4. О сущности консультирования
Г. Марасанов: Таким образом, можно сказать, что в оптимальном варианте у нас получается единое пространство, в котором внешний и внутренний консультанты взаимно дополняют друг друга. Однако, какой бы ни была консультативная позиция, мы не можем не учитывать при этом субъективные ожидания клиента, его склонность к переоценке, недооценке возможностей консультирования, к навязыванию консультанту деятельности, не свойственной последнему. Здесь встает вопрос о содержании нашей работы. В частности, чисто психологическим содержанием консультативной деятельности, на мой взгляд, является работа, предполагающая проникновение, вхождение в новую для консультанта субъективную систему профессионального и личностного мировосприятия клиента.
И. Бетанова: Это необходимая задача. Здесь консультанту важно начать ориентироваться в наиболее существенных деталях, подробностях. Каждый раз для этого потребуется разное время и различная подготовка.
Г. Марасанов: Ориентированность на проникновение в какой-то другой жизненный мир, только не конкретного лица, что предполагается в индивидуальном консультировании, а в жизнедеятельность целой организации – это, все-таки, некая психологическая задача.
И. Бетанова: Я так не думаю. Это всего лишь задача структурирования открывающейся нам иной реальности.
Г. Марасанов: Но тогда чем это отличается от работы психолога при индивидуальном консультировании, когда я должен освоить систему субъективных жизненных представлений моего клиента, начать ориентироваться в его жизненном мире, научиться мыслить его категориями…
И. Бетанова: Между индивидуальным и организационным консультированием все же существует большая разница.
Г. Марасанов: Разница существует между жизненными мирами человека и организации. Консультативная задача познания и вхождения в эти миры, в общем-то, едина.
А. Вахин: Кстати, почему именно психологи завоевали рынок организационного консультирования, несмотря на достаточное количество профессионалов в области экономики и управления? Сегодня очевидно, что экономисты, финансисты, управленцы позиционируются в качестве консультантов несколько иным образом, не составляя конкуренции организационным консультантам. Психолог, на мой взгляд, умеет лучше других специалистов делать одно дело – устанавливать отношения доверия. Может быть, он многого другого не умеет, но, наверное, только доверие является основным инструментом воздействия на организацию, куда бы мы ни попали – к руководителю, или непосредственно в управляемый им коллектив. И психолог как консультант будет неполноценен, если он ограничивается только тем, что добивается доверия генерального директора клиентской организации. В этом случае дальше частного личного консультирования дело не пойдет. Называть такого специалиста организационным консультантом, организационным психологом вряд ли правильно, поскольку он, видимо, не умеет работать собственно с организацией. А охватывать своей работой всю организацию необходимо хотя бы потому, что корни проблем руководителя находятся в «теле» его организации, точнее, в головах сотрудников. На поверхностном уровне трудности в развитии организации проявляются в довольно стандартных сюжетах. Это проблемы распределения денег, взаимоотношений в управленческой команде и линейных подразделениях, информационных стрессов топ-менеджеров и т. п. Но когда мы «зацикливаемся» только на работе с самим шефом, – пусть и очень классной работе, поддерживающей его (да и нас самих), – мы оставляем за бортом, собственно говоря, центральный пласт работы – консультативное взаимодействие с коллективом. Те психологи, которые останавливаются лишь на консультировании первых лиц, невольно формируют неполноценное представление о деятельности организационного консультанта среди наших потенциальных клиентов, дискредитируют эту деятельность.
Г. Марасанов: Я думаю, не дискредитируют, а усложняют дальнейшее решение консультативных задач для тех, кто приходит вслед за ними. Ведь у внешнего консультанта на любом этапе его работы всегда имеются абсолютно конкретные задачи.
А. Вахин: Я говорю про дискредитацию вот почему. Профессию организационного консультанта дискредитирует каждый случай несоответствия ожиданий клиента-руководителя и полученных им результатов, не говоря уж о его досаде по поводу впустую потраченных на консультанта времени и средств. Да, в первое время у клиента-руководителя, может, и будет присутствовать иллюзия решенной проблемы. Дескать, интересно и полезно было обсудить нечто с консультантом. Но консультант ушел, и что у клиента поменялось? Что осталось, кроме ощущений? Ничего. Почему так получается? Потому, что проблема, существующая в коллективе, в «теле» организации, так и осталась нерешенной. Спустя какое-то время руководитель будет уже вспоминать об этом консультировании с меньшей благодарностью. Попробуйте по прошествии времени спросить его о пользе консалтинговых услуг. Наверняка в ответ можно будет услышать, что «да, были консультанты, что-то делали, получили гонорар…» А зачем они были нужны – в общем-то неясно.
Но существует другая сторона этой проблемы. Представьте, что приходит консультант по управлению, который о психологии не имеет представления, и говорит: «Я вам сейчас сделаю так, что все будет хорошо». Это, кстати, пример из моего давнего опыта работы. А после первых встреч такой консультант говорит про клиента: «Ну он же тупица, этот руководитель! Самая большая проблема в данной организации – это ее шеф. Надо его выкинуть, изолировать, сделать так, чтобы он не мешал всем работать. И все будет хорошо, у него бизнес пойдет». Таким образом, консультант ставит себя в определенную оппозицию по отношению к клиенту. Получается, что консультант доказывает своему клиенту, что клиент – идиот. При этом очевидно, что консультант хорошо знает и понимает структуру деятельности своего клиента. Так, он за полтора часа может объяснить клиенту структуру финансовых потоков, оптимальных для клиентской организации. Но… клиент расстается с таким консультантом с чувством глубокого дискомфорта, хотя и говорит «спасибо». При этом, кроме «спасибо», консультанту здесь мало что достается. Гонорара такому консультанту не дождаться. Весь процесс работы в этом случае пройдет за одну или за две встречи. Клиент расстается с консультантом, довольный тем, что получил «рецепт своего счастья» и ничего не заплатил. Это происходит, на мой взгляд, потому, что консультант не попадает в «тело» организации. Можно привести много подобных примеров. Вообще, я убежден, что психологи, которые хотят закрепиться на рынке организационного консалтинга, обязательно вынуждены погружаться в сущность маркетинга, менеджмента, экономики, бюджетирования и т. п. Это единственный путь выживания психолога на рынке консалтинговых услуг.
Г. Марасанов: Вы сказали сейчас «вынуждены погружаться…». Я же считаю, что подобное «погружение» является неотъемлемой частью профессиональной деятельности психолога-консультанта. Психология для многих наших клиентов – это некий концентрат, который, как любой концентрат, невозможно употреблять, не разбавляя. Клиент значительно легче воспринимает психологию, растворенную в менеджменте, маркетинге, конфликтологии, экономике, управлении финансовыми и информационными потоками и в прочих понятных для него содержаниях. Вероятно, это одна из причин, по которой многие консультанты стали выбрасывать слово «психолог» из своих визиток.
Но складывается впечатление, что существует еще одна причина, по которой психологи, занимающиеся организационным консультированием, избегают признания в своей профессиональной причастности к психологии. Я вижу, что сегодня проблема психолога в России такая же, какой была проблема педагога лет 30–40 тому назад, когда педагогом у нас становился любой. Так, считалось, что в школе все – от уборщицы до директора – должны были быть немного педагогами. Трудовые коллективы выдвигали рабочих в наставники для так называемых «трудных подростков». Подразумевалось, что классовое чутье рабочего человека заменит ему педагогический профессионализм. В результате профессия педагога была дискредитирована. Педагогов за советский период было подготовлено чрезмерно много, а через некоторое время слово «пединститут» превратилось чуть ли не в ругательство. Нечто подобное происходит сегодня и с профессией «практический психолог». Заметьте, в названии почему-то стоит не «практикующий», а «практический». Это что, антоним «теоретическому»? Сегодня психологов готовят все. Один из самых ярких для меня примеров – это завод-ВТУЗ при Новолипецком металлургическом комбинате, где высококвалифицированные рабочие получали высшее образование. Сегодня этот сугубо технический вуз выпускает менеджеров, юристов и психологов. Это не единственный пример. Дискредитация профессии психолога-консультанта нарастает стихийно. Мы здесь можем обмениваться самыми курьезными примерами на тему, как пришел кто-то к клиенту, назвавшись консультантом-психологом, и так усложнил дальнейшую работу с данной клиентской организацией, сформировал там настолько негативное представление о консалтинге, что для всех консультантов, идущих следом, путь туда будет закрыт. Поскольку данная ситуация является чрезвычайно распространенной, то к ней следует быть готовым. Нельзя игнорировать тог что внешний консультант – заложник первого впечатления о себе. У меня как у консультанта, предлагающего и продающего свои услуги, нет возможности на первой встрече с потенциальным клиентом рассчитывать на длительное внимание к своей персоне. Мой клиент – это топ-менеджер, у него звонки, документы, люди, поэтому в первые 5 минут я должен сказать что-то значимое для него, «зацепить» его чем-то. Перефразируя классика, можно сказать, что если «зацепил», то тогда уже «поволок», а если «сорвалось, то – не спрашивай».
Конец ознакомительного фрагмента.