Глава 1. Рождение компании номер один в мире по производству ПК
Первый принцип Lenovo: великие умы способны создать бизнес из ничего.
Топ-менеджеры Lenovo Джина Цяо и Иоланда Конайерс пили чай в бизнес-зоне зала вылета Международного аэропорта Роли-Дарем и наслаждались редкими минутами покоя после недели непрерывных деловых встреч. Несколько месяцев переговоров на высшем уровне в условиях секретности, и Lenovo объявила о двух сделках исторического масштаба: предложение о покупке серверного подразделения IBM за 2,3 млрд долларов и сделка по приобретению у Google подразделения Motorola Mobility за 2,9 млрд долларов.
Пункты назначения у коллег были разными: Джина возвращалась в Пекин, чтобы встретиться с высшим руководством компании и обсудить влияние этих сделок на глобальную стратегию управления персоналом, а Иоланда направлялась в город Сан-Паулу в Бразилии, чтобы познакомиться с культурными особенностями и требующими развития аспектами компании Comercio de Componentes Eletronicos – еще одного недавнего приобретения Lenovo. Они как раз убирали свои планшеты и ноутбуки, когда мужчина за соседним столиком обратился к другу:
«Ты слышал о двух крупных приобретениях на этой неделе? Что это, черт возьми, за Lenovo? Возникли как из ниоткуда!»
В некотором роде это было правдой. Сегодня Lenovo – глобальный гигант в области информационных технологий и бренд номер один в мире по продаже ПК, но начинала компания с нуля, в экономическом и технологическом вакууме, при отсутствии ресурсов или хотя бы сформированной индустрии. Оглядываясь назад, то, чего достигли основатели компании, кажется почти невозможным.
Все началось осенью 1984 года в пыльном, заброшенном караульном помещении на северо-западной окраине Пекина. Не было никакой Кремниевой долины, на которую можно было бы опереться. По сути, не имелось даже сформированной индустрии, не говоря уже об информационных технологиях. Китай лишь недавно начал восстанавливаться от последствий «культурной революции»[1], и его столица только открывала двери для частных компаний. Тогда в Пекине не существовало высотных зданий, автомагистралей и дорожного трафика, которые мы видим сего дня. Это был город, населенный людьми в одинаковой безликой серо-синей маоистской униформе, передвигавшимися на велосипедах, – одно серое море. Высокими технологиями считались электричество, которое отключалось почти каждый день, и, возможно, дисковые телефоны, работавшие через коммутатор. В таких условиях одиннадцать основателей компании собрались на первую встречу.
Местом зарождения нового коммерческого предприятия стало заброшенное караульное помещение, которое выбили для себя сотрудники Института вычислительных технологий при Китайской академии наук. В сером бетонном помещении с красными ставнями и площадью 28 м2 не было никакой мебели за исключением рассохшегося деревянного стола. Так выглядел первый главный офис компании, которая впоследствии стала одной из крупнейших ИТ-компаний в мире. Там было так пыльно, что первым пунктом на повестке дня у основателей стало мытье полов. Одинокая лампочка без абажура освещала помещение ровно настолько, чтобы увидеть несколько вбитых в стену гвоздей и повесить на них бухгалтерские книги. Самому молодому участнику бизнес-предприятия – Лю Чуаньчжи – выпала задача раздобыть три грубых деревянных скамейки, чтобы они с коллегами могли где-то сесть и обсудить следующие шаги.
Блестящие умы, собравшиеся в аскетичном охранном помещении, не могли представить будущего компании Lenovo. Не мог этого вообразить и Лю Чуаньчжи – человек, которого впоследствии назовут отцом китайских ИТ. (Многие годы спустя, в сентябре 2013 года, журнал Forbes поместит его на первую строчку рейтинга «Самые влиятельные мыслители мира в области управления и руководства».)
Компания, основанная на пепелище «культурной революции»
Чтобы понять культуру Lenovo, важно знать историю Лю Чуаньчжи, основателя и бывшего председателя совета директоров компании, построившего глобального гиганта из ничего. Этот человек обладает уникальным талантом видеть потенциал в людях и ситуациях, в которых другие ничего не замечают.
Лю Чуаньчжи, или Председатель Лю, как мы иногда его называем, родился в маленьком городке Чжэньцзян в Восточном Китае в 1944 году в семье банкира. Когда Лю рос, он видел, как состояние его семьи то увеличивалось, то стремительно таяло в условиях нестабильной экономики. Ему чудом удалось пережить голод, унесший жизни миллионов людей. Он был очень способным студеном и мечтал стать летчиком-истребителем, однако ему отказали в приеме в вооруженные силы, потому что один из его родственников был объявлен «правым», и Лю Чуаньчжи отправили изучать технологии радиолокационных систем (тогда у студентов не было права самостоятельного выбора) [1]. Это стечение обстоятельств оказалось счастливым, поскольку в итоге привело его к компьютерным технологиям, хотя тогда (1962 год) эта область еще только зарождалась.
В 1966 году, как раз когда Лю Чуаньчжи заканчивал работу над диссертацией, страну захлестнула «культурная революция», и в 22 года он присоединился к первой волне студенческого ополчения, известного как «Красная гвардия». Это был единственный путь для человека его поколения. За любое иное поведение, кроме как проявление безграничного энтузиазма и лояльности к власти, тогда можно было угодить в тюрьму, если не хуже. Но Лю Чуаньчжи, как и многие другие умные молодые люди в Китае того времени, был искренен – его захватила волна идеализма и национализма.
Молодой человек интересовался историей, размышлял о прошлых событиях и думал о том, какие уроки можно извлечь из трудов великих писателей и мыслителей прошлого. Его любопытство и интеллект делали его талантливым студентом, но аналитический склад ума заставлял держаться в стороне от толпы и следовать собственным путем. Это сделало его очевидной мишенью.
В 1968 году китайское руководство приняло решение, что все интеллектуалы должны пройти процесс «переобучения» путем принудительного физического труда в сельской местности. Лю Чуаньчжи не стал исключением. Его посадили на поезд и отправили выращивать рис в коммуну в провинции Гуандун около Макао, далеко на юге страны. После нескольких месяцев каторжного труда на рисовых полях его переправили в провинцию Хунань, где принудительно трудились политические заключенные. Он вернулся в Пекин в апреле 1970 года и узнал, что многие его друзья, в том числе любимый учитель, были казнены. Но это не сломило его. Опыт прожитых лет заставил его еще сильнее утвердиться в своих убеждениях и стал ценным уроком.
«Я рано научился не компрометировать себя и не совершать ошибок».
«Я очень рано научился не компрометировать себя и не совершать ошибок», – говорил он нам, имея в виду: единственное, что он мог делать, чтобы защитить себя, семью и коллег от повторения недавней истории, – это следовать своему пути инженера и ученого и не поддаваться искушениям, которые могли бы бросить тень на его имя.
Несмотря на все сложности, через которые ему пришлось пройти, Лю Чуаньчжи не переставал искренне переживать за свою страну и искать способы сделать жизнь сограждан лучше. Страдания не сломили его дух. Наоборот, он лишь сильнее утвердился в своем стремлении что-то изменить. Тогда он еще не представлял, какую значительную роль ему предстоит сыграть в невероятной экономической трансформации Китая – подлинной революции, создавшей рабочие места, обеспечившей благосостояние тысячам людей и давшей миллионам простых китайцев доступ к технологиям, сделавшей их жизнь лучше.
Догонялки в мире компьютерных технологий
Когда Лю Чуаньчжи начал, наконец, свой профессиональный путь в области ИТ-технологий, не было понятно, сможет ли Lenovo существовать в принципе. «Большой скачок»[2] Китая оставил страну далеко позади Соединенных Штатов и Японии в области компьютерных технологий. В период основания Lenovo экономика управлялась методами центрального планирования, люди работали там, куда попадали по распределению, будь то завод, ферма или научное сообщество. В начале 1970-х годов, когда «культурная революция» постепенно затухала, Лю Чуаньчжи и его коллег отправили разрабатывать компьютерные технологии для китайского правительства. Перед ними была поставлена задача создания массивной электронно-вычислительной машины, занимавшей два этажа в здании Института вычислительных технологий. Проект охватил почти десять лет, получил многочисленные национальные награды и не имел никакого практического значения. Работавшие над проектом блестящие ученые и инженеры чувствовали разочарование и горели желанием сделать что-то пригодное для реального мира и способное улучшить жизнь простых китайцев.
Наблюдая за тем, как ученые из других исследовательских институтов двигались вперед и экспериментировали с разными коммерческими предприятиями, Лю Чуаньчжи поставил себе цель: превратить все знания и навыки, которые за многие годы накопили он и его коллеги, в настоящий действующий бизнес. Применив свой дар убеждения, он уговорил главу Китайской академии наук выделить ему 200 тыс. юаней (около 25 тыс. долларов по современному обменному курсу) на создание компании.
Следующим вопросом стало зарабатывание денег. Ни один из основателей не имел ни малейшего представления о коммерческой деятельности. Они обладали глубокими знаниями и богатым набором технологических навыков, их общей мечтой являлось вывести компьютеры на массовый рынок, но им по-прежнему нужно было создать продукт, который они могли бы продавать. В области компьютерных технологий Китай надолго отстал от всего остального мира, и страна была еще очень далека от того, чтобы персональные компьютеры стали доступны обычным потребителям. Поэтому сначала мы продавали наши исследовательские разработки и наш опыт. В первые годы существования компания допустила множество ошибок. «Мы были учеными и не понимали рыночных механизмов, – делился с нами впоследствии Лю Чуаньчжи. – Мы действовали методом проб и ошибок, что было чрезвычайно интересно, но в то же время очень опасно» [2].
Однако год за годом компания росла, быстро приспосабливаясь к постоянно меняющимся рыночным условиям и регулирующей среде. Мы стали представителями и дистрибьюторами международных компьютерных брендов, таких как AST, Toshiba и IBM. Статус официальных представителей этих лучших мировых брендов не только помог компании удержаться на плаву, пока она разрабатывала следующую прорывную технологию, но и позволил нам получить представление о лучших западных практиках в маркетинге и коммерции. Кроме того, увеличилась прибыль, которую компания могла инвестировать в развитие собственного бренда.
Рождение Legend
Мы осознавали свою цель, и у нас было секретное оружие – способ сделать компьютеры доступными миллионам потенциальных китайских пользователей: клавиатура с иероглифами для китайского языка, которая позволила бы потребителям использовать компьютерные технологии на родном языке. Латинский алфавит предлагает крайне ограниченное число вариантов произношения и комбинаторики; китайская иероглифическая система, насчитывающая десятки тысяч символов, гораздо более сложная. Наша интеллектуальная система имела функцию автоматического составления списка возможных слов, которая могла бы сэкономить пользователю много времени и усилий. Мы назвали эту функцию «lianxiang», что на китайском языке означает «интеллект». Это слово стало новым названием нашей компании (в англоязычной версии – Legend). Технология была революционной, подобного прорыва не совершал еще никто, и рыночный потенциал этого продукта был просто огромен. Мы могли начать с поставок продукции компаний вроде IBM с нашими материнскими платами и в конце концов заполнить рынок нашими собственными, гораздо более доступными продуктами.
Ловля «жемчуга» в мире бизнеса
Лю Чуаньчжи горел желанием нанимать новых сотрудников. Он всегда считал, что самым ценным ресурсом компании являются люди и что талантливые молодые профессионалы зарядят компанию новой энергией и дополнят знания и опыт отцов-основателей свежей перспективой. Для него успех в бизнесе всегда был производной от качества человеческого капитала его сотрудников и правильного соотношения разных мнений и талантов. Эта большая волна приема на работу станет первой из многих за следующие три десятилетия. Именно поэтому он сам называл себя «ловцом жемчуга».
Самой крупной его «жемчужиной» стал Ян Юаньцин. Он получил безупречное образование к 25 годам. Умный и трудолюбивый, наш будущий председатель совета директоров и генеральный директор окончил Шанхайский университет Джао Тонг и получил степень магистра в Научно-техническом университете Китая. Он родился и вырос в промышленном городе Хэфэй, расположенном на берегах реки Янцзы в провинции Аньхой в восточной части Китая, и жизнь его складывалась отнюдь не легко. Его родители были хирургами, но зарабатывали не больше, чем те, кто занимался физическим трудом.
Как и многие другие образованные люди, включая Лю Чуаньчжи, родители Яна подверглись гонениям в период «культурной революции». Но это не помешало им дать хорошее образование сыну, который отличался успехами в учебе. Они хотели, чтобы он стал врачом, но сам Ян по совету друга семьи выбрал компьютерные технологии. Все шло к тому, что он станет профессором в университете, но в начале 1989 года он принял предложение заняться продажами в компании Legend за 30 долларов в месяц. Сначала в его обязанности входила даже доставка компьютеров покупателям в Пекине и окрестностях. Не пройдет и двух десятилетий, как он будет летать на самолете между глобальными компаниями, организовывая одну из самых смелых сделок по слиянию и поглощению в истории отрасли. Поистине все великие вещи начинаются очень скромно!
Лю Чуаньчжи довольно рано отметил преданность делу и цельность Яна. Они двое были настоящими родственными душами. Этот тихий молодой человек глубоко мыслил и в то же время действовал, неутомимо работая, чтобы сделать компанию заметным игроком на рынке. Ян, Джина и многие другие с энтузиазмом взялись за работу. Будущие лидеры компании начинали с самых нижних ступеней карьерной лестницы.
Выход на рынок за пределами Китая
Рост компании выразился не только в найме нового персонала и повышении прибыли, но и в экспансии за пределы китайского рынка – в регион Гонконга. Учитывая положения действовавшего на тот момент лицензионного законодательства, у компании не было ни одного шанса получить разрешение на промышленное производство своей продукции в Китае. Лишь Гонконг являлся зоной свободной торговли, где ведущие технические специалисты Legend легко могли получить доступ ко всем компонентам и материалам, необходимым для разработки продукции.
Время, которое сотрудники Legend провели в Гонконге, стало их первым опытом ведения бизнеса в международной среде. Хотя географически Гонконг является частью Китая, эта маленькая территория в юго-восточной части страны стоит особняком. Коренные жители Гонконга говорят на кантонском диалекте китайского языка, который сильно отличается от мандаринского диалекта, но большинство резидентов этого региона обучались английскому, и бизнес ведется преимущественно на английском языке. В плане культурных традиций Гонконг также больше подвержен западному влиянию. Гонконг стал международной зоной пересечения Востока и Запада, и образ мышления китайцев, живущих там, представляет собой результат слияния этих двух культур. В Гонконге наша компания получила хорошую практику для будущей культурной интеграции.
Создание собственного бренда
В самом Китае успех Яна Юаньцина в построении каналов дистрибуции и достижении беспрецедентного объема продаж компьютеров иностранных брендов стал важным фактором генерирования прибыли, которая была нужна для финансирования заветной мечты компании: создания собственного бренда для китайского рынка. Клавиатура для набора китайских иероглифов уже получила национальное и международное признание, о ней много писали в прессе, на нее поступали заказы через технологическую ярмарку в Ганновере (Германия)[3]. Это был ключевой компонент, определявший популярность иностранных брендов, – так почему бы компании не использовать все накопленные знания и не создать собственный компьютер, способный конкурировать по цене и охватить еще больше китайских пользователей? К 1990 году, через шесть лет с момента основания компании, нам наконец удалось достигнуть этой исторической вехи.
Наш первый персональный компьютер был весьма громоздким. Тем не менее он отлично интегрировался с нашей системой для китайского языка и был более доступным, чем импортные аналоги, доминировавшие на рынке.
Однако просто предложить покупателям замечательный по свойствам и доступный по цене компьютер было недостаточно. Сегодня все отмечают огромный потенциал китайского потребительского рынка – 1,3 миллиарда возможных покупателей. Но в отличие от зрелых рынков, таких как в США и странах Западной Европы, добраться до этих покупателей – огромная проблема, требующая развития широкой сети розничных продаж, уходящей далеко в китайскую провинцию. В ранние годы существования Legend никто из игроков ИТ-индустрии даже не пытался выйти на рынок городов третьего, четвертого и пятого порядка, где уровень дохода и развитие инфраструктуры далеко отставали от главных городов, таких как Пекин, Шанхай и Гуанчжоу. Это была слишком сложная задача. Но наши руководители знали, что именно в данном направлении нужно двигаться компании, если она стремится стать ведущим национальным технологическим брендом.
Для завоевания этих рынков у руководителя компании был на примете особый человек – Ян Юаньцин. Он показал такую эффективность в сфере продаж, что в 1994 году его назначили руководителем подразделения по производству персональных компьютеров – основного бизнеса компании, или, как позднее говорил Лю Чуаньчжи, «нашего первого поля боя». Завоевание китайских потребителей было задачей невероятной сложности. На тот момент для большинства семей стоимость домашнего персонального компьютера составляла два или три их ежемесячных дохода.
Под руководством Яна Юаньцина мы активно взялись за покорение новых рубежей. Мы делали все возможное, чтобы бренд Legend был на слуху, а наши компьютеры стали доступны как тем покупателям, которые увозят их на велосипедах, так и тем, кто уносит их в руках. А поскольку мы не могли находиться сразу везде, нам нужно было выстраивать хорошие отношения с обширной сетью дистрибьюторов: чтобы дать им стимул продавать наши продукты, мы предлагали им более высокую сумму вознаграждения за продажи и соответствующее вознаграждение за рекламу.
Ян Юаньцин считал, что у каждого должна быть доля собственности, включая сотрудников. По мере роста и развития компании Ян Юаньцин провел кардинальную реструктуризацию, чтобы объем вознаграждения зависел напрямую от показателей деятельности. Ян Юаньцин, как и остальное руководство компании, был решительно настроен культивировать дух западного предпринимательства, где вознаграждение определяется качеством работы, а сотрудников поощряют к проявлению инициативы. В дополнение к новой бонусной системе Ян Юаньцин ввел оценку деятельности сотрудников, скопировав принципы деятельности, которые он почерпнул за годы взаимодействия с западными партнерами. Неожиданно у нас появились детальные должностные инструкции с четким описанием обязанностей, а также система оценки, которая точно объясняла, кто и за что получает вознаграждение и на что следует обратить внимание, если запланированные показатели не достигнуты. Это была революционная концепция для китайской компании, и молодое поколение сотрудников, многие из которых пришли в компанию сразу после университета, расцвело в условиях новой структуры.
Ранняя стратегия: создание меритократии
Джина Цяо была одной из тех, чей карьерный рост оказался стремительным. Она получила степень бакалавра в области научного управления в престижном Университете Фудань в Шанхае и пришла в компанию в 1990 году, как раз в начале первого десятилетия становления Legend как ведущего национального технологического бренда.
Сначала Джина должна была составлять письма по вопросам закупок в различные государственные департаменты. Учитывая ее техническое образование, дававшее ей глубокое понимание компьютерных технологий Legend, и умение хорошо общаться на мандаринском диалекте, ей поручили подготовку регулярных отчетов о деятельности для государственных структур, объясняющих, почему компании требуется доступ к американской валюте (в то время юань не был конвертируемым), а также почему компании нужно импортировать компьютерные компоненты.
Полгода спустя компания решила попробовать ее в секретарском пуле, поддерживавшем работу офиса председателя совета директоров. Но эта работа ее не увлекала, и ее результаты не были выдающимися. На первую свою деловую встречу вне офиса, где Лю Чуаньчжи проводил переговоры по сделке с главой одной из крупных компаний, она пришла в спортивной обуви.
Те мне менее основатель Legend увидел потенциал в этой увлеченной молодой женщине, несмотря на ошибки, которые она совершала, будучи новичком. Она придерживалась рабочей этики: всегда общалась с улыбкой, старательно трудилась, никогда не жаловалась, – это привлекло внимание Лю Чуаньчжи и быстро расположило к ней ее коллег. Джине не всегда хотелось браться за задачи, которые ей поручали, но она никогда не отказывалась. Она была благодарна за то, что получила место в быстроразвивающейся китайской ИТ-компании, и ничего не принимала как должное.
Большим преимуществом для нее являлось то, что компания обеспечивала своих сотрудников жильем. Как недавняя выпускница, она не могла позволить себе снимать квартиру; в таком положении были многие, кто пришел работать в то время в Legend. В течение первого года Джина делила маленькую комнату в общежитии с тремя другими девушками – сотрудницами компании и спала на двухъярусной кровати. Среди ее соседок по комнате была и Элис Ли, наша будущая коллега по управлению человеческими ресурсами. Более чем скромное начало, но Джине было так хорошо, как никогда в жизни, – она чувствовала себя дома.
Создание стимулов для завоевания лояльности сотрудников
Джина не просто чувствовала себя как дома, фактически компания действительно предоставила собственный дом ей и еще 71 сотруднику. В 1992 году Legend построила три шестиэтажных многоквартирных дома в северном пригороде Пекина за Четвертым транспортным кольцом, окружающим китайскую столицу, в районе, где были лишь пустые поля. Большинство государственных предприятий стимулировали своих сотрудников, предоставляя им жилье, принадлежащее компании, но могло пройти 20 лет, прежде чем сотрудник его получал, если получал вообще. Legend решила, что сотрудники должны платить за собственную квартиру, а не получать ее просто так, – еще одна форма стимулирования. Однако поскольку в то время получить кредит на жилье бывшему выпускнику было практически невозможно, компания фактически стала застройщиком и ипотечным оператором.
Любой сотрудник, заключивший с компанией ипотечный договор, обязывался вносить ежемесячный платеж за квартиру в размере 50 долларов, который вычитался из зарплаты. Многие сотрудники переживали, что им не хватит денег на жизнь. Джина, которая все еще была просто секретарем, могла не попасть в список, и когда она все-таки в него попала, то чувствовала себя так, словно выиграла в лотерею. После двухъярусной кровати собственная квартира площадью 56 м2 казалась настоящим дворцом. Эта привилегия в городе, где квартирный вопрос стоял очень остро, заставила Джину еще больше полюбить свою компанию.
Одним из соседей Джины был Ян Юаньцин, живший в доме напротив. Джина знала его не настолько хорошо, чтобы общаться с ним, так как в то время он работал в другом департаменте, но она обратила на него внимание в корпоративном автобусе, доставлявшем ежедневно сотрудников на работу и с работы, потому что Ян всегда был погружен в чтение кипы документов. Все остальные пассажиры автобуса обычно болтали и смеялись, но единственным занятием Яна было чтение. Джину заинтересовал этот тихий, усердный мужчина, который был настолько сосредоточен на работе даже вне офиса. Тогда, в 1993 году, подобное отношение к работе казалось странным Джине, которая только что вышла из декретного отпуска после рождения дочери Джорджии и не считала работу главным делом своей жизни. Энтузиазм тогда еще не проснулся в ней.
Переломный момент в карьере Джины наступил в 1995 году. До этого в Legend действовали два отдела продаж: для предприятий и для индивидуальных потребителей. Они существовали почти как две отдельные компании и редко взаимодействовали. На тот момент работа Джины заключалась в продаже персональных компьютеров семьям, студентам и школам. Отдел розничных продаж индивидуальным потребителям, которым руководила Джина, и близко не выходил на показатели продаж, которые показывал отдел коммерческих продаж Яна Юаньцина. Так что в итоге два отдела были объединены, в результате чего Джине пришлось перейти на более низкую должность.
Джина не жаловалась. Вместо этого она скромно приняла новую роль и стала работать еще усерднее. Очень скоро ее заметил Ян Юаньцин.
В то время Джина еще не понимала, что Ян Юаньцин видел в ней очень ценного сотрудника, который заслуживает развития и роста. Но, несмотря на признание ее способностей, он не делал ей поблажек и настаивал, чтобы она задерживалась и работала больше. Их стили работы были диаметрально противоположными: она работала с 9 до 17, а он – круглые сутки. (За прошедшие 20 лет многое изменилось.) Ян Юаньцин требовательнее всего относился к сотрудникам с самым большим потенциалом.
«Я думала, что если ты не делаешь свою работу за восемь часов, ты с ней не справляешься. Я очень сильно изменилась за последние 20 лет!»
Ян Юаньцин понимал: особый талант Джины заключался в том, что она предлагала идею, творчески ее «упаковывала» и эта идея точно соответствовала целевой аудитории. Раньше большинство рекламных объявлений напоминали многословные официальные лозунги. В лучшем случае они были сухими и информативными. Но к началу 1990-х годов рекламная индустрия, особенно когда дело касалось рекламы информационных технологий, становилась все более сложной и взыскательной. Рекламные щиты висели повсюду, и компаниям нужно было находить нестандартные новые способы заявить о себе и привлечь общественное внимание. Год за годом Legend приходилось увеличивать свои рекламные бюджеты, чтобы выделиться среди конкурентов. Компании из компьютерной индустрии начали прибегать к услугам рекламных агентств, проводить рекламные кампании на телевидении, в печати и на улицах городов, развивать связи со средствами информации.
Восхождение звезды маркетинга
Среди наиболее значительных кампаний, организованных Джиной в 1990-е годы, было празднование выпуска миллионного персонального компьютера Legend в 1998 году. Церемонию в честь этого события посетил глава Intel Эндрю Гроув; он взял модель Tianqin 959 для постоянной экспозиции музея Intel. Этот символический жест говорил о том, что Legend и китайская компьютерная индустрия в целом заявили о себе на международной арене.
Однако, вероятно, самой значительной акцией Джины по продвижению было представление «компьютера тысячелетия» или Tianxi, который был выпущен на рынок в 1999 году, знаменуя наступление нового века. Это был первый компьютер Legend с функцией «доступ в Сеть в одно касание». В то время Интернет только набирал популярность в Китае. У большинства пользователей выход в Интернет по-прежнему осуществлялся по телефонной линии через модем, для чего требовалось специальное разрешение и пароли. Команда разработчиков Legend знала, что ситуация скоро изменится, по этому они создавали компьютер Tianxi так, чтобы избежать этих многошаговых действий. Джина понимала, что это прорывная технология, и мероприятие по выпуску компьютера на рынок было организовано соответственно, наделало много шуму как среди потребителей, так и среди профессионалов отрасли.
Для Джины каждая новая веха на рынке, а их было немало, становилась настоящим испытанием. Ее маркетинговые победы шли в тандеме с успехами маленькой, но профессиональной команды по продажам, которая под руководством Яна Юаньцина «прокладывала дороги» в китайские провинции. Сначала компания опиралась на систему прямых продаж и сеть дистрибьюторов. Ян Юаньцин отказался от этого подхода в пользу независимых агентов, чтобы избежать затрат на управление сложной сетью продаж. Чтобы данный ход сработал, нужно было выстроить доверительные отношения с агентами. Именно это стало отличительной чертой компании по сравнению с иностранными конкурентами, многие из которых стремились снизить маржу дистрибьюторов. Эти шаги в сочетании с высококачественным послепродажным обслуживанием обеспечили компании место безусловного лидера рынка.
Что делать, когда доля рынка сокращается
Но затем объем продаж начал падать. После стабильного роста для нас было шоком видеть, как быстро компания теряет свои позиции. Это случилось потому, что на китайский рынок вышла компания Dell, бросив все свои ресурсы на конкурентную борьбу за наших основных покупателей. Вплоть до этого момента конкуренция с иностранными брендами не была проблемой для Legend, поскольку эти бренды находились в ценовой категории, недоступной большинству обычных китайских покупателей, и очень немногие из наших конкурентов понимали, каким огромным потенциальным рынком является Китай за пределами главных городов. Знание местного рынка и низкие цены были нашими преимуществами, а потому достижения Dell очень нас озадачили.
Изучив ситуацию, мы поняли, что проблема заключалась в системе дистрибуции. Модель, которая была столь эффективна при завоевании огромной территории Китая, теперь делала компанию уязвимой со стороны тайных атак. Условия на рынке изменились, но Legend этого не поняла. Компания Dell, использовавшая систему прямых продаж, получала наших крупных коммерческих клиентов, таких как банки или крупные госпредприятия, а до нас информация доходила в последнюю очередь. Мы должны были узнать все, что только возможно, о бизнес-модели прямых продаж Dell, чтобы победить противника его же оружием.
Ян Юаньцин организовал рабочую группу, в состав которой вошли самые талантливые руководители направления продаж, в том числе Лю Цзюнь, в настоящий момент исполнительный вице-президент и президент Mobile Business Group, и Чэнь Сюйдун, сейчас старший вице-президент Lenovo в Китае и Азиатско-Тихоокеанском регионе (развивающиеся рынки), отвечавший тогда за контроль качества. Совместно рабочая группа пришла к выводу, что нам нужно использовать две модели продаж ПК: транзакционную модель продаж для индивидуальных потребителей и малых и средних предприятий и модель, основанную на развитии личных отношений, для крупных клиентов.
В следующих главах мы поговорим подробнее об этих двух моделях и о роли Лю Цзюня в их совершенствовании. В транзакционной модели продаж главное – скорость. Вместо того чтобы выстраивать с покупателем долгосрочные отношения, транзакционная модель продаж навязывает продукт покупателю, задает тренды и диктует, что нужно рынку. Модель продаж, основанная на выстраивании личных отношений, подходит для крупных клиентов, когда продукт дорабатывается с учетом специфических требований клиента с целью получить серьезный заказ и выстроить долгосрочное сотрудничество.
Ситуация с Dell стала для нас предупреждением, нам предстояло многому научиться. В итоге мы стали с большим успехом сочетать обе модели, по крайней мере на китайском рынке, но для нас это послужило серьезным уроком.
«Цыпленок знает, что он маленький. Петух думает, что он большой, но это не так. Только страуса все считают большим. Будьте осторожны, чтобы не переоценить себя» [3].
К концу тысячелетия компания добилась такого успеха и росла так быстро, что мы начали принимать как должное то, чего мы достигли. В постоянно меняющихся условиях ИТ-индустрии подобная самоуспокоенность может оказаться смертельной. Нужно оставаться скромными: как только начинаешь думать, что ты на вершине, можно скатиться на самое дно. Устойчивый успех не приходит без «отношения новичка», без готовности работать так, словно постоянно нужно что-то доказывать.
Компания Dell не раз становилась угрозой для нашего бизнеса. Со своими дешевыми компьютерами и агрессивными прямыми продажами в Китае эта компания всегда наступала нам на пятки. Нам все еще предстояло многому научиться, впереди был длинный путь со многими ошибками. Но этой ошибки мы никогда больше не повторяли.
• Когда начинаешь на пустом месте, нет никаких ограничений.
• Станьте «ловцом жемчуга»: соберите лучшие умы на правильных позициях для максимального роста.
• Донесите свой продукт до потребителя, даже если придется везти его на тележке.
• Не становитесь таким высоким, чтобы перестать замечать, что происходит прямо у вас под ногами.
• Адаптируйте стратегию продаж, чтобы она соответствовала всем покупателям – крупным и мелким.