Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях. Часть I. Зарождение Системы (Станислав Логунов, 2018)

Оригинальное название: The principles of scientific management

Год первого издания: 1911

Достоинства: Первая книга, рассматривающая управление как научную дисциплину.

Недостатки: Сейчас представляет скорее исторический, чем практический интерес, хотя многие идеи книги вполне актуальны.

Издатель на русском языке: Книга находится в общественном достоянии.

Время прочтения: 1,5–2 часа.

Уровень: Базовый.

Оценка: 9/10.

Теория научного менеджмента возникла не вчера. Хотя обывателю кажется, что искусство управления превратилось в науку лишь во второй половине XX века, на самом деле исследования, в ходе которых, пожалуй, впервые были сформулированы правила руководства предприятием, начали проводиться более чем сто лет назад.

Тейлор. Начало

Фредерик Уинслоу Тейлор, известный как «отец» научного менеджмента, родился в 1856 году. В восемнадцать лет он с отличием сдал вступительные экзамены в Гарвард, но проблемы со зрением вынудили его изменить планы. Фредерик стал учеником модельщика и машиниста в цехах филадельфийской компании по производству насосного оборудования, а в 1878 году закончил обучение и поступил подсобным рабочим в механический цех Мидвейлского металлургического завода.

Дальнейшая карьера Тейлора развивалась стремительно – он стал учетчиком, затем помощником машиниста, начальником механического цеха, директором по исследованиям и, наконец, главным инженером завода.

В 1881 году Тейлор впервые сформулировал методику изучения затрат времени, которая в дальнейшем стала основой теории научного управления. Он обратил внимание на то, что рабочие использовали свои возможности и потенциал оборудования не в полную силу, причем делали это намеренно.

В книге «Принципы научного менеджмента», впервые опубликованной в 1911 году, сам Тейлор объясняет это убежденностью рабочих в противоположности интересов работника и работодателя. Существовало устойчивое и отчасти обоснованное мнение, что, если рабочий будет выдавать вдвое больше продукции, его заработок практически не изменится (скоро рекорд станет новой нормой), а кто-то из собратьев-работяг может потерять работу. Рекордсмены очень быстро оказывались жертвами травли в рабочем сообществе. Кроме того, существовавшие на тот момент методы обучения рабочих, основанные на «средневековом» ученичестве в рамках гильдии, вызывали воспроизведение неэффективных подходов к работе.

На самом же деле, как считал Тейлор, интересы трудящихся и работодателей совпадают.

Успешность предпринимателя не может сохраняться длительное время без поддержания благосостояния его работников, и наоборот. При соответствующем подходе вполне возможно обеспечить достойную оплату труда и одновременно сохранить сравнительно низкую себестоимость производства. Для этого нужно «всего лишь» изменить психологию рабочих и хозяев, а также сформулировать и документально зафиксировать эффективную пошаговую методику выполнения работ.

Принципы Тейлора

В 1893 году Тейлор стал первым в мире частным «инженером-консультантом по систематизации производства и промышленных затрат».

Занимаясь консультированием, Тейлор довел до совершенства свою концепцию научного управления, основанную на четырех принципах:

1. Методы работы должны базироваться на научном исследовании задачи, а не на передающихся от поколения к поколению «дедовских способах».

2. Исполнители каждой конкретной работы должны на научной основе отбираться и обучаться администрацией, а не наниматься стихийно и обучаться «на примерах».

3. Необходимо обеспечивать каждому рабочему детальную инструкцию и внимательное руководство при выполнении любого вида работ.

4. И работа, и ответственность должны быть распределены между рабочими и администрацией поровну, при этом управляющие должны применять научный менеджмент к планированию и контролю выполнения работ, а рабочие – выполнять поставленные задачи.

По мнению Тейлора, администрация в лице специально обученного менеджера должна сформулировать рабочему дневное задание, четко оговаривающее, что, как и за какое время следует выполнить. Это задание должно быть реализуемо без приложения запредельных усилий, а его выполнение – гарантировать рабочему ощутимую прибавку к средней зарплате.

Искусство переноски чугунных чушек

В 1898 году Тейлор занялся научной организацией работ на предприятиях Вифлеемской стальной компании. Одной из первых задач, вставших перед ним, стала оптимизация процесса погрузки чугунных чушек в вагоны. Работы выполнялись артелью из 75 человек со средней скоростью 12,5 тонны за смену на человека. Проанализировав процесс, группа Тейлора пришла к выводу, что первоклассный грузчик способен за смену перенести до 47 тонн.

Руководствуясь строгим правилом заниматься одновременно только с одним рабочим, ученые выбрали грузчика, чьи физические и интеллектуальные кондиции они сочли оптимальными именно для этого вида работ, то есть человека крепкого, выносливого и… не слишком умного. Избранному «идеальному грузчику», отделенному от коллектива, предлагалось выполнять работу в соответствии с жесткими указаниями, определяющими каждое его движение, и получать при этом на 60 % больше, чем обычно. Грузчик перенес за день 47,5 тонны. Секрет заключался в точном балансе работы и отдыха, обеспечивающем отсутствие излишнего напряжения. В Производственной системе Toyota эта идея превратится в принцип выравнивания загрузки. Далее, одного за другим, Тейлор подобрал из подходящих именно для такого типа работы людей новую команду грузчиков. Из старой артели остался только каждый восьмой. Все остальные были переведены на работы, для которых они более подходили. В итоге выиграли все.

Работодатель тратил на оплату грузчиков на 60 % больше денег, получая четырехкратный рост удельной производительности. Грузчики получали на 60 % большую зарплату, при этом не уставая. А люди, по природе своей не склонные к тасканию чугунных чушек, стали заниматься более пригодным для них делом.

Еще один из экспериментов Тейлора был посвящен работе лопатой. Определили, что оптимальная нагрузка на инструмент, при которой выработка максимальна, составляет 21 фунт. Поэтому для перемещения материалов с различной плотностью были разработаны разные формы лопат, обеспечивающие правильную загрузку.

Все рабочие ежедневно получали письменное дневное задание, которое необходимо было выполнить, и на том же листке им сообщали результат работы за предыдущий день. В случае выполнения плана указывался вчерашний заработок. В противном случае листок с результатом был окрашен в желтый цвет, а за рабочим закреплялся персональный руководитель от администрации, который определял причины недоработки и устранял их. Если требуемый эффект не достигался – рабочий переводился на другой участок.

Поскольку при работе большими группами производительность каждого члена команды падает до уровня худшего рабочего, если не ниже, на заводе запретили бригады более четырех человек. Специальное разрешение на создание крупных бригад выдавалось лично генеральным директором и на срок не более недели.

Число рабочих «на лопате» сократилось с 600 до 140, а выработка каждого возросла с 16 до 59 тонн. При этом зарплата увеличилась на 60 %. Опять же экспериментально Тейлор выяснил, что меньшее повышение заработка плохо стимулирует рабочих, а большее разлагает.

Кирпич за кирпичом

Несколько лет назад, знакомясь со строительной отраслью Объединенных Арабских Эмиратов, и в частности с деятельностью компании Arabtec Construction, я посетил строившееся здание «Башни Бесконечности», теперь известное как «Башня Кайен», 80-этажный жилой дом высотой 306 метров. Здание имеет витую форму, каждый следующий этаж повернут на 1,2° по отношению к предыдущему, в результате чего наружные стены всего небоскреба оказываются повернутыми на 90°, создавая незабываемый силуэт. Когда мне сказали, что скорость возведения конструкций составляет 8 этажей в месяц, я не поверил. Но тем не менее это было так.

Многие смотрели видеоролик, озаглавленный «3 этажа в день – новая норма в Китае». Как быстро (или, вернее, медленно) возводятся дома в России – к сожалению, хорошо известно.

В своей книге Тейлор приводит близкий строительной отрасли пример – кирпичную кладку. Нормативная скорость укладки кирпича в России усредненно составляет около 600 кирпичей в день.

Сто лет назад благодаря научному менеджменту коллега Тейлора Фрэнк Гилберт разработал метод, позволяющий каменщику укладывать 350 кирпичей в час. Это в 4,5 раза больше современного российского норматива.

Детально проанализировав рабочий процесс, Гилберт смог сократить количество движений, необходимых для укладки одного кирпича, с 18 до 5. Это было достигнуто путем исключения бесполезных движений, разработки простейших приспособлений, обслуживаемых низкооплачиваемым подручным, а также обучением рабочих оперировать обеими руками.

Без стандартизации процессов их ускорение невозможно. И задача администрации – обучить сотрудников эталонным методам производства и контролировать неукоснительное соблюдение разработанных стандартов каждым рабочим. Тейлор постоянно подчеркивал, что важнейшую роль в научной организации работ играет тесное взаимодействие рабочих и менеджмента, при котором необходимость прикладывать усилия для достижения результата лежит на обеих сторонах. Изменение подхода трудящихся к работе требует значительного времени, но оно того стоит!

В конечном счете, утверждал ученый, от применения научного управления выигрывают не только предприниматель и работник, но и потребители, каковыми Тейлор считал всех американцев. Однако на тот момент ни одна из сторон не была готова принять новаторские идеи.

Страх и ненависть

С 1901 года Тейлор все время посвящал продвижению своей теории – лекциям, публикациям, консультациям. И быстро стал одним из самых ненавидимых людей в Америке. Его ненавидели и боялись предприниматели – ведь Тейлор учил, что решения должны принимать квалифицированные специалисты, а не собственники. Его ненавидели и боялись рабочие – он ведь требовал от них результативной работы. И, что самое опасное, его ненавидели профсоюзы – влиятельнейшие лоббисты, неизменно настаивавшие на повышении зарплаты и сокращении рабочего времени вне зависимости от производительности.

Необдуманная попытка кавалерийским наскоком внедрить тейлоровскую систему в оборонной промышленности привела к прямому столкновению с профсоюзами и слушаниям в комитете Конгресса, в ходе которого пришлось давать показания и самому Тейлору. Комитет не нашел ущемления прав рабочих в использовании научного менеджмента, но формально исключил его применение на субъектах бюджетного финансирования.

Тейлор скончался в 1915 году от пневмонии в возрасте 59 лет. И вскоре после его смерти идеи научного менеджмента оказались востребованы по всему миру. Причем не только на Западе, где применение научного управления позволило быстро повысить производительность труда.

Тейлор в стране большевиков

Ленин внимательно изучал труды ученого. В статье 1918 года «Очередные задачи Советской власти» он писал: «Русский человек – плохой работник по сравнению с передовыми нациями… Надо создать в России изучение и преподавание системы Тейлора, систематическое испытание и приспособление ее».

Однако советская система, которая прямо исключала возможность индивидуального подбора каждого работника на соответствующее место и не позволяла реализовывать политику нетерпимости к плохо работающим сотрудникам, была непригодна к применению методов Тейлора.

Вместо этого возникло кривое зеркало тейлоризма, так называемое стахановское движение – установка одноразовых искусственных рекордов производительности с дальнейшим превращением таких рекордов в норму. В точном соответствии с теорией Тейлора это вызывало у рабочих естественную негативную реакцию. В стихотворении Высоцкого хорошо описана ситуация, когда рекордсмен-стахановец оказался засыпан в шахте: «…Вот раскопаем – он опять начнет три нормы выполнять, начнет стране угля давать – и нам хана! Давайте ж, братцы, не стараться, а поработаем с прохладцей, один за всех – и все за одного!» Установившаяся система «уравниловки» окончательно похоронила перспективу применения системы Тейлора в СССР.

К сожалению, и в современной России научный подход к организации производства пока остается невостребованным. Незнание руководителями компаний основ теории управления приводит к их недостаточной эффективности.

Оригинальное название:

My Life and Work

Год первого издания: 1922

Достоинства: Историческое значение.

Недостатки: Книга оставляет впечатление неискренности.

Издатель на русском языке: Книга находится в общественном достоянии.

Время прочтения: 2–4 часа.

Уровень: Базовый.

Оценка: 7/10.

Хотя основные принципы научного менеджмента были сформулированы Фредериком Тейлором в конце XIX века и тогда же начали постепенно внедряться в практику управления, по-настоящему популярным этот подход стал только в начале XX века, когда Генри Форд сумел продемонстрировать его преимущества практически каждому. Книга Форда «Мои жизнь и работа», написанная при участии журналиста Сэмюэля Кроутера, была впервые опубликована в 1922 году, и спустя два года без указания соавтора вышла в Советском Союзе под заголовком «Моя жизнь, мои достижения».

В 1924 году на Путиловском заводе по лицензии компании Ford был начат выпуск первых в СССР серийных тракторов «Фордзон-Путиловец». В стране год назад закончилась Гражданская война, в результате НЭПа обострились социальные противоречия, и, чтобы добиться необходимых качества и производительности, одной американской лицензии было мало – требовалась соответствующая организация производства. Концепция конвейерной работы вступала в прямой конфликт с возросшей самооценкой победившего пролетариата, и книга Форда, помимо прочего, была призвана примирить большевистскую идеологию с капиталистической практикой.

В книге удивительным образом уживаются размышления об ответственности бизнеса и фактически социал-дарвинистские идеи, а капиталистическая сущность – с антибанкирскими тирадами. Но главное для советского читателя состояло в том, что Форд, пусть и сомнительными аргументами, убеждает, что в конвейере нет ничего зазорного, и декларирует свою нестандартную, но все же приверженность интересам человека труда.

Принципы производства

Генри Форд был сложным человеком, и в книге достаточно много непоследовательности и очевидной неискренности. Более того, книга была опубликована на начальных стадиях карьеры ее автора, и наличие в ней заявлений, в дальнейшем опровергнутых его же практикой, равно как изменение каких-то взглядов с течением времени, – вполне естественно и даже неизбежно. Поэтому книгу нужно рассматривать как своего рода манифест, изложение представлений Форда в определенный момент его жизни, а не документальное описание положения дел в его компании.

Итак, четыре основных принципа производства, по версии Форда:

1. Не надо бояться будущего и излишне уважать прошлое. Прошлое лишь показывает направление развития, а страх будущего – это страх неудачи, на которой нужно учиться, в дальнейшем поступая более умно. Если учесть, что успех Форда строится на умелом использовании и усовершенствовании идей его предшественников, а сама концепция конструирования автомобилей в компании была основана на максимальной совместимости деталей машин разных поколений, то половину принципа, воспевающую неуважение к прошлому, можно сразу отбросить. А вот то, что нельзя бояться неудач, – несомненно, ведь страх парализует, да и человек, увы, вопреки пословице с трудом учится на чужих ошибках.

2. Не нужно бороться с конкурентами, пусть победит сильнейший, а работать против конкурентов – и вовсе «нечестно». Это замечательный, но крайне опасный принцип – даже для того самого «сильнейшего», который победил и теперь защищает свое завоеванное место. В реальном мире бизнесмен, не обращающий внимания на конкурентов, обречен.

3. Общее благо должно быть важнее прибыли. И, как следствие, доходность – желаемый результат полезной работы, но ни в коем случае не ее причина. Это замечательное правило… Но следовал ли ему Форд – совсем другой вопрос.

В 1929 году, когда между Соединенными Штатами и СССР еще отсутствовали дипломатические отношения, Форд принял приглашение помочь в создании первого советского специализированного автозавода – будущего ГАЗа. Только стоимость комплектующих для автомобилей, собираемых на заводе, составила по контракту около 30 миллионов долларов. Советские специалисты стажировались в Америке, американские налаживали оборудование в Нижнем Новгороде. Казалось бы, развитие промышленности коммунистов было мало похоже на «общее благо» для американского народа. Но сам Форд обосновал свое решение тем, что, где бы ни развивалась промышленность, хоть бы и в Советской России, это принесет участникам процесса большие прибыли, и весь мир просто обязан на этом заработать. Можно предположить, что за семь лет его взгляды изменились.

4. «Производить – не значит дешево покупать и дорого продавать». Нужно выгодно покупать сырье и минимальными издержками превращать его в качественный продукт, распределяемый между потребителями. С этим сложно поспорить, и можно не заметить, что автор оппонирует сам себе. Никто в здравом уме не станет утверждать, что перепродажа – это производство. Форд просто в очередной раз повторяет свою излюбленную мысль о том, что «производство – хорошо, коммерция – плохо», то есть мы снова видим третий принцип, только в профиль.

Вопросы ценообразования

По мнению Форда, цена должна быть настолько низкой, насколько это возможно. Существуют два основных подхода к ценообразованию, выбор между которыми зависит от избранного метода распространения товара. Можно продавать мало, но дорого, или массово, но по более низким ценам, и оба подхода имеют право на жизнь. Поскольку Форд производил и распространял «машины для каждого», естественно, он стремился к тому, чтобы они были доступны этому самому «каждому». В книге чисто экономический выбор получает социально-философское обоснование.

Автор утверждает, что необходимо в принципе отказаться от определения цены на основе конъюнктуры рынка, а учитывать исключительно издержки производства, которые, в свою очередь, требуется минимизировать. При этом по мере удешевления производства нужно понижать и цену продукции.

Если цены на товары превышают платежеспособность народа, следует приспособить цены к доходам, найти способ снизить издержки. Но ни в коем случае нельзя снижать зарплату, так как, по сути, это означает наказание рабочих за неспособность администрации хорошо выполнять свою работу.

Форд писал: «Успешное предприятие приносит прибыль всем его участникам: организатору, непосредственному производителю и покупателю». Не знаю, насколько он был в этом искренен, но определенно это правильная мысль, в формуле не хватает только общества, которое также должно извлекать прибыль, как минимум в виде налога.

Вопросы оплаты труда

Генри Форд утверждал, что воспринимает своих работников как компаньонов, а их жалованье – как авансом выплачиваемую долю прибыли. Следуя этой логике, на заводах компании практиковалась премия «по итогам года», если прибыль была больше ожидаемой. Форд считал, что «предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво». В то же время он на практике убедился в том, что слишком быстрое повышение ставок «лишь повышает жадность, но снижает работоспособность».

Главное правило Форда в этой области звучит так: «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений, – это окупается».

Помимо прочего, чем больше зарплата – тем выше покупательная способность работника, в том числе и способность купить новый Ford T. Для своего времени это была поистине революционная идея.

Конвейерное производство

Надо отдать Форду должное, задолго до появления концепции бережливого производства и Производственной системы Toyota он обнаружил и применил многие элементы этой системы, став, по сути, ее вдохновителем.

Например, он считал, что если можно купить качественные готовые детали по цене, сопоставимой с собственным производством, то эффективнее приобрести их в специализированной компании, не затрачивая сил и времени на изготовление.

Форд задолго до Toyota выяснил, что излишние запасы не оправдываются, это потери. Борьба с потерями в принципе играет большую роль в философии Форда.

Главная традиция компании Ford: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор» – это правило непрерывного совершенствования.

Забавно, что при этом само слово «бережливость» в книге применяется в качестве ругательства. Борясь с потерями, Форд крайне не одобрял «мелочности». И в этом я с ним полностью солидарен: экономя на мелочах, «спичках», можно потерять что-то действительно существенное. Необходимо правильно расставлять приоритеты: например, стоит ли рисковать репутацией компании ради грошового выигрыша на недостаточно качественных материалах.

Вероятно, главное, с чем ассоциируется Генри Форд, – конвейерное производство. И хотя вопреки массовому заблуждению конвейер не был изобретен в компании Ford, именно там удалось довести его эффективность до того, что он превратился в промышленный стандарт.

При организации рабочего места в компании Форда стремились к тому, чтобы человеку не приходилось делать более одного шага или наклоняться. Рабочие, как и инструменты, были расположены в порядке предстоящей работы, чтобы изделие проходило наименьший путь. Перемещение изделия между рабочими автоматизировалось.

Основной целью такого подхода было снижение требований к интеллектуальным способностям рабочего, которому нужно было делать одно и то же дело одним и тем же движением. Ни один рабочий не спешил – ему предоставлялось ровно столько времени, сколько нужно.

Постепенно усовершенствуя процедуру, экспериментируя с высотой рабочей плоскости, методом перемещения деталей, количеством стадий, степенью персонализации, в компании многократно увеличили производительность сотрудников.

Главный недостаток конвейера – монотонность работы, сама по себе гораздо более утомительная, чем тяжелый, но разнообразный труд. Постоянное повторение одного и того же движения, превращающее человека в машину, а скорее даже в элемент машины, приводило людей в ужас. Даже сейчас посвященные этой проблеме сцены фильма Чарли Чаплина «Новые времена» смотрятся одновременно смешно и жутковато.

Форд нашел характерное для него оправдание конвейера, основанное на прекраснодушной уверенности в собственном превосходстве и «знании нужд» низшей части общества. Да, для мыслящего человека, такого как сам Форд, конвейер ужасен. Но ведь люди, по его мнению, не рождаются равными. И для большинства необходимость мыслить – наказание. Средний человек, считал Форд, ищет работу, на которой ему не придется напрягаться ни физически, ни тем более интеллектуально. И для такого человека как раз и создан однообразный труд.

Как ни странно это прозвучит, подобные идеи очень созвучны коммунистическому «От каждого по способностям». И можно предположить, что именно эта мысль, которая многократно повторяется в сочетании с фрагментами о карьерном росте, ожидающем наиболее умных и способных, привела к изданию книги в СССР.

Немного эксцентричен

Форд, как уже говорилось, был неоднозначной личностью. Неоднозначной настолько, что, не будь он столь успешен, можно было бы усомниться в его здравомыслии, а так – остается только назвать его «немного эксцентричным».

Декларируемый пацифизм уживался в нем с выполнением военных заказов, а очень толерантный для своего времени подход к набору персонала – с публичными проявлениями нетерпимости, непристойными настолько, что даже симпатизировавший Форду президент Вильсон был вынужден выступить с осуждением его высказываний.

При этом обращает на себя внимание крайняя рациональность (если не беспринципность) автопроизводителя. Некоторые взгляды Форда были столь своеобразными, что одна из его книг входит в России в федеральный список экстремистских материалов. Однако, когда возмущение этой стороной активности Форда превратилось в реальную угрозу бизнесу компании, последовали опровержение и полный «отказ от заблуждений прошлого», в который американцы не без труда поверили. Но это совершенно не помешало бизнесмену еще немного позднее получить из рук нацистов Большой крест германского орла, высшую награду, доступную иностранцам, а его заводу в Германии – чуть ли не единственному работать под полным контролем со стороны головного офиса до самого вступления США в войну.

Отеческое отношение Форда к сотрудникам проявлялось как в заботе о достойных зарплате и условиях труда, так и в бесцеремонном вмешательстве в их частную жизнь. Минимальная зарплата на заводе Ford составляла пять долларов, выше всех в своем сегменте рынка. Но рабочий мог быть уволен за несоответствие «корпоративным стандартам». Специальные сотрудники до середины 20-х годов занимались слежкой за моральным обликом персонала, в том числе во внерабочее время.

Проанализировав «Принципы научного менеджмента» Тейлора, можно с большой долей уверенности утверждать, что Форд во многом опирался на его идеи, хотя ни разу не упомянул имени «отца научного управления» в своей книге.

Генри Форд – один из тех, кто сформировал современные представления о промышленном производстве, и малоприятные черты его личности никак на этот факт не влияют. Например, в одной из самых известных антиутопий XX века, «О, дивный новый мир» Олдоса Хаксли, летоисчисление ведется с года появления первого массового автомобиля «Ford T», сама буква «T» заменяет символ креста, а Генри Форд, по сути, является богом выстроенного по конвейерному принципу общества потребления.

Поэтому книгу Форда, возможно, стоит прочесть любителям истории. Наверное, не все в ней правдиво и тем более объективно, но то, каким Форд хотел выглядеть в глазах своих читателей, не менее интересно, чем то, каким он был на самом деле. В то же время отнести «Моя жизнь, мои достижения» к обязательному и даже к рекомендуемому чтению нельзя.

Оригинальное название: The Deming Dimension

Год первого издания: 1990

Достоинства: Наиболее легкий способ познакомиться с работами выдающегося ученого.

Недостатки: Все равно книга излишне наукообразна.

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–8 часов.

Уровень: Экспертный.

Оценка: 8/10.

Большая часть передовых, наиболее эффективных подходов к построению и функционированию компаний сегодня ассоциируется со Страной восходящего солнца. И многие оправдывают свое нежелание применять эти методы, ссылаясь на особенности нашего менталитета, который якобы не приемлет чуждое, «восточное» отношение к работе.

Но, как уже говорилось, на самом деле у истоков японского экономического чуда стоял представитель западной культуры, выдающийся американский ученый, доктор Эдвардс Деминг. Книга Генри Нива «Организация как система» («Измерение Деминга») позволяет легче понять подходы выдающегося теоретика менеджмента, доказавшие свою полезность на практике.

Генри Нив долгие годы был учеником, а затем другом и помощником Эдвардса Деминга, присутствовал на его лекциях и принимал участие в организации семинаров. В своей книге он доступно излагает взгляды учителя, при этом используя, помимо прочего, материалы, отсутствующие в опубликованных работах самого Деминга.

Жизнь легенды

Эдвардс Деминг, родившийся в 1900 году, получил докторскую степень в области математической физики в Йельском университете. Занявшись статистикой, он увлекся исследованиями Уолтера Шухарта, посвященными управляемой и неуправляемой изменчивости.

В основе идей Шухарта лежит представление о двух типах вариаций – контролируемых, то есть вызываемых самим процессом и его участниками, и неконтролируемых, спровоцированных извне. С помощью контрольных карт, представляющих собой графики, на которые наносятся изменения определенных параметров процесса во времени, Шухарт выстраивал кривые развития и с их помощью выявлял проявления нестабильности и недопустимые отклонения, свидетельствующие о наличии неконтролируемых вариаций.

В 1939 году Деминг начал работать в Бюро переписи населения США, где стал применять к выполняемым сотрудниками операциям идеи Шухарта, адаптированные к управленческой деятельности и дополненные собственными мыслями. Уже к 1940 году ему удалось повысить производительность процессов в шесть раз и добиться огромной экономии.

Поскольку полезность метода получила наглядное подтверждение, для обучения ему представителей военной промышленности были созданы специальные курсы. В результате качество и эффективность работы повысились, а объем брака снизился. Но наступивший после войны экономический бум остановил внедрение новаторских идей – в Америке в них не испытывали нужды. Стремительный рост потребления делал доходным даже неэффективное производство.

Совсем другая ситуация складывалась в побежденной Японии. Страна, и до войны не отличавшаяся высокой технологичностью, стояла в руинах. Понимая экономическую необходимость, в том числе и для США, скорейшей реконструкции разрушенной промышленности, главнокомандующий оккупационными войсками союзников генерал Дуглас Макартур выписал в Японию нескольких специалистов в области контроля качества, в том числе и Деминга – как советника службы переписи населения.

Ознакомившись с американскими идеями, Союз японских ученых и инженеров пригласил Деминга выступить с дополнительными лекциями. В течение лета 1950 года Деминг провел встречи с сотнями специалистов, а затем и с высшими руководителями промышленности. Эффект был таков, что уже в декабре 1950 года Союзом была учреждена Премия Деминга, которую называют «Нобелевской премией в области управления качеством» и вручают по сей день.

Удивительно, но в родной Америке концепция всеобщего контроля качества не встретила такого энтузиазма. Всплеск интереса пришелся только на начало 1980-х, когда к Демингу обратилась за помощью корпорация «Форд», потери которой исчислялись миллиардами. К 1986 году, применив идеи ученого, «Форд» стал наиболее прибыльной американской компанией-автопроизводителем. После этого вопросами всеобщего контроля качества и эффективности управления заинтересовались многие. Эдвардс Деминг издал несколько книг и занимался обучением управленцев до 1990 года. Последняя из книг вышла перед самой его смертью. Ему было 93 года.

Цикл деминга

В чем же заключалась революционность идей Деминга? Он предложил рассматривать деятельность компании как совокупность взаимосвязанных процессов, образующих единую систему. При этом процессы должны быть определенными настолько, чтобы быть понятными всем вовлеченным в них людям, и работать на общие цели всей организации.

Деминг говорил, что деятельность любой составляющей должна оцениваться в зависимости от ее вклада в решение задач всей системы, а не индивидуального результата. Не всегда оптимизация отдельных процессов ведет к улучшению системы в целом.

В качестве примера ученый приводил закупку комплектующих по критерию исключительно самой низкой цены, что повысит эффективность отдела закупок, но негативно скажется на общей эффективности компании, так как наименьшая цена предполагает высокую вероятность плохого качества и худших условий поставки.

Таким образом, главной функцией менеджмента оказывается оптимизация деятельности всей системы, начиная с поставки материалов и заканчивая реализацией продукции. Каждый участник цепочки воздействует на последующих, являющихся для него потребителями. А главный потребитель – конечный, то есть покупатель. Именно он оценивает качество работы компании, принимая решение о приобретении товара или услуги.

Для улучшения процессов Деминг рекомендовал использовать цикл, который он сам называл «циклом Шухарта» (но в современной литературе именуемый «цикл Деминга» или «цикл PDCA»).

Уолтер Шухарт в своей книге «Статистический метод с позиций контроля качества» представил производственный процесс в виде замкнутого круга, состоящего из трех элементов: разработка технических условий, производство в соответствии с ними и контроль выполнения установленных нормативов. Круг показывает, что по результатам проверки необходимо постоянно корректировать техусловия, совершенствуя их.

В версии Деминга, цикл освободился от жесткой привязки к промышленному производству. Теперь он состоит из замкнутой последовательности четырех элементов. Первый из них – планирование изменения, направленного на улучшение. Затем следует его реализация в масштабе, достаточном для оценки эффективности плана. После этого необходимо изучить и проанализировать результаты эксперимента. И, наконец, четвертый элемент: действие. По результатам анализа нужно или внедрять изменение, или отказаться от него, или изменить условия и повторить опыт.

Так или иначе, замкнутость цикла показывает непрерывность процесса улучшения: даже если одна задача решена, надо немедленно приступать к планированию следующего изменения к лучшему.

Цикл Деминга кажется простым и очевидным, но осознание и тем более практическое применение этого инструмента даются нелегко. Очень естественное человеческое стремление к завершенности мешает принять тот факт, что полное совершенство невозможно, а значит, и цикл бесконечен. Но все же принять это придется, ведь то, что не развивается, неизбежно начинает разрушаться.

Принципы деминга

Говоря о философии Деминга, нельзя обойти его четырнадцать принципов, иногда называемых «пунктами». Законченной авторской редакции их перечня не существует – ученый всю жизнь развивал и редактировал свои идеи. Важно понимать, что его принципы не являются линейной пошаговой инструкцией, их нужно осознать и принять, а затем реализовывать, держа в голове последовательность действий и общую цель.

Первый принцип Деминга: неизменно придерживаться цели – непрерывного улучшения производимых товаров и услуг, ориентируясь на долговременные потребности общества, а не только на текущие доходы.

Отсутствие цели порождает нестабильность и, как следствие, снижение качества. Деминг считал, что работник должен понимать не только то, в чем состоят его обязанности, но и то, зачем он их выполняет, для чего это нужно.

Второй принцип: необходимо принять философию постоянного улучшения качества и повышения производительности, культуру сотрудничества, при котором выигрывают все.

Третий принцип заключается во встраивании контроля качества в производственный процесс взамен массовой проверки силами отделов контроля качества. Каждый сотрудник должен считать выпуск качественной продукции своим личным делом и действовать соответственно, а применяемые технологии и материалы – гарантированно обеспечивать высококачественный результат.

Четвертый принцип: следует отказаться от заключения контрактов с поставщиками на основании аукционов. Цена должна учитываться, но не может быть определяющим фактором. Более того, Деминг считал, что в идеале следует стремиться к единственному постоянному поставщику, поскольку это снижает вариабельность поставляемых материалов и тем самым повышает стабильность качества конечной продукции. Разумеется, выбор таких поставщиков – очень непростое дело, и всегда существует риск столкнуться с недобросовестностью, но потенциальная возможность ошибки не должна быть поводом для отказа от действий.

Пятый принцип: всегда, непрерывно улучшать каждый процесс, будь то творчество, промышленное производство или сфера обслуживания. Работа управленца заключается в постоянной работе над системой, ее усовершенствованием.

Шестой принцип Деминга: заниматься обучением сотрудников, в том числе менеджеров, на рабочих местах, чтобы наилучшим образом использовать их потенциал и возможности, появляющиеся в результате возникновения новых или усовершенствованных материалов и технологий.

Седьмой принцип: придерживаться лидерского подхода в управлении. Под лидерством Деминг понимал помощь сотрудникам в выполнении работы наилучшим образом в противовес директивному руководству, основанному на принуждении. Люди – самый ценный актив компании, и лидеры должны уметь грамотно управлять этим активом.

Восьмой принцип: обеспечивать максимально возможные открытость и доверие, чтобы избежать возникновения страхов внутри организации. Страх порождает ненужные барьеры, провоцирует обман и недобросовестность.

Девятый принцип Деминга посвящен уничтожению границ между подразделениями. Как уже говорилось ранее, задача всех сотрудников – достижение общих результатов. Поэтому представителям разных функциональных подразделений следует работать одной командой, чтобы от их усилий выигрывали все, как в компании, так и вне ее.

Десятый принцип – наиболее простой и понятный. Нужно отказаться от пустых лозунгов, абстрактно призывающих «повысить производительность», «улучшить качество». Это только раздражает людей и не приносит никакой пользы, так как эти призывы не предлагают никаких способов достижения целей.

Одиннадцатый принцип – отказ от произвольных нормативов для работников и количественных целей для руководителей как основы для оценки их деятельности. В противном случае заниженные требования вызовут потерю производительности, а завышенные – снижение качества.

Двенадцатый принцип: нужно дать сотрудникам как можно больше поводов гордиться своей работой, достижения компании должны мотивировать их на более производительный труд.

Тринадцатый принцип, один из самых важных, говорит о поощрении стремления работников к самообразованию. Компании нуждаются в людях, которые сами хотят совершенствоваться, тянутся к знаниям.

И, наконец, четырнадцатый принцип посвящен роли высшего руководства в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на своем уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований.

«Организация как система» – не самая простая для чтения книга, но по сравнению с трудами самого Деминга ее можно назвать почти развлекательной. А поскольку без знания его работ представление о бережливом производстве и всеобщем управлении качеством будет неполным, лучше начать знакомство именно с изложения Генри Нива.

Многие идеи Деминга в той или иной форме используются в других книгах, посвященных японским методам управления производством, но такова участь любого запоздало прочитанного классика – на восприятие его творчества падает тень последователей.

Оригинальное название: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

Год первого издания: 1978

Достоинства: Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota.

Недостатки: Отсутствуют.

Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований

Время прочтения: 3–6 часов.

Уровень: Базовый.

Оценка: 9/10.

Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то невнедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем в 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.

Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят, как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.

Труд создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, который так и называется – «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха – это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.

И не в последнюю очередь это связано с мировоззрением ее автора – человека, всю жизнь стремившегося сокращать излишки и как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Создатели системы

Тайити Оно начал карьеру в компании Toyota в 1932 году, поступив в двадцать лет, сразу после окончания института, на прядильно-ткацкую фабрику компании. Во время войны, когда фабрика закрылась, а роль производства транспорта резко возросла, талантливого молодого человека перевели в Toyota Motor Company. Там, несмотря на скорую и бесславную капитуляцию Японии, Оно продолжил карьерный рост. В 1978 году, когда в Японии впервые была издана «Производственная система «Тойоты», а ее автор покинул компанию, он был ее исполнительным вице-президентом.

Оно пришел в компанию всего через несколько лет после смерти Сакити Тойода, основателя автомобильной компании, и успел поработать с Кийтиро Тойода, человеком, на идеях которого и сформировалась TPS. Это были люди, сочетавшие в себе глобальный взгляд на мир и глубокое уважение к национальной культуре.

Еще в 30-е годы Сакити Тойода сформулировал пять основных принципов, которых в компании придерживаются и поныне:

1. Всегда исполняй свои обязанности – тем самым ты будешь приносить пользу компании и всему обществу.

2. Работай усердно и творчески, старайся опережать свое время.

3. Будь практичным, избегай небрежности.

4. Поддерживай на работе теплую товарищескую атмосферу.

5. Уважай других и будь благодарным.

А в целом современная философия Toyota формировалась после Второй мировой войны, в период демилитаризации, когда фактически страной управляла Американская оккупационная армия генерала Макартура. Именно в это время создавалась Япония, которую мы знаем сегодня. Монструозные военно-промышленные монополии разрушались, в стране впервые появилось трудовое законодательство. С 1949 года оккупационные власти начали реализовывать «план экономической стабилизации» Японии. Поэтому неудивительно, что в качестве основы для принципов управления Toyota использовала рекомендации американской Военной комиссии по рабочей силе, которые создавались для обеспечения оборонного производства. В частности, именно из опубликованных комиссией материалов по обучению на производстве Toyota позаимствовала свои требования к лидерам, дополнив и адаптировав американские идеи японской философией.

В августе 1945 года, сразу после войны, Кийтиро Тойода поставил перед компанией задачу – «Обогнать Америку за три года». До войны считалось, что производительность труда японского рабочего в три раза меньше, чем немецкого, а немецкого, в свою очередь, в три раза меньше, чем американского. Это означало, что для выполнения работы одного американца требовалось девять японцев. Поскольку было очевидно, что американцы не тратили в девять раз больше усилий, на Toyota начали искать другое объяснение и поняли, что большая часть усилий японцев тратится впустую, и, если удастся избежать этих потерь, производительность возрастет десятикратно. Другого способа выполнить поставленную перед Toyota цель не существовало.

Говоря о создании Производственной системы Toyota, невозможно выделить какого-то одного автора. Это плод коллективной работы нескольких поколений. Но законченный вид система приобрела непосредственно благодаря Тайити Оно, который на базе идей основателей компании создал целостную, лаконичную, а главное – работающую методику организации производства.

Империя времени упадка

В Японии многие компании осознали необходимость внедрения Производственной системы Toyota только в период спада в экономике. К сожалению, большинство российских компаний повторили эту ошибку. Пока рынок на подъеме, возникает ощущение, что денег достаточно, чтобы не заниматься поисками потерь, не экономить на мелочах. Однако наступление кризисов неизбежно, и первыми в них гибнут те, кто не был готов работать в новых условиях. Поэтому готовиться лучше заранее, а если это не сделано – приступать к внедрению TPS, не откладывая.

В хорошие времена начинает казаться, что рынок способен переварить любое количество поступающей продукции должного качества, и развитие происходит в первую очередь за счет увеличения производства. Заметим, что это далеко не всегда связано с увеличением производительности.

Значительные средства инвестируются в расширение производства, закупку все нового оборудования, дорогостоящую автоматизацию. Но, когда возникает необходимость снизить объем выпуска, эти инвестиции оборачиваются потерями.

В основе работы компании, ориентированной на получение прибыли, должны лежать потребности рынка и спрос. Исходя из этого определяется метод удовлетворения этих потребностей, позволяющий минимизировать издержки. Обратный порядок, когда во главу угла ставятся возможности компании, а затем происходит принуждение потребителей к приобретению произведенных продуктов, в условиях кризиса и связанного с ним снижения общего объема рынка обречен на провал.

Полтора землекопа

Один из важнейших принципов Toyota заключается в том, что автоматизация, технологическое обновление производственных процессов должны быть экономически обоснованы.

Например, если до внесения изменений в работе был задействован один устаревший станок, требующий шестнадцать человеко-часов в день (то есть обслуживаемый двумя рабочими), а после модернизации число человеко-часов сократится до девяти, то такая модернизация в реальности будет потерей. При восьмичасовом рабочем дне станок будут обслуживать все те же два человека, а вложенные в обновление станка деньги не принесут никакой пользы.

Надо всегда помнить, что в реальной жизни в отличие от учебников математики и касс магазинов любое дробное число людей округляется вверх. Как пишет Тайити Оно, «0,1 рабочего – это все же один рабочий».

Поэтому вместо «экономии работы» на Toyota применяется термин «экономия рабочей силы». Задача заключается не в том, чтобы люди работали меньше. Главное – выполнять работу оптимальным (то есть наименьшим) числом людей.

Для этого рабочие должны быть достаточно универсальны, или, как пишет Оно, «многопроцессны», чтобы можно было переключать их между процессами или ставить на несколько процессов одновременно.

Такой подход определяет и организацию производственной линии. При проектировании цехов нужно исходить из того, что, например, если при полной загрузке пять человек производят 100 % продукции, то при необходимости уменьшения объема производства можно сократить количество рабочих до четырех и получить за то же время 80 % продукции без какого-либо увеличения нагрузки на людей.

Избыток сил

Потери – одно из важнейших понятий Производственной системы Toyota. Под потерями понимаются любые процессы и операции, не добавляющие ценности, а значит – подлежащие сокращению.

Тайити Оно первым сформулировал классический список из семи потерь TPS: перепроизводство, простои, ненужная транспортировка, излишняя обработка, запасы, бесполезные перемещения и дефекты. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» описал так называемую восьмую потерю – неиспользованный потенциал сотрудников. В книге Джеймса Вумека и Даниэла Джонса «Бережливое производство» в качестве другой восьмой (а на самом деле уже девятой) потери фигурируют продукты, не соответствующие потребностям клиентов, спроектированные, но неиспользованные разработки. А Масааки Имаи добавил к этому списку еще один пункт – потери времени, ценнейшего и невосполнимого ресурса (поскольку эта потеря носит общечеловеческий характер и борьба с ней свойственна любой производственной системе, учитывать ее в этом списке мне кажется неправильным).

По мнению Оно, главный вид потерь – перепроизводство. Перепроизводство создает избыточные запасы, заполняет склады, замораживает финансовые средства и в итоге вынуждает к демпинговым продажам с убытком. К перепроизводству, в частности, ведет закупка оборудования с избыточной мощностью.

Возникает эффект гоночного автомобиля – его владелец испытывает дискомфорт, если не использует все имеющиеся лошадиные силы. В результате – превышения скорости за гранью разумного и аварии. Сверхмощное оборудование словно просит, чтобы его загрузили работой по максимуму, чтобы оно могло показать себя. Но, если оборудование уже приобретено, а потребность в его возможностях пропала, важно все время помнить, что работа с неполной загрузкой значительно менее убыточна, чем перепроизводство. Оборудование увеличивает срок окупаемости, но при этом сохраняет свой ресурс.

Десятая потеря

Помимо собственно потерь существует риск их мультипликации. Такой эффект возникает, если потери не устраняются в разумный срок, – начинается их разрастание.

Однако, исходя из собственного опыта управления, я хочу рассмотреть десятый вид потерь. В наших условиях этот вид наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым. Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте. В Toyota такую потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства, подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас подобное явление встречается регулярно.

Итак, если некомпетентный, не соответствующий занимаемой должности человек все же сумел остаться незамеченным на длительное время, он закрепляется и начинает умножать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижению производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу. Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что пользы он не приносит, – и в действие вступает известная поговорка «Опаснее дурака только инициативный дурак».

Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений. И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать. Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.

Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить, но есть простые правила, которые могут помочь. Если специалист активно занимается делами, не входящими в его непосредственные обязанности, то это повод задуматься. Когда человек хорошо выполняет свою работу, у него редко остается время лезть в чужую. При этом не надо бояться перепутать деструктивность с проактивностью: разница в подходе у профессионалов, болеющих за дело, и профессиональных «активистов» слишком велика. Излишний шум и гротескно преувеличенная общительность – тоже повод насторожиться, как, впрочем, и любые проявления неестественного поведения. Многие списывают такую манеру общения на личные особенности человека. Но здесь стоит задуматься: если обычно люди, непохожие на вас, не вызывают у вас реакции отторжения, то сотрудник, поведение которого кажется вам фальшивым, скорее всего и является фальшивым. Характерный признак деструктивных элементов – к ним зачастую с неприязнью относятся представители других подразделений, работе которых он мешает. Это бросается в глаза, так как в обычных обстоятельствах коллеги, напрямую не связанные работой, не вызывают друг у друга сильных эмоций.

Безусловно, человеческое поведение может объясняться множеством причин, в том числе и самых невинных. Однако обнаружив у себя в штате генератора ошибок и убедившись в правоте подозрений на его счет, от вредителя надо немедленно избавляться. Подобные ситуации сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Во избежание повторного возникновения десятой потери, необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.

Стоит добавить, что сама иерархия потерь, принятая в Японии, не вполне соответствует современным российским условиям. Это происходит не только из-за различий в ментальности, но и вследствие особенности формирования ценности продукта. Так, для нас не слишком характерна излишняя обработка (скорее можно говорить о недостаточной обработке), да и перепроизводство явно не главная из существующих проблем. А вот кадровые ошибки встречаются очень часто. Поэтому, прежде чем браться за устранение девяти классических потерь, устраните десятую!

«Производственная система «Тойоты» – одна из книг, с которых стоит начинать знакомство с этой системой. Она написана практиком, а потому свободна от излишнего «занаучивания», присущего даже лучшим работам о бережливом производстве. Все основные понятия и термины системы вводятся на хорошо понятных примерах из личного опыта автора и прекрасно запоминаются.

Лаконичная и при этом очень насыщенная, «Производственная система…» сочетает в себе исторический очерк, мемуары и изложение базовых принципов бережливого производства от человека, который эти принципы сформулировал. Для удобства читателей в конце приводится справочник терминов, и это лучший справочник по TPS из тех, которые мне попадались.

Не все, что писал Тайити Оно сорок лет назад, выдержало испытание временем. Его представления о потенциально деструктивной роли компьютеров сегодня выглядят странно. Но даже в этом, если задуматься, Оно следовал логике своей системы. Он видел в скорости работы компьютеров угрозу перепроизводства, и человечество только подтвердило его правоту, решив проблему его же методом – через увеличение своей производительности.