Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции. I. Организационно-управленческая деятельность (М. П. Бочаров, 2016)

С начала 1990-х годов в России наблюдалось медленное и постепенное, а с середины – быстрое и скачкообразное развитие различных структур, занимающихся рекламой и связями с общественностью: в государственных органах, коммерческих фирмах, общественных объединениях, наконец, в форме профессиональных PR-агентств.

PR-подразделение в государственной организации

Рассмотрим, что представляла и должна представлять собой такая структура в государственных (а также в муниципальных) органах власти.

В одной из первых диссертаций, посвященных обозначенной проблематике, «Власть и общество: деятельность служб по связямс общественностью в российских региональных органах управления»,[3] ее автор О. Савинова, вице-губернатор Нижегородской области, а затем вице-мэр Нижнего Новгорода, сделала важное заявление о том, что «функции государства с неизбежностью включают функции управления связями с общественностью (паблик рилейшнз), порождают специальные государственные и муниципальные структуры, призванные оптимизировать эти связи, соотносить их с управленческими целями органов власти». Другими словами, связи с общественностью предстают органичным компонентом государственного и муниципального управления, своеобразным политическим институтом, «сущностным, функциональным явлением, направленным на оптимизацию принятия и реализации политических решений».

По мнению О. Савиновой, управление, не обогащенное структурами и знаниями в области паблик рилейшнз, инерционно воспроизводит типы и характер принятия политических решений в духе административно-командной системы. И наоборот: наличие таких знаний и структур в большой степени способствует созданию модели открытой, «"отзывчивой" бюрократии, обладающей высокой степенью адаптивности к изменяющимся условиям». Опираясь на службы по связям с общественностью, государственная власть в более полной мере использует свои «информационные, коммуникативные возможности, обеспечивает не дискретные (прерывные) сигналы обратной связи, а устойчивую, планомерную и репрезентативную информационно-коммуникативную деятельность, определяющую эффективность всего управленческого процесса».

Не следует сбрасывать со счетов и такой аспект: являясь институтом политического управления, паблик рилейшнз выполняют функцию механизма для завоевания и удержания власти и политического влияния.

Подчеркнем, что формальные названия занятых выполнением указанных функций служб («управление информации и рекламы», «департамент по связям с общественностью и средствами массовой информации», «пресс-служба», «информационно-аналитический отдел» и т. п.) не имеют большого значения. Важнее другое: они должны использоваться в качестве механизма учета и согласования интересов (диалогово-паритетный тип связей с общественностью) и не должны быть средством одностороннего воздействия на целевую аудиторию (пропагандистский тип связей с общественностью). Дело здесь не только в этике: как справедливо замечает О. Савинова, «органы государственного и муниципального управления в диалоге с общественностью обладают несомненным преимуществом, у них несоизмеримо больший ресурс влияния».

В диссертации приводятся и конкретные направления деятельности служб по связям с общественностью в органах государственного и муниципального управления:

• установление, поддержание, расширение контактов с гражданами и организациями;

• информирование общественности о существе принимаемых решений;

• анализ общественной реакции на действия должностных лиц и органов власти;

• прогнозирование социально-политического процесса, обеспечение органов власти прогнозными аналитическими разработками;

• формирование благоприятного имиджа власти и должностных лиц.

Эти направления модифицируются в зависимости от уровня отношений внутри органов власти и между ними. Здесь выделяются микроуровень (отношения внутри структур органов власти, когда каждая из них рассматривается как относительно автономный субъект управления), мезауровень (отношения между различными структурами государственного и муниципального управления) и макроуровень (отношения органов власти с институтами гражданского общества).

Точно так же организационные и содержательные аспекты работы PR-служб при сохранении их функционального единообразия видоизменяются в связи с особенностями конкретного региона, временной и региональной спецификой политического управления.

Переходя от общетеоретических рассуждений к практике, попытаемся обозначить некоторый формальный уровень начальной и минимальной достаточности, при котором могла бы реализовываться PR-функция. Здесь, на наш взгляд, речь стоит вести прежде всего о пресс-центре (информационном центре) или даже об одном сотруднике, ответственном за связь со средствами массовой информации (СМИ). В качестве непосредственных функций такого формирования могли бы выступать:

• оперативное и полное информирование граждан о деятельности организации, в том числе при помощи СМИ;

• распространение, а в случае необходимости и подготовка для СМИ официальных сообщений, заявлений и иных информационных (журналистских) материалов, посвященных деятельности организации;

• подготовка и передача в СМИ разъяснений и комментариев специалистов, экспертов и авторов решений и действий организации;

• проведение в соответствии с ФЗ «О средствах массовой информации» и собственным положением аккредитации журналистов, выполняющих редакционное задание и освещающих деятельность данной организации;

• оказание содействия аккредитованным журналистам, а также корреспондентам, выполняющим задание по сбору и подготовке материалов для публикации в печатных и электронных СМИ;

• подготовка для СМИ пресс-бюллетеней, пресс-релизов, обзоров, спецвыпусков тематической информации;

• подготовка и проведение пресс-конференций, брифингов, других встреч с журналистами по текущим проблемам деятельности организации;

• анализ материалов СМИ о деятельности организации для ее руководителей и сотрудников;

• определение достоверности опубликованных сведений, подготовка при необходимости разъяснительных писем и опровержений.

Разумеется, при наличии достаточных средств и специалистов в PR-структуру вместе с пресс-центром могут входить и другие формирования: информационно-аналитическая служба, подразделение по работе с заявлениями и жалобами граждан, редакция собственного издания и пр.

Переходя к описанию работы конкретных структур по рекламе и связям с общественностью, сделаем следующее замечание. В условиях высокой динамики организации-реорганизации различных структур в России одни упомянутые в настоящем пособии формирования уже изменили свой статус и даже названия, другие могут сделать это в дальнейшем. Однако методологическая ценность примеров от этого не ослабевает, поэтому мы оставляем нашу сформированную в 1990-2000-2010-х годах коллекцию примеров без текущих изменений.

Управление информации МЧС России

В Положении об управлении определены его следующие задачи:

• организация информирования населения через средства массовой информации и по иным каналам о прогнозируемых и возникших чрезвычайных ситуациях и пожарах, мерах по обеспечению безопасности населения и территорий, а также пропаганда в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах;

• организация регулярного освещения в средствах массовой информации и доведения до общественности информации о деятельности министерства по решению возложенных на него задач, формирование положительного общественного мнения по вопросам деятельности МЧС России, популяризация профессий спасателя и пожарного с использованием средств массовой информации;

• реализация внутренней информационной политики МЧС России, оперативное и всестороннее информирование сотрудников министерства об основных направлениях его деятельности, нововведениях и решениях руководства по развитию системы МЧС России, разъяснение принимаемых решений и документов с использованием внешних и внутренних информационных ресурсов;

• координация деятельности информационных подразделений территориальных органов МЧС России, контроль и оказание методической помощи территориальным органам МЧС России по вопросам организации информационной работы и взаимодействия со СМИ.

В соответствии с возложенными на управление задачами оно осуществляет следующие функции:

• организует взаимодействие со средствами массовой информации по вопросам информирования населения о возникших и прогнозируемых чрезвычайных ситуациях и пожарах, ходе ликвидации их последствий, принимаемых мерах по обеспечению безопасности населения и территорий, а также по вопросам пропаганды безопасности жизнедеятельности;

• осуществляет координацию и методическое сопровождение деятельности территориальных органов министерства по вопросам информирования населения о возникших и прогнозируемых чрезвычайных ситуациях и пожарах, ходе ликвидации их последствий, принимаемых мерах по обеспечению безопасности населения и территорий, а также по вопросам пропаганды безопасности жизнедеятельности;

• организует разработку методических рекомендаций по организации информационной работы в системе МЧС России;

• осуществляет информационную поддержку деятельности и инициатив (в том числе законодательных) МЧС России и продвижения в общество позитивной информации, необходимой для успешной реализации министерством своих функций;

• проводит планирование информационной работы, специальных мероприятий и проектов с целью всестороннего освещения деятельности министерства в СМИ;

• проводит анализ информационного поля и деятельности СМИ с целью определения места и формы размещения информации по направлениям деятельности МЧС России;

• разрабатывает и осуществляет специальные долгосрочные информационные проекты, специальные акции и мероприятий в целях информирования населения об основных направлениях деятельности министерства, пропаганды безопасности жизнедеятельности и популяризации профессий спасателя и пожарного;

• организует проведение информационно-пропагандистских кампаний, в том числе с использованием средств наружной рекламы;

• осуществляет подготовку информационных, пропагандистских и аналитических материалов о деятельности министерства для центральных, региональных и зарубежных средств массовой информации с целью продвижения необходимой информации в общество и противодействия распространению негативной информации о деятельности МЧС России;

• устанавливает, поддерживает и развивает связи с редакциями и корреспондентами центральных, региональных и зарубежных средств массовой информации, в том числе радио и телевидения;

• распространяет официальные заявления и сообщения, готовит пресс-релизы и иные информационные материалы для средств массовой информации;

• осуществляет сбор, обработку информации о текущей деятельности министерства для размещения на официальном сайте МЧС России;

• организует брифинги, пресс-конференции, радио- и телеинтервью руководства и сотрудников Министерства, в том числе в пресс-центре министерства;

• участвует в подготовке телевизионных и радиопрограмм, публикаций в печатных средствах массовой информации по вопросам деятельности министерства;

• организует участие руководства и представителей (экспертов) министерства в тематических программах на телевидении и радио, организует проведение видеосъемок для информационных и аналитических программ телевидения;

• осуществляет взаимодействие с департаментами и управлениями министерства, региональными центрами по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий и главными управлениями МЧС России по субъектам Российской Федерации по вопросам деятельности министерства с целью решения возложенных на управление задач;

• участвует в организации мероприятий, проводимых другими департаментами и управлениями министерства, по выполнению задач, решаемых министерством;

• участвует в организации информационного обеспечения проводимых в Российской Федерации международных мероприятий с участием министерства;

• координирует работу журналистов в районе чрезвычайной ситуации, организует работу выездного пресс-центра министерства, в том числе за рубежом;

• организует межведомственное взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти, входящими в единую государственную систему предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера и взаимодействие с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации по вопросам информирования населения о возникших и прогнозируемых чрезвычайных ситуациях и пожарах и ликвидации их последствий;

• участвует в организации повышения квалификации сотрудников подразделений, ответственных за связи со средствами массовой информации территориальных органов МЧС России;

• участвует в разработке проектов нормативных правовых актов, входящих в компетенцию управления;

• проводит аккредитацию журналистов, постоянно освещающих деятельность министерства в средствах массовой информации;

• организует работу по подготовке и изготовлению документальных фильмов по тематике деятельности МЧС России, а также информационно-пропагандистских роликов;

• участвует в реализации межведомственного интернет-проекта www.112.ru;

• готовит материалы для размещения на сайте управления информации в сети Интранет;

• анализирует размещение информации на сайтах территориальных органов, соединений и воинских частей войск гражданской обороны центрального подчинения, учреждений и организаций МЧС России в сети Интранет;

• организует и координирует работу по фото – и видеодокументированию проведения спасательных работ и мероприятий, проводимых министерством;

• готовит предложения по формированию информационного пакета для вывода информации на специальные устройства визуального отображения информации;

• планирует и координирует работу пресс-центра МЧС России;

• осуществляет контроль за обеспечением функционирования и развития интернет – и интранет-ресурсов МЧС России;

• координирует деятельность по внедрению и использованию новых информационных технологий при освещении деятельности министерства;

• осуществляет информирование сотрудников системы МЧС России о направлениях развития министерства, нововведениях и решениях руководства министерства с использованием ведомственных СМИ, системы Интранет и других информационных ресурсов;

• участвует в проведении мероприятий, направленных на повышение внутрикорпоративной культуры министерства;

• координирует работу ведомственных СМИ;

• осуществляет координацию редакционно-издательской деятельности;

• контролирует реализацию Концепции развития библиотек системы МЧС России;

• организует проведение тематических конкурсов журналистских, фото – и видеоматериалов, конкурсов детских работ о деятельности МЧС России.

Управление информации возглавляет начальник, имеющий двух заместителей.[4] Управление состоит из отделов:

• аналитики, пропаганды и специальных проектов;

• координации деятельности по информированию населения и взаимодействию со СМИ (оперативный отдел);

• внутренней информационной политики и координации деятельности информационных подразделений территориальных органов МЧС России (территориальный отдел).

Управление пресс-службы и информации губернатора Челябинской области

А теперь обратимся к PR-структурам региональным. Так, в составе Управления пресс-службы и информации губернатора Челябинской области в 2000-х годах работало четыре подразделения: собственно пресс-служба, отдел мониторинга СМИ, отдел технического обеспечения (фото – и видеосъемка, архив, интернет-обеспечение) и отдел специальных проектов. Пресс-служба занималась в большей степени текущей информационной работой, два следующих подразделения выполняли главным образом организационно-технические задачи; отдел спецпроектов продуцировал индивидуальные креативные проекты, направленные на продвижение позитивной репутации губернатора и членов его команды.

Приведем фрагмент Положения об управлении, где говорится о его функциях:

• Подготовка предложений губернатору Челябинской области по вопросам государственной информационной политики, формирования регионального информационного пространства, а также участие по поручению губернатора Челябинской области в реализации указанных предложений.

• Координация работы пресс-служб подразделений Правительства Челябинской области, а также должностных лиц указанных органов, ответственных за взаимодействие со средствами массовой информации, по освещению ими деятельности губернатора и Правительства Челябинской области.

• Сбор и анализ информации об основных событиях общественно-политического и социально-экономического характера в целях подготовки соответствующих докладов губернатору Челябинской области.

• Контроль за проведением исследовательских мероприятий, в том числе по изучению общественного мнения по предмету деятельности органов государственной власти Челябинской области.

• Подготовка еженедельных и ежемесячных аналитических докладов по итогам деятельности губернатора и членов Правительства Челябинской области на основании информации, опубликованной в федеральных, региональных и местных СМИ.

• Ежедневный мониторинг приоритетных национальных проектов в выпусках областных новостных программ.

• Обслуживание официального электронного адреса губернатора Челябинской области, обработка входящей корреспонденции.

• Работа с обращениями к губернатору Челябинской области и его заместителям, поступившими через раздел «Интерактив» официального сайта губернатора (в сотрудничестве с отделом по работе с обращениями граждан).

• Оперативное информирование губернатора Челябинской области о позиции средств массовой информации по поводу решений и выступлений главы региона, об откликах на них в средствах массовой информации…

Информационные подразделения и (или) пресс-секретарей имеют и муниципальные органы власти. В качестве примера муниципальной PR-службы приведем выдержки из Положения о структуре, функциях и задачах отдела пресс-службы администрации главы города Рязани, утвержденного его постановлением 9 февраля 2009 г.:

2. Структура и организация деятельности отдела

2.1. В структуру отдела входят:

• начальник отдела – руководитель пресс-службы (далее – начальник отдела);

• сектор информационного обеспечения;

• сектор аналитического обеспечения;

• консультант.

2.2. Оперативное руководство отделом осуществляется главой администрации города Рязани.

2.3. Отдел возглавляет начальник отдела, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой администрации города Рязани в установленном порядке.

2.4. На должность начальника отдела назначается лицо, удовлетворяющее квалификационным требованиям, предусмотренным Законом Рязанской области от 17.10.2007 г. № 136-03 «О муниципальной службе в Рязанской области».

2.5. Иные работники отдела назначаются на должность и освобождаются от должности главой администрации по представлению начальника отдела в соответствии с действующим законодательством.

2.6. Начальник отдела:

• руководит деятельностью отдела, обеспечивая решение возложенных на отдел задач;

• представляет главе администрации предложения по внесению изменений в штатное расписание администрации города (в части возглавляемого подразделения);

• вносит главе администрации предложения о назначении на должность и освобождении от должности работников отдела;

• подписывает служебную документацию в пределах своей компетенции;

• в установленном порядке вносит главе администрации города предложения о поощрении и наложении дисциплинарных взысканий на работников отдела;

• утверждает должностные инструкции работников отдела;

• решает вопросы командирования работников в служебные поездки в пределах города;

• представляет администрацию города в отношениях с аппаратами Рязанской областной думы, Правительства Рязанской области и Рязанской городской думы в пределах своей компетенции.

3. Основные задачи отдела

3.1. Формирование на территории города Рязани единого информационного пространства, обеспечивающего конституционные права граждан на свободу слова и получение информации.

3.2. Организация и обеспечение эффективного информационного взаимодействия администрации города со СМИ с целью формирования объективного общественного мнения о деятельности главы администрации города Рязани и администрации города Рязани на основе оперативного информирования через:

• подготовку и распространение заявлений, сообщений, пресс-релизов и других информационных материалов администрации города Рязани;

• организацию пресс-конференций, брифингов, встреч должностных лиц администрации города Рязани с журналистами;

• участие в подготовке к печати (выходу в эфир) материалов, касающихся деятельности главы администрации, его заместителей и руководителей структурных подразделений администрации города Рязани.

3.3. Аккредитация журналистов при администрации города Рязани и обеспечение их деятельности.

3.4. Организация взаимодействия отдела с руководителями структурных подразделений администрации с целью оперативного обеспечения СМИ информацией о деятельности структурных подразделений администрации города Рязани.

3.5. Подбор информационных материалов, размещение и оперативное обновление информации официального интернет-портала администрации города Рязани; перевод информационных материалов официального сайта администрации на английский язык.

3.6. Информационное сопровождение официальных визитов и церемоний с участием должностных лиц администрации города Рязани.

3.7. Обеспечение мероприятий по сотрудничеству и координации взаимодействия администрации города с общественными и творческими объединениями, сформированными по профессиональному признаку, религиозными и другими организациями.

4. Функции отдела

4.1. Общие функции отдела:

• предоставление в СМИ официальных заявлений, разъяснений позиций главы администрации города, заместителей главы администрации, руководителей структурных подразделений администрации по различным вопросам;

• организация информационного обеспечения рабочих поездок и встреч главы администрации города;

• формирование архива видео- и фотоматериалов, печатных публикаций, информации интернет-изданий о деятельности главы администрации города Рязани, его заместителей и руководителей структурных подразделений администрации города Рязани;

• проведение мониторинга и анализа информационных материалов СМИ в отношении администрации города Рязани;

• организация проведения социологических опросов для определения уровня оценки населением результатов деятельности органов местного самоуправления.

4.2. Функции сектора отдела:

4.2.1. Сектор информационного обеспечения осуществляет следующие функции:

• готовит и распространяет заявления, сообщения, пресс-релизы и другие информационные материалы администрации города Рязани;

• организует и осуществляет опубликование официальных документов в СМИ;

• готовит материалы для выступлений (официальных речей, публичных выступлений) главы администрации города, тексты официальных поздравлений;

• организует пресс-конференции, брифинги, встречи представителей администрации города с журналистами, информационное сопровождение официальных визитов и церемоний, информирует руководство о наиболее значимых сообщениях СМИ о деятельности главы администрации города Рязани;

• организует аккредитацию журналистов при администрации города Рязани и содействует обеспечению их деятельности;

• обеспечивает связь с ведущими СМИ (пресса, радио, телевидение) города, представляет информацию корреспондентам СМИ для ее последующего опубликования, размещает информационный материал в СМИ, подготовленный отделом;

• оказывает консультационную, методическую и практическую помощь структурным подразделениям администрации города в размещении в СМИ подготовленных ими информационных материалов;

• организует распространение в СМИ информации о деятельности органов местного самоуправления, направленной на формирование объективного общественного мнения среди населения города; готовит к печати и выходу в эфир информационные и аналитические материалы в форме статей, репортажей, интервью об основных направлениях деятельности администрации города с последующим их размещением в печатных и электронных СМИ на территории Российской Федерации и за рубежом;

• осуществляет в пределах своей компетенции международное сотрудничество в сфере СМИ и телерадиовещания;

• оперативно реагирует на запросы СМИ, консультирует по вопросам деятельности администрации города Рязани в пределах своей компетенции.

4.2.2. Сектор аналитического обеспечения осуществляет следующие функции:

• проводит исследования информационной активности СМИ по отношению к деятельности администрации города, информирует руководство администрации о результатах проведенных исследований;

• организует проведение социологических опросов для определения уровня оценки населением результатов деятельности органов местного самоуправления;

• осуществляет анализ обращений граждан, поступивших в адрес руководства администрации города Рязани посредством Интернета;

• принимает участие в проведении конкурсов среди СМИ и журналистов.

4.3. Функции консультанта отдела:

• разрабатывает предложения по взаимодействию администрации города с общественными организациями и объединениями, по совершенствованию форм и методов работы с общественными организациями;

• в пределах своей компетенции координирует взаимодействие администрации города с общественными и творческими объединениями, сформированными по профессиональному признаку, религиозными и другими организациями;

• формирует и обновляет на постоянной основе базу данных общественных организаций и объединений, зарегистрированных на территории города Рязани;

• анализирует итоги социологических опросов, проводимых для определения уровня оценки населением результатов деятельности органов местного самоуправления;

• принимает участие в работе Координационного совета по делам ветеранов войны, боевых действий, военной службы и правоохранительных органов при администрации города Рязани, освещает его работу в СМИ;

• принимает участие в подготовке к печати (выходу в эфир) материалов, касающихся деятельности главы администрации города, его заместителей и руководителей структурных подразделений администрации города Рязани по взаимодействию с общественными организациями и объединениями;

• организует и проводит городские конкурсы, фестивали, встречи, семинары, совещания, выставки с участием общественных организаций, объединений, СМИ, издательств, организаций полиграфии и книгоиздания.

Перейдем к характеристикам PR-подразделений в коммерческом секторе. Разница между ними и PR-подразделениями в госучреждении присутствует в виде некоторых характерных тенденций. Во-первых, если в госучреждении уровень минимальной PR-достаточности определяется наличием пресс-секретаря или пресс-центра, то в коммерческой структуре речь пойдет о менеджере по рекламе, реализующем наряду с рекламной и PR-функцию. Это естественно: если государственный орган имеет целью что-то доказать, разъяснить, то коммерческая организация – продать. Отсюда информационно-коммуникационные действия начинаются с прямой рекламы, которая затем начинает дополняться рекламой косвенной и соседствовать с полноценными PR-действиями.

Во-вторых, в любой коммерческой структуре присутствует осознанная необходимость осуществления лоббистской функции. Следовательно, возникает должность менеджера по связям с государственными (в других случаях – с государственными и общественными) организациями, от которого требуется постоянная работа по установлению и поддержанию соответствующих позитивных контактов.

В-третьих, крупные коммерческие фирмы в отличие от государственных (или во всяком случае гораздо чаще последних) озабочены построением внутрифирменных (корпоративных) связей с общественностью и с этой целью вводят должности менеджеров по персоналу либо им подобные. С этой должностью в крупных фирмах зачастую тесно соседствует еще одна – координатора обучения (координатора тренинговых программ).

Продолжая этот перечень, нужно сказать, что в PR-подразделении коммерческой структуры чаще по сравнению с государственными аналогами присутствуют социологи или даже целые исследовательские группы. То же можно сказать о специалистах в области индивидуальной и групповой психологии. Не слишком часто, но все же встречаются менеджеры, специально отвечающие за спонсорскую деятельность.

Далее мы рассмотрим опыт практической деятельности PR-структур на примере крупной российской корпорации, где возможности организационно-функционального PR-инструментария используются наиболее полно.

PR-служба ОАО «Российские железные дороги»

В 2004 г. было упразднено Министерство путей сообщения (МПС) России. Функции по принятию нормативных правовых актов в данной сфере деятельности передаются Министерству транспорта, а по организации железнодорожного комплекса – вновь созданному ОАО «Российские железные дороги» (РЖД). ОАО «РЖД» входит в тройку самых крупных транспортных компаний мира и предоставляет услуги в области грузовых и пассажирских железнодорожных перевозок как внутри России, так и на международном рынке.

Итак, железнодорожная отрасль, на протяжении почти двух столетий находившаяся под полным государственным контролем, преобразовалась в бизнес-структуру. Несмотря на стопроцентную принадлежность государству, РЖД обладает всеми признаками бизнес-корпорации (акционерный капитал, корпоративное управление, реформирование, направленное на частичную приватизацию отрасли). Ее миссия ориентирована в первую очередь на осуществление коммерческих интересов – удовлетворение рыночного спроса на перевозки, повышение инвестиционной привлекательности, улучшение качества услуг.

В соответствии с важными структурными изменениями трансформированы и службы по связям с общественностью, разработана подробная стратегия информационной политики ОАО «РЖД» для каждого этапа реформирования отрасли.

В прежнем МПС PR-функции выполнял центр по связям с общественностью и рекламе. Направления деятельности этой структуры были характерны для PR-служб государственных организаций: контакты с гражданами и организациями, информирование общественности о принимаемых решениях.

После упразднения министерства направления деятельности центра существенно расширились, он преобразуется сначала во ФГУП «Транс-Медиа», затем в департамент по связям с общественностью и далее – в департамент корпоративных коммуникаций ОАО «РЖД».

Основными задачами департамента являлись:

• Формирование и реализация во взаимодействии с подразделениями аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалами, представительствами, другими структурными подразделениями, негосударственными учреждениями, дочерними и зависимыми обществами единой информационной политики ОАО «РЖД» с целью создания позитивного имиджа и снижения репутационных рисков корпорации.

• Разработка и реализация мероприятий по формированию общественного мнения в интересах ОАО «РЖД» с использованием средств массовой информации и других средств массовых коммуникаций.

• Организация и поддержка единой системы корпоративных коммуникаций ОАО «РЖД».

• Методическое обеспечение и координация деятельности подразделений аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалов, представительств, других структурных подразделений, негосударственных учреждений, дочерних и зависимых обществ по вопросам единой информационной политики и корпоративной культуры (имиджевой работы; рекламной, выставочной, Интернет – издательской и полиграфической деятельности; культурно-массовых мероприятий).

• Методическое обеспечение работы средств массовой информации, учреждений культуры, издательств, полиграфических, рекламных организаций, учрежденных ОАО «РЖД».

В конце 2000-х годов в состав департамента входили:

• отдел «пресс-служба»,

• аналитический отдел,

• отдел корпоративной и региональной информационной политики,

• организационный отдел,

• отдел планирования и договорной работы,

• сектор по управлению коммуникационной инфраструктурой и Интернет,

• сектор рекламы и фирменного стиля,

• сектор специальных коммуникационных проектов.

Функции этих подразделений фиксировались в документе, который назывался «Основные направления и принципы формирования информационной и бренд-политики ОАО «РЖД» и принимался на три года.

Остановимся подробнее на работе перечисленных отделов. Главное внимание в отделе «пресс-служба» уделялось оперативной работе: организации брифингов, пресс-конференций, интервью, комментариев руководства отрасли, подготовке ответов на запросы журналистов, посещению и последующему освещению мероприятий ОАО «РЖД». В день пресс-служба выпускала не менее пяти текстовых пресс-релизов, видеопресс-релизов и фоторепортажей.

Кроме того, пресс-служба выполняла следующие функции:

• информационное сопровождение деятельности президента компании;

• сопровождение президента и первых вице-президентов в поездках, организация информационного освещения визитов, в том числе зарубежных, официальных делегаций ОАО «РЖД»;

• сбор информации о работе департаментов ОАО «РЖД», железных дорог, других филиалов и отрасли в целом;

• участие в подготовке совместно с другими подразделениями департамента информационно-справочных, просветительских и рекламных материалов о деятельности российских железных дорог;

• разработка программ для центральных радиостанций («Маяк», «Радио России» и др.);

• подготовка новостных сообщений для FM-радиостанций;

• формирование пресс-папок (досье) по основным направлениям работы отрасли;

• координация работы с пресс-службами железных дорог;

• координация работы с отраслевыми СМИ;

• подготовка предложений по проведению специальных PR-акций;

• консультационная работа по интернет-проектам.

В задачи аналитического отдела входило:

• проведение сбора материалов для дальнейшего использования полученных данных при работе всех отделов департамента,

• координация работы и консультирование интернет-агентства по наиболее актуальным вопросам деятельности ОАО «РЖД»,

• формирование справочно-информационного банка данных по центральным средствам массовой информации,

• формирование архива,

• формирование предложений по тематике журналистских материалов о работе ОАО «РЖД» для прессы, информационных агентств, редакций радио и телевидения, в том числе в случае возникновения чрезвычайной ситуации,

• осуществление тезисной разработки тем о деятельности федерального железнодорожного транспорта,

• медиапланирование,

• участие в проведении и организации конференций, форумов, презентаций, выставок, тематических семинаров, встреч и других публичных мероприятий в сфере корпоративных интересов ОАО «РЖД»,

• участие в стратегическом планировании работы департамента в области информационной политики ОАО «РЖД», железнодорожной отрасли в целом,

• осуществление анализа информационного поля о деятельности федерального железнодорожного транспорта,

• подготовка аналитических материалов и интервью руководителей отрасли для публикации в СМИ,

• подготовка нормативных актов и прочих документов, регламентирующих взаимодействие со СМИ как федерального, так и регионального значения,

• планирование и проведение антикризисных мероприятий.

Отдел корпоративной и региональной информационной политики проводил оперативный мониторинг СМИ (в течение дня), осуществлял мониторинг региональной прессы, выпускал информационные дайджесты региональных СМИ.

Организационный отдел выполнял административно-хозяйственные функции по обслуживанию всех подразделений департамента.

Отдел планирования и договорной работы осуществлял взаимодействие с подрядчиками – рекламными, маркетинговыми организациями, исследовательскими центрами.

Интернет-сектор занимался техническим исполнением и информационным насыщением корпоративного портала www.rzd.ru на основе оперативных данных, поступающих из всех подразделений и департаментов РЖД.

Сектор рекламы и фирменного стиля разрабатывал атрибуты фирменного стиля корпорации (форменная одежда, логотип, слоган и др.), готовил продукцию для продвижения услуг пассажирского комплекса РЖД (листовки, информационные стенды, постеры, буклеты, сувениры), взаимодействовал с BTL-агентствами.

В компетенции сектора специальных коммуникационных проектов находились следующие позиции:

• организация и проведение торжественных и праздничных мероприятий, организуемых РЖД: ежегодные корпоративные праздники и конкурсы (День железнодорожника и День компании, конкурсы фирменных поездов, конкурс «Лучшая проводница», Слет машинистов и др.); презентации и чествование масштабных объектов инфраструктуры (например, 115-летие Транссиба);

• формирование программ деятельности Центрального дома культуры железнодорожников и региональных ДК;

• обеспечение спонсорской поддержки публичных мероприятий в области культуры и искусства, массового спорта, взаимодействие с организациями культуры и искусства;

• проведение фото – и видеосъемки поездок и встреч руководителей компании, других значимых событий;

• формирование передач поездного радио для поездов дальнего следования (музыкальные программы, выпуски новостей, информация для пассажиров), выпуск специальных дисков радио РЖД;

• организация работы телестудии РЖД.

Что касается профильных подразделений в общественных организациях, то их возможности в большинстве случаев были существенно более скромными, чем государственных и коммерческих структур. И принципиальное отличие от приведенных выше примеров состоит в основном в этом. Приведем опыт формирования PR-службы в организации не совсем общественной, но тем не менее интегрирующей усилия некоммерческого сектора и способной отражать его деятельность.

PR-структура в аппарате Общественной палаты РФ

В 2005 г. во исполнение ФЗ «Об Общественной палате Российской Федерации» был создан аппарат, обеспечивающий ее деятельность. Созданием подразделения по связям с общественностью в палате и руководством им занимался один из авторов настоящей книги. В период наибольшей активности оно носило название Информационно-аналитического центра и состояло из следующих подразделений с общим количеством работающих около 20 человек.

Информационный отдел (пресс-служба) занимался оперативным информационным обеспечением мероприятий, проводимых Общественной палатой, советом, комиссиями и рабочими группами палаты, организацией мероприятий для СМИ и взаимодействия членов палаты с федеральными и региональными средствами массовой информации, плановым интервьюированием членов палаты.

Аналитический отдел производил такие продукты, как аналитические обзоры СМИ, аналитические материалы по запросам членов палаты, отчеты о деятельности палаты, ключевые выступления, приветствия, поздравления. Отделом осуществлялась также координация планирования мероприятий палаты, исследований, подготовки ежегодного доклада палаты о состоянии гражданского общества в Российской Федерации. Отдел занимался формированием бренд-концепции и фирменной символики палаты.

В задачи издательского отдела входили разработка и реализация концепций, плановый выпуск телепередач, радиопередач, собственного издания Общественной палаты.

Интернет-отдел обеспечивал весь комплект работ, связанных с функционированием сайта палаты www.oprf.ru.

В структуру информационно-аналитического центра входил и отдел по работе с обращениями граждан. Главными задачами данного подразделения стали отслеживание идеологической составляющей данного процесса, анализ существующих в письмах тенденций, организация адекватных миссии палаты ответов заявителям – в то время как организационная функция (прием и отправка обращений) возлагалась на входивший в состав управления делами палаты общий отдел.

Специализированные PR-фирмы (профессиональные PR-агентства) имеют большее сходство с PR-подразделениями коммерческих структур, чем с соответствующими государственными службами. Более того, располагая продуктом, который должен быть продан (PR-услуги), и ориентируясь на покупателя (клиента), который его потенциально может купить, они заимствуют у коммерческих фирм необходимые для этих целей должности.

Так, общие функции организационного обеспечения различного рода PR-проектов выполняет в ряде случаев отдел по работе с клиентами. В крупных агентствах («фабриках» – от 20–25 до 100 и более человек персонала) может существовать несколько таких отделов, которые обычно строятся по отраслевому признаку и называются отраслевыми практиками.

Небольшие агентства («бутики» – от 3–4 до 15–20 человек персонала) в принципе являются отделом по работе с клиентами, который выполняет любой проект от заказчика.

В тех и других агентствах имеются менеджеры (специалист, ведущий проект) и их ассистенты (любой вспомогательный персонал).

На «фабриках» имеются свои менеджеры или даже небольшие отделы рекламы и паблик рилейшнз, обеспечивающие создание благоприятного рыночного облика PR-фирмы во внешнем окружении.

В PR-агентстве нередко существует и должность креативного директора. Часто главным криэйтером является руководитель фирмы или его заместитель, иногда – стоящий над процессами специалист, в задачу которого входит исключительно продуцирование творческих решений; бывает, что названная должность специально не выделяется, однако креативные требования предъявляются ко всем ключевым сотрудникам.

PR-агентство «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг» (МПК)

Это как раз пример агентства-«бутика». Здесь действовали центральный офис и филиалы, опирающиеся в работе на четыре отдела: аналитический, организационный (клиентский), по взаимодействию со СМИ и специальных проектов. Дополнительно к этому функционировали информационное агентство, бухгалтерско-аудиторское подразделение, группа компьютерного обеспечения, группа дизайна и группа выпуска специальных изданий.

Вокруг проектов обычно формировались временные рабочие коллективы в составе менеджеров проектов (обычно заместители генерального директора и руководители отделов) и их ассистентов.

Агентство «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»

Это пример агентства-«фабрики», состоящей из четырех подразделений (практик) и управления проектного обеспечения.

Практика маркетинговых коммуникаций выполняла следующие функции:

• экспертиза маркетинговых коммуникаций и коммуникационный аудит,

• проведение маркетинговых исследований,

• разработка стратегии комплексных маркетинговых коммуникаций,

• разработка концепции рекламной кампании.

• концептуальная и креативная разработка бренда,

• разработка и реализация программ по продвижению бренда,

• проведение мероприятий по повышению лояльности потребителей,

• оптимизация связей с партнерами и дилерами.

В задачу практики корпоративных коммуникаций входили:

• разработка концепций и программ развития корпоративных коммуникаций,

• консультирование в области управления корпоративными коммуникациями,

• разработка и внедрение системы корпоративной идентификации,

• формирование и внедрение корпоративной культуры,

• оптимизация партнерских связей компании,

• развитие связей компании с отраслевыми, общественными и государственными организациями,

• организация и проведение корпоративных мероприятий,

• репутационный аудит.

Практика финансовых коммуникаций предоставляла такие услуги, как:

• экспертиза финансовых коммуникаций компании и коммуникационный аудит,

• формирование взаимоотношений с экспертами и аналитиками,

• информационное сопровождение процессов слияний и поглощений, реструктуризации,

• сопровождение ipo, проектов по выпуску корпоративных облигаций,

• информационное обслуживание процесса поиска инвесторов и инвестиционных институтов,

• управление кризисными ситуациями.

И наконец, практика социальных коммуникаций обеспечивала:

• экспертизу социальных коммуникаций компании и коммуникационный аудит,

• разработку и реализацию социальных программ,

• формирование репутации социально ответственной компании,

• проведение мероприятий по повышению лояльности трудовых коллективов,

• сопровождение программ по сокращению рабочих мест и прочих «непопулярных» мероприятий,

• подготовку социальных и экологических отчетов (по 3 итогам: бизнес – социум – экология).

Управление проектного обеспечения включало отдел по развитию связей со СМИ, отдел организации и проведения мероприятий, редакционный отдел, информационно-аналитический отдел, исследовательский отдел, центр управления знаниями.

Деятельность агентства выстраивалась таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективную проработку и исполнение клиентских заказов. Важным моментом являлось то, что в процессе реализации контракта клиент всегда имел дело только с одним человеком в агентстве – руководителем проекта. Этот менеджер брал на себя все контакты с подразделениями агентства, координировал все работы по контракту и нес полную ответственность за их выполнение.

В качестве примера международного и транснационального PR-агентства может фигурировать компания Burson Marsteller, созданная в США еще в середине 1950-х годов. В начале 2000-х годов она насчитывала более 2200 профессионалов, работавших в 30 странах мира, и занималась глобальным менеджментом, который осуществлялся силами структур и специалистов самого разного профиля. Например, в России с 1990 по 1997 г. работал центральный офис компании в Москве с 22 сотрудниками и 11 региональными представительствами. Они занимались PR-обеспечением программ приватизации, создания Московской товарно-сырьевой биржи, проектов Всемирного банка, Европейского союза и др.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что структуры PR-служб и специализированных агентств (заметим: равно как и многих других организаций) формируются в первую очередь по функциональному признаку. В то же время при распределении обязанностей используются такие признаки, как территориально-отраслевой, когда каждая группа или отдельный специалист отвечает за работу с конкретными регионами или отраслями, и ситуационный, когда один и тот же специалист сегодня менеджирует один проект, а завтра другой. Наконец, обязанности могут распределяться в соответствии с направлениями PR-деятельности (например, взаимодействие со СМИ, управление кризисными ситуациями, отношения с инвесторами), а также направленностью на выполнение внутренних или внешних функций (скажем, обучение собственного персонала или выпуск внутрифирменного издания, с одной стороны, и проведение PR-кампании для некоторого заказчика – с другой).

Наряду с четким определением функций структур и сотрудников необходимо столь же четкое определение результатов, которые последуют за выполнением функций. Этот вопрос получил закрепление в виде термина/системы KPI (от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности/результативности). Система KPI первоначально разрабатывалась и применялась в течение нескольких десятилетий американскими и западноевропейскими компаниями, а в XXI в. все более активно используется и на российском рынке услуг, в том числе информационно-коммуникационных. KPI – показатель результата деятельности – есть конечное звено в цепочке «план – функция – исполнение функций». KPI призвана мотивировать сотрудников организации на достижение конкретных показателей в своей индивидуальной и групповой работе.

Ключевые показатели результативности можно разделить:

• на конечные, которые отражают результаты деятельности по истечении относительно длительного периода (квартал, полугодие, год) или по итогам выполнения проекта. Главный показатель во всех случаях – финансовый, будь то прибыльность или отчетность о выполнении проекта. Однако специалисты информационно-коммуникационного профиля оказывают, как известно, косвенное влияние на этот показатель (если только речь не идет о внутренней эффективности профессионального PR-агентства), отсюда ставится задача разработки показателей косвенного влияния на финансовые результаты;

• оперативные, которые ориентируются на более короткий период (неделя, месяц) и показывают, насколько успешно сотрудник и коммуникационное подразделение как совокупность отдельных сотрудников движутся к выполнению поставленных задач. Оперативные показатели должны быть измеримыми, хотя и не всегда и необязательно финансово.

Имеющийся международный и российский опыт показывает, что при разработке KPI учитываются такие его варианты, как KPI затрат (показывает материальные и финансовые затраты); KPI функционирования (позволяет оценить, насколько оптимален организационный процесс выполнения задачи); KPI производительности (характеризует соотношение результата и затраченного на его получение времени) и, наконец, совокупный KPI эффективности (демонстрирует соотношение полученного результата к затратам всех ресурсов – материальных, финансовых, организационных, временных).

Так, в одном из крупнейших российских издательств KPI существует в виде системы планирования и оценки эффективности (СПОЭ) работы PR-отдела по категориям СМИ: ТВ, радио, Интернет, периодика, глянцевые издания. Эта система используется по каждому проекту продвижения книги или серии книг дважды – перед запуском проекта (для прогнозирования результатов PR-кампании) и по его завершении (для оценки эффективности проведенной кампании).

Важное замечание! Редакции, которых в издательстве несколько, в рамках проекта вступают с PR-отделом издательства в договорные коммерческие отношения, т. е. являются клиентами (заказчиками) по отношению к коммуникационному подразделению. PR-отдел соответственно выступает исполнителем.

I. Прогнозирование результатов PR-кампании (перед запуском проекта)

После получения задания по проекту менеджер по стратегическому планированию PR-отдела проводит анализ результатов по ранее реализованным аналогичным проектам.

На основе полученного анализа руководитель группы по работе со СМИ PR-отдела создает документ, в котором содержатся прогнозируемые результаты PR-кампании по данному проекту, включая:

а) количество возможных публикаций и их предполагаемый объем (площадь). Рассчитывается на основе анализа достижений предыдущих PR-кампаний для данного книжного бренда или сегмента (в случае новинок);

б) индекс соответствия целевой аудитории изданий, в которых прогнозируется выход публикаций, целевой аудитории проекта. Показывает «профильность» выбранных медианосителей по отношению к заданной целевой аудитории;

в) PR outreach – совокупная стоимость рекламных материалов объемом, аналогичным объему прогнозируемых PR-материалов. Сопоставление проводится по площади, а не по виду материала (заметка, рецензия и т. п.).

На основе подготовленного документа (KPI – СПОЭ) редакция принимает решение о постановке задач PR-кампании по данному проекту.

II. Оценка процента достижения плановых показателей (по завершении проекта)

После окончания PR-кампании (не ранее трех месяцев с момента старта с учетом специфики подготовки и публикации материалов в ежемесячных изданиях) руководитель группы по работе со СМИ PR-отдела проводит оценку достигнутых результатов и сравнение их с прогнозными, выявляя процент достижения цели.

При оценке учитывается не только объем, но и качество опубликованных PR-материалов. Для этой цели разработана и согласована с редакцией система основного и дополнительных коэффициентов, позволяющая разделить материалы по категориям в зависимости от их размера, наличия фото, упоминаний в определенном контексте, выноса анонсов на обложку и т. д.

Достигнутый показатель PR-эффективности рассчитывается по формуле: Итоговый коэффициент (Основной + Дополнительный) × Индекс соответствия ЦА.

Минимальный порог достижения цели – 70 % прогнозных показателей. При получении результатов ниже этого показателя PR-кампания будет считаться недостаточно эффективной. В этом случае руководитель PR-отдела проводит анализ ситуации и в случае отсутствия форс-мажорных обстоятельств пересмотр стоимости услуг PR-отдела в сторону понижения. Рассчитанная таким образом стоимость сообщается редакции по электронной почте и при отсутствии возражений в течение 1 рабочего дня считается согласованной. При наличии возражений вопрос регулируется путем переговоров.

Развитие интернет-коммуникаций способствовало появлению новых обязанностей и функций для специалистов по рекламе и связям с общественностью. В 2015 г. они еще проходили процесс своей институционализации, однако исследователи уже выделяли ключевые направления развития функций, в целом определяющих универсальный (hybrid) комплекс навыков профессионала нового поколения. Вот как они классифицировались в исследовании Д. Брейкенридж «Связи с общественностью и социальные медиа: восемь новых практик».[9]

1. Консультант по социомедийной политике (The PR Policymaker)

В его обязанности входит формирование политики по использованию сотрудниками социальных сетей. В данном процессе должны участвовать также представители маркетингового, по работе с клиентами, IT, HR, юридического подразделений. Консультант осуществляет:

• руководство разработкой и внедрением единой политики использования соцсетей в соответствии с общей коммуникационной стратегией организации;

• формирование для сотрудников правил общения в социальных сетях на рабочем месте, обучение применению правил, контроль за их исполнением;

• аудит социальных медиа с целью определения эффективности использования сотрудниками новых каналов коммуникации.

2. Инициатор внутрикорпоративного сотрудничества (The Internal Collaboration Generator)

Функции инициатора:

• разработка стратегии внутренних коммуникаций,

• оценка степени информированности персонала по ключевым вопросам деятельности организации,

• выявление коммуникационных потребностей в разных подразделениях организации,

• налаживание каналов для диалога и сотрудничества между подразделениями, руководством и персоналом, поиск новых каналов,

• изучение неформальных коммуникационных каналов в организации,

• применение в соцсетях технологий генерации новых идей для внутренних и внешних коммуникаций.

Обучение сотрудников владению приложениями:

• для проектного менеджмента и обмена документами (Google Documents, Basecamp, Twiddla, One Hub);

• проведения аудио – и видеоконференций (Vyew, WebEx, GoToMeeting, Skype);

• одновременного просмотра и редактирования данных несколькими сотрудниками (IBM Enterprise 2.0, Socialcast, Socialtext).

3. Испытатель новых технологий (The PR Technology Tester)

Эффективность диалога организации с интернет-сообществами зависит от оптимального выбора площадок для общения. В связи с этим испытатель:

• изучает, тестирует, оценивает платформы и приложения для мониторинга, аналитики, общения, влияния интернет-ресурсов;

• помогает сотрудникам научиться пользованию новыми сайтами и программами.

В числе наиболее актуальных исследователи называли программы:

• для мониторинга и аналитики социальных сетей (Hootsuite, Social Mention, Vocus и др.);

• веб-сайт-аналитики (Google Analytics, Clicky, WebTrends, Omniture);

• измерения влияния отдельных ресурсов или пользователей в социальных сетях, позволяющие измерить охват аудитории, вовлечение и релевантность (Klout, Twitalyzer, Traackr);

• контент-менеджмента CMS (Joomla и Droopal), блогинга и распространения социомедийных пресс-релизов (Business Wire, PR Newswire, PR Web).

4. Организатор корпоративных коммуникаций (The Communications Organizer)

Функции организатора предполагают:

• мониторинг, анализ, упорядочивание информации для внешних коммуникаций с разными представителями общественности;

• выявление и устранение помех, искажений, слухов, наполняющих информационное поле;

• оценку качества службы клиентской поддержки, проведение необходимого инструктажа;

• организацию системы обратной связи, опросов интернет-аудитории о качестве внешней коммуникации с последующей корректировкой распространяемой информации.

5. Специалист по антикризисным коммуникациям (The Pre-Crisis Doctor)

В его обязанности входит:

• создание плана антикризисного реагирования организации на разных этапах кризиса;

• тестирование инструментов мониторинга и анализ предкризисных ситуаций в Интернете;

• составление шаблонов пресс-релизов и других материалов для оперативного распространения в конкретной кризисной ситуации;

• оценка скорости распространения информации на социомедийных площадках в разные стадии развития кризиса;

• создание методичек, памяток, инфографики для сотрудников с ответами на часто задаваемые вопросы, комментарии, жалобы, троллинг в социальных сетях;

• составление списка дружественных блогеров для сотрудничества и поддержки в кризисных ситуациях.

6. Аналитик взаимоотношений (The Relationship Analyzer)

Аналитик занимается социологией Интернета, выясняя, как он-лайн-пользователи налаживают взаимоотношения между собой по поводу продуктов (брендов) организации.

Анализируются:

• культура интернет-сообществ, социальные привычки и поведенческие модели отдельных сетевых групп;

• направление, динамика отношений организации (бренда) с интернет-пользователями на разных этапах взаимодействия;

• новости, темы, материалы, которые привлекают пользователей в сетевые группы по интересам;

• происхождение «коммуникационных разрывов» в отношениях организации (брендов) и потребителей.

Далее:

• составляется профильный портрет аудитории с описанием психографических данных, предпочтений, расположения на сетевых площадках;

• разрабатывается структура реагирования с указанием каналов, позволяющих напрямую связываться с разными представителями аудитории – от лидеров мнений до их подписчиков и друзей.

7. Координатор репутационного менеджмента (The Reputation Task Force)

Такой координатор:

• разрабатывает мероприятия по защите корпоративной репутации;

• осуществляет превентивный мониторинг репутационных рисков в социальных сетях и информирует разные подразделения организации в случае проблем;

• создает руководство для сотрудников по соблюдению единой формы и стиля представления корпоративного бренда во внешних коммуникациях;

• проводит политику «бренда с человеческим лицом» и персонализирует отношения с общественностью;

• наделяет сотрудников более широкими представительскими полномочиями и использует их в программах персонализации бренда;

• делает семантический и эмоциональный анализ диалогов в соцсетях во время корпоративных мероприятий, отслеживает индикаторы настроений лидеров мнений на разных интернет-площадках.

8. Мастер метрики – менеджер данных (The Master of the Metrics)

Информационные материалы передаются моментально из многочисленных источников, проходят через обширную сеть социальных связей, обрастают комментариями.

В этой ситуации менеджер:

• анализирует большие объемы интернет-данных,

• подбирает релевантные метрики для измерения общего трафика, мобильного трафика, глубины просмотра, времени пребывания на сайте, коэффициента конверсии и др.,

• оценивает общую эффективность коммуникационной кампании по информированию, убеждению, вовлечению и формирует для руководства коэффициенты их рентабельности.

Очевидно, что далеко не всякая организация способна нанять отдельного специалиста на каждое из указанных направлений. Отсюда и возникает спрос на универсальных коммуникаторов, способных создавать/отслеживать оригинальный контент в соцсетях, участвовать в жизни онлайновых сообществ, служить гарантом надежности компании в кризисных ситуациях. В оптимальном варианте выполнение названных функций подразумевает усилия некоторой продвинутой в области новых технологий группы либо распределяется между специалистами, выполняющими параллельно традиционные функции, о которых рассказывалось выше.