Глава 3. Бизнес-модель компании
3.1 Бизнес-модель. Определение
Если видение мы строили, опираясь на фантазию, то бизнес-модель – это трезвое осознание текущего положения дел, беспристрастное описание устройства и функционирования бизнеса.
Закономерность тут такая: если бизнес-модель неудачная, то самое эффективное управление приведет к провалу, и наоборот, имея удачную бизнес-модель, компания получает хорошую прибыль и без правильного управления. Построение бизнес-модели – фундамент менеджмента, отправная точка как для разработки стратегии, так и для построения системы управления по целям на основе ключевых показателей.
Бизнес-модель описывает устройство компании и отражает закономерности действий, направленных на получение прибыли. Это единое концептуальное «полотно», охватывающее четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании.
Для построения бизнес-модели воспользуемся шаблоном, впервые предложенным Александром Остервальдером и Ивом Пинье в их книге «Построение бизнес-моделей».
Шаблон состоит из девяти взаимосвязанных блоков.
Вот они:
1. Целевые группы клиентов. Кто наши клиенты? Кто из них имеет первостепенную важность?
2. Взаимодействие с клиентами. Что мы делаем, чтобы привлекать и удерживать клиентов? Какие отношения с ними поддерживаем?
3. Каналы сбыта. Какие каналы сбыта используются? Какие из них наиболее предпочтительны?
4. Ценностное предложение. В чем ценность и уникальность нашего предложения? Какие вопросы оно помогает решить? Какие потребности клиентов мы закрываем? Почему клиенты предпочитают нас конкурентам?
5. Виды деятельности. Что мы производим? Какие услуги оказываем?
6. Ключевые ресурсы. В каких ключевых ресурсах нуждается бизнес? Что имеем сейчас? Какими нематериальными активами располагаем, какой инфраструктурой и технологической базой?
7. Поставщики и партнеры. Кто наши ключевые поставщики и партнеры? Какие ресурсы мы извлекаем от взаимодействия с ними?
8. Структура доходов. За что и как нам платят клиенты? За что они в принципе готовы платить? Каким образом они предпочли бы производить оплату?
9. Структура расходов. Каковы самые существенные расходы? Какие из ресурсов и видов деятельности наиболее затратные?
Чтобы ответить на эти вопросы, привлеките к обсуждению ключевых руководителей и специалистов компании.
3.2 Построение бизнес-модели
3.2.1 Ценностное предложение
Центральный блок шаблона бизнес-модели – ценностное предложение.
Мы выяснили, чтобы понять наше ценностное предложение, мы должны ответить себе на вопросы: в чем ценность и уникальность нашего предложения? Какие задачи наших клиентов оно помогает решить? Какие потребности клиентов мы закрываем? Почему клиенты предпочитают нас конкурентам?
Любой товар или услуга – лишь способ удовлетворить какую-то потребность или решить проблему потребителя. Это именно то, за что клиенты платят нам свои заработанные часто нелегким трудом деньги. Как правило, клиенты сами не осознают эту выгоду.
Ценность может быть сформулирована очень кратко и образно. Например, компания Startpack свое ценностное предложение сформулировала так: «Мы упрощаем малому бизнесу использование SaaS». (SaaS от англ. softwareasaservice – программное обеспечение как услуга). Здесь важно не то, что компания предоставляет доступ к программному обеспечению, а именно упрощает этот доступ.
Ценностное предложение iPhone: «Каждый iPhone, который мы создали, – и это действительно означает каждый из них, – был построен на убеждении, что телефон должен быть больше чем набор функций. Телефон должен быть абсолютно простым, красивым и волшебным в использовании». Слово «волшебный» могло бы многим показаться странным, но только не фанатам айфонов.
Случается, что ценностное предложение путают с миссией, но это разные вещи! Как мы уже знаем, миссия – выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным изменениям в жизни социума. Ценностное предложение отражает основную идею функциональности бизнеса (своеобразное кредо компании), а также характеристики продукта, сервиса, бренда, цены, персонала.
Чтобы сформулировать ценностное предложение, запишите элементы пакета ценности в порядке убывания значимости для ваших клиентов. Элементов не бывает много, вряд ли больше девяти, но именно в них мы обнаружим конкурентные преимущества компании.
Какие характеристики должны попасть в фокус конкуренции?
Во-первых, это такие характеристики продукта или услуги, как уникальность, качество, доступность, гибкость, ассортимент.
Обратите внимание, что функциональность продукта должна быть предельно понятна из формулировки.
Работая над текстом ценностного предложения, задайте вопросы:
• Будет ли наше предложение решением проблемы клиента?
• Содержит ли оно измеримую ценность?
• Какими уникальными свойствами обладает наш продукт?
Примеры:
Ценностное предложение Skype: «Пусть весь мир говорит. Звоните, переписывайтесь и делитесь чем угодно бесплатно». В двух фразах – исчерпывающая информация о том, что получают пользователи сервиса, а заодно – и миссия компании (там, где про весь мир).
Ценностное предложение облачного хранилища данных OneDrive звучит так: «Одно место для всего в вашей жизни. Храните все свои файлы и фотографии в OneDrive. Просматривайте и делитесь ими с телефона, планшета и компьютера». Здесь передана суть продукта и его преимущества – доступ к материалам с любого девайса.
К характеристике «качество» мы можем отнести:
• технологичность (высокие эксплуатационные качества и ремонтопригодность);
• удобство в использовании (эргономичность и комфорт);
• дизайн (красота в бытовых вещах часто очень высоко ценится покупателем);
• безопасность (не создает угроз здоровью и жизни потребителя);
• надежность (работает долго, не требуя ремонта или частого сервисного обслуживания);
• экономичность (не потребляет много электроэнергии или других ресурсов);
• мобильность (легко перемещать в пространстве);
• экологичность (не наносить вреда окружающей среде);
• эмоциональность (вспомните «волшебный» айфон).
Могут быть выявлены и другие характеристики качества, которые заставляют покупателя расставаться с деньгами ради ваших товаров и услуг – их тоже стоит включить в ценностное предложение компании.
Это может быть:
• доступность (возможность купить продукт сразу же, как появится потребность, без дополнительных усилий);
• ассортимент (возможность сделать выбор из предлагаемых товаров и услуг, а также пакеты услуг и создание индивидуальных комплексных решений);
• гибкость (немедленная реакция на новые потребительские запросы от существующих и новых клиентов);
• уникальность (то, чего нет у ваших конкурентов).
При построении фокуса конкуренции надо внимательно изучить потребителя: что для него на самом деле важно, а потом отчетливо и недвусмысленно прописать эти ценности в предложении компании.
Во-вторых, ценностное предложение компании существенно усиливают характеристики сервиса. Сервис – это всегда услуга. Услуга, которая удовлетворяет потребность, осознаваемую клиентом. За счет этого создается дополнительная ценность продукта компании и сильное конкурентное преимущество. На современном рынке только компании, предлагающие качественный сервис, имеют наилучшие шансы на процветание.
В фокус конкуренции могут попасть такие характеристики сервиса, как:
• Услуги, облегчающие принятие решения о выборе товара. К ним относятся: презентация, тест-драйв, бесплатная консультация – всё, что помогает клиенту принять решение о покупке, снимает возражения и сомнения.
Пример: косметолог предлагала платную консультацию – люди шли неохотно. После того как она решила проводить бесплатную консультацию для всех желающих – повысились продажи не только ее услуг, но и косметики, которая продается в ее салоне.
• Услуги, снижающие риски для клиента: тестовый период, обучение, гарантия возврата денег по требованию, гарантийное и послегарантийное обслуживание. Шанс, что вас предпочтут конкурентам сильно вырастет, если вы покажете, что проблем с использованием вашего товара не будет.
• Услуги, делающие приобретение товара простым и удобным: быстрота оформления, удобный кредит, возможность оплатить любым способом, «прозрачность» работы, когда клиент понимает, на какой стадии находится выполнение заказа.
• Услуги, помогающие в эксплуатации продукта: консультирование, техподдержка, тюнинг, продажа запчастей и другое.
• Услуги по утилизации: обмен старой техники на новую с доплатой, вывоз, демонтаж, ликвидация.
• Дополнительные услуги: сервис парковки автомобиля, трансфер, услуги присмотра за детьми, хранение ценных вещей и прочее.
Например, один из фитнес-клубов очень любим постоянными клиентами за регулярные выезды на природу и спортивные праздники с ценными призами – то, чего конкуренты не делают.
В-третьих, ценностное предложение – это и бренд компании.
Данная характеристика включает:
• имидж и деловую репутацию компании;
• достижения и признание заслуг (портфолио, наличие наград, сотрудничество с лидерами рынка);
• деловую активность и рыночные коммуникации (качество и количество рекламы, яркие PR-акции и др.).
В-четвёртых, ценностное предложение – это цена продукта, а также стоимость доставки, эксплуатации (цена запчастей и расходных материалов) и утилизации.
В-пятых, ценностное предложение должно опираться на клиентоориентированность обслуживающего персонала, имидж руководителей, «прозрачность» компании (информация о делах компании доступна в СМИ и на сайте компании).
Подытожим. Конкурентная стратегия компании выстраивается на основе знания собственного продукта и тех проблем, которые продукт решает. Будет правильно выбрать для каждой группы покупателей наиболее значимые элементы ценности и таким образом создать уникальное ценностное предложение для каждой группы покупателей.
3.2.2 Целевые группы клиентов
В прошлом параграфе мы выяснили, что ценностное предложение должно быть уникальным для каждой группы клиентов. Как эти группы выделить?
На рынке b2c (business-to-consumer, бизнес для потребителя) наши товары и услуги люди покупают для себя и своих близких. Группы здесь можно разделить по полу, возрасту, социальному статусу, по месту жительства, по роду занятий, по уровню образования, по ценностям, по интересам, по национальности. Важный критерий – наличие, количество и возраст детей. Согласитесь, что женщина 30 лет – мама годовалого ребенка, женщина 30 лет – мама десятилетнего ребенка и женщина 30 лет, не имеющая детей, – имеют очень разные проблемы и потребности.
На рынке b2b (businesstobusiness», «бизнес для бизнеса») группы клиентов делятся:
• по форме собственности: частный бизнес, муниципальные и государственные компании;
• по размеру: малые, средние, крупные компании;
• по отраслевой принадлежности: производство, строительная сфера, банки, учебные заведения;
• по географическому положению: клиенты из нашего региона или из других регионов или стран;
• и т. д.
При том, что деление на группы обычно не вызывает трудностей, стоит подчеркнуть, что основой для такого деления являются не формальные признаки, а различия в ценностном предложении, т.е. каждой группе мы предлагаем свой уникальный набор ценностных элементов.
3.2.3 Каналы сбыта
Каналы сбыта – это точки контакта, в которых совершаются активные продажи товаров и услуг бизнеса потребителю.
Каналы сбыта могут быть:
• собственные: прямые каналы (отдел продаж, торговые агенты) и непрямые каналы (магазины, которыми компания владеет или управляет);
• партнерские каналы: розничные сети, оптовые компании, call-центры и т. д.
Собственные каналы сбыта наиболее прибыльны для компании, но нуждаются в контроле и грамотном управлении, обходятся дороже, чем партнерские. Партнерские каналы – когда мы, по сути, отдаем продажи на аутсорсинг – позволяют компании быстрее приобрести известность и охватить больший сегмент рынка.
При составлении бизнес-модели важно учесть сильные и слабые стороны тех или иных каналов и найти наиболее прибыльные, которые будут при этом максимально удобны для клиентов компании.
3.2.4 Взаимодействие с клиентами
Взаимодействие с клиентами – это каналы пассивных продаж, такие как: реклама, пиар, участие в конференциях и выставках, сайт компании, интернет-сообщества, «сарафанное радио» и прочее. Эти каналы помогают поддерживать отношения с клиентами, «удерживая» их и подталкивая к новым покупкам, а также приводить новых клиентов через донесение ценностного предложения компании.
Почему эти каналы называются каналами пассивных продаж? Потому что самой продажи здесь нет, но есть генерация потока лидов – потенциальных покупателей.
Лид превратится в реального покупателя при подключении канала активных продаж. Например, человек в социальных сетях прочитал про новые духи, пришел в ваш магазин и купил. Или менеджер по закупкам посетил ваш стенд на выставке, обсудил с начальством, после чего позвонил в отдел продаж, а потом купил партию товара. Или он зашел на сайт и задал вопрос через форму обратной связи, потом ваши продажники связались с ним, узнали его предпочтения и продали товар.
«Удерживание» клиентов осуществляется за счет оказания технической поддержки, консультирования и т. п. «Удерживать» крупных клиентов помогает развитие личных, почти дружеских отношений.
3.2.5 Виды деятельности
Каждая бизнес-модель – это описание всего, чем и как занимается бизнес: виды деятельности, выход на рынок, поддержание взаимоотношений с клиентами и получение доходов.
Виды деятельности отличаются в разных бизнес-моделях. Среди ключевых видов деятельности корпорации Microsoft – разработка программного обеспечения, компании Dell – управление отношениями с поставщиками, консалтинговой фирмы МсКinsey – разрешение проблемных ситуаций. Именно эти действия создают ценность для клиентов, за которую те готовы щедро платить.
Другие технологии создания ценностного предложения: производство продукции, добыча и переработка каких-либо ресурсов, розничные или оптовые продажи, оказание банковских, медицинских, образовательных и других видов услуг.
В этом блоке бизнес-модели мы просто перечисляем все направления деятельности компании, задавая себе вопросы: каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Каких – наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения с клиентами? Наши потоки поступления доходов?
3.2.6 Ключевые ресурсы
Ключевые ресурсы – это наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Компания может быть собственником этих активов, арендовать или же получать от ключевых партнеров.
Выделяют четыре блока ключевых ресурсов:
• инфраструктура;
• технологическая платформа;
• нематериальные активы;
• финансы.
Инфраструктура – это разнообразные материальные ресурсы, физические объекты, такие как здания, офисные или складские помещения, земля, производственные мощности, оборудование, транспорт, точки продаж и сети дистрибуции.
Например, американские ретейлеры Wal-Mart и Amazon.com категорически зависят от инфраструктурных ресурсов. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование информационных технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров.
Технологическая платформа – это ключевые технологии (ноу-хау), которыми владеет компания. Технологии производственные, информационные, управленческие, коммерческие, логистические и др.
Нематериальные активы включают в себя интеллектуальную собственность, как торговые марки, авторские права, патенты, партнерские и клиентские базы данных, закрытая коммерческая информация.
Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они приносят хорошую прибыль. Такие торговые марки, как Nike или Coca-Cola являются ключевыми ресурсами этих компаний. В компании SАР, создающей программное обеспечение, один из ключевых ресурсов – интеллектуальная собственность, созданная за годы существования компании. Разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи компания Qualcomm построила бизнес-модель вокруг патентов на разработки, получая немалый доход от продажи лицензий на производство другим компаниям.
Знания и компетенции персонала – тоже важный актив компании, особенно в наукоемких производствах или творческих коллективах. Например, бизнес-модель фармацевтической компании Novartis включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.
К другим нематериальным активам относятся личные связи и отношения, имидж и репутация компании, корпоративная культура и прочее.
Финансы – это необходимые финансовые ресурсы, такие как денежные средства, кредиты и фонды.
3.2.7 Партнеры и поставщики
Бизнес-партнерство имеет под собой различные основания и цели: повышение эффективности и оптимизация производства, снижение рисков, совместное производство и т. д.
Поставщиков можно разделить на две категории:
• поставщики ресурсов (производители поставляют комплектующие для производства, банки – финансовые ресурсы, кадровые агентства и учебные заведения – персонал и т.д.);
• поставщики услуг (клининговые, логистические компании, рекламные агентства и т.д.).
В этом же блоке бизнес-модели можно отметить конкурентов, с которыми были заключены стратегические или тактические договоры для получения преимуществ перед другими действующими лицами на рынке (в качестве примера можно привести широкомасштабные маркетинговые исследования, разработку новых технологий и прочие виды деятельности, которые в одиночку «не потянуть»).
3.2.8 Структура расходов
На самом деле, все элементы бизнес-модели связаны с расходами: и создание ценностного предложения, и поддержание каналов сбыта, и приобретение ключевых ресурсов и многое другое требует затрат.
Кардинально различаются по структуре расходов бизнес-модели двух типов:
• бизнес-модель с ориентацией на сокращение издержек;
• бизнес-модель с ориентацией на создание ценности.
Это два взаимоисключающих полюса. В реальности большинство компаний находится между ними: одни ближе к первому, другие – ко второму.
Модели, ориентированные на сокращение издержек, используют дешевые ценностные предложения. Модели с ориентацией на создание ценности придают большое значение ценностным преимуществам бизнеса, что, как правило, сопряжено с большими затратами. Известны также гибридные модели, предлагающие высокую ценность при весьма низких издержках.
Бизнес-модель должна описывать четыре типа расходов: постоянные и переменные, прямые и косвенные.
Постоянные расходы – это зарплата работниковкомпании и аренда, которая не изменяется от месяца к месяцу. Эти расходы никак не коррелируют с объемом производства товаров и услуг.
Переменные расходы имеют четкую зависимость от объемов производимых товаров и услуг – это затраты на используемые материалы и сырье.
Прямые расходы касаются основных бизнес-процессов компании: производства, маркетинга, продаж, логистики.
Косвенные (или накладные) расходы – это расходы, которые связаны с обеспечивающими бизнес-процессами: управлением персоналом, юридическим сопровождением, бухгалтерским и управленческим учетом и т. д.
Конец ознакомительного фрагмента.