Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать. Часть 1. Профилактика возникновения просроченной дебиторской задолженности и долгов (Д. В. Ткаченко, 2016)

Давайте для начала оценим уровень противодолговой обороны в вашей компании.

Для этого выполните приведенный ниже тест, ставя «плюс» около пункта, который работает в вашей компании, и «минус», если он не применяется. В случае если де-юре инструмент прописан, но фактически не используется, ставьте «минус». Вероятно, некоторые пункты не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в области телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж. Однако общий уровень действующей противодолговой обороны и меры по снижению просроченной дебиторской задолженности, которые могут быть использованы в вашей организации, тест демонстрирует.

О чем говорит набранное вами количество баллов?

9-12 баллов – в вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.

5-8 баллов – средний уровень противодолговой обороны.

1-4 балла – используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов остро не стоит.

Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами», проанализируйте их с точки зрения целесообразности превращения в «плюсы». Применим ли тот или иной пункт в вашей сфере бизнеса? Даст ли результат внедрение таких изменений? Снизится ли просроченная дебиторка? Проще ли станет собирать долги? Это задание.

По сути, весь материал, изложенный в оставшейся части книги, – расшифровка, развернутое описание того, что можно сделать для внедрения или повышения эффективности мер в рамках того или иного пункта приведенного выше теста. Правило, приписываемое Вильфредо Парето (правило 20/80), гласит, что 20 % усилий дают 80 % результата. Согласно ему, рекомендую вам в первую очередь изучить, проработать и внести изменения в работу по сбору долгов по пунктам, отмеченным «минусом». Конечно, как уже было сказано выше, это следует делать лишь в том случае, если данный перечень мер применим в вашем бизнесе.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Я хотел получить алгоритм действий по работе с новыми договорами и новыми агентами, с которыми предстоит строить отношения, систему предупреждения и недопущения просроченной дебиторской задолженности. А с другой стороны – узнать принцип работы с должниками, которые уже существуют. Многое удалось почерпнуть из бесед. И буквально с понедельника я готов составить план по должникам, отсортировать их, составить программу действий и в дальнейшем работать с каждым индивидуально, используя методы, которые нам представили. Больше всего понравился раздел «Угрозы» – как себя вести и общаться с должником, последовательность действий и работы в бумажном варианте, очередность. Огромное вам спасибо и успехов!»

Игорь Степаненко, директор строительной организации «Электромонтаж-СМ»

От анализа системы работы с долгами в вашей компании перейдем к более общему, но не менее важному вопросу – причинам возникновения просроченной дебиторской задолженности и долгов (ДЗ).

Почему вообще возникает просроченная дебиторская задолженность? Как вы думаете, какие ответы я чаще всего слышу в ответ на тренингах по работе с долгами?

«Унаших должников нет денег!», «Мошенники!», «Нехотят платить!»

Несомненно, такие причины тоже имеют место, но главная цель данного вопроса – показать участникам, что они, образно говоря, видят соринку в чужом глазу, а не замечают бревна в собственном.

Существует четыре группы причин, которые приводят к возникновению долга.

Бизнес-процессы и политика работы с долгами вашей организации

Утвержден ли регламент по работе с ДЗ? Как принимается решение: кому отгрузить товар или оказать услугу в кредит, а кому нет? На какую сумму? Прописаны процедуры или менеджер по продажам прибегает к директору и начинает эмоционально убеждать, что «если мы не поставим в отсрочку, то потеряем клиента», а оценка платежеспособности выражается в уверенном «да» менеджера в ответ на вопрос: «Они заплатят?» При этом о многих долгах просто забывают, вспоминая лишь в момент острой нехватки оборотных средств.

Если говорить о типичных недостатках в работе с дебиторской задолженностью, это отсутствие:

• Единого центра по работе с ДЗ.

Мы уже говорили, что дебиторская задолженность – горячий уголек, от которого все хотят поскорее избавиться. В результате деятельность подразделений не синхронизирована, каждое старается снять с себя ответственность и не оказаться крайним. Часто отсутствует даже примитивный регламент по работе с ДЗ, увязывающий деятельность разных подразделений.

• Необходимой информации о партнере.

Эта проблема тоже упоминалась выше. Чаще всего под «необходимой информацией о партнера» у нас понимается запрос бухгалтерских документов, по которым сделать достоверные выводы о реальном финансовом состоянии компании проблематично. А о таком инструменте, как «Досье дебитора», многие даже не слышали.

• Механизма оценки кредитоспособности партнера и эффективности кредитования.

Это логическое продолжение предыдущей проблемы. Процесс принятия решения, кредитовать ли и если да, то на какую сумму, или «точно ли они нам заплатят и сделают это в срок?» напоминает гадание на кофейной гуще. Отсутствуют регламентированные процедуры оценки платежеспособности, кредитные рейтинги клиентов и самые простые критерии, по которым зерна отделяются от плевел. Например, мы никогда не будем отгружать в кредит ИП и ООО, зарегистрированным менее полугода назад, без имущества на балансе и с руководителями, отказывающимися подписывать договор поручительства либо вносить обеспечение. Другой аспект той же проблемы – отсутствие аналитики по прибыльности работы с клиентами, задерживающими платежи. Хотя часто прибыль от сделок с ними равна или превышает расходы на кредит, взятый в банке для осуществления поставки.

• Информации об увеличении затрат по содержанию ДЗ и кредитов.

Этот вопрос – продолжение предыдущего. Во сколько нам обходятся деньги? Какие финансовые и прочие затраты мы несем, чтобы иметь возможность кредитовать наших клиентов?

• Регламентации кредитной, маркетинговой и сервисной политики.

Часто эти регламенты вообще отсутствуют. Иногда представляют собой гору макулатуры, имеющей слабое отношение к реальным процессам в фирме. Важно понимать, что названные политики должны быть связаны. Например, должнику может быть приостановлен сервис или снижены отчисления на маркетинг, бонусы.

• Обеспечительных мер.

«Наши клиенты не будут давать поручительство или иное обеспечение!» – такую фразу приходится часто слышать от руководителей. Здесь вспоминается детский анекдот про льва, который ходил по лесу, ловил зверей, спрашивал, как их зовут, и записывал, кто и в какое время должен прийти к нему на съедение. В финале каждого разговора он подводил итог: «Значит так, Кабан, придешь ко мне завтра на ужин. Я тебя съем!» и спрашивал: «Вопросы есть?» Звери, понимая безвыходность своего положения, говорили, что вопросов нет, и шли готовиться к смерти. Но один находчивый заяц спросил: «А можно не приходить?» На что лев ответил: «Можно! Зайца вычеркиваю». Мораль проста: если мы сами не будем предлагать клиентам вносить обеспечение, полагая, что они откажутся, такой инструмент никогда не войдет в практику работы. На многих рынках, стоило одной компании ввести требование по предоставлению отсрочки исключительно при личном поручительстве директора или собственника, как конкуренты тоже вводили подобное ограничение, и прежние правила сразу менялись. Поручительство стало нормой работы при отсрочке.

Пример из практики

В одной компании клиентам предлагали оформить поручительство в обмен на скидку. Многие директора, видя прямую выгоду соглашались.

• Достоверной информации о сроках погашения.

Один из участников моего открытого тренинга, занимающий должность кредитного контролера, только на моем тренинге узнал, что в «1С» существует реестр старения дебиторской задолженности… Во многих организациях в ответ на просьбу предоставить информацию, какие платежи по каким клиентам просрочены и на какой срок, директор берет паузу на пару дней. Другой вариант: клиент не заплатил, а в организации-кредиторе об этом вспомнили лишь спустя пару недель. Как должник в следующий раз будет относиться к соблюдению сроков платежа, предусмотренных в договоре, зная, что кредитору эти деньги не нужны? Ведь ему даже не звонят и не напоминают о необходимости оплаты. Значит, в будущем платежи можно смело задерживать.

• Первичных документов и договоров.

Во время кофе-паузы одного из моих тренингов по работе с долгами ко мне подошла участница и попросила совета. Ситуация была следующая: долг – около 2 млн рублей, срок приближается к трем годам, в суд не обращались. На мой вопрос, с чем связано нежелание судиться, участница потупилась и сообщила, что нет договора и другой первички, подтверждающей факт поставки. Мое резюме было неутешительным: к данной сумме нужно относиться как к подарку, а не как к долгу. И это не единичный случай. Менеджеры по продажам подавляющего числа компаний относятся к договору не как к документу, регулирующему отношения контрагентов, а как к «бумажке для бухгалтерии». Результатом является масса проблем на стадии длительной просрочки, а иногда и невозможность использовать судебные методы взыскания ДЗ.

• Исполнительской дисциплины.

Исполнители часто не мотивированы на сбор долгов и недопущение их возникновения. А если при этом не регламентированы бизнес-процессы по работе с ДЗ, масштабы бедствия сложно себе представить. Возникает пресловутая ИБД – имитация бурной деятельности. Менеджеры делают вид, что собирают долги, а клиенты делают вид, что собираются заплатить. Результат нулевой, хотя активности немерено.

• Профилактики долгов на уровне бизнес-процессов.

Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты.

Пример из практики

Компания – поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов, а потом теряли мотивацию к оплате. Почти никаких способов воздействия на них не было. Тогда внесли изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это привело к дополнительным расходам на доставку документов, зато стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.

Пример из практики

Компания – разработчик CRM-систем закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «Предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более месяца возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.

Вообще, профилактика используется с древних времен. Когда-то маляры на Руси заштукатуривали в стену куриное яйцо с пробитым в нем маленьким отверстием, из которого на несколько миллиметров торчала нитка. Если хозяин отказывался платить за работу оговоренную сумму, нитку незаметно выдергивали, и через день в комнате стояла жуткая вонь. Хозяину было дешевле и проще отдать остаток суммы маляру, который извлекал яйцо из известного одному ему места, чем нанимать другого и заново проводить все работы.

Бизнес-процессы и политика работы с долгами компании-клиента

Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога, оплаты процентов по кредитам и даже без предоставления пакета документов. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплаты всем поставщикам.

Все бизнес-процессы и политику компании реализуют люди, и именно из-за человеческого фактора, даже в случае прекрасно прописанных регламентов, возникают сбои. Две следующие группы связаны с сотрудниками.

Сотрудники вашей организации

Работу с ДЗ можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, не желая держать его в собственных руках. Это неудивительно, ведь сложно снискать признание и славу на данном попроще, а проблем и ответственности – целый воз. Поэтому все подразделения и сотрудники не желают быть крайними, и в конечном итоге ответственным за работу с долгами оказывается отдел продаж.

Отдельный вопрос – структура оплаты труда менеджеров по продажам, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний применяется система: пока деньги не поступят, в план сделка не засчитывается. По сути, вопрос стоит так: пряник сегодня или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а менеджер недополучил несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. Если клиент заплатит. При этом любой менеджер по продажам опасается «передавить на должника», боясь прекращения сотрудничества. Все названные обстоятельства приводят к тому, что фактически работа по сбору долгов представляет собой И БД – имитацию бурной деятельности. Существует восемь основных способов увязать премии сотрудника с показателями по ДЗ. Подробно этот вопрос мы разберем в соответствующей главе.

Сотрудники компании-клиента

Здесь можно выделить две группы причин: первая – обычный бардак и разгильдяйство, а вторая, с которой периодически (особенно в 1990-х годах) сталкивались компании, выигравшие тендеры на поставку для силовых министерств, подробно описана в моей книге «ОТКАТ – Особая Техника Клиентской АТтракции». Сценарий был типовой. В назначенный срок платеж от того или иного ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с пятнадцатиминутного рассказа последнего о ситуации в российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное: «Денег нет. Когда будут, неизвестно…» И вот тут, если возникало подкупающее новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос «адресной компенсации усилий участников переговоров», ситуация разрешалась. Другой вопрос, что часто личный бонус съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.

Единственным рынком, на котором личные бонусы были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х. Тогда не существовало крупных аптечных сетей и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. Тогда действовала распространенная система «штрафов» для заваптеками на часть отката – в случае несвоевременного платежа. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.

В одном из холдингов, руководителей которого я консультировал по выстраиванию системы работы с дебиторской задолженностью, отдел финансовой безопасности собрал и обобщил статистику из разных направлений по работе с долгами. Ниже я привожу укрупненно выделенные группы причин и процент от общего количества долгов.

Само собой, данные цифры будут меняться в зависимости от размера сделок и сегмента рынка, но общая закономерность очевидна. Действительно, на большинстве рынков число мошенников колеблется на уровне 2–5 %, а «временное отсутствие денежных средств» в сумме с «неэффективной предпринимательской деятельностью» дают примерно половину причин, по которым контрагент задерживает оплату.

Вывод: мы часто сваливаем ответственность за неплатежи на контрагентов, не желая видеть «бревно в своем глазу» и признавать тот факт, что наша система профилактики и сбора долгов неэффективна, а у наших сотрудников нет мотивации к этому психологически неприятному и чреватому потерей клиентов вопросу.

В начале книги я рассказал о реакции финских партнеров на российские неплатежи. Сейчас самое время заметить, что и на Западе рождаются не только кристально чистые бизнесмены. Западная деловая культура не возникла сама по себе, а является следствием жестких условий и тотальной прозрачности, в которых работает тамошний бизнес. В частности, это результат созданной многоуровневой системы защиты от долгов, быстрого и безжалостного исключения из хозяйственного оборота всех компаний, которые не выполняют свои финансовые обязательства в срок.

Например, в США, Великобритании, Германии и Скандинавских странах много десятилетий работают программы обмена данными о платежной дисциплине клиентов. Благодаря им данные о просрочке платежей тем или иным предпринимателем быстро становятся известны всем участникам рынка – с соответствующими для него последствиями.

Один российский бизнесмен рассказал мне, как в начале 1990-х поручил молодому сотруднику открыть офис в Лондоне. Тот со своей задачей не справился и, уволившись, осел где-то на Западе. Через пару лет мой приятель предпринял вторую попытку зайти на лондонский рынок. К его удивлению, сначала ему долго не хотели сдавать в аренду офис, требуя предоплату, а потом отказались завезти мебель. Вскоре выяснилось, что ранее его прежний сотрудник по разгильдяйству не оплатил счет за полученный на условиях отсрочки платежа факс. Информация об этом мгновенно попала в базу данных Dun & Bradstreet (эта компания – самый крупный в мире сборщик платежной информации), после чего все стали шарахаться от компании со звучным русским названием, как черт от ладана.

В России действует своя система обмена платежной информацией и мониторинга клиентского портфеля – «СПАРК-Мониторинг платежей». Опыт данного проекта показывает, что и у нас все больше компаний хотят не только углублять собственную защиту от долгов, но и строить систему коллективной обороны от неплательщиков.

Для нас эта стратегическая задача – в дальней перспективе.

Резюме

В этой главе мы рассмотрели, как не надо делать: базовые ошибки и упущения в работе с долгами. В следующей разберем правильный процесс работы с ДЗ, его этапы, а также цели и задачи, стоящие перед сотрудником, которые работают с долгами на каждом из этапов.

«Данный тренинг мне очень понравился и был крайне полезен для меня как начальника юротдела „БЕРГ Холдинга“, потому что решение проблем, раскрываемых на семинаре, излагается четко, доступно и схематично. Я могу применить все на практике в том варианте, о котором рассказали на семинаре, и применительно к нашему бизнесу. Самой яркой темой для меня была досудебная работа с клиентами. Как правило, юротдел этим не занимается, но тема интересна и подходит для того, чтобы внедрить ее среди нашего менеджмента. Спасибо вам большое!»

Галина Александровна Ишмуратова, начальник юридического отдела, «БЕРГ Холдинг»

Любой процесс можно разложить на этапы и стадии. Именно это мы с вами сделаем в данной главе для процесса работы с дебиторской задолженностью – разберем «скелет», последовательность этапов работы с ней, а в следующих главах нарастим на него «мясо»: конкретные приемы, технологии и фишки.

На каждом тренинге я задаю один и тот же провокационный вопрос: в какой момент начинается работа с просроченной дебиторской задолженностью?

Что вы ответите на этот вопрос?

От участников тренинга я часто слышу ответы: «Когда деньги не пришли», «Когда клиент отказывается платить». По вашему мнению, они правильные? Нет?

Итак, когда мы начинаем работать с долгами? Правильно! В точке «ноль», когда еще никто никому ничего не должен, товар или услуга не поставлены, договор не подписан и мы в любой момент можем отказаться от сотрудничества с данным контрагентом. Это этап переговоров.

Переговоры бывают разные:

1. О начале сотрудничества с отсрочкой платежа. Такая ситуация встречается на многих рынках, где работа с отсрочкой – стандартная практика, даже на уровне первых сделок.

2. О переходе на работу с отсрочкой платежа после «тестового» периода работы по предоплате, в ходе которого стороны оценивают свои возможности и объем продаж.

3. Об увеличении кредитного лимита, без которого сложно повысить товарооборот.

Ситуации разные, но в любой из них сотруднику, работающему с долгами, нужно ответить на две группы вопросов:

1. Контрагент сможет заплатить вовремя? Его финансовое состояние позволит это сделать? Реализует ли он продукцию, которую взял на условиях отсрочки платежа? Если нет, сможет ли он рассчитаться за нее из собственных средств?

2. «Захочет» ли контрагент заплатить в срок, предусмотренный договором? Как он рассчитывается с другими поставщиками? Какая политика расчетов с поставщиками действует в организации?

Если коротко, главная задача данного этапа – определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя. Есть и еще одна, не менее важная. Какая? Отвечая на этот вопрос, давайте вспомним основную задачу милиции: профилактика и предупреждение правонарушений. У полиции она другая – защита от преступных посягательств. Вроде смысловые поля близкие, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором – отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все!

Но мы отвлеклись. Обратимся к третьей задаче рассматриваемого этапа – профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в ходе переговоров. По сути, речь идет об упреждении возможных отговорок потенциального должника на стадии, когда долга еще нет. Подробнее о том, как это сделать, мы поговорим в соответствующей главе.

Данная стадия прекрасна тем, что если контрагент не прошел проверку и не вселил в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться с ним работать и тем самым сэкономить огромное количество финансовых, временных и нервных ресурсов. Если же мы принимаем решение о работе с контрагентом и подписываем договор, начинается следующий этап – реализация договоренностей. Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.

Главной задачей данного этапа является правильное, безупречное с юридической точки зрения, оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение нами взятых на себя обязательств. В противном случае события могут развиваться как в приведенном в одной из предыдущих глав примере, когда у компании не оказалось документов, подтверждающих факт поставки, и в итоге она «подарила» несколько миллионов рублей контрагентам.

Дополнительной задачей данного этапа является контроль сотрудником, ответственным за работу с долгами, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной (а иногда – поводом) просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение обязательств поставщиком. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии о несоблюдении обязательств по оплате, в ответ слышит: «Как вы поставляли товары/оказывали услугу, так мы и платим».

Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был как минимум в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию менеджера по продажам, ему приходится следить, чтобы его клиенты были отгружены своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия менеджера сбои в поставках гарантированы.

Следующим важным пунктом работы с дебиторской задолженностью на данном этапе является напоминание о приближении срока оплаты. В одной из компаний, которую я консультировал, внедрение такого мероприятия в бизнес-процессы позволило сократить краткосрочную (техническую) просрочку более чем на 50 %. Подробнее об этом примере я расскажу в соответствующей главе.

И вот наступила «крайняя» дата оплаты, а платеж не поступил. Обратите внимание, многие договоры содержит формулировку: «оплата в срок до…», то есть выполнение дебитором обязательств на несколько дней раньше «крайнего» срока вполне возможно и не противоречит договору. Однако клиенты часто любят тянуть до последнего, а менеджеры по продажам не стимулируют их к более быстрой оплате.

Названный день – точка, в которой предусмотренная договором дебиторская задолженность превращается в просроченную. Как в сказке про Золушку в полночь карета становится тыквой, в этом случае нормальное сотрудничество переквалифицируется в нарушение контрагентом взятых на себя обязательств.

Так начинается новый этап работы с дебиторской задолженностью краткосрочная (техническая) просрочка.

Чтобы понять логику дальнейших действий в отношении должника, надо усвоить следующее: в коммерческой организации есть два вектора, между которыми компания балансирует, выстраивая работу с должником.

Первый – ориентация на сохранение отношений с клиентом и продолжение сотрудничества с ним.

Второй – ориентация на возврат денег.

Линия между ними показывает изменение жесткости поведения от ориентированного на партнерство в начале до давящего в финале общения (рис. 3.1).

В самом начале, когда платеж не поступил, мы исходим из того, что клиент – хороший. И действительно, вполне могла произойти ошибка: банк зачислил деньги не на тот счет, собственная бухгалтерия пропустила платеж и т. п. Сразу прессовать клиента нет смысла. Ведь мы потратили столько усилий на его привлечение, и, если не являемся монополистами, применение жестких мер на стадии технической просрочки может привести к тому, что мы распугаем всех клиентов. Они просто уйдут к конкурентам, не «передавливающим» на ранней стадии существования долга.

Рис. 3.1

Однако по мере того, как должник не платит, повторно не выполняет взятые на себя обязательства, не соблюдает вновь составленные графики платежей, перестает отвечать на звонки и письма, наше поведение меняется и становится жестче. От ориентации на отношения с клиентом мы смещаемся к ориентации на возврат денег, постепенно ужесточая поведение, используя давление и угрозы.

Так выглядит общая логика действий применительно к должнику. При этом следует понимать, что самый важный фактор, определяющий изменение линии поведения в отношении должника, будет она «пологой горкой» или «крутым водопадом», зависит от реакции на долги руководителя компании, следствием которой является прописанная или существующая на уровне негласных норм политика в отношении должников.

Пример из практики

На моем тренинге по работе с долгами присутствовал представитель крупной транснациональной компании, поставляющей инструмент. Он отвечал за работу с ГОКами – горно-обогатительными комбинатами. По его словам, у них даже не было юридического отдела и они никогда не судились с клиентами: отгружали ГОК в размере кредитного лимита и, если он не платил, ничего не делали – ждали следующей заявки и отгружали на условиях предоплаты, а долг продолжал висеть. На вопрос, почему так, прозвучал простой ответ: позиция нашего руководства – никогда не ссориться с клиентами. Понятно, что это относилось лишь к крупным клиентам с регулярно возникающей потребностью, но факт остается фактом.

В данном случае график ужесточения работы с должником напоминает равнину.

Пример из практики

Организация, в которой я проводил корпоративный тренинг по продажам, поставляла транспортерные ленты упомянутым выше ГОКам. Во время кризиса 2008–2009 годов руководство ввело такой стандарт работы с должниками: если в день ожидаемого поступления платежа деньги на счет не приходили, клиенту без всяких звонков и переговоров выставлялась претензия. Когда представитель ГОКа сам отзванивался менеджеру по продажам, последний, выслушав стенания оппонента, задавал вопрос: «Когда вы собираетесь оплатить?» Если звучал уверенный ответ, что оплата будет произведена в течение 10 дней, менеджер соглашался подождать без эскалации судебного процесса. Если же представитель должника затягивал «песню» о кризисе, безденежье и т. п., кредитор прекращал переговоры и обращался в суд. Так как у ГОКов на балансе есть имущество, вернуть свои деньги не составляло особого труда.

Спустя пару лет после кризиса руководитель этой компании так оценил результаты своего подхода к работе с должниками: «30 % компаний, с которыми мы судились в тот кризис, принципиально отказались с нами сотрудничать – зачастую наш иск был первым, и видя, что кто-то начал судиться, другие поставщики тоже обращались в суд. Однако если бы мы тогда не применили столь жесткую стратегию и старались бы быть для всех хорошими и „ждали у моря погоды“ – когда нам заплатят, – неизвестно, пережили бы мы тот кризис или нет».

В данном случае упомянутый выше график представляет собой почти отвесную скалу.

От выстраивания стратегии работы с должниками перейдем к более локальному вопросу: что делать, если платеж не поступил, и какие задачи стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами на данном этапе?

Их две:

1. Договориться о новой дате платежа.

2. «Продать» дополнительную отсрочку.

Под «продажей» дополнительной отсрочки я понимаю взятие должником на себя дополнительных обязательств. Ведь если мы соглашаемся предоставить дополнительную отсрочку, нарушаем равновесие: должник получает выгоду, мы – убытки, отвлеченные финансовые средства и недополученную прибыль. Значит, нужно восстановить равновесие. Как? Подробно разберем это в соответствующей главе.

Если должник не выполнил свои обязательства заплатить в оговоренную на предыдущем этапе дату или предложенная им дата нас не устроила, начинается следующий этап – длительная просрочка платежа.

В большинстве компаний длительной считается просрочка на период более 10 банковских дней. Если такое произошло, мы понимаем, что у должника отсутствуют деньги для оплаты либо желание погасить задолженность. Соответственно, если его собственной мотивации не хватает, чтобы стимулировать оплату на данном этапе, мы применяем возрастающее давление, а на стадии приближения «точки кипения» начинаем использовать прямые угрозы.

Дело в том, что ситуации, когда у компании вообще нет денег, – редкость. Чаще всего у должника нет денег для всех. Поэтому основная задача, стоящая перед сотрудником, работающим с долгом, – усиливать давление с целью попасть в список организаций, с которыми должнику придется рассчитаться, демонстрируя возможные варианты развития событий и принуждая должника погасить долг.

В ряде случаев на данном этапе мы понимаем, что у должника вообще нет денег и что как бы и чем бы мы ему ни угрожали, взяться требуемой сумме неоткуда. В таком случае лучшее, что можно сделать, – выбрать оптимальный вариант реструктуризации долга. В главах, посвященных следующим этапам – длительной задержке платежа и приближению «точки кипения», мы подробно разберем виды давления и угроз, алгоритмы их применения и подходы к реструктуризации долга.

Если должник не внял голосу разума и не заплатил на предыдущем этапе, наступает «точка кипения». Как вода при достижении 100-градусной температуры начинает вести себя по-другому (активно выделять пар, бурлить), так и кредитор на этой стадии переходит от слов к делу – начинает последовательно реализовывать угрозы, о возможности применения которых ранее говорил.

Важно, чтобы «точка кипения» была строго определена во времени, например три месяца со дня возникновения долга. Отсутствие четкой временной привязки может привести к тому, что коммуникабельный и владеющий манипулятивными техниками должник будет долго тянуть с оплатой, избегая санкций.

В табл. 3.1 вы найдете перечень этапов работы с дебиторской задолженностью и задач, стоящих на каждом из них перед сотрудниками, которые работают с долгами. В идеале на основе данной таблицы нужно создать внутрифирменный регламент по работе с долгами – с учетом специфики ваших бизнес-процессов. Как это сделать, читайте в главе 5.

Таблица 3.1. Этапы работы с дебиторской задолженностью

Резюме

В этой главе мы разобрали структуру работы с долгами, этапы, из которых состоит процесс работы с дебиторской задолженностью. В следующих главах мы будем по порядку, этап за этапом, разбирать «фишки», приемы и технологии, позволяющие максимально эффективно не допускать возникновения долгов и вернуть деньги в кратчайшие сроки.

Начнем с самого важного – методов оценки контрагентов и способов профилактики возникновения просроченных долгов. Ведь гораздо проще не допустить возникновение долга, чем потом его взыскивать.

«Для меня на данном семинаре было интересно все, так как передо мной стоит задача выстроить систему управления дебиторской задолженностью. Мне интересен процесс взыскания с момента возникновения задолженности до ее перехода в проблемную и просроченную. Стало ясно, как действовать на каждом этапе работы с клиентами, как работать с их долгами, какие рычаги воздействия на клиентов существуют. Все знания обязательно применю на своей практике. Особенно зацепила манера преподавания».

Екатерина Сергеевна Бурдыкина, экономист компании «Тандем»

В подавляющем большинстве российских компаний оценка платежеспособности контрагента напоминает гадание на кофейной гуще. Тому есть целый ряд причин.

Мы уже говорили о том, что в большинстве организаций работа с дебиторкой – это занятие, которое все хотят переложить на плечи коллег из других отделов. Чаще всего этими «крайними» становятся сотрудники отдела продаж. С точки зрения руководителей, именно они создают просроченную дебиторку, договариваясь с клиентами о сотрудничестве на условиях отсрочки платежа. Как следствие, в большинстве компаний ответственность за сбор долгов лежит на менеджерах по продажам.

Парадокс заключается в том, что при этом у менеджеров нет мотивации собирать долги. Поясню: в большинстве компаний система премирования выстроена по принципу «пряник сегодня или пряник завтра», то есть менеджер не получит свое вознаграждение от работы с клиентом, пока не поступит оплата. Если клиент задерживает оплату на месяц, менеджер рискует лишь тем, что полагающуюся ему сумму получит на месяц или два позже. Еще надо учитывать диспропорциональность сумм, которыми рискуют организация и менеджер, – у компании могут оказаться заморожены миллионы рублей, а менеджеры недополучают несколько тысяч и то, как сказано выше, в текущем месяце. В результате менеджеру по продажам проще отгрузить новых клиентов, чем собирать деньги со старых. Ситуация напоминает анекдот, в котором многодетный отец приходит домой, видит там десять грязных, чумазых детей и думает: «Этих помыть или новых нарожать?» Аналогичная дилемма часто стоит перед продавцами компаний, и при выборе «собирать долги или отгружать в отсрочку новых клиентов» они не всегда ориентируются на первый вариант.

Также следует учитывать, что ведение переговоров о возврате долга – занятие, психологически дискомфортное, и может привести к потере клиента. Вот и получается, что во многих компаниях ситуация по сбору долгов представляет собой в чистом виде ИБД – имитацию бурной деятельности: менеджеры делают вид, что собирают долги, а клиенты делают вид, что хотят заплатить.

Но вернемся к теме оценки платежеспособности контрагента. Во многих российских компаниях она сводится к вопросу директора в адрес менеджера: «А они точно заплатят?» Менеджер почти ничем не рискует, поэтому по описанным выше причинам, конечно, дает утвердительный ответ. Плюс рассказывает руководителю, какой это «сладкий» клиент и какие неимоверные объемы продаж он даст в будущем, с каким трудом его удалось уговорить даже на такую отсрочку и что, «если мы откажемся ему отгружать, он сразу купит все у конкурентов и больше никогда к нам не обратится».

Следующим шагом в оценке клиентов часто является запрос баланса и учредительных документов. Это правильный ход.

Но, к сожалению, сделать достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически невозможно. Дело в том, что балансы предприятий малого бизнеса похожи друг на друга как близнецы: уставной капитал внесен имуществом и никаких серьезных активов «на борту». В целях оптимизации налогообложения руководитель часто имеет статус индивидуального предпринимателя, что еще больше усложняет задачу поставщику. С предприятиями среднего бизнеса – своя сложность. В нашей стране они чаще всего представлены не одним юрлицом, а несколькими. На одном «висит» имущество, на другом – персонал, на третьем – оборудование, а закупка идет через четвертое. В результате может оказаться, что и дебиторская, и кредиторская задолженность в отчете за прошлый период возникла у данного ООО перед другими ООО, входящими в тот же холдинг, в целях оптимизации налогообложения или создания положительного бухгалтерского отчета, который нестыдно показать потенциальным поставщикам и кредиторам.

Теперь от описания сложностей в ходе оценки контрагента переходим к разбору шагов и методов, которые применимы для снижения риска возникновения долга.

По сути оценка контрагента сводится к ответам на два вопроса:

1. Сможет ли организация заплатить в срок? Позволит ли ей это сделать ее финансовое состояние?

2. Захочет ли она платить в срок? Не реализуется ли в данной компании политика пополнения оборотных средств за счет поставщиков?

Не секрет, что многие торговые сети открывают новые магазины и развиваются, используя деньги поставщиков. Поэтому рассказ закупщика торговой сети о перспективах открытия новых торговых точек и пропорциональном увеличении объема продаж вашей продукции нужно воспринимать в большей степени как сигнал о возможном риске несвоевременных оплат, а не как команду к предоставлению дополнительных скидок.

Практически на всех рынках можно встретить компании, политика руководства которых в плане оплат чрезвычайно проста: зачем нам кредитоваться в банках, платя за это немалые проценты и собирая ворох бумаг, когда можно затянуть оплату всем поставщикам и так вдвое увеличить оборотные средства без головной боли?

Пример из практики

В одной из торговых сетей система премирования категорийных менеджеров включает бонус, рассчитываемый исходя из срока просрочки платежей и сумм, которые менеджер смог несвоевременно заплатить поставщикам, при этом сохраняя полную линейку данного поставщика на полке – продолжая получать от него поставки.

В данном примере мы видим, что политика руководства выразилась не только в устном пожелании «по возможности задерживать платежи неключевым поставщикам», а вылилась в пункт мотивационной системы для сотрудников, отвечающих за закупку и оплату.

В суровых российских условиях не стоит забывать и об угрозе примитивного мошенничества. Обычно для целей отъема денег у доверчивых компаний используются фирмы-однодневки. Российские аналитические системы (первым это сделал «СПАРК», запустив Индекс должной осмотрительности), рассчитывают специальные аналитические показатели, с помощью которых на основании десятков явных и не очень факторов рассчитывают риск того, что та или иная компания является «технической». Если верить этим индикаторам, высокий риск «однодневности» имеют около 25 % отечественных компаний. Огромная цифра! Поэтому не будет лишним протестировать на наличие опасных признаков и, если таковые обнаружатся, провести дополнительную проверку.

Какие факторы позволяют выставить компании «красные флажки»? Например, один и тот же директор на сотню ООО, адрес и телефон мест массовой регистрации, отсутствие отчетности и вообще каких-либо признаков деятельности: лицензий, госконтрактов, вакансий, дочерних компаний.

Анализ названных факторов требует определенного профессионализма. Представьте себе, что на некой квартире зарегистрировано 57 компаний. Это адрес массовой регистрации или нет? Конечно, да! Но это если мы знаем, что по данному адресу расположена квартира. А если в городе Челябинске на улице Машиностроителей, дом 21 зарегистрировано свыше 60 компаний, что из этого следует? Ничего! Это адрес Челябинского трубопрокатного завода, и зарегистрированные там компании – его дочерние предприятия.

Аналогичная история – с распространенными фамилиями. В одном случае директор вполне может быть уважаемым человеком, но его полный тезка – бомж, на которого зарегистрированы 1500 компаний.

Впрочем, иногда можно обойтись и без глубокой аналитики: некоторые юрлица вызывают сомнение уже по названию. Так, в России почти десяток компаний с названием «Лабеан», звучащим явно подозрительно, если прочесть его наоборот.

Кстати, мошенники попадаются не только в России. Коллеги из международной информационной сети Dun & Bradstreet рассказали, как одна российская компания хотела заключить многомиллионный контракт на поставку оборудования с партнером из Великобритании. Партнер приезжал в Россию в составе делегации от имени известной международной фирмы и не давал повода усомниться в своей благонадежности. Контракт на поставку, однако, заключали с другим юридическим лицом, зарегистрированным в городе Петворт (Великобритания), в котором вышеупомянутый партнер выступал в качестве директора. Цепочка проверок показала, что на того же человека зарегистрировано около 40 фирм с численностью сотрудников два-четыре человека (как правило, однофамильцы директора), основанных не более года назад, часть из которых к моменту проверки была ликвидирована, а остальные имели крайне ненадежное финансовое положение. При этом обороты компании, с которой планировали заключить контракт, свидетельствовали о невозможности исполнения крупного заказа.

Подводя итоги вышесказанному, обозначим ряд индикаторов, по которым можно оценить риск возникновения долговых проблем.

Основные индикаторы долговых проблем

1. Реестры должников.

Самым ярким из них является включение организации в реестр должников на сайтах Федеральной налоговой службы, Федеральной службы судебных приставов, Торгово-промышленной палаты, «Деловой России» и т. д. По сути это даже не индикатор, а клеймо, которое должно блокировать вероятность сотрудничества.

2. Иски поставщиков.

Проводя тренинг по взысканию долгов для менеджеров по продажам и представителей коммерческих служб, я всегда прошу поднять руки тех, кто знает и посещал сайт www.arbitr.ru. Обычно в группе из 15–20 человек поднимается одна-две руки. Притом что, с моей точки зрения, знать о возможности использования этого сайта должен каждый сотрудник, работающий в продажах. Ресурс www.arbitr.ru – это сайт арбитражных судов, где любой желающий может получить информацию о текущих и прошедших судебных тяжбах юридических лиц. Для получения информации можно воспользоваться разделами «Банк решений арбитражных судов», «Картотека арбитражных дел» и «Календарь судебных заседаний арбитражных судов» (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Главная страница сайта www.arbitr.ru

Подробную инструкцию по работе с данным ресурсом вы найдете в разделе «Руководство по использованию». Но, скорее всего, она не понадобится – все и так интуитивно понятно.

Рис. 4.2. Раздел «Банк решений арбитражных судов»

Рис. 4.3. Раздел «Картотека арбитражных дел»

Начинать работу следует с анализа текущих судебных разбирательств по вашему контрагенту, при этом смотреть дела, в которых проверяемая организация выступает не только ответчиком, но и истцом. Поясню: если в настоящий момент компания пытается отсудить крупную (по ее меркам) сумму у своих должников, есть вероятность того, что дефицит оборотных средств приведет к несвоевременным расчетам с вами.

Рис. 4.4. Раздел «Календарь судебных заседаний арбитражных судов»

Затем нужно переходить к аналитике решения судов по делам, в которых контрагент выступал в качестве ответчика за последние один-два года. Особое внимание стоит обратить на стиль ведения дел – компания сразу инициирует мировое соглашение или всеми силами затягивает арбитражный процесс: подает на апелляцию и т. п. Такая информация полезна для выработки оптимальной модели поведения на случай, если мы решим начать сотрудничество и долговая ситуация возникнет. Понятно, что если в более ранних процессах должник на первом же судебном заседании соглашался на мировое соглашение, то не стоит долго и нудно вести с ним переговоры – лучше сразу подать исковое заявление.

Для получения дополнительной информации можно позвонить в юридический отдел компании, судившейся с оцениваемым контрагентом. Практика показывает, что юристы с огромным удовольствием говорят о наболевшем – как должник уводил активы, затягивал рассмотрение дела и т. д.

Задание № 1: зайдите на сайт арбитражных судов и проверьте любого вашего контрагента, текущего или потенциального, собрав информацию о прошлых и нынешних судебных тяжбах, в которых он участвовал/участвует в качестве ответчика и истца.

Задание № 2: во время планерки с вашими менеджерами по продажам попросите поднять руки тех, кто знает, как пользоваться сайтом www.arbitr.ru и какую информацию о клиентах там можно найти. После этого дайте им задание, аналогичное домашнему заданию № 1.

1. Банкротство.

На сайте bankrot.fedresurs.ru оперативно публикуется вся информация о компаниях, против которых возбуждены дела о банкротстве. Для понимания масштаба: в год через ресурс раскрывается более 200 000 событий, связанных примерно с 15 000 ежегодно инициируемых в России банкротных дел.

2. Сообщения о реорганизации.

Важную информацию о государственной регистрации и предстоящих изменениях в компании можно получить на сайте bankrot.fedresurs.ru и из «Вестника государственной регистрации». Там, в частности, публикуются:

• сообщения юридических лиц о принятии решений о ликвидации и реорганизации, об уменьшении уставного капитала и приобретении обществом с ограниченной ответственностью 20 % уставного капитала другого общества, а также иные сообщения юрлиц, которые они обязаны публиковать в соответствии с законодательством РФ (http://www.vestnik-gosreg.ru/publ/vgr/);

• сведения о принятых регистрирующими органами решениях о предстоящем исключении недействующих юрлиц из ЕГРЮЛ (http://www.vestnik-gosreg.ru/publ/fz83/);

• сообщения о стоимости чистых активов компаний.

3. Чрезмерная долговая нагрузка.

Получить достоверную информацию о долговой нагрузке можно по предприятиям, которые выпускают облигации. Таковых немного. Если есть согласие самой компании, можно запросить и ее кредитную историю (такую услугу для некредитных организаций по состоянию на середину 2015 года предоставляет «СПАРК», а также уральский «ЭкспертБизнесКонсалтинг»). В кредитных бюро, крупнейшими из которых являются «Объединенное кредитное бюро», «Национальное бюро кредитных историй» (НБКИ) и «Эквифакс», хранятся кредитные истории нескольких сотен тысяч российских юридических лиц и 65 млн граждан. В их отчетах вы найдете детальную информацию по обязательствам заемщика: текущим и закрытым кредитам, непогашенному остатку, своевременности внесения платежей. Практика показывает, что имеет смысл проверять аккуратность в обслуживании долгов не только компаний, но и «физиков», если речь идет об индивидуальном предпринимателе или хозяине малого предприятия. В данном случае кредитная история человека и его бизнеса – почти одно и то же.

4. Индикаторы платежной дисциплины компании. Индекс платежной дисциплины, как уже говорилось выше, рассчитывает система «СПАРК», в которую крупные фирмы предоставляют информацию о том, насколько аккуратно их контрагенты платят по счетам. Индикатор на основании минимум двух источников показывает средний срок оплаты счетов. Можно посмотреть его историю – не было ли явного ухудшения ситуации. По статистике, 90 % компаний, которые в итоге обанкротились, сначала задерживали платежи контрагентам. Как это происходит в российских условиях, видно на графике индекса платежной дисциплины.

Например, о предприятии известно, что в июне 2014 года на нем ввели процедуру наблюдения, а в марте 2015 – назначен арбитражный управляющий. Однако первые «тревожные звонки» об ухудшении финансового состояния появились на несколько месяцев раньше, когда стали задерживать оплату счетов, из-за чего индекс компании перешел из зеленой сначала в желтую, а затем и в самую опасную для партнеров – красную зону (рис. 4.5).

5. Связь с проблемным бизнесом.

Надо понимать, что в случае наступления сложного периода в одном бизнесе собственник будет вынимать деньги из других своих предприятий, чтобы заткнуть финансовую дыру.

Давайте вспомним начало кризиса 2009 года. Какую отрасль он поразил первой? Прежде всего кризис почувствовали участники строительного рынка, а также компании, работающие со «вторыми бизнесами» собственников строительных фирм. Чтобы достроить начатые объекты, строители стали «вынимать» деньги из своих побочных бизнесов – продуктового, аптечного и т. д. В итоге все вылилось в неплатежи поставщикам «побочных бизнесов», хотя на тот момент кризис еще не коснулся данных отраслей.

Рис. 4.5. Индекс платежной дисциплины в базе «СПАРК»

Пример из практики

Многие из нас помнят ныне не существующую сеть детских товаров «Банана-мама». Ее банкротство «случайно» совпало с возникновением у государства налоговых претензий к сети «Эльдорадо». Видимо, собственники обеих компаний, братья Яковлевы, пожертвовали побочным бизнесом «Банана-мама» ради спасения основного – «Эльдорадо».

Очень важно понимать аффилированность структур. Бизнес, который сам по себе кажется вполне успешным и процветающим, завтра может исчезнуть, как это произошло с сетью «Банана-мама».

Мы уже обсуждали использование для сбора информации открытых источников, таких как сайт системы арбитражных судов. Более комфортным, но и более затратным способом получить информацию о контрагентах является использование специализированных платных баз, таких как «СПАРК», «Контур-фокус», «Интегрум», «Кронос» и т. п. Вся информация в них взята из открытых источников: «Вестник государственной регистрации», Росстат, сайты судов и т. д. Туда не попадают данные из краденных таможенных и других аналогичных ресурсов. Главный плюс использования платных баз – возможность моментально посмотреть всю имеющуюся в открытых источниках информацию по анализируемой компании и самое важное – ее аффилированость, о которой мы говорили выше. Практически во всех платных базах предусмотрена возможность графического представления информации о связях организации с другими компаниями через учредителей, директора и т. п.

Вот как выглядит пример построения взаимосвязей (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Пример построения связей компании в базе «СПАРК»

Некоторые из перечисленных баз также позволяют проследить скрытую аффилированность, например, через участие в государственных закупках.

Еще одним «плюсом» платных баз является удобная функция «Мониторинг», благодаря которой не нужно постоянно вручную собирать информацию. В частности, не изменились ли у контрагентов важные с точки зрения риска образования долгов аспекты, такие как директор, учредители, юридический адрес, уставный капитал, суды, банкротство и т. п. Если у вашего контрагента, включенного в список мониторинга, что-то происходит, на ваш электронный адрес приходит письмо с информацией об изменениях. Подробнее о функции «Мониторинг» мы поговорим в финале этой главы.

Абонентская плата за использование таких баз достаточно высока, однако если вы ведете крупные сделки, рекомендую воспользоваться одним из сервисов: оперативное получение информации и снижение риска потери денег с лихвой компенсируют текущие расходы.

Участники моих тренингов часто спрашивают: какую базу выбрать? Если вы ведете крупные, миллионные сделки, советую не скупиться, экономя десятки тысяч и рискуя потерять на порядок больше, и использовать «СПАРК». Он дороже, но отличается от других баз прежде всего оперативностью обновления данных и регулярным появлением новых источников.

Преимущество «СПАРКа» – и в многообразии дополнительных рабочих инструментов для анализа компаний. Например, вы можете проверить два любых лица (как фирму, так и физическое лицо) на наличие хотя бы отдаленной аффилированности – через собственников, менеджеров исходя из одинакового телефона или адреса. «СПАРК» рассчитывает полезные рейтинги, позволяющие быстро оценить риск работы с компанией. Во-первых, вероятность того, что она является однодневкой. Во-вторых, шансы ее банкротства в течение ближайшего года. В-третьих, насколько аккуратно она оплачивает свои счета. В карточке рейтинги представлены в виде светофора: красный – опасно, желтый – проявите осторожность, зеленый – риск минимален. По нескольким десяткам тысяч юрлиц с иностранными владельцами в «СПАРКе» выстроены трансграничные цепочки собственников (иногда достигающие десятка звеньев и доходящие аж до Гренландии). Для продвинутых пользователей, которым нужно подсчитать, например, отраслевые коэффициенты или уровни рентабельности, есть специальный блок для самостоятельного финансового анализа.

Таким образом, «СПАРК» может стать инструментом не только для специалистов по работе с долгами и юристов, но и финансистов, сотрудников кредитных департаментов, маркетологов.

Рис. 4.7. Вид карточки компании при использовании демодоступа к базе «СПАРК»

Если в настоящий момент вы не пользуетесь никакой из перечисленных баз, проверяете каждого контрагента вручную и собираете информацию по крохам с сайтов ФНС, арбитражного суда и из других источников, рекомендую получить бесплатный месячный доступ к базе данных «СПАРК». Демодоступ, хотя и не обладает полноценным функционалом, позволит на первом этапе проверки удостовериться в реальности компании, узнать ее историю и ознакомиться с существенными событиями (рис. 4.7 и 4.8).

Рис. 4.8. Вид раздела «Регистрация в ФНС» при использовании демодоступа к базе «СПАРК»

Задание: зайдите на сайт базы «СПАРК» www.spark-interfax. ru. Зарегистрируйтесь (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Регистрация в базе «СПАРК»

Получите тестовый доступ и войдите в систему (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Раздел «Поиск контрагентов» в базе «СПАРК»

Выполните следующее:

1. Найдите своего контрагента в системе. Чтобы результат поиска компании был максимально корректным, лучше указать идентификационный код (ИНН, ОГРН и др.) (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Раздел «Карточка контрагента» в базе «СПАРК»

2. Если искать только по названию контрагента, вы увидите, сколько еще компаний зарегистрировано под таким же названием (рис. 4.12).

Рис. 4.12. Раздел «Поиск контрагента» в базе «СПАРК»

3. Откройте карточку искомой компании и перейдите во вкладку «Регистрация ФНС». Здесь вы увидите всю исто рию компании, ее заявления по формам Р11-Р17, которые были поданы в налоговую для внесения тех или иных изменений. Особое внимание следует обратить на формы Р13 и Р14 (заявление о намерении изменить адрес, руководителя, уставный капитал) (рис. 4.13).

Рис. 4.13. Раздел «Регистрация в ФНС» в базе «СПАРК»

4. Если имеются данные по существенным фактам и событиям, ознакомьтесь с ними (рис. 4.14 и 4.15).

Рис. 4.14. Раздел «Существенные факты» в базе «СПАРК»

Рис. 4.15. Раздел «Существенное событие» в базе «СПАРК»

Дополнительные факторы риска возникновения долговых проблем

1. Периоды работы организации.

Самым опасным периодом являются первые шесть месяцев с момента регистрации, вторым по степени риска – приближение к трем годам работы, когда многие компании «сливают» перед окончанием срока моратория на налоговые проверки.

2. Наличие собственности или работа через торговый дом.

Деятельность через торговый дом чревата тем, что в определенный момент он будет «брошен» и вместо него зарегистрируют следующее ООО с уставным капиталом, внесенным «столом и стулом». Похожая ситуация произошла в упомянутой выше сети «Банана-мама», все закупки которой на миллиарды рублей осуществлялись через ООО «Торговый дом „Триал“». Согласно анкете компании, опубликованной в «СПАРК-Интерфаксе», учредителем и владельцем 100 % «Триала» (уставный капитал – 10 тыс. рублей) была Татьяна Ефимкина, работавшая в сети «Банана-мама» специалистом по контролю поставок.

3. Постоянство работы директора/ГБ.

Смена директора часто является первым шагом к «сливу» организации. И даже если этот шаг не связан с противозаконным способом ликвидации компании и избавления от долгов, все равно следует быть предельно внимательными. Ведь новая метла по-новому метет, могут произойти изменения и в кадровом составе, и в политике относительно платежей контрагентам.

4. Отзывы других поставщиков.

Чтобы получить отзыв, нужно найти организацию, которая является поставщиком для данного клиента товара или услуги, не конкурирующих с вашими. При этом товар или услуга должны быть настолько же значимы для оцениваемой организации, как и ваши. Если вы поставляете основное сырье – ищите не менее значимого поставщика, а если «мелочь» – столь же незначимого. Затем поручите менеджеру по продажам сделать звонок в отдел продаж компании, от которой хотите получить отзыв. В разговоре с коллегой, используя прием «мы с тобой одной крови» – рассказав, что он является не конкурентом, а сотрудником того же статуса, менеджер задает вопрос, есть ли сложности с оплатами по такому-то клиенту. Достоверность полученной таким образом информации находится в пределах 70–80 %.

В ряде случаев информацию о наличии долговых проблем в работе с конкурентами можно получить через руководителей службы безопасности. Часто они бывают лично или «шапочно» знакомы по предыдущим местам службы и легко делятся информацией о проблемных клиентах.

5. Наличие структур, вмешивающихся в деятельность компании.

Все ситуации, в которых некая третья сторона может наложить вето на платежи, являются проблемными. Особенно когда третий является «черным ящиком» или «генератором случайных чисел» и нет возможности предугадать, придет ли оплата вовремя, и повлиять на этот процесс. Стоит задуматься, работать ли с организацией, руководитель которой на вопрос о том, сможет ли он заплатить в срок, лишь разводит руками и говорит, что он отправляет все счета в управляющую компанию или казначейство, потом сам ждет оплат, а на вопрос, с кем можно пообщаться на эту тему в УК, сообщает, что у него есть только адрес электронной почты.

6. Участие в госзакупках.

Многие руководители считают факт участия оцениваемой компании в госзакупках аналогом печати «одобрено». Мол, раз они поставляют государству, значит, «белые и пушистые». С моей точки зрения, это мнение ошибочное. Во-первых, некоторые компании, участвующие в госзакупках, являются «карманными» организациями чиновников и были созданы специально для побед в тендерах. Они полностью выполняют свои обязательства перед государством, но не всегда перед поставщиками. Другой вопрос, что участие организации в госзакупке всегда радует руководителей службы безопасности, так как упрощает организацию проверки со стороны компетентных органов, которую легко организовать по старым связям. В этом случае не надо придумывать причины и поводы. Основание для проверки и, в ряде случаев, блокировки деятельности такой компании очень простое – «проверяем, как вы выполняете государев заказ и расходуете бюджетные деньги».

7. Негативные сообщения в прессе.

На первый взгляд журналисты пишут только про очень крупные фирмы. Но это не совсем так. Вот очень характерная история с космодромом «Восточный». На очередном витке строительства в СМИ появились сообщения о голодовке рабочих, которым не выплачивали зарплату. Сначала проблемой занялся профильный вице-премьер, который уговорил рабочих прекратить голодовку.

После этого следственный комитет возбудил уголовное дело за невыплату зарплаты против гендиректора компании-работодателя; его в тот же день арестовали. Разбираясь с задержками выплат, следователи обнаружили на стройке еще и растрату. Два подрядчика той же «Стройиндустрии-С» не выполнили в срок работы на одном из объектов космодрома, хотя деньги в сумме 48 млн рублей получили своевременно… Если вы знаете, что ваши компании-контрагенты находятся в зоне подобных рисков, для ежедневного мониторинга СМИ можно использовать специализированные поисковые системы, содержащие тысячи медийных источников («Медиалогия», «СКАН», «Интегрум» и др.).

Для упрощения поиска нужной информации в Интернете следует знать, что существует особый язык поисковых запросов, позволяющий минимизировать время и усилия. Ниже я привожу краткий перечень комбинаций символов, которые можно использовать для проверки контрагента в Сети.

Язык поисковых запросов YANDEX

Язык поисковых запросов GOOGLE

Текущий мониторинг контрагентов

Серьезной ошибкой является проведение мониторинга и оценки контрагента всего один раз – в начале сотрудничества. Необходимо вести регулярный мониторинг. Например, с помощью вышеперечисленных информационных систем, многие из которых имеют функцию «Мониторинг».

После внесения вашего контрагента в список для мониторинга, при появлении по нему любых данных в базе (смена директора/учредителей, изменение уставного капитала или юрадреса, иски, реорганизация и т. д.), вы получите на свой электронный почтовый ящик письмо с информацией об изменениях. Таким образом, у вас будет возможность проверить поступивший сигнал: не является ли действие первым шагом к «сливу» организации (рис. 4.16).

Рис. 4.16. Функция «Мониторинг» в базе «СПАРК»

Перечислю основные индикаторы, которые надо отслеживать при текущем мониторинге. Часть информации можно получить из платных баз, однако большое количество информации и показателей реально отследить, только регулярно общаясь с представителями контрагента и «держа руку на пульсе» происходящих у него событий.

1. Смена директора, учредителей.

2. Реорганизация и изменение юрадреса.

3. Смена фактического местонахождения и/или почтового адреса, замена на а/я.

Эти три параметра важны, поскольку часто являются первый шагом после принятия решения о «сливе» организации.

4. Смена главного бухгалтера.

Если часто меняются главные бухгалтеры, это может говорить как о дурном нраве генерального директора, работать рядом с которым сложно, так и о том, что в организации происходят события, нести субсидиарную ответственность за которые главный бухгалтер не хочет.

5. Сокращение оборота (по налоговой отчетности).

В ряде случаев может означать, что основной оборот потихоньку переводится на новое юрлицо, а это через какое-то время могут «бросить».

6. Смена стационарных телефонов на мобильные.

Переход в «мобильный режим» может быть способом оптимизировать доступность сотрудников, но иногда является шагом к исчезновению.

7. Возникновение проблем у партнеров клиента.

8. Потеря ключевых сотрудников.

Эти причины иного рода. По сути это риски ведения бизнеса организацией, в случае возникновения которых проблемы по цепочке возникнут и у вас.

В завершение главы приведу несколько ссылок на интернет-ресурсы, полезные для сбора информации о контрагенте:

Резюме

Резюмируя вышесказанное, анализ платежеспособности организации на основании бухгалтерской отчетности – не более чем самоуспокоение. Чтобы реально оценить вероятности возникновения долга, следует учитывать все названные факторы и показатели и проводить оценку не разово, лишь в начале работы с отсрочкой платежа, а регулярно.

«Для меня было важно получить знания по общим условиям обращения с дебиторской задолженностью и методам взыскания долгов по текущим платежам. Важно, что на данном тренинге было очень много практических мероприятий и практических примеров, которые могут реально помочь в моей работе. В том числе это была профилактика просроченной дебиторской задолженности и эффективное, грамотное управление именно дебиторской задолженностью в работе с клиентами. Спасибо!»

Николай Викторович Фоктов, ведущий юрисконсульт юридического отдела «Газпромнефтегаз-Саратов»

В предыдущей главе мы выяснили, как оценить контрагента, какую информацию необходимо собрать, чтобы оценить риски работы с ним на условиях отсрочки платежа, и где ее можно получить. Теперь возникает следующий вопрос: всем ли клиентам, прошедшим первичную проверку и не забракованным по причине неблагонадежности, следует предоставлять одинаковые условия кредитования или нужно разделить их на группы, установить кредитные лимиты и правила кредитования для каждой? То есть мы вплотную подошли к кредитной политике предприятия, которую рассмотрим, не сильно вдаваясь в аспекты, далекие от работы представителей коммерческих служб.

По моим наблюдениям, ничто не навевает такую тоску и скуку на «коммерсантов» (представителей коммерческих служб предприятия), как словосочетание «кредитная политика предприятия». От него «попахивает» чем-то финансово-экономическим и очень далеким от повседневной жизни.

В большинстве компаний за этим словосочетанием действительно ничего не стоит. Максимум – написанное несколько лет назад и с тех пор лежащее мертвым грузом одноименное положение. Между тем кредитная политика предприятия – это свод правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. По сути, она сводится к ответам на три вопроса:

Конец ознакомительного фрагмента.