Глава 3. Подготовка руководителя к управленческой деятельности
Не стоит жалеть никаких ресурсов для личностного развития, управленческого и профессионального роста. Чем больше ресурсов будет руководитель вкладывать в себя, тем выше будет их последующая отдача. По мнению М. Голдсмита (2014), на самых высоких ступенях корпоративной лестницы главное место приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным умение (или неумение) руководителя работать с людьми. Именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко способен подняться руководитель. Дж. Уэлч, имея диплом инженера-химика, за последние 30 лет своей работы в компании General Electric не решал проблем, хотя бы отдаленно связанных с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия – резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупости различных людей, с которыми по роду деятельности приходилось взаимодействовать. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Дж. Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли он вести себя так, как подобает главному управляющему, – выстраивать разумные границы с сотрудниками, партнерами, представителями власти и др.
Приведем в качестве иллюстрации значимости формирования этих компетенций, развития, как модно сейчас говорить «эмоционального интеллекта», высказывание одного из успешных менеджеров ХХ в. Ли Якокки (1991), СЕО корпорации Крайслер: «Помимо инженерных и экономических дисциплин я в течение четырех лет в Лихайском университете изучал психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую, когда утверждаю, что эти предметы были самыми ценными из всех университетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром, но это истинная правда: мне приходилось гораздо больше пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами (nuts) в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с гайками и болтами (nuts) при конструировании автомобилей.
Главным содержанием этой дисциплины (психопатологии – Прим. авт.) являлись ни мало ни много как сами основы поведения человека. Что движет этим парнем? Как решает вот эта женщина свои проблемы? Что заставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведет себя как малый ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагноз болезни. В результате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я могу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, так как самое значительное, что может сделать менеджер – это нанимать пригодных для дела новых работников».
3.1. Семь причин появления псевдоруководителей
Метафорическим термином «псевдоруководитель» мы обозначаем людей, занимающих де-юре в организации определенную управленческую позицию, но де-факто представляющих собой пародию на руководителя или образец того, каким современный руководитель быть не должен. К сожалению, сплошь и рядом (в органах государственного управления, на предприятиях различной формы собственности) приходится сталкиваться с данной категорией. В первом российском экономическом романе «Команда, которую создал я» ее автор А. Н. Назайкин (2005) приводит пример такого псевдоруководителя, который умел подать себя как «организатора, реформатора и инноватора». Однако за его респектабельным, внушительным видом не было абсолютно ничего.
«День проходил за днем, а начальничек не вносил никаких предложений. Практически ничего не делал. Только ходил на все планерки представлять наш отдел… в его понятии начальник – это представитель своего подразделения. Эдакий манекен-заседатель.
…умел делать умное лицо… болезненно реагировал на неподчинение, на внешнее непризнание его статуса».
Откуда берутся псевдоруководители, каковы причины их появления? Выделим семь факторов, которые, по нашему мнению, лежат в основе этого организационно-управленческого явления.
1. Подражание руководителю более высокого ранга и порой неосознанное копирование его стиля управления. Так как грубость нередко является одной из характеристик руководителя в любой организации (не важно – коммерческая структура или государственное предприятие), то она не будет изжита до тех пор, пока руководители не осознают важность управленческой психологической культуры.
2. Некоторым руководителям легче командовать, приказывать, повышать голос, кричать, чем грамотно организовать управленческий процесс.
3. Недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.
4. Ошибочное мнение, бытующее в представлении многих руководителей, что подчиненные должны руководителя бояться.
5. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты. Нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По данному поводу американский психолог Т. Шибутани отмечает, что те, кто самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности. Этим объясняется то, что такие руководители довольно чувствительны (болезненно относятся) к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса и власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих. Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.
6. Руководителем назначен человек с явными психологическими проблемами или психическими отклонениями: подозрительный, властолюбивый, с преувеличенным самомнением, необоснованной самоуверенностью и т. п.
7. Неправильная позиция вышестоящего руководства по отношению к описанным руководителям.
Как точно подметила М. В. Вишнякова (2007), под словом «менеджмент» часто понимают просто умение «решать проблемы» независимо от способа их выполнения. Поэтому в менеджеры легко попадают люди, способные регулярно эксплуатировать свои голосовые связки. Если громкий ор начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют именно за привычку кричать. Умение «брать глоткой» красиво формулируют следующим образом: «Человек он непростой, но хороший менеджер». При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента. Отсутствие у руководителей привычки к работе с хорошими менеджерами, и навыков у последних цивилизованного менеджмента, породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. К счастью, ситуация на рынке труда стала меняться кардинально: появилось уже достаточное количество образованных, успешных профессионалов, способных составить достойную конкуренцию доморощенным «талантам».
3.2. Необходимость перемен в деятельности руководителя
Как показывает тренерская и консультативная практика, автора Практикума многим руководителям перемены кажутся трудными и неприятными. Хотя с позиции здравого смысла, перемены – неизменный спутник и добрый друг. Они идут с нами бок о бок всю жизнь, каждое мгновение каждого дня. С новым усилием, действием, поражением и успехом мы приобретаем жизненный опыт и мудрость, растем, развиваемся, переходим на качественно новый уровень. Рост возможен при условии осознанного выполнения задач, способствующих развитию компетенций в важных для руководителя областях – управленческих, деловых, профессиональных.
Согласимся с мнением Д. Кеннеди (2015), что на многих предприятиях, как ни жаль, главный императив – это оберегаемый толпой тунеядцев застой (лишь бы не пришлось решать трудные задачи, напрягаться на работе, что-нибудь менять или нешаблонно мыслить). Главное, получить бы в следующую пятницу зарплатный чек без лишних телодвижений, без новых знаний и без «добавочной» работы, и этого достаточно.
По мнению М. Голдсмита (2014), причинами, по которым успешные люди, в частности руководители, сопротивляются переменам, являются:
• прошлые достижения;
• способность добиваться успеха, а не просто пользоваться счастливой случайностью;
• оптимистичная уверенность, что успехи продолжатся и в будущем;
• ощущение того, что они сами распоряжаются своей судьбой и мало зависят от внешних обстоятельств.
Нацеленность на успех, считает М. Голдсмит, может помешать настоящему успеху, когда приходит время измениться. Иногда я спрашиваю «бездельников»: «Почему же вы не изменили ваше поведение, как обещали?» – и самый распространенный ответ: «Мы собирались, но было просто некогда». Иными словами, эти люди перегружены. И дело не в том, что они противятся переменам или не видят в них смысла: изо дня в день им не хватает времени, они думают, что найдут его позже, но это позже никогда не наступает. Перегруженность может стать столь же серьезным препятствием, как и убеждение, что менять ничего не нужно или что ваши изъяны являются одной из причин ваших успехов.
Человек не «натыкается» на успех – он его выбирает.
Мы изводим массу времени, уча лидеров, что делать. Нам не хватает времени объяснять им, чего не делать. Половину известных мне лидеров не нужно учить что делать. Их нужно учить, где остановиться.
Совет от М. Голдсмита: «Не следует подвергать оценке ни одно полезное и доброжелательное замечание, от кого бы оно ни исходило – коллег, друзей или членов семьи. И неважно, что именно вы думаете. Держите свое мнение при себе, выслушайте человека до конца и скажите «спасибо». В течение недели принимайте чужие идеи и предложения с полной нейтральностью. Представьте себя этакой Швейцарией в человеческом облике. Не вставайте ни на чью сторону. Не давайте оценок. Не судите. Если вы никак не способны ограничиться простым «спасибо», попробуйте безвредные фразы вроде: «Благодарю, я приму к сведению» или «Благодарю, я подумаю об этом».
Этот же совет находим у российского маркетолога И. Манна: «Всегда говорите «Спасибо».
3.3. Категория «изменения» в деятельности руководителя
Мир вокруг нас непрерывно и стремительно меняется, причем изменения, в которые мы (хотим этого или нет) оказываемся вовлечены, носят все более качественный, нежели количественный характер. Для иллюстрации данной мысли обратимся к предполагаемому Ричардом Флоридат (2005) мысленному эксперименту. Возьмем типичного, человека 1900 г. и забросим его в 1950-е гг. Затем, в стиле Остина Пауэрса, отправим кого-либо из 1950-х гг. в сегодняшний день. Определим, кто из них испытает бо́льший шок от перемен?
На первый взгляд, ответ очевиден. Оказавшись в 1950-х гг., человек начала XX в. был бы ошеломлен изобилием удивительных технических чудес. Новизна физической среды, в которой очутился бы этот путешественник во времени – скорость и мощь обычных машин – могла бы привести его в полное замешательство. С другой стороны, человек, прибывший из 1950-х гг. в наше время, мог бы без особых проблем ориентироваться в современном материальном окружении. Несмотря на то, что мы привыкли считать наше время эпохой безграничных технологических чудес, мир, в который попал бы второй путешественник, не слишком отличался бы от его собственного. Если судить только по крупным, очевидным технологическим новшествам, путешественник из 1900 г. в 1950-е гг., несомненно, увидел бы существенные изменения по сравнению с его временем, тогда как другой мог бы запросто решить, что всю вторую половину XX в. мы занимались всего лишь усовершенствованием великих достижений первой половины XX в. Однако чем дольше гости из прошлого жили бы на новом месте, тем очевиднее становились бы для них более тонкие аспекты перемен. Постепенно технология во всем своем блеске сместилась бы на второй план, и они начали бы замечать, как изменились общественные нормы и ценности, манеры и привычки в повседневной жизни и работе. Оказалось, что приспособиться к социальным структурам, к ритмам и стилю повседневной жизни второму путешественнику было бы намного сложнее. И эта тенденция в дальнейшем будет только усиливаться: изменения практически во всех сферах нашего бытия становятся постоянной константной величиной. В этих условиях руководитель, который не понимает, что к данной средовой реальности надо и привыкнуть, и принять ее как данность, плюс дополнительно делать конкретные шаги по адаптированию к ней, создает тем самым предпосылки успешности своей управленческой деятельности и эффективности работы возглавляемого им объекта. Для того чтобы оставаться в тренде, необходимо периодически продумывать, планировать и осуществлять перемены во всех сферах деловой и управленческой практики. К сожалению, как показывает тренерский и консультативный опыт автора Практикума, многие менеджеры устают плыть в потоке бесконечных изменений, что выражается в их нежелании (а чаще – в неспособности) менять что-то вокруг себя – в своей организации (в структурном подразделении), в бизнес-процессах, в выпускаемых продуктах, в отношениях с сотрудниками и деловыми партнерами, и во многих других аспектах своей деятельности.
Природа жизни – постоянное изменение, постоянный и непрерывный поток.
Как отмечают многие психологи, психофизиологи, специалисты других человековедческих областей, в каждом из нас заложено стремление к переменам. Так Б. Берчард (2013) подчеркивает, что оно берет начало не только в чисто биологической потребности в развитии, но и в нашей сознательной и неутолимой жажде новизны и впечатлений. Клеткам нашего тела требуется обновление, мозг стремится к новым знаниям и эмоциям. Данное стремление, в отличие от пяти базовых стремлений (к контролю, компетенции, конгруэнтности, вниманию и общению), является стремлением более высокого порядка, требующее активной умственной деятельности и сознательного планирования. И это одна из причин того, почему нам так сложно что-то менять.
Если этим стремлением движут разум, объективная необходимость, точный расчет, стратегический подход – мы получаем преимущества важного для нашего бытия обновления в постоянно меняющейся рыночной и организационной среде. Однако спонтанные и необдуманные обновления не достигают положительного эффекта. Слишком большое количество перемен ведет к эффекту «выжатый лимон», а отсутствие или недостаток позитивных изменений – к скуке и апатии. В этом вопросе необходимо определение «золотой середины» – своеобразного равновесия и оптимальности действий.
Путь к лучшему будущему – это путь перемен.
Неудач не бывает. Бывают лишь реакции на наши действия.
На пути к осуществлению изменений во всех сферах человеческого бытия обнаруживаются различные барьеры и ограничения. Преодоление их позволит деловому человеку выйти на качественно новый уровень. Б. Берчард (2013) делится своими мыслями по поводу так называемых активаторов, которые позволяют сделать «путешествие к цели более интересным».
Активатор 1: ассоциируйте перемены с приобретениями, а не с потерями. Когда человек (особенно это касается делового человека – собственника бизнеса, профессионального руководителя, специалиста высокого уровня) перестает связывать свою профессиональную и личную жизнь с переменами, она теряет свои краски, блекнет, становится пресной, скучной, малодинамичной. В результате снижается вкус к жизни, человек перестает мечтать о чем-то большем, лучшем, ярком. Психологией накоплен немалый материал, который отражает большое количество причин (своего рода барьеров), возникающих на пути к осознанию и воплощению изменений. Это может быть негативный прошлый опыт, опасение, что перемены нарушат привычный, комфортный порядок вещей. Тут и «боязнь» получить негативную обратную связь в случае недостижения результата. Б. Берчард, опираясь на свой консультативный опыт, считает, что люди перемен не боятся. Страх возникает перед тем, что могут принести (не принести) перемены. Настоящий источник страха – ожидания человека. Ему удалось выяснить, какие именно ожидания заставляют людей бояться перемен.
Первая причина страха связана с ожиданием потери. Многие представляют себе, что надвигающиеся изменения лишат их возможности контролировать свою жизнь и отнимут то, что приносит радость, комфорт или другие приятные ощущения. При этом фокус внимания смещается на потери, а не на приобретения, а это приводит к утрате мотивации. На уровне «здравого смысла» сложно сохранить спокойствие, получив известие о неожиданной (тем более неприятной) перемене. Конечно, есть оптимисты, считающие, что все, что ни делается – к лучшему. Нужно думать о том, что вы приобретаете, а не что теряете в результате изменения.
Следующая причина страха – ожидание неприятных последствий, связанных с переменами. Однако без определенного напряжения, изменения невозможны, и вместо того, чтобы живописать в воображении все тяготы грядущих изменений, подумайте о новом опыте, новых отношениях и новых возможностях, открывающихся перед вами.
Поддерживать конструктивное отношение к переменам мешает ожидание негативных итогов. Ожидание негативных итогов как бы кодирует на отсутствие позитивного восприятия перемен. Поэтому надо думать о том, что вы в результате внедрения нового станете успешнее, эффективнее, продуктивнее и т. п.
Кому-то может показаться, что описываемые установки излишне оптимистичны. Но какая существует альтернатива? Перемены можно принимать и использовать с выгодой для себя, а можно сторониться и злиться по поводу них. Выбор – за вами. Три вида страхов – потери, следствий и итогов – возникают не только тогда, когда перемены вызваны внешними обстоятельствами. Человек может переживать их и в случае, если сам решил изменить свою жизнь. Выход один: необходимо перестать думать и фокусировать свое внимание на неприятных сторонах, тягостных процедурах, возможных негативных последствиях, а сосредоточиться на положительном опыте и возможных выгодах, которые можно извлечь из грядущих изменений. Вы не можете противиться наступлению изменений, но вы можете пересмотреть свое отношение к ним. При этом «перекомпановка» или превращение негативных утверждений в позитивные – это только первый шаг. Надо относиться к перемене как к положительному событию, которое даст вам много нового и положительного – вне зависимости от того, кто выступил «инициатором» изменений – внешняя среда, ваш руководитель или вы сами. Жизненная энергия резко возрастает, когда вы принимаете перемены, действуете в их русле и, в конечном итоге, радуетесь их наступлению.
Сопротивляться переменам нет смысла – они неостановимы. Эти два обстоятельства обеспечили мне здоровую паранойю и заставили раздать другим людям все мои обязанности кроме стратегического управления и маркетинга, чтобы можно было лучше подготовить компанию к тому, что ждет за поворотом.
Активатор 2: мыслите четко, будьте смелы и амбициозны. У многих людей не только (и не столько) страх и неготовность к переменам мешают изменить свою жизнь: иногда проблема заключается не в психологическом настрое, а в тактике. Стремление к переменам порой тормозится отсутствием амбиций и ясности мысли. Б. Берчард обнаружил, что очень немногие люди, примерно два человека из ста, ясно представляют себе, чего хотят добиться в жизни (не говоря уже о том, что нужно изменить, чтобы получить желаемое). Тренерский и консультативный опыт автор Практикума подтверждает эту мысль: при работе с собственниками субъектов хозяйствования и профессиональными руководителями из всех ключевых управленческих функций именно целеполагание представляет для них наибольшую сложность.
Первый шаг к любому изменению (в бизнесе, в управленческой практике, в личной жизни) состоит в четком и ясном представлении образа желаемого результата. На многочисленных тренингах и семинарах, программах МВА и других образовательных мероприятиях вопросу SMART-подхода к постановке цели уделяется особое внимание. Но, как говорится, «суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет» (И. В. Гете «Фауст»). По нашему мнению, от красивой теории руководителю необходимо оперативно переходить к жесткой и прагматичной практике – формировать навыки постановки профессионально и личностно значимых целей, и не откладывая, не дожидаясь «благоприятных возможностей» двигаться в направлении их достижения.
Значительные, существенные изменения возможны при условии, когда человек берется за дело, которое вдохновляет его. Следует согласиться с Б. Берчардом, что люди по-настоящему борются только за то, во что искренне верят, и стремление к переменам, полностью меняющим нашу жизнь, бизнес и окружающий мир, рождается только благодаря сильным, глубоким желаниям сделать большое и важное дело. К сожалению, как показывает тренерский и консультативный опыт автора Практикума, по-настоящему большие цели, которые превращаются в большое и важное дело, встречаются достаточно редко. Масштаб притязаний невелик, планка достижений у многих руководителей невысока. Сколько людей готовы поставить перед собой цель, вырастающую из желания, которое «не знает границ и даже пугает вас, требует полной самоотдачи, уводит с привычной орбиты и бросает в мир неизвестного»? При этом только такого масштаба желание способно существенно изменить человеческую жизнь к лучшему.
Постановка цели – первый шаг на пути к изменениям. Далее – движение к ней, неуклонное и поступательное.
Даже если вы выйдите на правильный путь и просто усядетесь на нем, то вас вскоре задавят.
Активатор 3: делайте реальный выбор. Б. Берчард предлагает пять правил («Правило того и этого»), следуя которым можно добиться желаемых перемен.
1. Я хочу того и не хочу этого. Прежде чем начать планировать свои действия, вы должны четко представлять чего хотите и чего не хотите. Просто удивительно, как часто люди не задумываются о том, чего не хотят. Они несутся сломя голову к какой-то цели и нередко, достигая ее, разочаровываются и чувствуют себя несчастными. Очень важно иногда смотреть вперед, не забывая при этом оглядываться по сторонам, чтобы вовремя заметить опасность.
Победителем может стать тот, кто думает, как победитель.
2. Делать больше этого и не делать того. Для того чтобы достичь желанной цели (какой бы она ни была) приходится начать или продолжать делать одно дело, полностью отказавшись от другого. Понимание важности выбора необходимо, когда планируешь путь к победе. Не позволяй другим людям вмешиваться в твои планы и диктовать свои условия.
Любой результат достигается действиями, а не возвышенными мечтами и размышлениями.
3. Когда случится это, я сделаю то. Существует эффективный прием «цеплять» новую привычку к старой. Методика присоединения новых привычек к старым более чем действенна, поэтому стоит потратить некоторое время на разработку этого активатора.
4. Я всегда буду выбирать это, а не то. Жизнь неизбежно будет ставить препятствия на избранном вами пути. Возникнут форс-мажорные обстоятельства, рушатся планы, добрые намерения приводят к отрицательным результатам. Так устроен наш мир. Во время неясности, конфликтов, испытаний и неудач какой выбор вы делаете? Это правило предназначено помочь вам установить базовые правила, к которым вы сможете обратиться в трудную минуту.
Тот, кто всегда делает только то, что делает всегда, и никогда не делает того, чего не делает никогда, всегда будет получать только то, что получает всегда, и никогда не получит того, чего никогда не получал.
5. Сначала сделать это, а потом то. В большинстве случаев нам приходится делать непростой выбор между «сейчас» и «потом». Не зная об этом и не имея на этот счет четких правил, мы постоянно обеспокоены выбором подходящего времени для действия.
Что вы СДЕЛАЕТЕ в ближайшее 12 месяцев? Недалекие люди стараются избегать неудобств. Успешные люди намеренно ставят себя в жесткие условия, чтобы добиваться результатов. Чрезвычайно успешные люди ставят себя в самые жесткие условия, чтобы работать плодотворно и процветать.
Задание
• Прочитайте правила Б. Берчарда. Какие из них вы возьмете на вооружение и начнете ими руководствоваться в самое ближайшее время?
• Возьмите блокнот (записную книжку) и создайте свой «перечень правил». Подумайте, от каких правил, которыми Вы руководствуетесь в настоящее время, вам необходимо отказаться, а какие внедрить в свою повседневную жизнь, деловую и управленческую практику. Помните: «Старые правила – старый результат. Новые правила – новый результат».
3.4. Трехступенчатая технология изменений
Джим Лоэр и Тони Шварц (2014) предложили трехступенчатую технологию изменений, которую назвали «Определите цель – посмотрите правде в глаза – действуйте». Предлагаем читателям воспользоваться данной технологией для дальнейшего профессионального, карьерного и личностного роста.
Первый шаг. Определите цель. Перед лицом наших привычек и инстинкта сохранения статус-кво вам нужен энтузиазм для того, чтобы изменить свою жизнь. Наш первый вызов – ответ на вопрос: «Как расходовать энергию в соответствии с моими истинными ценностями?» Одно из последствий жизни на запредельных скоростях состоит в том, что нам некогда осмыслить, что мы ценим больше всего, и удержать это в фокусе своего внимания. Как правило, мы тратим больше времени на то, чтобы оперативно реагировать на внезапно возникающие кризисы (реактивный подход к жизни, бизнесу и управлению) и соответствовать ожиданиям окружающих, чем на то, чтобы делать продуманный выбор, направляемый ясным пониманием того, что в нашей жизни наиболее значительно (проактивный подход). На стадии определения цели надо выявить и сформулировать самые важные ценности вашей жизни и охарактеризовать их образ – личный и профессиональный. Приверженность ценностям и создание притягательного образа формирует источники высокооктанового топлива для изменений. Они также дают нам руль и компас для навигации в штормах, неизбежно сопровождающих нашу жизнь.
Второй шаг. Нельзя наметить курс изменений пока вы честно не взглянете на себя со стороны. На стадии – «Посмотрите правде в глаза» – надо задать себе главный вопрос: «Как сейчас я расходую свою энергию?» Каждый из нас мастер избегать неприятной правды о себе. Мы постоянно недооцениваем последствия наших решений в вопросах управления энергией: не признавая вреда продуктов, которые едим; позволяя себе излишек алкоголя; не вкладывая достаточно энергии в отношения с начальниками, супругами и детьми; не концентрируя внимание на своей работе. Очень часто мы смотрим на свою жизнь через розовые очки, считаем себя жертвами обстоятельств или отказываемся признать связь нашего выбора с количеством, силой и фокусировкой нашей энергии.
Счастье в том, чтобы оставаться активным и никогда не уставать браться за новые задачи, которые позволяют вам учиться и развиваться.
Третий шаг вашего процесса изменения – это действие, призванное сократить разрыв между тем, как вы управляете своей энергией сейчас, и тем, как вы хотели бы ею управлять, чтобы выполнить поставленные перед собой задачи. Этот шаг включает в себя создание плана личного развития, основанного на создании ритуалов положительной энергии. За некоторые привычки мы рассчитываемся здоровьем и счастьем. Например: нездоровая пища, курение или алкоголь для снятия тревожных состояний; многозадачность для выполнения бесконечной череды заданий, откладывание серьезных и долгосрочных проектов в пользу более простых и неотложных; недостаточное количество энергии на поддержание личных отношений. Издержки от подобного рода решений со временем только растут. Отрицательные привычки и шаблоны разрушают нашу жизнь, положительные ритуалы могут ее поддерживать и улучшить. У человека нет никаких ограничений на увеличение и сохранение своих энергетических запасов. Однако с возрастом они неуклонно уменьшаются. Создание ритуалов требует выработки весьма точных действий и выполнения их в строго определенное время им. Помните слова Аристотеля: «Мы – это то, что мы постоянно делаем».
3.5. Самоанализ управленческой деятельности: технологический и психологический аспекты
Руководителю, нацеленному на поступательное профессиональное развитие и динамичный карьерный рост, важно научиться фиксировать и оценивать результаты своего движения в управленческой сфере, намечать перспективу, анализировать актуальные и значимые для себя вопросы. Ему необходимо понимать какие личностные характеристики помогают в конкретной ситуации взаимодействия, а какие качества мешают. При этом следует усиливать влияние первых и постепенно избавляться от вторых. Независимо от исхода профессиональной (управленческой, деловой, коммуникативной) ситуации руководитель должен провести ее грамотный анализ. Выводы помогут ему повысить собственную эффективность в аналогичных ситуациях в будущем.
Счастлив тот, кто, услышав о своих недостатках, может исправиться.
Современный управленец – это человек, обладающий хорошо развитыми рефлексивными навыками, которые предполагают самоанализ, осмысление, оценку предпосылок, условий, факторов развития собственной профессиональной деятельности. К рефлексии в широком психологическом значении этого термина относятся такие явления, как самопознание, переосмысление и перепроверка (в нашем случае мнения руководителя о себе, о других людях и о том, как, на его взгляд, думают о нем его коллеги, сотрудники, партнеры по взаимодействию, как они его оценивают и как к нему относятся). Понятие «рефлексировать» означает обращать сознание на самого себя, размышлять над своим психическим состоянием, личностными и профессиональными особенностями, достоинствами и недостатками, победами и неудачами. Без грамотного проведения этой работы невозможно повышение управленческой эффективности, развитие масштаба личности современного руководителя.
Кто быстро ошибается, тот быстро исправляет ошибку.
Для управленца конкретная ситуация профессионального взаимодействия (индивидуальная и групповая работа с сотрудниками, публичное выступление, переговоры и т. п.) не заканчивается тогда, когда он обращается к коллегам, сотрудникам, партнерам со словами: «Спасибо за работу! Всего вам доброго!». Этими фразами он лишь заканчивает непосредственное взаимодействие с участниками процесса. Завершающим и очень важным этапом в работе руководителя является подведение итогов, как в конкретной ситуации, так и в целом работы в течение определенного временного промежутка (день, неделя и т. д.). К сожалению, отношение к этому этапу у многих менеджеров довольно скептическое: «Ну, выступил я. Ну, провел переговоры (совещание, планерку…). Вроде, неплохо. Сказал, все, что хотел. Участники меня внимательно выслушали. Вроде, целей достиг. Что еще нужно?»
А еще нужно и важно внимательно проанализировать различные моменты в своей работе как руководителя и задать себе несколько вопросов.
• «Насколько эффективно я достиг поставленных целей?»
• «Что мне помогало (мешало) в достижении поставленных задач?»
• «Насколько грамотно я выстроил взаимодействие с участниками совещания (презентации, переговоров и т. п.) – от вступления в контакт до завершения работы?»
• «Продуктивно ли я работал с вопросами и возражениями участников?»
• «Что в будущем мне необходимо сделать для повышения результативности подобных мероприятий?»
Лишь очень немногим не нужна никакая помощь, чтобы добраться туда, куда им нужно. У них есть нечто вроде встроенного прибора спутниковой навигации.
Предлагаемая нами технология анализа проведенного профессионального взаимодействия позволит руководителю грамотно проанализировать свою управленческую деятельность как в целом, так и в конкретной рабочей ситуации. В частности, получить содержательные «сухие остатки» для использования их в будущем. Эта технология достаточно проста и удобна в использовании и состоит из пяти последовательных шагов.
Первый шаг. После окончания проведенного взаимодействия (в конце рабочего дня) приведите себя в адекватное (нормальное) эмоциональное состояние, поместите себя в комфортном пространстве.
Многие ситуации профессионального взаимодействия управленца носят ярко выраженный стрессогенный характер, который серьезно влияет на его эмоциональное и физическое состояние. Результаты исследований показывают, что при взаимодействии с другими людьми у человека изменяются десятки физиологических параметров. Так, любой менеджер может вспомнить большое количество непростых управленческих и деловых ситуаций (выступление перед незнакомой аудиторией, беседа со «сложным» сотрудником, «жесткие» переговоры и т. п.) и то состояние, в котором он находился во время и после них.
Это состояние можно характеризовать как острый стресс. По мнению профессора О. И. Жданова (2003), ситуация острого стресса может провоцировать соответствующие ей переживания:
испуг. Ощущаемая угроза своему благополучию вызывает внезапное чувство страха;
раздражение. Возникающая ситуация порождает недовольство и чувство досады;
растерянность. Переживаемое сильное потрясение, буквально парализует, делает беспомощным от волнения;
отчаяние. Невозможность повлиять на ситуацию связывается с ощущением крайней беспомощности.
Наш мозг в зависимости от физического состояния, настроения, расположения духа излучает волны различных частот – от 0 до 35 Гц. При частоте колебаний 0 Гц мы находимся в состоянии глубокого сна, при частоте колебаний 35 Гц – в состоянии сильнейшего возбуждения.
В дельта-состоянии – (глубокий сон) мозг производит волны с частотой колебаний от 0 до 4 Гц.
В тета-состоянии – (поверхностный сон) частота колебаний составляет от 4 до 7 Гц.
В альфа-состоянии (состояние расслабления) частота колебаний волн – от 7 до 14 Гц.
В бета-состоянии (состояние возбуждения от слабого до сильного) частота колебаний волн составляет 15–35 Гц. В момент засыпания может наблюдаться такая же высокая частота колебаний, если человека обуревают мысли о стоящих перед ним проблемах, невыполненной работе или он чувствует неуверенность и страх перед предстоящим днем. При высокой частоте колебаний анализировать проведенное взаимодействие не только нецелесообразно, но и невозможно. Такую работу лучше всего выполнять в альфа-состоянии, когда ум отличается бодростью и остротой восприятия, а тело находится в состоянии спокойного бодрствования. Управленцу необходимо погрузить себя в это состояние для того, чтобы работа по анализу прошедшей ситуации была максимально эффективной.
Как это сделать?
Во-первых, не стоит анализировать свою поведенческую модель в месте проведения взаимодействия, тем более, если ее процесс и результат отличны от тех, которые были запланированы. Необходимо выйти из этого пространства, сменить обстановку на более привлекательную с эмоциональной точки зрения.
Во-вторых, необходимо физически (телесно) или ментально (мысленно) погрузиться в то пространство, где вы чувствуете себя комфортно, уверенно, надежно и защищенно. Это может быть реальная территория или воображаемая (представляемая) ресурсная область, в которой вы когда-то находились.
Например, кто-то прекрасно чувствует себя на морском берегу под теплыми лучами летнего солнца. Чтобы погрузиться в это состояние необходимо мысленно перенестись из ситуации «здесь и сейчас» в ситуацию «там и тогда». Для этого можно занять удобное положение в кресле, прикрыть глаза, дыхание должно быть ровным и глубоким. Необходимо представить себе следующую картинку: «Теплый песок пляжа. Вы расслабленно лежите, подставив свое тело летнему солнышку. Ветерок с моря создает ощущение комфорта, уюта и приятной прохлады. Вы вдыхаете здоровый морской воздух, который наполняет ваши легкие свежестью…».
Каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать в заблуждениях свойственно только глупцу.
Механизм здесь таков: когда мы думаем о том или ином событии, у нас запускаются в действие те же физиологические процессы и реакции, что и в реальности. Человек может повторно использовать энергию успеха (удовольствия, радости, эмоционального подъема) от своих прошлых достижений, добиваясь поразительных результатов.
У нас нет денег, поэтому нам приходится думать.
В-третьих, для приведения себя в состояние эмоциональной нормы имеет смысл переключить активность с умственной на физическую, например, совершить небольшую прогулку, позаниматься в спортивном зале, поплавать в бассейне, т. е. не сразу бросаться проводить работу над ошибками, а некоторое время отдохнуть. Физическая активность в данном случае будет самым лучшим видом отдыха.
В-четвертых, используйте приемы экспресс-восстановления. Одним из них является прием создания конкурирующей доминанты. Можно, например, глубоко вдохнуть и задержать дыхание. О чем думает человек, задержав дыхание? О том, что он плохо выступил перед аудиторией, что он проиграл переговоры, что он не смог убедить своего собеседника? Конечно, нет. Он полностью поглощен желанием восстановить нормальное дыхание, чтобы избавиться от удушья. Это желание заслоняет все проблемы повседневности. Такой перенастрой ума, диктуемый жизненно важной потребностью, отвлекает от болезненного воздействия ситуации. Дыхание – базовая физиологическая потребность человека, она есть сама жизнь. Задерживая дыхание мы угрожаем организму его остановить – все остальное уходит на второй план и хотя бы на мгновение теряет свою актуальность. Это мгновение – наш шанс. Необходимо использовать его, чтобы выйти из-под прямого воздействия острого стресса.
Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть как на гвоздь.
Второй шаг. Находясь в состоянии «эмоциональной нормы», «прокрутите» в своем сознании рассматриваемую (анализируемую) ситуацию.
Руководителю необходимо представить, что он находится в зрительном зале кинотеатра и смотрит на большом экране фильм с собой в главной роли (называется фильм, например, «Совещание»). Существует большая разница между ассоциированным (включенным) и диссоциированным (отстраненным, как бы «со стороны») восприятием и анализом ситуации. Когда мы включены в процесс, от нас могут ускользать некоторые моменты, детали, нюансы, когда мы наблюдаем за собой со стороны, то можем спокойно отследить интересующие нас вещи и проанализировать свою поведенческую модель. По этому поводу профессор О. И. Жданов (2003) замечает, что испытываемые нами чувства зависят не только от того, о чем мы думаем, но и от того, как мы это делаем: вовлеченно или отвлеченно. Для уравновешенной жизни нам нужны обе формы мышления. В жизни есть и радости, и огорчения. Вопрос лишь в том, во что мы погружаемся, а на что смотрим со стороны.
Большое преимущество получает тот, кто достаточно рано сделал ошибки, на которых можно учиться.
Когда мы спокойно и бесстрастно, как внешнее явление, рассматриваем происходящее, то устанавливаемая нами дистанция оказывает услугу: мы начинаем видеть действие отстраненно – есть лишь поток событий. Мы можем наблюдать за своими эмоциями, например гневом, но не действовать на основании этого гнева. Такое наблюдение дает возможность рассмотреть события без осуждения их оценки или предпочтения, быть больше, чем то, что с ним происходит. Главное – не позволить себе эмоционально «втянуться» в ситуацию вновь. Нужно делать все необходимое для поддержания дистанции, например представить стеклянный барьер и отодвинуться от него на большее расстояние, подняться над ситуацией и посмотреть на нее с высока. На расстоянии мы можем расслабиться и взвесить все здраво. Оставляя эмоции в стороне, большинство из нас находит лучшее решение.
Конец ознакомительного фрагмента.