Глава 2. Руководитель – центральная фигура управленческого процесса
За последние два десятилетия на постсоветском пространстве начал активно формироваться класс профессиональных руководителей. Это люди, основным содержанием деятельности которых, выражаясь метафорически, является ничего не делание своими руками, а постоянное побуждение других людей, работающих в организации (сотрудники, находящиеся в непосредственном подчинении), к эффективной работе и получению максимального результата. При этом, чем на более высокой ступени организационной иерархии находится руководитель, тем, по законам управленческого жанра, «большим бездельником» он должен быть. И если в 1990-е гг. первые отечественные собственники бизнеса приглашали на работу иностранных руководителей, как имеющих хороший опыт управленческой работы, то в настоящее время многие отечественные менеджеры приглашаются на серьезные позиции в солидные зарубежные компании.
2.1. Профессия «Руководитель» в системе психологического знания
Руководитель – это такая же профессия, как и сотни других. Ее описание можно найти в любом справочнике кадровика. Профессия ответственная, интересная, и совсем непростая. В этой профессии, по сравнению с любой другой, карьерная составляющая является наиболее значимой для ее носителя. Амбициозный менеджер стремится покорить такие организационные вершины, на которых прочно закрепились и затем вошли в историю менеджмента Л. Якокка, Дж. Уэлч, К. Фиорина и др. Амбициозность и стремление к должностному росту являются важными, но не единственными, предпосылками успешности управленческой деятельности. Поэтому в послужном списке многих современных руководителей можно обнаружить интересные факты их движения по карьерной лестнице, причем в различных компаниях, у разных работодателей, порой в совершенно непохожих сферах бизнеса.
Либо лидируй, либо следуй за лидером, либо уйди с дороги.
В повседневном, так называемом обывательском, понимании и в научной литературе термин «профессия» употребляется в разных значениях:
1) как общность людей, которые занимаются одинаковым видом деятельности;
2) как совокупность знаний, навыков, умений, личностных характеристик, позволяющих человеку на заданном уровне выполнять свои функциональные обязанности.
В этом смысле говорят о том, что человек досконально овладел профессией, он – профессионал. Каким должен быть человек, занимающий управленческую должность, руководитель, чтобы к нему с полным основанием были применимы эти характеристики? С термином «руководитель» связаны многие другие категории, относящие к организационно-управленческой реальности: менеджер, управленец, управляющий, лидер, начальник.
Определение понятия «менеджер» можно найти еще в Большой Советской энциклопедии: «Менеджер (от англ, manage – управлять) – специфический социальный слой современного капиталистического общества, включающий наемных профессиональных управляющих (директора предприятий, руководители отдельных подразделений концернов, трестов, синдикатов и т. д.). Еще в середине XIX в. К. Маркс отмечал значение профессионального управляющего, само существование которого доказывает паразитизм капиталиста-собственника, отстранившегося от участия в процессе производства. Рост количества акционерных обществ в значительной мере усилит роль менеджеров».
Многие приведенные в научной, деловой и популярной литературе определения понятия «менеджер» имеют общее видение: это наемный работник, занятый организаторской деятельностью в интересах субъекта собственности.
По мнению Г. Бардиер (2002), менеджер обязательно должен быть сотрудником какой-то организации, занимать там должность. В его подчинении должны находиться люди, иначе управлять ему будет некем.
П. Друкер считает, что любой работник умственного труда в современной организации является руководителем, если он в силу своего должностного положения или знаний отвечает за вклад в работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Отличительная особенность руководителя, по его мнению, заключается в том, что он должен принимать решения; он не может просто исполнять приказы других людей; он должен брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. В современной организации каждый сотрудник на своем участке принимает решения и отвечает за свой труд. При этом у каждого сотрудника, вне зависимости от того, какую должностную позицию он занимает, есть вышестоящий руководитель, приказы и распоряжения которого обязательны для выполнения. Еще большую путаницу в уточнение понятий «менеджер» и «руководитель» П. Друкер вносит своим утверждением, что «большинство менеджеров – руководители, хотя и не все. Но в современном обществе руководителями становятся и многие люди, не имеющие отношения к управлению… Есть также менеджеры, которые не являются руководителями. Иными словами, существует большое количество должностных лиц, имеющих огромный штат подчиненных, но их влияние на эффективность работы организации невелико». В качестве примера он приводит начальников цехов на заводе, характеризуя их как «надсмотрщики»: «Они «менеджеры» в том смысле, что управляют работой других. Но они не несут ответственности и не имеют полномочий определять направления, содержание и качество работы или методов ее выполнения».
Подводя итог своим размышлениям о различиях между менеджером и руководителем, П. Друкер называет руководителями тех работников умственного труда, менеджеров или независимых профессионалов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Но ни в коем случае не следует считать, что большинство из них – работники умственного труда.
Исходя из позиции известного менеджера получается, что каждый сотрудник организации является руководителем (под определение, данное П. Друкером, подпадает и независимый профессионал, уборщица Марья Ивановна, которая принимает решение, какое средство использовать для мытья полов, стен или окон, имеет большую степень самостоятельности в выполнении своих должностных обязанностей, оказывает значительное влияние «на способность данной организации функционировать и добиваться результатов»).
В отечественной управленческой практике принято считать, что менеджер – наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений. В связи с рассматриваемым вопросом представляют определенный интерес результаты опроса, проведенного М.В. Вишняковой (2007), среди менеджеров стран СНГ. В качестве респондентов ею были выбраны менеджеры различного уровня иерархии – от генеральных директоров до руководителей групп, состоящих из двух человек. Компания, которую представлял тот или иной респондент, особой роли не играла. Основным условием выбора мнений было наличие опыта работы респондента в качестве менеджера в течение не менее трех лет.
Результаты опроса показали следующее:
• менеджер отличается от других наемных работников, занимающихся организаторской деятельностью, взятием на себя репутационных рисков, т. е. если менеджер не справится с выполнением взятых на себя обязательств, он может дискредитировать себя как профессионала гораздо быстрее, чем специалисты других направлений;
• сущность работы менеджера заключается в том, чтобы поставить нужного человека в нужное место, четко сформулировать задачу и осуществить контроль;
• менеджер – это начальник, изменяющий деятельность подчиненных путем воздействия на них.
М.В. Вишнякова предлагает свое понимание ключевого управленческого термина: «менеджер» – это наемный работник, организующий достижение результата в интересах субъекта собственности силами других людей и несущий высокие репутационные риски. Наиболее эффективные, по ее мнению, менеджеры, работающие, организующие, направляющие свои усилия и ресурсы в сторону удовлетворения интересов бизнес-системы, а не конкретные лица (группы лиц), владеющие контрольным пакетом акций компании.
В словаре русского языка С.И. Ожегова находим определение другим терминам, относящимся к сфере управления:
• направлять ход, движение кого-н. (чего-н.), руководить действиями кого-н. (чего-н.) (управлять танком, управлять оркестром);
• руководить, направлять деятельность кого-н. (чего-н.) (управлять страной, хозяйством).
Управляющий – лицо, ведущее дела какого-нибудь хозяйства, учреждения, предприятия (управляющий домом, управляющий делами).
Известные консультанты в области организационного управления Е. Емельянов и С. Поварницына (1998) вводят свое понятие «профессиональный управляющий» – это «менеджер с маленькой буквы». Как таковая профессия менеджера существует в разных сферах, хотя она получила свое современное наименование и отточила характерный набор приемов управления именно в бизнесе. Менеджер с большой буквы – это новая роль, очередной этап становления Человека бизнеса.
Таким образом, управляющий – это должностное лицо организации, объектом воздействия которого являются предметы, явления и процессы, находящиеся либо протекающие в этой организации во взаимодействии с внешней средой. Целью деятельности управляющего является их упорядочение, т. е. приведение в некое запланированное, желательное состояние. При этом у управляющего, в отличие от руководителя, в подчинении может и не быть сотрудников, все задачи он может выполнять исключительно сам.
В русском языке слова «руководитель» и «менеджер» находятся в синонимичных отношениях, обозначая человека, стоящего во главе какого-либо организационного образования (проектная группа, структурное подразделение, предприятие и т. д.) и осуществляющего деятельность по его управлению.
Менеджеров можно условно классифицировать по следующим основаниям:
• уровню иерархии – менеджеры высшего звена (топ-менеджеры), менеджеры среднего звена (мидл-менеджеры) и менеджеры базового управленческого уровня (лоу-менеджеры);
• специализации – менеджеры по продажам, закупкам, управлению персоналом, финансовые менеджеры, менеджеры по логистике и др.;
• управленческим областям – менеджеры стратегического звена, оперативные менеджеры и проектные менеджеры.
Рассмотрим группы менеджеров по уровню иерархии:
• руководители высшего звена (топ-менеджеры) – занимают посты на самом верху иерархической пирамиды организации. В эту группу входят генеральный директор (первое лицо) и должностные лица, которые находятся в его непосредственном подчинении, – заместители и руководители ключевых структурных подразделений;
• руководители среднего звена (мидл-менеджеры) – осуществляют координацию деятельности руководителей нижнего звена (начальник департамента, руководитель управления (направления));
• руководители базового управленческого уровня (лоу-менеджеры – операционные руководители, руководители нижнего звена и др.) – это те, кто находится непосредственно над подчиненными (мастер цеха, начальник отдела, заведующий сектором).
Менеджеры решают комплексные задачи в рамках своего функционала. В зависимости от «высоты» занимаемого положения они наделяются определенным объемом полномочий и ответственности. Четкая система разделения функциональных управленческих областей является важной предпосылкой ее управляемости и эффективности. Но, как показывает опыт работы различных отечественных предприятий, в реальной организационной среде разграничительные линии между полномочиями и ответственностью руководителей могут быть очень расплывчатыми. Вышестоящее должностное лицо нередко поручает выполнение задач разного масштаба одному и тому же руководителю, следуя принципам надежности, лояльности, доверия, экспертного опыта. Это вносит большую неразбериху в управленческие коммуникации и дает возможность руководителям, обладающим значительным манипулятивным ресурсом, достигать своих личных целей порой в ущерб организационным.
Соглашусь с мнением М.В. Вишняковой (2007), которая считает что менеджеры, выделенные по уровням (слоям) иерархии, решают комплексные задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличие между ними в том, что уровень их полномочий и размер задач разный для каждой группы (они повышаются по мере движения вверх по слоям иерархии). Так, менеджеры низшего звена мыслят масштабами отдельной группы, включенной в какой-то функционал, и обеспечивают решение ежедневных оперативных задач. Менеджеры среднего звена отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов – до одного года. Менеджеры верхнего звена видят бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длительных стратегических плановых периодов.
Такая картина представляется в идеале. В реальности, как уже отмечалось, зоны ответственности и полномочий зачастую перепутаны, работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью, независимо от его профессиональной специализации. И хорошо, если эти задачи «вложены одна в другую», а менеджер находится на достаточно высоком иерархическом уровне в компании, чтобы иметь все необходимые полномочия для их решения. Эффективно работающий, сильный менеджер умело делегирует более мелкие задачи ниже или в параллельные подразделения и просто контролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии компании. Слабый менеджер начинает все делать сам, совмещая задачи разного масштаба и, скорее всего, сосредоточится на рутинных операциях, текучке, вместо того чтобы заниматься наиболее важными стратегическими проблемами. Руководитель, делегируя полномочия, способный правильно ставить правильные задачи правильным исполнителям, приносит большую пользу себе, сотрудникам, структурному подразделению и в целом своей организации.
Важным моментом в работе менеджера, классифицированного по основанию «специализация», является соответствие названия должности ее «весу» в организационной структуре (содержательное наполнение, предоставляемые полномочия). Другими словами, формальный статус должен соответствовать статусу реальному.
Рассмотрим классификацию менеджеров по управленческим областям. Их сравнительные характеристики представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Исследуя соотношение понятий «руководитель» – «лидер», обратимся к определению лидерства Н.В. Тесаковой (2003), которая считает лидерство руководством на основе профессиональной компетенции и коммуникативных способностей. Руководитель-лидер наиболее эффективно осуществляет свои функции по сравнению с другими управляющими, так как он может умело командовать своими подчиненными не только через управленческую иерархию, но и через неформальные связи (горизонтальные и вертикальные). Совмещение функции коммуникатора и управленца является ключевым пунктом для понимания сути лидерства.
В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства.
Можно согласиться с мнением М. Кетса де Вриса о том, что наиболее эффективные лидеры – это те, которые могут посмотреть на сложные ситуации под углом знания не таким как у всех. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Де Врис предлагает свою классификацию лидеров: «те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; те, кто их нарушает». Именно последняя категория, т. е. лидеры, нарушающие рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов.
Анализ категории «руководитель» будет неполным без обращения к понятию «социальная роль», под которой понимается поведение, заданное обществом и ожидаемое окружающими независимо от индивидуальных особенностей личности. Примем во внимание мнение профессора Ю.Б. Гиппенрейтер (2005), которая считает данное понятие полезным тем, что позволяет структурно расчленить социальную среду и объективно, не прибегая к оценке поступков реально действующего субъекта, сначала описать некую заданную нормативную систему действий, которую он должен выполнить, отношений, в которые он должен вступить, стиль поведения, который он должен освоить. Социальная роль во всей оформленности и определенности, с запрограммированной системой действий и отношений входит в «структуру» личности, становится ее органической частью.
Рассматривая вопрос ролевой специфики должности, известный специалист в области управления Е.А. Аксенова выделяет следующие роли менеджера:
• руководитель – строит работу на предметном уровне, исходя из представлений о конечном результате; ставит задачи перед отдельными членами группы (подразделений), отслеживает их выполнение;
• администратор – распоряжается ресурсами (люди, время и т. д.) для достижения результата каждого конкретного действия, этапа; отслеживает эффективность использования ресурсов;
• организатор – задает нормы деятельности и создает условия для их выполнения; проектирует организационные структуры, выделяет и распределяет их задачи; работает над их реализацией;
• управленец – определяет цели и задает идейное наполнение содержания совместной деятельности; намечает стратегическое направление работы команды.
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) приводят десять управленческих ролей в соответствии с определением Г. Минцберга (табл. 2.2). Роль, по его мнению, является набором конкретных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или должности. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это складывает их служебное положение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Таким образом актеры, менеджеры и представители некоторых других профессий играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать им собственную интерпретацию.
Г. Минцберг классифицирует роли руководителя в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные и роли по принятию решений. Как он указывает, роли не могут быть свободными (независимыми) одна от другой. Они взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли выступают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность (и одновременно заставляет) играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая межличностные и информационные роли, руководитель способен выполнять роли, связанные с принятием решений (распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации). Все эти роли, вместе взятые, определяют объем и содержание работы руководителя независимо от конкретной организации.
Таблица 2.2
Окончание табл. 2.2
Профессия «руководитель» в отечественных рыночных реалиях обросла большим количеством мифов, среди которых, по мнению М.В. Вишняковой (2007), наиболее распространенными являются следующие.
Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен спасти бизнес, надо только как следует поискать. Желание найти менеджера, который умел бы делать все, причем быстро и желательно бесплатно, не представляется совсем уж безнадежным делом. Иногда можно найти и таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно – формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает положительное отношение к рискам и умение отвечать за весь бизнес в целом. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не предоставляя ему полномочий принимать соответствующие решения. Однако, делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: к краткосрочности работы профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; и к укреплению предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден.
Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у нас. Подобная идея приводит к постоянному поиску на рынке труда того, кто мог бы решить все проблемы сразу. Такой работодатель внимательно слушает работника другого работодателя и часто именно к его позиции апеллирует как к истине. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно защищают свое мнение не только перед работодателем, но и перед отсутствующим на совете невидимым «экспертом», чьи взгляды произвели столь неизгладимое впечатление на руководителя.
Миф 3. Не надо специально учиться менеджерской работе – нужные для этого знания придут самостоятельно. Такой взгляд на профессию менеджера появляется потому, что под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «преодолевать проблемы» независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают случайные люди, например те, у кого хорошие голосовые связки. Привычка решать проблемы с помощью крика оправдывается руководителем так: человек он непростой, но хороший менеджер. При этом наиболее востребованные специалисты раньше других бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.
Спокойное отношение нанимателей к подобному поведению породили широту в понятии и о действенных инструментах управления. К счастью, ситуация на рынке труда меняется кардинально, появилось уже достаточное количество образованных успешных профессионалов.
Миф 4. Все хотят быть менеджерами. Очень часто программы кадрового развития персонала базируются на данном мифе. Однако, желание быть менеджером преследует далеко не каждого. Опросы показывают – ими хотят быть не более 20 % сотрудников. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20 %, то это прямая угроза бизнесу – такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.
Миф 5. Все могут быть менеджерами. Опровержением данного мифа являются многочисленные примеры из отечественной организационно-управленческой практики.
Миф 6. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник обязан лишь платить ему зарплату. Мотивирование – это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивации на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.
Известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер ответил так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курил сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у компании имелся отдельный кабинет, куда менеджер был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.
Миф 7. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому. Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными. Далеко не все из них начинают искать новые перспективы – чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить.
Миф 8. Нельзя найти замену ключевому менеджеру Замену найти можно, если создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (бороться с мифом 3).
Миф 9. Менеджер должен быть лоялен собственнику В лояльности персонала собственник часто видит свои заслуги и безопасность бизнеса. Корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость – сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего туда стараться ее преодолеть. В результате при близком рассмотрении компании с весьма лояльным персоналом оказывается, что эта группа людей, не востребованных на рынке труда (так называемых «специалистов одной компании»), либо группа родственников. Компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают организации с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами». Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.
По мнению М.В. Вишняковой (2007), рождение любого мифа происходит от лени и невежества работодателя. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Гораздо проще дать денег кадровому агентству, чтобы оно искало универсального «решателя проблем», чем самому разобраться в тонкостях и перипетиях своего бизнеса, мировых практиках, особенностях разных систем управления.
В любом бизнесе менеджеры – наиболее ценный и наиболее редкий ресурс.
Таким образом, «руководитель» – это «наемный сотрудник, стоящий во главе какого-либо организационного образования и осуществляющий деятельность по его управлению, организующий достижение результата в интересах субъекта собственности силами других людей и несущий высокие репутационные риски».
2.2. Сущность деятельности руководителя
Вопрос особенностей деятельности руководителя является центральным в теории и практике психологии управления. От того, насколько руководитель грамотно и полно понимает специфику своей деятельности, во многом зависит успех возглавляемой им организации или отдельного структурного подразделения.
Проблема исследования управленческой деятельности носит междисциплинарный характер и является предметом изучения экономистов, технологов, социологов, культурологов, инженеров и многих других специалистов широкого спектра дисциплинарных областей, которые рассматривают ее непсихологические аспекты. При этом психология играет ключевую роль в комплексном изучении деятельности.
Имея статус общенаучной категории, деятельность в философском аспекте определяется как индивидуальная форма существования общественных отношений и характеризует способ включения личности в существующую систему разделения труда.
Начиная с двадцатых годов прошлого века в психологии активно разрабатывается теория деятельности. В отечественной психологической науке этим направлением занимались Л.С. Выготский, А.Р. Лурия, А.В. Запорожец, П.Я. Гальперин, М.Я. Басов, С.Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев. Наиболее полно теория деятельности изложена в трудах А.Н. Леонтьева, в частности в его последней книге «Деятельность. Сознание. Личность». Давая определение человеческой жизни, он пишет, что это есть совокупность, точнее система, сменяющих друг друга деятельностей.
В.Д. Шадриков предлагает следующее определение деятельности – это форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта.
Для того чтобы охарактеризовать категорию «деятельность», принято выделять следующие признаки:
• виды деятельности;
• структура деятельности как процесса;
• отдельные характеристики деятельности.
Вид деятельности, с точки зрения С.Л. Рубинштейна, есть совокупность действий, выполняющих определенную общественную функцию. Выделяют три сменяющих друг друга и сосуществующих на протяжении всего жизненного пути человека вида деятельности: игру, обучение и труд. Они различаются по особенностям мотивации, содержанию, конечным результатам (продукту деятельности).
Игра не создает общественно значимого продукта, игровая деятельность не имеет практической цели. Она направлена не на результат, а на сам процесс игры. Ее мотивом является удовольствие, получаемое от самого игрового процесса. Игра не терпит стереотипов и паттернов. В игре человек может быть кем угодно и чем ему угодно, он может все попробовать, не рискуя ничем. Сменив роль, можно сменить и личностную позицию, и мотивацию внутри этой позиции, и способы действий. Именно в силу своей колоссальной ресурсности игровая деятельность не пропадает с возрастом.
Обучение является непосредственной подготовкой личности к труду, развивает ее умственно, физически, эстетически и лишь на конечном этапе освоения профессии связано с созданием материальных и культурных ценностей.
Конечный результат труда – создание общественно значимого продукта.
Структуру деятельности как процесса определяют цель деятельности, мотив, план, а также индивидуально-психологические особенности человека – субъекта деятельности и др.
Деятельность предполагает два основных плана характеристики – внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический).
Внешняя характеристика деятельности осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета труда, средств и условий деятельности:
• под субъектом управленческого труда подразумевается руководитель;
• объект труда – все то (все те), на что (на кого) направлено управленческое воздействие. Объектом труда могут быть сотрудник, организация, коллектив, бизнес-процессы, социально-психологические процессы и явления и т. д.;
• предмет труда – совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы должен мысленно или практически оперировать;
• средства труда – совокупность орудий (ресурсов), способных усиливать возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на него. Для эффективного выполнения своих задач руководитель должен обладать достаточно широким спектром средств: финансовыми и информационными ресурсами, персоналом и т. д. (иметь доступ к ним). Одним из важных управленческих ресурсов является власть, система полномочий руководителя по принятию решений и постановке задач сотрудникам, обязательных для выполнения;
• условия труда – система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности.
Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, структуры и содержания, операционных средств ее реализации.
Строение деятельности человека вообще и руководителя в частности является иерархически сложным, состоящим из нескольких уровней:
• уровень особенных деятельностей (или особых видов деятельности);
• уровень действий;
• уровень операций;
• уровень психофизиологических функций.
Действие – основная единица анализа деятельности, представляющая собой процесс, направленный на достижение определенной цели. Цель рассматривается как образ желаемого результата, который должен быть достигнут в процессе действия, и является первичной по отношению к нему.
Характеризуя понятие «действие», Ю.Б. Гиппенрейтер выделяет его четыре существенных компонента:
1) акт сознания в виде постановки и удержания цели, т. е. акт сознания не замкнут в себе, а «раскрывается» в действии;
2) действие – это одновременно и акт поведения – внешние движения рассматриваются в неразрывном единстве с сознанием (Первые два пункта состоят в признании неразрывного единства сознания и поведения.);
3) через понятие действия утверждается принцип активности, который определяется исходной точкой анализа деятельности – во внешней среде или внутри организма (субъекта). Для человека слишком типичны действия, которые подчиняются не логике внешних воздействий, а логике его внутренней цели. Действие – это не столько реакция на внешние стимулы, сколько акция, направленная на достижение цели с учетом внешних условий;
4) понятие действия «выводит» деятельность человека в предметный и социальный мир.
Таким образом, понятие действия дает возможность подойти с научным анализом к человеческой жизни именно со стороны ее человеческой специфики.
Рассмотрим эти положения применительно к деятельности руководителя, которую определим как последовательность целенаправленных действий, переводящих организационную систему из текущего (актуального, исходного) состояния в желательное состояние.
Лучший менеджер тот, у кого хватает чутья, чтобы выбрать хорошего исполнителя, и хватает ума, чтобы уже не вмешиваться.
Деятельность руководителя – это, прежде всего, связь со всеми многообразными аспектами функционирования организации,, она пронизывает коллектив, соединяет воедино, создает системный характер труда. Психологическая специфичность управленческой деятельности заключается в том, что она является одновременно и индивидуальной, и совместной.
Индивидуально-совместная (синтез индивидуальной и совместной) деятельность руководителя имеет групповую форму взаимодействия со многими участниками процесса при движении к результату и персональную ответственность руководителя за достигнутый результат.
Эту особенность хорошо проиллюстрировал в своих мемуарах Ли Якокка (1991), описывая работу на посту CEO компании «Крайслер». В частности, он рассказал о своем взаимодействии с командой топ-менеджеров. Когда возникала задача, требующая всестороннего анализа, осмысления, поиска различных вариантов решения, он собирал их вместе и проводил нечто похожее на «мозговой штурм». После того как все участники высказывались, он подводил итог: «Хорошо, ребята, я вас выслушал, а теперь послушайте, что мы с вами будем делать». Организовав сбор информации у своих подчиненных, он лично принимал решение, за которое нес персональную ответственность.
Еще одной особенностью управленческой деятельности является опосредованная связь руководителя с результатами работы возглавляемого им структурного подразделения. Работа управленца заключается в организации деятельности своих сотрудников – он не должен участвовать в создании конечного результата. Не случайно говорят, что хороший руководитель должен быть «ленивым» в том смысле, что он не обязан делать ничего того, что могут сделать его подчиненные. Этим работа управленца отличается от исполнительской, правда здесь заложен определенный кризисный момент, переживаемый молодым руководителем на этапе профессионального становления.
Конечно, руководитель не может полностью устраниться от решения исполнительских задач ввиду их специфичности (вопросы конфиденциальности, безопасности и т. д.). Но чем выше он продвигается по карьерной лестнице, тем соотношение управленческих и исполнительских задач в его работе должно меняться в сторону уменьшения последних.
Деятельность руководителя можно представить как метадеятельность – организационную деятельность высшего порядка, или деятельность по организации деятельностей.
Задача руководителя состоит в том, чтобы разрабатывать стратегию развития предприятия, искать направления движения бизнеса. Если система хорошо продумана и отлажена, руководитель вмешивается в ее работу лишь для того, чтобы слегка подправить ее исходя из тех задач, которые он поставил перед предприятием. К сожалению, это привилегия немногих руководителей, тех, которые качественно и вовремя выстроили управленческую структуру, создали реально работающую систему мотивации для своих подчиненных.
Специфичность управленческой деятельности заключается и в особенностях ее объекта. В отличие от исполнительской деятельности объектом, на который направлено действие руководителя, являются другие люди, а это уже совершенно иной уровень сложности. По мнению А.В. Карпова, в управленческой деятельности субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основаниям, т. е. психологическим особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи с этим управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей. Еще одним объектом управленческой деятельности являются социально-психологические процессы и явления, протекающие в коллективе. Симпатии и антипатии, борьба за территорию – материально-вещную и психологическую, слухи, сплетни и другие социально-психологические феномены априори присутствуют там, где работают два человека и более. Этими групповыми динамическими процессами и явлениями организационной жизни необходимо управлять. Руководитель должен держать сотрудников в определенных границах, не позволять им измениться (игнорировать распоряжения начальника, устраивать забастовки или применять другие кризисные формы срыва работы). Для этого он должен обладать максимально полной информацией о том, что происходит у него в организации, т. е. держать руку на «психологическом пульсе». Постоянное общение с сотрудниками позволяет управленцу получить значимую обратную связь, которая помогает уловить малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее ей управленческое решение.
Помимо социально-психологических процессов, объектом деятельности руководителя являются бизнес-процессы. Поэтому труд руководителя носит технологический характер, связанный с обеспечением бизнес-процессов на предприятии.
Управленческая деятельность специфична из-за условий среды, в которой она осуществляется. Условия бывают внутренние и внешние. Внешние условия характеризуются большой нестабильностью, изменчивостью, неопределенностью, динамичностью, дефицитом ресурсов (и, как следствие, постоянной борьбой за них), жесткими временными ограничениями; внутренние условия – множественностью задач, решаемых руководителем в единицу времени; сложностью коммуникативных каналов и информационных потоков; изменчивостью организационной структуры и др.
2.3. Содержание деятельности руководителя
Содержание деятельности руководителя имеет свои особенности в зависимости от трех основных областей приложения сил – стратегического менеджмента, оперативного и проектного. Они носят циклический (повторяющийся, возобновляемый) характер и в общем виде их можно представить следующим образом:
• цикл стратегического менеджмента компании:
– формирование стратегического ви́дения будущего (определение долгосрочной перспективы развития, формирование образа и др.);
– перевод стратегического ви́дения в практическую плоскость – постановка целей;
– разработка стратегии;
– реализация стратегии;
– оценка результатов и корректировка ви́дения глобальных целей стратегии, ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей;
• цикл оперативного (регулярного) менеджмента:
– планирование;
– организация;
– мотивация;
– контроль;
– стержневая функция – выработка и принятие управленческого решения;
• цикл проектного менеджмента:
– концепция;
– разработка;
– реализация;
– завершение.
Несмотря на то что вопросу содержательного наполнения деятельности руководителя посвящено большое количество исследований, до сих пор отсутствует его целостная характеристика. В настоящее время отмечается ряд подходов, направленных на описание различных аспектов деятельности руководителя. Эти подходы можно разделить на две группы – организационные (непсихологические) и психологические.
В первых работах по «научному изучению труда» Ф. Тэйлор и Ф. Гилбрет, исследуя более простые, чем управленческая, виды деятельности, пришли к выводу, что любая деятельность может быть описана как набор повторяющихся основных операций, компонентов. Соответственно, чтобы описать какую-либо деятельность, необходимо провести ее микроанализ, т. е. разложить ее по возможности на наиболее мелкие, дробные компоненты и посмотреть, как они организованы во времени. Методами изучения в этом подходе является наблюдение (с фиксацией видео- и фотосъемкой) и хронометраж.
Идея инженерного, технократического подхода к анализу деятельности была применена и к управленческой деятельности – исследователями рассматривались «мелкие дела» в виде разнообразных действий руководителя. Это позволило сделать «развертку» рабочего дня руководителя. В частности было показано (Johns, 1983), что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300–400 раз в день. При этом обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий.
По данным Г. Минцберга, «норма» деятельности исполнительного директора составляет 86-160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз смог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут.
В статье Дж. Коттера «Что на самом деле делают эффективные менеджеры?», впервые опубликованной в 1982 г., были проанализированы результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» пятнадцати успешных генеральных менеджеров девяти корпораций. Выяснилось, что 70–90 % своего рабочего времени они «общаются как одержимые». В их поведении Дж. Коттер выделил следующие характерные черты.
1. В среднем генеральный менеджер проводит только 25 % своего времени один (и в основном дома либо в самолете, либо в поездках на работу и с работы). Почти все генеральные менеджеры не менее 70 % своего рабочего времени общаются с другими людьми, а некоторые отводят на это до 90 % своего времени.
2. Управленцы тратят много времени на встречи с людьми, причем далеко не только со своими непосредственными подчиненными или начальниками. Они регулярно встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не связан со стоящими перед менеджером задачами. Спектр собеседников широкий – это деловые партнеры, представители властных структур, конкуренты, сотрудники средств массовой информации. Руководитель, нацеленный на результат, рационально относится к самому ценному из всех ресурсов – времени, поэтому перед каждой встречей ставит цель, которую необходимо достичь, и формулирует ее в категориях измерений.
3. Вопросы, которые затрагивают менеджеры во время своих встреч, самые разнообразные. Они не ограничиваются планированием, определением бизнес-стратегий, проблемами персонала и другими заботами. Они обсуждают буквально все и что угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их бизнесом.
4. Генеральные менеджеры задают очень много вопросов.
Давая характеристику первому лицу одной из успешных западных фирм – А. Вуртзелу, американский организационный психолог Дж. Коллинз (2004), автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» отмечает его умение вести беседу «Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. У Алана была способность задавать великолепные вопросы. Вуртзел задал больше вопросов совету директоров, чем они ему Он постоянно пробивал и проверял идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина со всеми возможными последствиями».
Результаты исследования «известных» компаний с целью выявления факторов их успешности, полученные Дж. Коллинзом и его группой, показывают, что каждый из руководителей таких компаний «использовал метод Сократа – спрашивать. Более того, они задавали вопросы с одной-единственной целью – понять, а не для того, чтобы манипулировать людьми… Когда мы спрашивали руководителей о характере их заседаний в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».
5. Во время бесед генеральные менеджеры редко принимают важные решения. Для руководителя встречи, переговоры, планерки, пятиминутки, презентации и т. д. – всего лишь площадки для сбора важной информации с целью последующего принятия серьезного управленческого решения.
6. Беседы руководителей с другими людьми, как правило, затрагивают темы, не связанные с работой и содержат большое количество шуток. Внерабочие дискуссии обычно касаются семейных дел или хобби.
7. Обсуждаемая проблема обычно не имеет значения для бизнеса организации.
8. Во время этих встреч начальники редко отдают распоряжения в традиционном смысле этого слова. Однако постановка задач сотрудникам, находящимся в их непосредственном подчинении, может осуществляться в любой ситуации – при реализации тактики «прогуливающийся менеджмент», на совещании, с помощью средства связи и др. Наиболее приемлемую форму он выбирает сам.
9. Генеральные менеджеры иногда пытаются влиять на сотрудников методами, нехарактерными для этой профессии – просят, уговаривают, убеждают, льстят и даже запугивают.
Вспомним о так называемом «прогуливающимся менеджменте», когда руководитель в течение непродолжительного периода времени (накоротке) общается с сотрудниками, высказывает свою точку зрения на события, факты, дает им оперативную обратную связь, показывает собственную информированность текущими делами.
Отрывок из художественного фильма «Москва слезам не верит»
Директор производственного предприятия Екатерина Александровна проходит по цехам, смотрит показатели работы по процессу, общается с сотрудниками, дает распоряжения руководителю одного из подразделений – мужчине, значительно старше ее по возрасту.
Екатерина Александровна. Николай Васильевич, ну давайте я вам расскажу о своих трудностях. Мы с вами вместе посидим и погорюем. Вы поймите, что преодоление этих трудностей и есть ваша работа. За это вам и платят заработную плату. И на будущее давайте договоримся: меня не интересует, почему «нет», меня интересует, что вы сделали для того, чтобы было «да». Договорились?
Николай Васильевич. Договорились.
Екатерина Александровна. Ну, вот и хорошо. Будьте здоровы!
10. Большая часть дня типичного генерального менеджера является запланированной, но даже те руководители, у которых имеется плотный график встреч, отвлекаются на обсуждение тем, которых нет в официальной повестке дня.
Из практики автора
На тренингах по тайм-менеджменту руководители часто сетуют на то, что практически ни один план рабочего дня у них не соблюдается хотя бы на восемьдесят процентов: динамично меняющиеся организационные и средовые факторы вносят в него существенные коррективы. Это требует от руководителя проявления таких качеств, как стрессоустойчивость, полихроничность, поведенческая гибкость.
11. Генеральные менеджеры проводят большую часть своего времени в коротких, не связанных друг с другом беседах. Обсуждение отдельного вопроса или проблемы редко длится более десяти минут. Зачастую бывает так, что в ходе пятиминутной беседы генеральный менеджер затрагивает более десятка не связанных между собою тем.
Руководитель не может позволить себе зацикливаться на отдельных вопросах. Опытный управленец, согласно высказыванию известного полководца, должен видеть и лес, и деревья, и каждый листочек на дереве. Иными словами, он в голове должен держать целостную «картинку» рассматриваемого вопроса, состоящую из большого количества порой только ему одному понятных «паззлов».
12. Руководители работают долгие часы. Средний генеральный менеджер – до 60 часов в неделю. Хотя генеральные менеджеры могут делать часть своей работы дома, по пути на работу или во время путешествий, большую часть своего времени они проводят на рабочем месте.
Говоря о личностных характеристиках амбициозных менеджеров, Л.Д. Гительман и А.П. Исаев отмечают их следующие черты:
• большой арсенал масок, достаточно искусно используемых (особенно бросается в глаза различие в общении со своими подчиненными и руководством);
• сильная энергетика;
• жесткий практицизм;
• прекрасная, часто феноменальная память;
• острый ум, мгновенная реакция;
• развитая интуиция (прежде всего на людей и приоритеты деятельности);
• трудоголизм, работа по 12–15 часов в сутки, внутренняя дисциплина, высокая самоорганизация.
Таким образом, утверждает Дж. Коттер, поведение топ-менеджера трудно классифицировать в соответствии с традиционными категориями, такими как планирование, организация, мотивация, контроль, работа с персоналом. Работа руководителей современного бизнеса – это главным образом общение, причем общение, которое в строгом смысле нельзя назвать «деловым».
В исследовании, проведенном Е.В. Сидоренко с директорами российских предприятий, показано, что на коммуникацию, непосредственную или опосредованную, у них уходит 60–64 % рабочего времени.
Опрос руководителей различных организационных звеньев – от базового до топ-уровня – участников тренингов по управленческой и переговорной тематике показывает, что стержневой функцией в менеджменте они считают коммуникативную.
В ряде исследований, посвященных изучению рабочего времени руководителя, показано, что более половины всех управленческих действий длится менее девяти минут и только 1/10 их продолжается больше часа. Значительная часть времени руководителя (от 30 до 60 %), как правило, посвящена контактам с членами организации, а остальное время – внешним контактам. Причем лишь 1/10 всего времени затрачивается управленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подавляющая часть служебного времени занята вербальными (речевыми) коммуникациями. Однако при этом только 30 % времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное – приходится на контакты, возникающие непреднамеренно.
В настоящий момент с развитием различного рода коммуникативных средств наблюдается тенденция усиления роли опосредованного общения: телефонная коммуникация, переписка по электронной почте и ICQ, проведение интернет-конференций и т. д., а соответственно, все большую значимость приобретают навыки общения руководителя в этих сферах.
2.4. Эффективность деятельности руководителя
Применительно к деятельности руководителя важное значение имеет выдвинутое известным психологом Б.Г. Ананьевым (1962) положение о том, что в качестве предпосылок успешности какой-либо деятельности надо рассматривать не только сумму необходимых свойств, а определенную структуру способностей и одаренности, их функциональный состав, различное состояние сенсомоторных, мнемических, логических, эмоционально-волевых и других компонентов, неравномерно и своеобразно развивающихся в различных видах деятельности человека. При изучении этой структуры он предлагает исходить из функционального состава той или иной деятельности.
Психологический словарь дает следующее определение эффективности деятельности (от лат. effectivus – дающий определенный результат, действенный) – отношение достигнутого результата (по тому или иному критерию) к максимально достижимому или заранее запланированному результату. Она может быть определена только в том случае, если будут четко выделены количественные или качественные критерии как основания для сравнения достигнутого результата и единицы измерения результатов.
Соответственно, эффективность деятельности руководителя рассматривается как отношение полученного результата к вложенным затратам:
В качестве результата могут фигурировать различные параметры, связанные с прибылью, производительностью труда, уровнем текучести кадров и т. д.
Под затратами может пониматься широкий спектр ресурсов – материальных, организационных, психологических и др.
Менеджмент – это способность видеть компанию не такой, как она есть, а такой, какой она может стать.
П. Друкер считает, что эффективность в работе – это привычка. Другими словами – комплекс определенных практических методик. И эти методики можно изучить и освоить… Но выполнять их довольно сложно. Им нужно учиться, как мы заучиваем таблицу умножения, т. е. повторять до тех пор, пока они не превратятся в условный рефлекс, в глубоко укоренившуюся привычку (практика, практика и еще раз практика). Он предлагает пять основных методик, пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:
• знать, на что расходуется их время, систематически работать над управлением той малой доли своего времени, которую они действительно могут контролировать;
• концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки их организаций (структурных подразделений). Быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на ее конечный результат. Руководитель, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, должен ответить на вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план;
• развивать сильные стороны (собственные, своих начальников, коллег, подчиненных). В сложных ситуациях полагаться именно на них, не зацикливаться на слабостях, не начинать с задач, которые не в состоянии решить;
• сосредоточиваться на нескольких крупнейших участках деятельности, где работа может привести к отличным результатам. Определять приоритеты и упорно следовать им. Разбираться с первостепенными делами, а на другие не обращать внимания;
• эффективно работать, чтобы научиться принимать грамотные решения. Помнить, что правильные решения – это не что иное как система, ряд правильных шагов в правильной последовательности.
Чтобы сделать что-либо хорошо, нужно меньше времени, чем на объяснение, почему получилось так плохо.
По мнению М.В. Вишняковой (2007), кроме очевидных показателей эффективной деятельности руководителя есть менее очевидные, но не менее важные. К ним относятся:
• умение отличить важное от срочного;
• способность организовать команду хороших управленцев;
• стремление не приносить профессионализм в жертву лояльности;
• способность брать на себя ответственность при данных ему полномочиях;
• умение мыслить масштабами всей компании, а не отдельного участка.
2.5. Как становятся руководителями
Хороший руководитель не мешает своим людям ошибаться.
Известный теоретик в области управления С.Н. Паркинсон (1989) отмечает: «Если согласиться, что умение руководить – это искусство, которому можно научиться, примем и другую посылку: чем раньше мы начнем постигать эту науку, тем лучше. Сочетать опыт с молодостью – эта задача в мире людей никогда не решалась легко».
Человек приходит в управление на первичную менеджерскую позицию двумя путями: из рядовых сотрудников и из предпринимателей.
В первом случае до назначения на управленческую должность человек был рядовым работником, исполнителем. От него требовалось четкое выполнение действий в рамках занимаемой должностной позиции. Сотрудник руководил самим собой, организовывал исключительно себя, свою деятельность, свое рабочее время и пространство.
Во втором случае начинающий руководитель является собственником бизнеса. На начальном этапе развития своего дела выполнял все операции «своими руками», как правило, вместе с другими работниками (родственниками, приятелями, знакомыми). На стартовом этапе так работают все. Но бизнес не стоит на месте: он либо развивается, либо стагнирует – третьего не дано. Как выразился П. Друкер (2004), в XXI в. будут только два типа предприятий – быстрые и мертвые.
Когда предприятие развивается, то растет и штат его сотрудников, а вместе с ним увеличивается количество решаемых предпринимателем задач. Все эти процессы требуют координации, оперативного управления. Теперь собственник бизнеса (предприниматель) должен либо перейти на качественно новый уровень – уровень руководителя, организатора деятельности своих сотрудников, либо нанять себе профессионального управленца, которому доверит руководство предприятием, и отойти в сторону от текущих дел. Как показывает опыт работы с собственниками бизнеса, эта дилемма в большинстве случаев решается в пользу оставления за собой управленческой позиции. И даже если хозяин предприятия приглашает наемного руководителя, он крайне редко отпускает его в «свободное плавание». Такое двоевластие влечет за собой возникновение различного рода конфликтных ситуаций.
И в первом, и во втором случаях, приобретая новый статус, человек делает качественный скачок в своем позиционировании в системе связей.
2.5.1. Из рядовых сотрудников – в руководители
Народная мудрость гласит: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Многие динамично развивающиеся компании принимают на работу сотрудников с запасом роста, с определенным карьерным потенциалом. Вкладывая время, деньги и иные организационные ресурсы в их обучение и развитие, предприятие тем самым создает кадровый управленческий резерв, мощную основу устойчивого бизнеса. Многие зарубежные компании (например, Procter&Gamble и McDonald’s) стараются не брать менеджеров со стороны. Чтобы сделать карьеру в названных компаниях, необходимо начинать с нуля, с базового исполнительского уровня. Такие подходы к формированию управленческого звена практикуют и отечественные предприятия.
Чтобы стать хорошим менеджером, нужно начать с самого низу; исключений из этого правила нет.
Известный теоретик в области управления С.Н. Паркинсон (1989) отмечает, что когда человек выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, ему требуется особое умение. Личное мастерство отходит на второй план, тут важнее его способность руководить другими. Человек умелый может контролировать положение. Каждый под его началом получает задание в соответствии со своими возможностями, каждый точно знает, что ему надлежит делать.
Еще вчера сотрудник выполнял дела на отведенном ему участке, отвечая за результаты исключительно своей работы. Сегодня у него в подчинении появились люди (возможно, это коллеги, с которыми он вчера находился на одном исполнительском уровне), перед ним стоят новые задачи, а с ними – и новый уровень ответственности. Его деятельность теперь должна быть грамотно разделена на составляющие: управленческую и исполнительскую. Рассмотрим управленческую составляющую. Она заключается в организации работы своих сотрудников и предъявлении к ним определенных требований как важной личностной характеристики руководителя. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени должен отдавать менеджер решению сугубо управленческих вопросов, изменяя соотношение рабочего времени в диаде «управление – исполнение» в сторону управления.
Такая трансформация при переходе на новый уровень управленческой пирамиды сопряжена с большим количеством сложностей психологического порядка.
Основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой карьеры в особенности, заключается в установлении грамотных отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач. Рассмотрим типичные крайности, в которые может впасть руководитель на начальном этапе своей деятельности.
Первая крайность. Руководитель стремится быть «хорошим» для своих подчиненных, вызвать у них симпатию (или даже любовь), переживает о том, что думают и говорят о нем его сотрудники. В основе такой позиции – страх быть отвергнутым. Начальник не понимает, что сотрудники – это прежде всего его, руководителя, управленческий ресурс. И он вправе грамотно распоряжаться эти ресурсом и спрашивать со «своих ресурсов» за результаты их работы. Сотрудники – не группа поддержки, которая должна воспринимать руководителя в качестве «доброго папы» или «своего парня».
Результатом такой поведенческой модели менеджера (модели «хорошего руководителя») становится все большее перекладывание сотрудниками ответственности на своего руководителя, перехват ими управления, навязывание своих, выгодных им, правил работы в подразделении. Постепенно такой руководитель начинает одиноко тянуть воз проблем своего отдела. При этом сотрудники предъявляют к руководителю все больше и больше претензий. С.Н. Паркинсон отмечает, что подлинный лидер не знает жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя работы падает на плечи усердных работников. При этом следует подчеркнуть, что прежде всего оно падает на плечи самого руководителя.
Вторая крайность. Чтобы утвердиться в новой должности и показать, «кто в доме хозяин», вчерашний спокойный и доброжелательный сотрудник становится жестоким деспотом, реализуя в своем подразделении принцип: «Есть два мнения: мое и неправильное». Для его поведения характерными являются: единоличный способ принятия решений, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение жестким методам воздействия на них.
Приказной тон, жесткость, иногда грубость в общении, нетерпимость к критике также являются составляющими его управленческого стиля. В основе такого поведения – неуверенность молодого руководителя в себе, стремление самоутвердиться любой ценой, показать себя в выгодном свете перед вышестоящим руководством: «Вот я какой требовательный! Все меня боятся». Неизбежно возникает конфликтная ситуация между руководителем и сотрудниками. Кто в ней одержит верх, зависит от многих факторов. Результаты развития событий могут быть следующие:
• полная победа руководителя и уход части сотрудников, не приемлющих подобного стиля работы. Как правило, это хорошие специалисты, для которых командно-нажимной формат руководства является деструктивным и недопустимым. Тех, кто остался, начальник полностью «подминает» под себя. В основу дальнейшего формирования своего подразделения он закладывает принцип личной преданности;
• тесное сплочение коллектива против пришельца, открытое противоборство или тихий саботаж, игнорирование его распоряжений, создание вакуума вокруг нового руководителя, постепенное вытеснение его из подразделения. При этом могут быть задействованы неофициальные каналы информирования вышестоящего руководства о «возникновении крайне сложной ситуации в отделе» с приходом нового руководителя, его деспотичности и самодурстве. В итоге – победа сотрудников. В этой ситуации руководителю не остается иного пути, как вообще покинуть организацию, чтобы «сохранить свое лицо».
Спрашивать: «Кто достоин быть боссом?» – все равно, что спрашивать: «Кто в квартете достоин быть тенором?» Разумеется, тот, кто может петь тенором.
Приходя в структурное подразделение в новом качестве, руководителю желательно первое время смотреть и слушать. Для того чтобы установить конструктивные отношения с подчиненными, направленные на высокий содержательный результат, ему необходимо понять, каков расклад сил в «отношенческом слое» подразделения, каково место, занимаемое каждым сотрудником в системе неформальных связей. Для этого необходимо установить определенную дистанцию с подчиненными, чтобы иметь возможность увидеть происходящее «со стороны». Каждый руководитель определяет данную дистанцию по-своему.
Из практики автора
Когда участники тренингов спрашивают меня, какова оптимальная дистанция между руководителем и подчиненными, я привожу им шопенгауэровскую притчу-метафору о дикобразах.
Суть ее состоит в следующем. В зоопарке жило стадо дикобразов. Летом, когда погода была теплой, животные чувствовали себя вполне комфортно. Но наступила осень, ночи стали холоднее, и для того чтобы не замерзнуть, дикобразы сбивались в кучу. Если они очень тесно прижимались друг к другу, то ранили своих сородичей острыми иглами. Если они отползали на значительное расстояние, то все начинали мерзнуть.
Вывод: дистанция между руководителем и подчиненными должна быть комфортной для обеих сторон и направленной на достижение максимального результата в работе.
2.5.2. Из предпринимателей – в руководители
Подробно трансформацию «из предпринимателей – в руководители» описали Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына (1998). По их мнению, менеджер – это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18 часов, поставить дело так, чтобы оно не развалилось с уходом менеджера в отпуск и не остановилось с его отъездом в важную командировку. Менеджер знает все, что ему необходимо, как и то, у какого специалиста он может выяснить все, что ему самому знать необязательно. Менеджер работает с организацией дела, а не с самим делом. Главное отличие предпринимателя от менеджера – его внутренняя позиция. Предприниматель не может оторваться от своего бизнеса и считает, что его дело гибнет с того самого момента, когда он по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному управляющему.
Нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится посредственным менеджером. Организация, которую создает предприниматель, в результате его руководства может даже развалиться… На практике с большинством новых предприятий именно это и происходит (выделено автором. – A.Т.), и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Организации повезет, если у руля встанет хороший руководитель. П. Друкер (2001) пишет: «Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позициям посредственности». Этот закон своеобразно переформулировал один из участников управленческого тренинга, опытный генеральный директор крупного промышленного предприятия: «Получается, что бизнес, как велосипед: пока двигаешься, крутишь педали – все нормально, как только перестал крутить педали, остановился – упадешь, и тебя тут же обойдут твои конкуренты». И в этом смысле одна из основных обязанностей руководителя – постоянно искать и находить способы повернуть вспять естественное течение организационных событий.
Для того чтобы добиться такого состояния своего бизнеса, когда он независим от личности руководителя (вчерашнего предпринимателя – сегодняшнего менеджера), следует организовать процесс работы на своем предприятии таким образом, чтобы «каждый боец знал свой маневр» и все маневры «бойцов» были скоординированы.
Для этого руководителю необходимо оставить себе решение задач, требующих его личного участия как первого лица, делегировав все остальные вниз по управленческой лестнице. Изменить устоявшуюся модель поведения, когда руководитель включен во все процессы организации, контролирует все ее дела, на модель руководства исполнителями, поделившись с ними не только выполняемыми задачами, но и рычагами власти, на практике не так-то просто. И вопрос этот носит как технологический, так и психологический характер.
Технология состоит в том, чтобы определить круг вопросов, решаемых лично руководителем, и отделить их от задач, которые можно и нужно делегировать другим. Также важным вопросом является и способ передачи этих задач сотрудникам для исполнения.
Психологический компонент заключается в готовности руководителя «не держать, а отпустить» ряд задач, а также наделить исполнителей данных задач полномочиями для их решения и предоставить им необходимые для этого ресурсы. Конечно, бывают исключения из правил.
Последовательность действий предпринимателя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации самого себя в руководителя включает следующие этапы:
• организация себя как руководителя;
• построение основного бизнес-процесса;
• организация сотрудников предприятия;
• построение системы управления предприятием.
Как правило, на первом этапе собственник бизнеса задается вопросами: «Я что-то делаю не так? Почему мне не хватает времени, информации, других ресурсов? Почему я, работая весь день, многое не успеваю сделать?» Однако внешняя среда и внутренние бизнес-реалии подвигают собственника к поиску новых инструментов, с помощью которых он сможет эффективно выполнять новые задачи, стоящие перед его предприятием. Осознание того факта, что его бизнес вырос и нуждается в изменениях, во введении новых организационных форм, приводит предпринимателя к пересмотру, прежде всего, своей роли и места в системе, как внутриорганизационных связей, так и взаимодействия его предприятия с внешней средой.
Перепозиционирование себя в системе внутриорганизационных связей чревато для руководителя большим внутренним психологическим напряжением, без которого изменение невозможно. Только успешно пройдя этот сложный этап осознания и приняв себя в новом качестве (руководителя), собственник бизнеса может переходить к построению основного бизнес-процесса своего предприятия. Для старого бизнес-процесса, «исторически спонтанно сложившегося», характерны следующие черты: все сотрудники занимаются всеми вопросами, нечеткое разделение полномочий, действия наугад, сильное влияние родственных отношений, дружеских связей, слабый контроль, непоставленная система мотивации.
Старый бизнес-процесс необходимо заменить на новый, т. е. построить четкую цепочку или определить последовательность действий и операций, которые приведут предприятие к поставленной цели. Этим собственник может заниматься самостоятельно либо пригласить консультантов, специалистов в области организационного развития, которые помогут ему. В результате построения бизнес-процесса первое лицо получает новую организационно-штатную структуру с прописанным функционалом (обязанностями) по каждой должностной позиции. Теперь он может заниматься организацией сотрудников. На смену старому подходу к формированию коллектива предприятия и к набору персонала («научиться можно всему, а довериться не каждому»), в основе которого лежит фактор надежности («доверять можно только своим»), должно прийти смещение акцентов в принятии решения по выбору кандидатуры на вакантную должность с доверия на профессионализм. Только в таком случае можно создать сильную команду специалистов, являющуюся основным конкурентным преимуществом предприятия. Это требует от руководителя непреклонной решимости в сломе различных организационных мифов: «незаменимости», «сверхтрудоголизма», «общей ответственности» и др.
Подобрав «правильных» сотрудников на «правильные» должности, руководитель приступает к построению системы оперативного управления своим предприятием, реализации «управленческого цикла»: планирования, организации, мотивации и контроля. При этом он должен помнить о важной функции делегирования полномочий в своей управленческой деятельности. Организационная среда вслед за внешней средой постоянно меняется, предприятие растет, собственника бизнеса поднимает все выше и выше по ступеням управленческой иерархии. Меняется и содержание его работы: в соотношении «управление – исполнение» он должен делать все больший упор на решение сугубо управленческих задач.
2.5.3. Ошибки руководителя
По мнению многих специалистов в области менеджмента, существует пять основных ошибок руководителя.
1. Ставить свою карьеру выше достижений (результатов) компании. Основное правило, которому должен следовать руководитель, – добиваться результатов. Самое большое признание обычно получают руководители, меньше всего о нем думающие. Слава их мало интересует, по-настоящему тешат их самолюбие только успехи возглавляемой ими компании. Они отдают себе отчет в том, что высокие результаты требуют напряженной работы в течение длительного времени.
2. Желание нравиться своим подчиненным вместо того, чтобы требовать от них ответственности. Грамотный руководитель стремится вызывать у подчиненных уважение, а не другие чувства (симпатия, страх, боязнь). Он понимает, что сотрудники – это не группа поддержки, а специалисты со своими обязанностями и зонами ответственности, и с них необходимо спрашивать за полученные результаты. «Приоритет результата над отношениями!» – важное правило деятельности руководителя.
3. Боязнь принимать решения (ошибиться) в условиях ограниченного информационного ресурса, желание принимать только правильные решения, стремление к определенности. Так руководители пытаются избежать ошибок. Они хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной, противоречивой и неполной информацией.
Хочешь избежать критики – ничего не делай, ничего не говори и будь никем.
Руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто откладывает принятие решений и потому вовремя не может поставить задачу подчиненным. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что сотрудники сами найдут верный путь.
4. Стремление к согласию и гармонии (псевдогармонии) в организации. Руководители пренебрегают ценным и абсолютно доступным источником информации – мнениями своих подчиненных, потому что боятся конфликтов, столкновения мнений, противостояний. Бурные дебаты – хороший признак неравнодушия сотрудников. При этом важно не допускать перехода на личности, грубость и оскорбления.
5. Желание руководителя быть неуязвимым, правильным. Руководители ошибочно полагают, что сотрудники перестанут их уважать, если они допустят ошибку. Как говорится в известной поговорке: «Не ошибается тот, кто ничего не делает».
2.6. Лояльность руководителя
Делая выбор в пользу того или иного кандидата на позицию наемного руководителя, собственник бизнеса рассчитывает, прежде всего, на его функциональную эффективность, т. е. на то, что под его руководством он получит желаемый бизнес-результат. Опыт взаимодействия с отечественными предпринимателями (собственниками предприятий) показывает, что помимо сказанного они ожидают от наемного руководителя и лояльности.
Лояльность – категория прежде всего психологическая, а не экономическая. Существуют различные подходы к ее рассмотрению. По мнению большинства психологов, лояльность должна рассматриваться как определенное эмоциональное отношение человека (субъекта) к чему-либо или к кому-либо (объекту), проявляющееся в его поведении и деятельности. Другими словами, в основе этой категории лежит отношенческая составляющая, которая ведет за собой дальнейшие действия субъекта, его поведенческие проявления, связанные с объектом лояльности. Принято говорить о лояльности сотрудника, потребителя, клиента и т. д.
Многие собственники бизнеса делают серьезную ошибку, полагая, что наемный менеджер должен быть лоялен именно ему, хозяину предприятия. Амбициозный, уверенный, знающий себе цену наемный руководитель проявляет лояльность по отношению к двум вещам: делу, которым он занимается, и предприятию, на котором он в настоящий момент работает. Представления о персональной лояльности менеджера человеку, нанимающему его на управленческую позицию, являются не более чем иллюзией.
По-человечески можно понять желание собственника видеть в наемном руководителе лично преданного ему человека (это в определенной мере снижает его хозяйскую тревогу и создает иллюзию безопасности бизнеса). Но он не понимает либо, понимая, упускает из внимания тот факт, что лояльность имеет сложный механизм. В ее основе лежит зависимость, которая выступает ловушкой как для субъекта, так и для объекта. Попавший в ловушку субъект старается преодолеть это некомфортное состояние, совершая определенные, порой совершенно непредсказуемые, действия. И они не всегда носят конструктивный характер. При этом во внешнем плане собственнику предъявляется красивая картинка, которая до определенного момента создает у него ощущение стабильности и надежности.
Адекватный собственник должен понимать, что чем большим профессионалом является менеджер, тем в меньшей степени нанимающая сторона должна рассчитывать на его персональную лояльность.
Лояльность – категория неоднородная, она выражает определенное эмоциональное отношение субъекта к объекту (именно определенное, а не позитивное или положительное, как ошибочно принято считать). Исходя из данного определения, можно сказать, что любой руководитель, работающий на предприятии у собственника, является лояльным, только содержание или качество его лояльности различное. Лояльность может быть истинной, прагматической и вынужденной. Рассмотрим подробнее особенности этих категорий.
Истинная лояльность выражается в том, что наемный руководитель искренне воспринимает возглавляемое им предприятие, как свое собственное, смотрит на бизнес глазами собственника. Применительно к такому отношению и поведению человека обычно используются метафорические выражения «болеет душой», «принимает близко к сердцу». Он эмоционально привязан к организации, к ее трудовому коллективу, воспринимает их и себя как единое целое.
Суть прагматической лояльности состоит в том, что наемный руководитель четко знает, за что он работает. Этот вид лояльности можно представить как весы: на одну чашу менеджер кладет свои знания, навыки, опыт, время, а на другую – те материальные (и не только) выгоды, которые получает от работы у собственника. Идеальный вариант для обеих сторон – когда стрелка весов находится где-то посередине. Распространенной ошибкой собственника является представление о том, что наемного руководителя интересуют только деньги. Опыт общения с этой категорией управленцев показывает, что спектр их трудовых мотивов и интересов гораздо шире. Для кого-то важно получение опыта на определенной управленческой позиции; кто-то считает, что «правильная запись в трудовой книжке и в резюме» повысит его «стоимость» на рынке труда и, соответственно, гарантирует востребованность в будущем. Некоторые наемные руководители принимают предложения о работе от бизнесменов, которые на рынке труда имеют нелестную, противоречивую характеристику (вздорный характер, самодурство и т. д.). Работа на такого собственника – своего рода «знак качества». Если наемный руководитель выжил в таких условиях, то в другой среде (более конструктивной и партнерской) он, бесспорно, будет на высоте!
Вынужденная лояльность связана с тем, что на текущий момент по ряду причин наемный руководитель не имеет альтернатив, не видит на кадровом рынке других вариантов и вынужден принять данное предложение, хотя его оно и не вполне устраивает. Эти причины могут носить как средовый характер, так и быть связаны с текущей жизненной ситуацией менеджера. Но как только положение меняется и рынок начинает потихоньку оживать, менеджер будет активно рассматривать другие варианты. Что касается личных реалий менеджера, то это могут быть вопросы, связанные с переездом, состоянием здоровья кого-либо из родственников, необходимостью окончания учебного заведения ребенком и т. д. Изменится жизненная ситуация – и менеджер будет искать другую, более подходящую и привлекательную работу.
Конец ознакомительного фрагмента.