собой более опасный источник поддержки для экстремистских сил, чем те, кто принадлежит к организованным для участия в конфликте группам.

Замечено, например, что в условиях развивающейся многопартийности социально-политический конфликт переходит из фазы относительной стихийности в фазу, характеризуемую определенной коллективной дисциплиной. Использование физического насилия в конфликтных ситуациях характерно в основном для неструктурированных групп, в которых отсутствуют организация и управление.

Отечественная практика конца XX – начала XXI столетия подтверждает данные посылы. Особенно четко это прослеживается при рассмотрении политических конфликтов, а также конфликтов, связанных с национальными проблемами. Становится очевидным, что управлять этими конфликтами можно посредством придания стихийным конфликтно-кризисным проявлениям организованного, юридически оформленного характера в виде широких возможностей для формирования политических партий, общественных объединений, национально-культурных обществ. Демократически избранные лидеры, штабы различного рода «народных фронтов» способны предотвратить разгул стихии толпы, позволяют перейти к диалогу между противоборствующими сторонами.

Когда предыдущие антикризисные циклы пройдены, планируется четвертая и ведущая управленческая задача редукции конфликта, т. е. его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

Конкретизируя эту процедуру, следует сказать, что здесь целесообразно использовать некоторую шкалу, которая в основном охватывает возможные уровни напряженности в конфликте, например:

• отношения сотрудничества – отношения примирения – отношения противодействия – отношения противоречия – непримиримые отношения;

• напряженность – несогласие – соперничество – спор – враждебность – агрессивность – насилие – война;

• друг – союзник – партнер – сотрудник – нейтральный субъект – соперник – противник.

Необходимо понять, что реалистически спланированная задача редукции конфликта первоначально предполагает его перевод лишь на следующую по отношению к точке отсчета «ступеньку». Перескочить через несколько «ступенек» практически невозможно.

Конец ознакомительного фрагмента.