Глава 2. Идеология компании
2.1 Миссия
Первый шаг в построении системы управления по целям на основе ключевых показателей – создание корпоративной идеологии, а именно: формулировка миссии, ценностей и стратегического видения компании.
Миссия компании – это предназначение данной компании.
Миссия стала модной темой в кругах разных гуру от менеджмента, но не многие могут толково объяснить, что же это на самом деле. На сайтах компаний можно прочитать такие описания миссий:
«Эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивать удобство банковского обслуживания», «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю» или «Обеспечение потребителей вкусной и высококачественной продукцией».
Но это не миссии, а описания бизнес-идеи или ценности, которую предлагают клиентам. Такие декларации разбиваются о простые вопросы: а что будет, если вы будете неэффективно распоряжаться деньгами и обслуживание в вашем банке будет неудобным? Если вашим гостям будет некомфортно и они не будут чувствовать заботу персонала вашей гостиницы? Если ваша продукция не будет вкусной и высококачественной? Ответ банален: ваш бизнес прекратит свое существование.
В приведенных примерах мы видим базовые функции и цели, без реализации которых компания не сможет выжить. Эти цели пассивные, вынужденные. Они должны достигаться по умолчанию, так как встроены в природу бизнеса. Не получая ценности, клиент не станет платить. Будет смешно, если человек скажет, что его миссия заключается в зарабатывании деньги, чтобы кормить себя и семью.
Миссия – выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Она всегда выходит за пределы бизнеса. Это не цель. Это процесс, или, если хотите, путь. Это вклад компании в развитие общества, отрасли, города, страны и даже мира. При этом миссия – это не социальная ответственность и не благотворительность, которые можно рассматривать лишь как средства реализации миссии. Главное в миссии – влияние посредством своей деятельности на окружающий мир.
«Миссия промышленнойкомпании должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми».
Компании с четко прописанной миссией тоже удовлетворяют потребности своих клиентов и получают прибыль, но их влияние идет дальше – они играют особую социальную роль в обществе.
Основные признаки правильно сформулированной миссии:
• Миссия объединяет бизнес и общество в создании продукта, потребительские свойства которого улучшают качество жизни людей.
• Миссия проявляет социальную роль компании, ее вклад в развитие общества, отрасли, города, всей страны и даже мира.
• Назначение миссии – подключение компании к ресурсам внешнего мира и, как следствие, стабильное развитие бизнеса на долгие годы.
• Миссия – мощный энергетический ресурс, способный эффективно мотивировать сотрудников, мобилизовать для выполнения сверхзадач.
• Выходя за пределы бизнеса, миссия всегда учитывает его специфику.
Помним, что получение прибыли, повышение качества продуктов и услуг, развитие технологий, удовлетворение потребностей покупателей – это не миссия, а цели бизнеса.
Примеры миссий, созданных с учетом данных рекомендаций:
Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».
Миссия Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».
Миссия Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».
Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».
Миссия Intel: «Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на земле».
Миссия российской корпорации «ЭКОНИКА» (строительство, инвестиции, промышленность): «Мы создаем новую эффективную модель российского бизнеса, основанную на передовом мировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства и меценатства».
Миссия российской компании «Союзпушнина» (торговля пушно-меховыми товарами): «Создание условий для развития пушно-меховой отрасли, формирование сообщества профессионалов и завоевание лидирующих позиций страны на мировом рынке поставок пушно-мехового сырья».
В этих примерах видна попытка осмыслить и выразить в словах социальную роль компаний, выходящую за пределы удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов.
Польза правильно сформулированной миссии не только в мотивационной составляющей. Миссия работает на имидж компании, формируя лояльное отношение и доверие к ней со стороны органов власти, инвесторов и потребителей. Уникальный имидж – сильное конкурентное преимущество!
Кроме того, миссия – очень важный нематериальный актив бизнеса, основа для формулирования проактивных целей, идущих не «извне», а «изнутри», которые достигаются по собственной инициативе, так как опираются на жизненные устремления и ценности.
Еще один неоспоримый плюс в пользу миссии – она служит ценностным ориентиром в принятии стратегических решений.
В фильме «Голограмма для короля» рассказывается история, как герой, будучи в составе совета директоров фабрики по производству велосипедов, поддержал решение перенести производство из США в Китай, потому что экономические расчеты показали, что это будет выгоднее. В итоге он потерял уважение уволенных сотрудников, любовь отца, а потом и сам бизнес. Скорее всего, у этой компании не было записано в миссии, что они стремятся развивать инновационный потенциал своей страны.
2.2 Ценности
Осознаем мы или нет, но нашей жизнью управляют ценности. Ценности – понятие иррациональное, не поддающееся четкому определению. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты, наши представления об идеале и счастье, базовое знание «что такое хорошо и что такое плохо». Ценности лежат в основе нашей картины мира. Это критерии выбора, опираясь на которые мы принимаем те или иные решения.
Своя система ценностей присуща как отдельному человеку, так и членам определенной группы людей, жителям той или иной страны.
Ценности первичны. Цели вторичны.
Именно ценности как идеальные представления и устремления рождают наши цели и – соответственно – действия. Вряд ли кто-то будет спорить, что любой человек, в меру масштаба своей личности, имеет собственные цели, что-то предпринимает для их достижения и в итоге получает или не получает желаемый результат. Стало быть, ценности лежат в основе наших успехов и неудач.
Отсюда вывод: вероятность успеха будет выше, если мы осознаем свои ценности, чтобы не ставить перед собой недостижимые цели и не обрекать себя на провал.
Одно из свойств ценностей – инерция. Жизнь меняется гораздо быстрее. Поэтому, чтобы приближаться к совершенству, нужно управлять собственными ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты и перестраивать картину мира всякий раз, когда она не соответствует реальности.
Естественно, это не касается базовых ценностей, таких как любовь, справедливость, добро. Их дискредитация приводит к разрушению, духовной гибели каждого человека и всего общества в целом. В истории цивилизации известны такие случаи.
Управляемые ценности – те, что могут и должны меняться. Например, удовольствие, деньги, стабильность, время, честность, обязательность и т. д. Эти ценности могут увеличивать или снижать значение или даже «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Человек решил уехать в Тибет искать просветление, и такие ценности, как карьера, обязательства, стабильность потеряли свое значение. Или человек попал в больницу, и ценность здоровья вышла на первый план. Такая «переоценка ценностей» чаще всего является следствием каких-то жизненных кризисов.
В рамках данной книги нас интересует феномен организационных ценностей – ценностей бизнес-организаций.
Как мы помним из первой главы, каждая организация служит достижению целей и удовлетворения интересов разных групп людей: владельцев бизнеса, менеджеров разных уровней, рядового персонала, клиентов. То есть организация – система многоцелевая.
И хотя при создании компании владелец часто и не помышляет ни о чем, кроме как о получении прибыли и достижении социального статуса, со временем выясняется, что компания не свободна, она себе не принадлежит, потому что вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.
Как мы уже выяснили, цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Логично предположить, что тех же самых заинтересованных лиц, кто входит в орбиту бизнеса и ждет от работы компании определенных результатов. Ценности этих людей, зачастую несовместимые и противоречивые, проецируются друг на друга и приводят к конфликтам.
• Например, ценности от собственников «предприимчивость, риск» входят в резонанс с такими ценностями от персонала как «стабильность, уверенность в будущем».
• Ценности от руководителей «порядок, дисциплина» сложно совместить с такими ценностями от персонала, как «творчество, свобода».
• Ценности от потребителей «качество, клиентоориентированность» не коррелируют с такими ценностями от собственников, как «темп и скорость».
Мало того, ценности одного и того же лица могут иметь противоречия. Ценности владельца «рост бизнеса» и «безопасность» – яркий тому пример. По большей части эти ценности противоречат друг другу и могут быть реализованы за счет своих «оппонентов».
Если не контролировать процесс осознания и формулировки ценностей, на которые должен опираться бизнес и которые будут устраивать все заинтересованные стороны, то ценности будут складываться стихийно, раздирая компанию на части.
Кто может и должен создать разумную систему ценностей компании? Только руководитель, который видит ситуацию изнутри, тонко чувствуя настроения и нюансы. Консультанты могут предложить методику, но не способны наполнить ее содержанием.
Из чего складывается система ценностей?
• Ценности порядка – дисциплина, пунктуальность, безопасность, ответственность, управляемость, согласованность, стабильность.
• Ценности развития – проактивность, инновационность, достижительность, конкурентность, синергия, качество, ориентация на клиента, профессионализм, стратегичность, лидерство на рынке, темп, целеустремленность, карьера.
• Ценности отношений – доверие, командность, взаимная обязательность, открытость, бесконфликтность, честность, лояльность, уважительность, доброжелательность, демократизм, состязательность, достоинство.
• Ценности благополучия – благосостояние, безопасность, доходность, образование, семья, здоровье, интересная работа, комфорт, природа.
• Ценности социальные – социальная ответственность, польза обществу.
Другая классификация выстраивает иерархию ценностей компании, которая хотя во многом и напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу, но более практичная, так как задает шаблон для создания идеологии компании, который нужно лишь настроить на специфику компании.
Стоит сказать, что потребности и ценности – взаимозависимые категории. Потребность касается всего, что является нужно организму, но чего у него сейчас нет. Неудовлетворение потребности связано с неприятными эмоциональными переживаниями, а удовлетворение несет чувство удовольствия. Чем больше удовлетворенности получает человек от чего-то, тем большей ценностью для него это становится. Мы говорим о человеке, но бизнес как социальный организм проходит свой жизненный цикл по тем же законам.
Иерархия ценностей компании в виде пирамиды представляется состоящей из трех уровней.
Нижний уровень – базовые ценности.
Обеспечивают выживание компании, перекликаются с базовыми потребностями Маслоу, хотя имеют иной смысл и содержание. Это:
• Управляемость – отправная точка для начала любой осмысленной деятельности. Это устойчивость, предсказуемость в работе компании, порядок, принятие качественных управленческих решений и безусловная их реализация. Это способность контролировать, оперативно и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней ситуаций. Если управляемость достигнута, можно задумываться об эффективности, конкурентоспособности, производительности и прочем.
• Качество – это удовлетворение потребностей групп влияния: клиентов, поставщиков, персонала, власти и, конечно, собственников. Именно группы влияния – источники жизненно важных ресурсов, поэтому эта ценность лежит в базовом уровне.
• Развитие – это стабильные качественные изменения в компании (в отличие от роста, который свидетельствует только о количественных улучшениях). По закону диалектики развитие осуществляется путем накопления количественных изменений, что приводит к выходу за пределы меры и скачкообразному переходу к новому качеству.
Если делать что-то долго и много, обязательно наступают качественные перемены. К примеру, приобретаются новые свойства, или же приходит понимание того, что больше этого вообще не стоит делать. Причем этот закон действует и в обратную сторону, когда качество переходит в количество. Если внедрить новые технологии управления, продаж или производства, это, соответственно, повлияет на рост лояльности клиентов и персонала, продаж, производства и т. д. Качественные изменения «расшивают» узкие места, снимая ограничения для количественного роста. Без развития в компании исчезает сначала управляемость, а потом способность производить качественный продукт.
Средний уровень пирамиды ценностей – прикладные ценности.
Учитывая специфику отрасли и рынка, прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха компании. К ним относятся: проактивность, инновационность, эффективность, выполнение обязательств, конкурентность, доверие, командность в работе, синергия, бесконфликтность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, честность, этичность, время, дисциплина, лидерство и прочие.
Верхний уровень – ценности-идеалы.
Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Они имеют важность только потому, что собственники или руководители считают их важными – и точка. Это: нравственность, законность, духовность, справедливость, служение обществу; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; национальные интересы, конкурентоспособность страны. Ценности-идеалы свойственны немногим предпринимателям – лишь тем, кто видит смысл собственной жизни не просто в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим далеко за пределы жизни.
Все три уровня ценностей – базовые, прикладные и ценности-идеалы – формируют идеологию бизнеса, которая в свою очередь определяет цели и судьбу компании.
Система ценностей – это основа корпоративной культуры. Формулируя ценности, мы задаем бизнесу ориентиры для постановки стратегических целей и принятия решений. Поэтому ценности, наряду с миссией компании, помогают формулировать качественные цели, в которых находят отражение мировоззрение, отношение к жизни и ключевые приоритеты собственников и руководителей.
Если, например, в идеологии компании прописана ценность «инновационность», то она будет побуждать руководителей ставить амбициозные цели по освоению видов деятельности и новых рынков, внедряя новые технологии и разрабатывая инновационные продукты. Так непрерывное обновление становится нормой жизни для компании, которая активно «уничтожает» себя в том виде, в каком она существует сейчас, чтобы ее не уничтожили конкуренты.
Когда в идеологии бизнеса преобладают такие ценности, как «сотрудничество» или «командный дух», то в постановке целей подразделениям и сотрудникам будут преобладать цели, способствующие достижению общекомандных результатов. В такой компании будут неуместны местничество, автаркия и внутренняя конкуренция.
Если приоритетом выступает ценность «эффективность», то целеполагание должно строиться не вокруг абсолютных целей по увеличению выручки, прибыли, количеству клиентов и т.п., а относительно цели по росту эффективности подразделений и компании в целом – ее рентабельности, конверсии, производительности труда и др.
Вывод: сначала формулируем ценности бизнеса, потом переходим к целеполаганию.
2.3 Видение
Чтобы иметь будущее в бизнесе, мы должны это будущее придумать – то есть разработать видение.
Видение – образ желаемого будущего, который мы рождаем в своем сознании и начинаем двигаться в выбранном направлении, подкрепляя движение бессознательными действиями и инстинктами по принципу «наше тело умнее нашей головы».
Метафизический эффект создания видения компании заключается в психологическом механизме вытягивания из прошлого, который был объяснен восточными мудрецами: «Не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого. Будущее вытягивает нас из прошлого и приближает к себе». Другие названия этого феномена – самоисполняющиеся пророчества или «эффект Пигмалиона».
Когда этот образ живет не только в голове собственника или первого руководителя, не скрывается от подчиненных как коммерческая тайна, а, наоборот, поддерживается всеми сотрудниками компании, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии. Общие мысли и действия в едином направлении действуют как реактивный двигатель для бизнеса. Осознанный образ желаемого будущего – мощнейший нематериальный актив компании, и его надо правильно использовать.
Как создается видение? С помощью ответа на единственный вопрос: какой мы хотим видеть компанию через 10 и более лет? Причем горизонт отдаленного будущего можно выбирать исходя из амбиций собственников и топ-менеджеров, масштабов бизнеса, размеров компании, динамики рынка. Не бойтесь заглянуть как можно дальше, раскрепостите сознание, дайте волю творчеству и фантазии.
Если вы не доверяете фантазии, то можно создать видение с помощью специальной методики, которая включает четыре измерения: стратегические ориентиры, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения.
Стратегические ориентиры – наиболее амбициозные и важные цели компании на много лет вперед. Они должны захватывать дух и вдохновлять, но при этом должны быть достижимы.
Примеры:
• Пройти IPO.
• Войти в топ-5 лидеров рынка.
• Расширить дистрибьюторскую сеть на все крупные города России.
• Стать транснациональной компанией.
• Нарастить долю рынка до 40% и др.
• Выйти на годовой оборот 30 млрд руб.
Масштаб бизнеса – это ответы на вопросы о будущем положении компании на рынке.
• Кто наши покупатели, клиенты, потребители?
• Какие их проблемы мы решаем? Какие потребности закрываем?
• Какие продукты для этого производим и продаем? Или какие оказываем услуги?
• Какова наша география: в каких городах, регионах или странах мы работаем?
• Как мы привлекаем и удерживаем клиентов?
• Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия от конкурентов, в чем наши преимущества? Кто наши конкуренты?
• Кто наши партнеры и поставщики? Как мы взаимодействуем с ними?
• Какие каналы сбыта мы используем, как продвигаем и продаем нашу продукцию и/или услуги?
Конкурентный облик. Здесьмы описываем строение, процессы, ресурсы, технологии компании, то есть видение «изнутри».
• Какова организационная структура компании? Какие существуют основные подразделения?
• Какие ключевые процессы лежат в основе? Как они работают и взаимодействуют?
• Какова система управления организацией? Какие управленческие технологии мы используем?
• Какова наша корпоративная культура? На какие ценности она опирается?
• Какова технологическая платформа, на которой мы работаем? Какие технологии используем?
• Какие материальные ресурсы мы имеем? Какова наша инфраструктура?
• В чем наши ключевые нематериальные ресурсы?
• Какие у нас сотрудники? Каковы их знания, качества и компетенции?
Стратегические изменения. Это ключевые направления изменений, нужные для реализации видения и преобразования компании. К примеру:
• Переход от широкого охвата рынка – к крупным прибыльным клиентам.
• Избегание авторитарного стиля управления и создание управленческой команды.
• Уход от принуждения и стимулирования к созданию мотивирующей среды.
• Вместо стандартных услуг – индивидуальное обслуживание клиентов и др.
Главное, отвечать на поставленные вопросы наиболее подробно, прописывая детали и мелочи. Эффективно это сделать по такой схеме: сначала каждый член управленческой команды пишет индивидуальное эссе «Какой я хочу видеть компанию через 10—15 лет?» на 2—3 страницы. Потом команда собирается и обсуждает в виде «мозгового штурма».
Опишите желаемое будущее компании так, как будто это уже есть – пишите в настоящем времени.
Оформите видение в виде интересного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните картинками, рисунками, схемами. Размер текста может не превышать 1—2 страницы формата А4, главное, чтобы он вдохновлял!
Видение должно быть амбициозным, бросающим вызов. Оно не должно привязываться к сегодняшним возможностям бизнеса, а, наоборот, отрываться от них как можно дальше. Это грандиозный отрыв от текущей реальности.
Причем создание видения – это не разовая акция, а непрерывный процесс, который нужно поддерживать и корректировать: уточнять, изменять, развивать.
В 1935 году 44-летний Лео Бернетт (1891—1971) одолжил 50 тысяч долларов и вместе с другом Джеком О'Кифом (JackO’Kieffe) основал LeoBurnettCompany, Inc. в Чикаго.
Бизнес-философия Бернетта базировалась на его знаменитом высказывании: «Пытаясь достать звезду с неба, может, и не всегда получаешь желаемое, но уж точно не окажешься с комком грязи в руке». Когда Бернетт решился на открытие своего рекламного агентства во времена Великой Депрессии, он одолжил 50 тысяч долларов под свой страховой полис и закладную на дом.
Некоторые из его друзей в открытую заявили ему, что он сошел с ума и закончит тем, что через шесть месяцев будет продавать яблоки на углу улицы. На это они получили следующий ответ Бернетта: «Ничего подобного! Я буду их раздавать бесплатно».
Сегодня в каждом офисе агентства Бернетта стоит ваза с яблоками, которая напоминает сотрудникам о духовном отце агентства и его видении будущего. Агентство по сей день бесплатно раздает более 750 000 яблок в год.