Глава 2. Эффективная самоорганизация и тайм-менеджмент руководителя
По мнению П. Друкера (2008) и многих других психологов, из всех ресурсов руководителя время – самый уникальный ресурс. Его нельзя взять в аренду, нанять, купить или получить каким-либо иным способом. Ресурс времени всегда ограничен. Как бы ни рос на него спрос, его предложение всегда будет оставаться прежним. Время всегда в дефиците, и его заменить нельзя ничем. Ничто другое так не отличает эффективно работающих руководителей, как бережное, рачительное отношение к временному ресурсу.
О ценности года спроси студента, завалившего сессию…
О ценности месяца спроси у матери, родившей преждевременно…
О ценности недели спроси у издателя ежедневника…
О ценности часа спроси возлюбленных, нетерпеливо ожидающих свидания…
О ценности минуты спроси опоздавшего на поезд…
О ценности секунды спроси уцелевшего в аварии…
О ценности миллисекунды спроси у серебряного медалиста Олимпийских игр…
Для эффективного руководителя ценен любой временной промежуток! Он понимает, что Его Величество Время не ждет никого! Поэтому грамотно использует каждое мгновение – оно бесценно. Эффективно работающие руководители начинают не с задач. Ни начинают с оценки времени. Причем не с его планирования, а его диагностики, т. е. выяснения того, на что фактически уходит их время. Потом, используя различные современные технологии, они пытаются управлять распределением времени, максимально сокращать его непродуктивное использование. Наконец они консолидируют время, которое могут контролировать, объединяя его в большие блоки. Данный процесс состоит из трех этапов; его соблюдение лежит в основе повышения эффективности любого руководителя:
• регистрация времени;
• управление временем;
• консолидация времени.
Время – необходимый элемент: когда Архимед вызывался с помощью рычага и опорного пункта поднять Землю, он требовал времени.
2.1. Я и Время
Задание
Опираясь на свой жизненный и управленческий опыт и апеллируя к здравому смыслу, ответьте на следующие вопросы.
• В каких жизненных ситуациях вы обращаете особое внимание на время?
• Какие причины (факторы, обстоятельства) заставляют вас обращать повышенное внимание на время?
• Пробовали ли вы когда-нибудь «сосчитать» время, затрачиваемое на какую-либо сторону вашей деятельности? (Как вы это делали? Каковы были результаты? Помогли ли эти результаты сделать траты вашего времени более продуктивными?)
• В чем, на ваш взгляд, главная «беда» времени (временного ресурса) руководителя?
Что такое «пунктуальность»? Всегда ли она необходима? Ваши руководители (коллеги, друзья, знакомые) могут назвать вас пунктуальным человеком?
• «Тайм-менеджмент» дословно переводится как «управление временем». Насколько, по вашему мнению, корректен данный термин?
• Можем ли мы управлять временем?
Для меня в любых отношениях простейшая и скорейшая универсальная проверка человека – это пунктуальность.
2.2. Анализ эффективности использования своего времени
Задание
Проведите эксперимент.
• Возьмите чистый лист бумаги и опишите, как вы распределяете свое время в течение дня и недели (какие задачи вы решаете, и как много времени они отнимают).
• В течение недели ежедневно заполняйте бланк «Один рабочий день» (Приложение 2). Таким образом, в пятницу в конце рабочего дня у Вас будет пять заполненных бланков.
• Проведите анализ полученных результатов: сравните свое представление о распределении рабочего времени с реальным положением дел.
Человек находит время для всего, чего он действительно хочет.
• Определите, какое количество времени у вас отводится на выполнение задач различных типов:
– важных и срочных;
– важных и несрочных;
– неважных и срочных;
– неважных и несрочных.
• Подумайте:
– От решения каких задач вы можете отказаться?
– Какие задачи вы можете решать, руководствуясь принципом Скарлетт: «Я подумаю об этом завтра»?
– Какие задачи вы можете делегировать сотрудникам, находящимся в вашем непосредственном подчинении?
– Какие задачи можно решать более оперативно, т. е затрачивая на их выполнение меньшее количество временных ресурсов?
– Решение каких задач вы можете консолидировать (скомплексировать), объединив их в большие логические блоки?
Чтобы сделать что-либо хорошо, нужно меньше времени, чем объяснять, почему получилось так плохо.
2.3. Организация рабочего пространства
Грамотно организованная структура рабочего пространства должна соответствовать структуре внимания человека, которое устроено следующим образом:
сознание человека может успешно работать только с одним объектом (делом, мыслью, документом);
предсознание может контролировать от 7±2 объекта. Занимаясь одной главной проблемой (мыслью, документом), вы можете держать в поле внимания еще примерно 5–9 проблем (мыслей, документов), не больше. Как тут не вспомнить известный каждому из нас с детских лет принцип Машеньки: «Одну ягодку беру, на другую смотрю, третью примечаю, четвертая мерещится…»;
подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока сознание работает над одной проблемой (мыслью, документом), подсознание – над всеми остальными.
Исходя из структуры внимания человека, организуйте области своего рабочего стола следующим образом:
– центр внимания – в котором находится один объект (документ), с которым вы непосредственно работаете;
– область ближайшего внимания, содержащая 7±2 объекта, «близко необходимых» вам для работы;
– область далекого внимания – все остальное.
«…В кабинете у Анатолия Борисовича (Чубайса) все холодно, правильно… Голый стол, посредине ручка и листок бумаги. Никакого бардака, ничего личного. Возможно, минимализм создан сознательно. Мой служебный кабинет тоже очень формален…
Кабинеты – это слабое место наших руководителей, их ахиллесова пята. Во многих хозяин считывается на раз. Я всегда стараюсь попасть к важному для меня человеку в кабинет. Прежде чем начать разговор, сканирую, что висит, что стоит. И мотаю на ус. С теми, у кого повсюду навалены бумаги, недопитый кофе на циркуляре, окна настежь, в пепельнице непогашенный окурок можно держаться без формальностей. А если, как у Чубайса, ручка и листок, значит, передо мной человек в футляре. Значит, никакого панибратства… Сухо, технологично».
Задание
• Проанализируйте организацию структуры своего рабочего пространства.
• Внесите необходимые коррективы для улучшения рабочего пространства с учетом структуры внимания человека.
Используйте «Систему 5С»:
1. Сортируйте (избавьтесь от всего ненужного).
2. Соблюдайте порядок (определите для каждой вещи свое место).
3. Содержите рабочее место в чистоте.
4. Стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и порядка.
5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание.
2.4. Работаем с «пожирателями времени»
Под метафорическим термином «пожиратели времени» подразумевается широкий спектр организационных, управленческих, рабочих, психологических и иных факторов, оказывающих негативное («пожирающее») влияние на ценный и единственно невосполнимый ресурс руководителя – время.
Задание
• Прочитайте нижепредложенный список «пожирателей времени».
• Проранжируйте его по степени значимости, применительно к своей текущей организационно-управленческой ситуации.
• Наметьте план работы с каждым из «пожирателей времени» на своем рабочем месте.
Список «пожирателей времени».
1. Бесконечные, телефонные звонки.
2. Люди, заглядывающие к вам «нежданно-негаданно».
Человек, который не знает, что ему делать со своим собственным временем, бессовестно отнимает чужое время.
3. Плохо организованный обмен информацией между структурными подразделениями.
4. Проблемы с компьютером и иной оргтехникой (технические).
5. Изменения в очередности работ, навязываемые коллегами по горизонтали и вертикали.
6. Недостаточно развитый навык слушания.
7. Недостаточно развитый навык оперативного управленческого планирования.
Долог лишь тот труд, к которому не решаешься приступить: он становится кошмаром.
8. Родственники, внезапно вклинивающиеся в рабочий процесс.
9. Неудовлетворительная организационно-управленческая структура предприятия (отдельно взятого подразделения).
10. Неразбериха в почте.
11. Исправление ошибок (своих и своих коллег по вертикали и горизонтали), которые можно было избежать.
12. Нерешительность (прежде всего самого руководителя, т. е. ваша).
Скорость – это ВСЕ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности.
13. Плохо организованные и плохо скоординированные собрания.
14. Отвлекающие факторы на рабочем месте, начиная от СМС на мобильный телефон и заканчивая… (продолжите сами).
Тяните время быстрее!
15. Чрезмерная, нездоровая, гипертрофированная, неуклюжая офисная бюрократия.
Чтобы получить максимальную прибыль и выжить, бизнес в наши дни должен следовать «императиву скорости». Императив скорости – это философия и позиция, это всеподчиняющая идея управления бизнесом, которую вы должны сформировать в уме, принять всем сердцем и неустанно насаждать среди ближних.
16. Бесполезные дискуссии относительно своей работы и работы других.
Добавьте в список все, что вы еще можете отметить в качестве «пожирателей времени».
Любая система хороша ровно настолько, насколько профессионален эксплуатирующий ее человек.
2.5. Анализируем внутренние причины потери времени
Термин «внутренние причины потери времени» включает широкий спектр личностных, психологических факторов, присущих самому руководителю и оказывающих негативное влияние на расход времени.
Задание
• Прочитайте список внутренних причин потери времени.
• Проранжируйте факторы потери времени по степени значимости применительно к себе на текущий момент.
• Наметьте план работы с внутренними причинами потери времени.
Список внутренних причин потери времени.
1. Стремление сделать все и сразу.
2. Неумение точно оценить время, необходимое для решения конкретной задачи.
3. Откладывание важных дел со дня на день (не путать с “принципом Скарлетт”).
Если хотите простую задачу превратить в непосильную, просто продолжайте откладывать ее решение на потом.
4. Отсутствие собранности и организованности.
По моим наблюдениям, большинство людей продвигаются вперед именно за то время, которое другие тратят впустую.
5. Недостаточно развитые навыки слушания, а также отсутствие умения правильно формулировать вопросы.
6. Слабо развитые личностные качества, работающие на повышение эффективности управленческой деятельности (полихроничность, переключаемость и т. п.).
7. Стремление делать все самому.
8. Неспособность (неумение) говорить «нет» (твердое и решительное).
9. Нежелание позволять другим делать свою работу, делегировать полномочия.
10. Необходимость давать поручения при отсутствии реальной власти (полномочий).
11. Стремление подключать к своей работе всех и каждого.
12. Неподчинение приказам.
13. Внезапные решения.
14. Стремление обвинять других (как по горизонтали, так и по вертикали) в своих неудачах.
15. Личные и не связанные с работой виды активности (вспомните секретаря Верочку из фильма «Служебный роман»).
Какие дополнения вы можете еще отметить в качестве внутренних причин потери времени?
Дж. Милн (2014) отмечает, что современные технологии могут стать не только эффективным инструментом (средством), значительно облегчающим нашу жизнь, они могут оказаться и ловушкой нашего времени. Когда вы покупаете новый смартфон или регистрируетесь на Facebook, к сожалению, там нет надписей, которые предупреждали бы о негативных последствиях злоупотребления средствами коммуникации, например интернетом, формированием зависимости от них и потерей времени.
Ничто так не опасно в этом смысле, как электронная почта. С. Роббинс, бизнес-тренер и эксперт по эффективности труда, подробно пишет об опасностях злоупотребления электронной почтой. Он отмечает связанные с ней проблемы:
– e-mail отвлекает ваше внимание от текущих дел, вызывая ложное чувство срочности;
– e-mail заставляет вас действовать не проактивно, а реактивно, отвечая на вопросы и просьбы других людей. Электронная почта – это своего рода нескончаемый список дел, составленный для вас кем-то другим.
2.6. Метод многокритериальной оценки
Перед руководителем постоянно встает вопрос, в какой последовательности, т. е. с какой приоритетностью решать многочисленные организационные, управленческие, деловые, рабочие и другие задачи. Предлагаем инструмент, который называется «метод многокритериальной оценки» задач, который поможет решить данную проблему. Его реализация последовательно включает прохождение четырех этапов (табл. 2.1).
Этап 1. Определите критерии, по которым вы будете оценивать задачи (события варианты), которые находятся в конкретный момент у вас «на рабочем столе». Помните: нет «правильного списка критериев для приоритезации задач.
Этап 2. Внесите критерии в графы (1–5). Определите их сравнительную важность (весовое значение).
Этап 3. Оцените задачи (события, варианты) по каждому критерию. Для оценки рекомендуется использовать 3-5-балльную шкалу. Для наглядности рекомендуется выбирать веса так, чтобы их сумма была равна единице.
Этап 4. Подсчитав взвешенные оценки сравниваемых задач (событий, вариантов), выберите наиболее оптимальную задачу (событие, вариант).
Попрактиковавшись, ответьте на вопрос: совпадают ли расходы моего времени на решение различных задач с их приоритетностью?
Таблица 2.1
Метод многокритериальной оценки задач (событий, вариантов)
2.7. Секреты управления временем
Специалист в области тайм-менеджмента Г. Архангельский (2007) делится своими секретами управления временем.
1. Постановка четких целей.
Создавайте свою «стратегическую картонку» – список ключевых целей (как личных, так и рабочих) на текущий год (или примерно на равный году период). Цели – это от трех до семи важнейших достижений, которые вы по-настоящему хотите реализовать в ближайшие обозначенные вами несколько месяцев. Ставя цели, используйте четкие, конкретные измеримые формулировки. Начинайте планирование дня с первого взгляда на свою «стратегическую картонку». Подумайте: какой шаг я могу сделать сегодня, чтобы достичь этих целей?
Немного сделает тот, кто возьмется за дело раньше, чем будет совершенно готов.
2. Борьба с неприятными делами, встающими на пути к достижению поставленных целей.
Вспомните, есть ли у вас «лягушки» – маленькие, не требующие много времени, но неприятные и откладываемые дела. Каждое утро съедайте натощак одну лягушку, не приступая к другим делам. Вы удивитесь, насколько сильно вскоре приблизится достижение ваших целей.
3. Деление больших «слонов» на маленькие «бифштексы».
Представьте себе, что «слоны» – это огромные, долгосрочные задачи, для выполнения которых нужно делать небольшой шаг, каждый день планируйте съедение небольшого бифштекса – кусочка слона. Нарисуйте обзорную «схему разделки туши», заштриховывайте выполненные, дела т. е. «съеденные» части. Формулируйте бифштексы результативно-ориентированно.
Еще ничего не сделано, пока что-то осталось сделать.
4. Планируйте день по жестко-гибкому алгоритму.
Разделите день в ежедневнике на две колонки: слева напишите «жесткие встречи», справа – «гибкие задачи». В колонку «жесткие встречи» поставьте события, привязанные к определенному, заранее известному вам и вашим партнерам, времени. Жесткие встречи не должны занимать более 50–60 % рабочего дня. Остальное время – для гибких задач и неожиданных обстоятельств. В колонку «гибкие задачи» выписывайте все, что нужно сделать сегодня, но непринципиально в какое время и в какой последовательности. Гибкие задачи выполняйте в порядке приоритетности: самым важным уделяйте лучшее время.
Мы должны использовать время как орудие, а не как удобную кушетку.
5. Выявление личных ценностей с помощью «мемуарника».
В конце дня оглянитесь назад и вспомните главное событие дня. Опишите его в ежедневнике или в отдельном блокноте. Подумайте, какая ваша жизненная ценность определила именно это событие главным событием дня? В конце недели перечитывайте написанное и формулируйте главное событие недели. Сверяйте ваши повседневные дела и цели, которые ставите, с ценностями, отраженными в «мемуарнике».
Экономия времени требует времени.
6. Привязывание дел не только ко времени, но и к контексту.
Многие дела привязаны не к жесткому времени, а к «контексту».
Например: «люди» – задачи, которые удобно решить в момент общения с каким-либо человеком. «Место» – в момент нахождения в определенном месте.
«Проекты» – в момент работы по определенному проекту. Заведите в ежедневнике отдельные разделы для таких задач. Заглядывайте в них в момент общения с человеком, находясь в соответствующем месте, и т. д. Продумайте и используйте собственные контексты. Например:
– «регионы»;
– «филиалы»;
– «поставщики»;
– «друзья»;
– «учеба» и т. п.
Опасайся тех, кто сетует на нехватку времени, – они крадут твое.
7. Награждение себя «промежуточными радостями».
Выпишите в отдельный раздел ежедневника те награды, которыми побалуете себя за достижения, например за выполнение задач, изложенных в § 2 и § 3. Не назначайте себе в качестве подарка то, что вы и так делаете. Выделите какие-то приятные занятия, которые используются именно и только как награда за выполненные важные дела.
Люди, которым всегда некогда, обыкновенно ничего не делают.
8. Ведение творческой картотеки.
Если вы много работаете над творческим продуктом (статьи, документы, презентации, бизнес-идеи…), заведите творческую картотеку – единое хранилище ваших мыслей. Это могут быть блокнот, коробка с бумажными карточками, заметки в Outlook и т. п. Первый принцип картотеки – любая мысль должна быть материализована. Второй принцип – каждой мысли предоставить свой материальный носитель. Третий принцип – карточки нужно регулярно просматривать (особенно когда вы впадаете в «творческий ступор», либо находитесь в творческом поиске).
Мое любимое животное – мул. Мул гораздо умнее лошади. Он знает, когда нужно перестать есть, и знает, когда нужно прекратить работать.
9. Планирование и организация отдыха в течение рабочего дня.
Обязательно делайте мини-перерыв на отдых (один раз в полтора часа). Чтобы не забывать об этом запрограммируйте Outlook или мобильный телефон. Во время перерыва переключайтесь на другие дела. Выйдите из помещения, сделайте небольшую разминку, подышите воздухом. Старайтесь полностью отключить мозг от рабочих проблем. Например, прочитайте вслух какое-нибудь стихотворение, найдите неожиданную новую деталь в привычном пейзаже.
О том, насколько плодотворно я потрудился, я сужу не по своей усталости, а по тому, насколько я не устал.
10. Практическое использование тайм-менеджерских техник ежедневно.
От теории и рекомендаций переходите к практике, ежедневно используя изложенные идеи в своей работе.
Раскладывая слишком малое количество работы на слишком долгое время, ты засоряешь жизненное пространство.
В дополнение к десяти пунктам, предложенным Г. Архангельским, добавим интересную идею, которую обнаружили у автора многих книг по бизнесу и управлению, предпринимателя, консультанта по директ-маркетингу и копирайтера Д. Кеннеди (2015). «Один из моих главных секретов довольно прост. Я всегда решаю, что мне нужно СДЕЛАТЬ. Не начать, не поделать часок, не попробовать – а именно СДЕЛАТЬ. Затем выделяю на выполнение каждой такой задачи время (от пяти-десяти минут до пары часов). Упорядочиваю эти блоки, расписываю свой день до минуты, затем устраняю помехи (раздражители) и делаю все, что наметил, в отведенное время. Если у вас хватит силы воли организовать свою работу так как я, безжалостно себя контролировать и отбрасывать любые помехи, вы сможете делать столько же. Соответственно, если вы хотите продвинуть и других на новый уровень результативности, обучите их этой методике и заставьте ею воспользоваться – сверяя их ежедневные планы на старте и на финише рабочего дня.
Технология Д. Кеннеди проста.
• Решите, что вы намерены сделать.
• Выделите время на каждую задачу.
• Заранее распишите свой день с точностью до минуты, включив в расписание все задачи и все отпущенное на них время.
• Устраняйте все помехи, ни на что не отвлекайтесь, пока не сделаете все намеченное.
Работать надо не 12 часов, а головой.
Д. Кеннеди упоминает еще об одном примечательном инструменте управления временем и задачами, придуманном в кино и перекочевавшем в менеджмент в основном благодаря идеям и усилиям М. Вэнса, многолетнего компаньона У. Диснея, – раскадровка. М. Вэнс использует раскадровку для визуального, как он называет, мышления. Технически этап инструмент может быть реализован на конкретном пространстве (стена или иная поверхность типа даны для объявлений, разделенном по три или четыре колонки.
Дэн Кеннеди справедливо отмечает, что большинство из нас в своем бизнесе, в быту и в управлении людьми отводит слишком много места и времени и слишком долго терпит «ДЕЛАЕТСЯ», а это только отсрочивает «СДЕЛАНО». Но платить по счетам ты можешь только из «СДЕЛАНО». Если тебе приходит много счетов, нужно, чтобы много было СДЕЛАНО. А если куча счетов у тебя не оплачена, выходит, ты, наверно, в «СДЕЛАНО»-то не докладываешь.
2.8. Тринадцать добродетелей Бенджамина Франклина
Бенджамин Франклин (1706–1790) – известный ученый, автор афоризма «Время – деньги» (его портрет – на стодолларовой банкноте США), примерно 300 лет назад изобрел систему рациональной организации временного ресурса. Позже она была названа «пирамидой Франклина». Биография Б. Франклина – это путь человека, «сделавшего самого себя». Будучи пятнадцатым ребенком в бедной семье ремесленника, он зарабатывал на жизнь тем, что варил мыло. Имея всего два класса образования, Франклин неустанно работал и одновременно учился. В конечном итоге он стал одним из самых образованных и известных людей не только своего времени. Увлекшись физикой, он прошел путь от нулевых знаний до важнейших открытий в области электричества. К его изобретениям относятся громоотвод, электрический запал, бифокальные очки. Б. Франклин создал теорию кораблестроения.
В двадцатилетнем возрасте завел дневник, который стал важным инструментом в достижении цели. На первой странице дневника он составил список из 13 добродетелей, которые он ставил целью развить в себе в первую очередь.
Список добродетелей Б. Франклина:
1. Воздержание – не есть до отвала, не пить до упаду.
2. Молчание – говорить только то, что принесет пользу окружающим или себе, избегать несерьезных разговоров.
3. Порядок – держать все вещи на своих местах; для каждого занятия иметь свое время.
4. Решительность – делать то, что до́лжно, неукоснительно выполнять то, что решено.
5. Бережливость – тратить деньги только на то, что приносит благо мне или другим, ничего не расточать зря.
6. Трудолюбие – не терять времени попусту; быть всегда занятым чем-либо полезным; отказываться от всех ненужных действий.
7. Искренность – не причинять вредного обмана; иметь чистые и справедливые мысли; в разговоре также придерживаться этого правила.
8. Справедливость – не причинять никому вреда; не совершать несправедливостей и не забывать про добрые дела, которые входят в число обязанностей.
9. Умеренность – избегать крайностей; терпимо относиться к оскорблениям и несправедливостям (насколько это уместно).
10. Чистоплотность – быть нетерпимым к нечистоплотности тела; соблюдать опрятность в одежде и в жилище.
11. Спокойствие – не расстраиваться по пустякам и не волноваться по поводу обычных случайностей или неизбежного.
12. Целомудрие – редко предаваться сладострастию – только для здоровья или продолжения рода, никогда для скуки, слабости, себе во вред, или во вред миру и репутации других.
13. Смиренность – подражать Иисусу и Сократу.
Знаменитый «план Франклина» достижения морального совершенства который Б. Франклин включил в книгу «Биография», предполагалось выполнить за 13 недель. Каждой добродетели посвящалась неделя. Молодой человек считал, что добродетель за это время войдет в привычку, и в начале следующей недели можно будет перейти к другой добродетели (по списку). После прохождения тринадцатинедельного курса понадобится только проводить периодический «осмотр и ремонт» готовой морали. «Я решил поступать подобно человеку, который, желая выполоть свой огород, не пытается сразу уничтожить всю сорную траву, – писал Б. Франклин в Автобиографии, – а трудится одновременно только на одной грядке и переходит ко второй лишь после того, как очистит первую».
План принес свои результаты: сначала Б. Франклин повторил цикл из 13 недель несколько раз подряд, затем «прокручивал» его ежегодно в течение нескольких лет. Наибольшую сложность у него вызывала добродетель под названием «Порядок». В своих мемуарах Б. Франклин отмечал, что в целом он так и не достиг совершенства, но улучшения были очень значительные.
Метод планирования, который изобрел и внедрил Б. Франклин, начиная с расписания на день и заканчивая планом всей жизни, получил название «Пирамида Франклина», где ключевая (главная) задача всей жизни подразделяется (каскадируется) на задачи следующего уровня и так до мелких ежедневных задач. В Америке в продаже есть дневники, выполненные в соответствии с системой Франклина. Позже Франклин обнаружил в своей системе «слабое звено»: «Самые большие трудности представляло для меня соблюдение моего распорядка дня. Я пришел к заключению, что такое расписание может применяться там, где род занятий человека позволяет ему самому распределять свое время». Франклин не без гордости отмечал: «Я хотел бы, чтобы мои потомки знали, что именно этому маленькому изобретению, с Божьего благословения, обязан их предок постоянным счастьем своей жизни вплоть до 79 лет, когда он пишет эти строки».