Глава 4. Природа власти
Каждый специалист, успешно занимающийся каким-либо делом, на каком-то этапе своей жизни начинает понимать, что его дальнейший рост в деловом и личностном плане оказывается связанным с руководством каким-либо подразделением. Накопленный с годами опыт, естественно, требует своего перехода в какое-то новое качество, которое оказывается связанным с управлением людьми, организацией их работы и обучением.
Вступление в новую социальную роль – должность руководителя в современном менеджменте называют «Великим перевалом». Если, находясь на рядовой должности, работник выполняет работу, которую ему, как правило, поручает сделать кто-то другой, то, находясь на руководящей должности, он становится лицом, ответственным за обеспечение выполнения работы другими. Многое здесь меняется в деятельности специалиста. Если в прежней роли от него требовалось владение узко технологическими знаниями и навыками, то на руководящей должности главными моментами работы становятся планирование, организация, координация и контроль нескольких человек или подразделений организации. Управленческие навыки и умения оказываются нередко кардинально противоположными тем, с которыми раньше приходилось иметь дело специалисту. Сплошь и рядом как в условиях нашего отечественного производства, так и зарубежного, классный специалист, назначенный на руководящую должность, не справляется с новым кругом обязанностей. Во всех учебниках по менеджменту приводится знаменитый принцип Питера – «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности»[16].
В этой книге канадского публициста иронично и тонко подмечены мели и рифы, поджидающие менеджеров и деловых людей в самых разных ситуациях. Чтобы их преодолеть, необходима постоянная работа над собой – своими профессиональными и личностными качествами.
Предприниматели – двигатели общественного прогресса, они – архитекторы будущего общества, которое ими угадывается за строками договоров, контрактов и деловых соглашений. Но чтобы эффективно использовать свои возможности, находясь у власти, им необходимо хорошо понимать и знать самих себя, а также тех, с кем они строят свой бизнес. Одно из наиболее важных условий при занятии руководящей должности – знание природы власти – того особого психологического инструмента, используя который, руководитель может влиять на своих подчиненных и последователей, приводить к успеху свою организацию.
Руководителей, стоящих во главе организаций, предпринимателей, начинающих свое собственное дело, теоретики менеджмента делят на два типа – лидеров и менеджеров.
Лидеры – это те, кому люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому что лидер в своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером идут добровольно, на него хотят быть похожим по моральным и деловым качествам. Авторитет лидера строится на его умениях использовать свою власть ради достижения целей группы и выражать ее ценности. Лидер возбуждает в своих последователях энтузиазм через создание образов перспективного будущего, ради которого стоит потрудиться и пойти на определенные жертвы. Огромная побудительная сила прекрасной мечты в полной мере используется умелым лидером для сплочения группы и повышения ее работоспособности. В организации лидер выступает как стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.
В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что в перспективе было обрисовано лидером. Его стихия – распоряжение конкретными исполнителями и контролирование их работы. Менеджер становится во главе отдела или организаций в результате делегирования ему части полномочий лидером. В идеале организация должна управляться тандемом, состоящим из лидера и менеджера, каждый из которых оказывается сильным в своих собственных сферах. Если лидер делает правильные вещи (обдумывает новые рынки сбыта, планирует ресурсы, разрабатывает новую структуру организации), то менеджер делает эти же самые вещи правильно (организует выпуск нового товара, распределяет ресурсы и нагрузку среди членов организации).
Лидер и менеджер отличаются друг от друга способами воздействия на своих подчиненных. Если лидер влияет непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджеру для выполнения своих обязанностей приходится применять власть, т. е. совершать определенные действия, которые могут как повышать, так и понижать жизненнее ресурсы вверенных ему работников.
Власть – это такой обоюдоострый клинок, который направлен как на подчиненного, так и на самого руководителя. Одной из ошибок молодых управляющих является их представление о том, что, обладая руководящей должностью и полномочиями власти, можно навязать любую свою волю подчиненному, не считаясь с пожеланиями, возможностями и настроениями. Абсолютной власти не существует, и руководитель может все же зависеть от своих подчиненных, как и они от с го. При этом чем выше квалификация работника, чем сплоченнее коллектив, которым руководит данный менеджер, тем эта зависимость выше. Чем выше уровень демократии в обществе, тем больше возникает возможность у подчиненных влиять на своих руководителей. Даже в тюрьмах, оказывается, надзиратели в чем-то зависят от заключенных. Если руководитель не умеет правильно обращаться с данной ему властью, если его действия не приводят к достижениям цели группы, то в этом случае подчиненные включают собственные рычаги власти. Забастовка – один из таких крайних способов влияния на руководство, не отличающийся нужной эффективностью.
Власть любого управляющего основывается на его возможностях удовлетворять или не удовлетворять потребности своих подчиненных. Потребность руководителя в выполнении подчиненным какого-либо вида работы будет удовлетворена только в том случае, если выполнение работы для начальника приведет к удовлетворению потребности подчиненного. Этих потребностей может быть очень много. Самые главные из них – те, которые связаны с потребностями безопасности, личного и социального статуса, самовыражения. Существует несколько апробированных способов влияния руководителя на своих подчиненных, доказавших свою действенность в многолетней практике управления.
Харизматическая власть
Это один из самых древних и самых сильных видов влияния на других людей. В католическом вероисповедании «харизмой» называют исключительные качества личности человека, посылаемые кому-либо богом для совершения благих дел во имя церкви. Харизматического лидера считают пророком, гигантом духа, выполняющим «великую миссию» по переустройству мира на более справедливых и благородных началах. Последователи такого лидера отождествляют себя с ним и стремятся быть во всем похожим на него. Подчинение харизматическому лидеру удовлетворяет потребность его последователя в чувстве принадлежности к чему-то более значительному, чем он сам. На бессознательном уровне такой последователь ожидает, что сходство с лидером будет вызывать у окружающих его людей то же самое уважение, которое есть у лидера. Помимо того, что харизматический лидер умеет хорошо выражать мысли и чувства своих последователей на основе понимания их глубинных потребностей, для него оказываются существенными такие черты, как:
♦ обаяние личности, заражающее окружающих энергией для достижения выдвигаемых целей;
♦ импозантная внешность и хорошая осанка, которыми хочется любоваться;
♦ независимость характера и умение полагаться на себя в борьбе против многочисленных оппонентов;
♦ хорошие ораторские способности;
♦ отсутствие надменности и себялюбия;
♦ умение быть собранным в критических ситуациях.
Лидеры многих национально-освободительных движений смогли возыметь и проявить харизматические черты, потому что для этого сложилась благоприятная либо историческая обстановка, ибо «Насущная обстановка рождает великих лидеров». Харизматический лидер представляет многим отчаявшимся и разуверившимся людям идеал, ради которого стоит жить, бороться и преодолевать все трудности опостылевшей жизни.
Традиционная власть
Этот тип власти основывается на распространенном убеждении, что люди, работающие в организации, должны подчиняться тем, кто занимает более высокие должности. Признавая требования организации подчиняться ее законам, человек получает в обмен на это чувство принадлежности и защищенности. В отличие от харизматической власти в этом ее типе индивид подчиняется не столько человеку, сколько должности, суть которой раскрывается в соответствующей инструкции. В этом случае структура организации перестает зависеть от входящих в нее людей, которые приходят и уходят, но организация при этом остается. В традиционной власти начальник несет ответственность за принимаемые решения и за действия подчиненного, который нередко стремится перекладывать эту ответственность на руководство. Достоинствами традиционной власти признаются ее простота и предсказуемость. Но в быстро меняющемся мире опора на традиционную власть оказывается неэффективной. Обращенность к прошлому прецеденту немыслима при разработке новых организационных структур, новых товаров и услуг. Более образованное и динамичное подрастающее поколение скептически относится к почтенным иерархам, принимающим спокойные и незамысловатые решения. Слишком сильная привязанность к традициям ставит под угрозу стабильность и благополучие организации.
Власть страха
Этот вид власти связан с фундаментальными потребностями выживания и, как правило, используется в; экономически слабых сообществах, не умеющих защищать своих сограждан силой справедливых законов. Страх потерять работу и остаться без средств к существованию заставляет подчиняться условиям, в которых процветают обман, несправедливость и беззастенчивая эксплуатация. Но и в благоприятных для выживания условиях, например, в научных или художественных коллективах, страх оказаться в глазах своих коллег несостоятельным заставляет человека трудиться на пределе возможностей.
Для руководителей авторитарного склада власть страха над трепещущими подчиненными является предпочитаемым способом влияния. Но в ситуации демократического общества эта власть оказывается малоэффективной. Там, где царит страх, трудно ждать от подчиненных полета творчества и проявления трудового энтузиазма. Насильное принуждение к труду требует огромного количества контролеров, число которых ведет к увеличению непроизводственных расходов. Выражение «Работать не за страх, а за совесть» лучше всего иллюстрирует положение о слабости власти страха в достижении высоких результатов. Низкая производительность, плохой психологический климат, текучесть кадров, плохое качество товара являются следствием опоры на этот вид власти. В условиях частного предпринимательства организации, в которых руководители опираются на власть страха, просто не выживают.
Власть вознаграждения
Обладание властью связано с наличием у руководителя самых разных ресурсов, которые он может использовать для удовлетворения потребностей своих подчиненных. Это могут быть дополнительные денежные выплаты, продвижение по службе, простое объявление благодарности и вручение специальных наград. Используя этот вид власти, надо хорошо знать потребности подчиненных – то, что кажется благом для начальника, может не иметь цены в глазах подчиненного. Поэтому сегодня многие руководители зарубежных фирм используют власть вознаграждения по принципу «кафе самообслуживания». За хорошую работу подчиненный может выбрать из нескольких видов вознаграждений тот, который ему больше всего нравится.
Распределение ресурсов организации, как-то: финансы, оборудование, сырье, рабочая сила является одним из вариантов власти вознаграждения. Манипулируя ресурсами, руководитель может способствовать или препятствовать достижениям целей своих подчиненных. Желание достичь цели вынуждает подчиненного выполнять требования, которые ставят перед ним руководители. Нередко малоспособные руководители, не имеющие должного авторитета, создают искусственный дефицит ресурсов, чтобы иметь больше возможностей влиять на своих подчиненных.
Экспертная власть
Этот вид власти основан на убеждении подчиненных, что начальник знает больше их, потому что имеет больше опыта, более образован, более умен. Исследования социальных психологов говорят о том, что если группе сообщают, что один из ее членов является экспертом или специалистом в какой-либо области, то члены группы будут обращаться именно к нему за советом и помощью. Экспертная власть очень авторитетна и престижна. Не желая терять свой авторитет при обсуждении сложных вопросов, в которых он плохо разбирается, руководитель может «напускать туман», чтобы скрыть свою некомпетентность. Руководящая должность производит эффект ореола на подчиненных, из-за которого они могут не увидеть недостатки своего начальника и преувеличить его возможности и способности. При обсуждении сложной проблемы они оказываются скорее готовыми принять решение своего руководителя, чем пробовать искать свои собственные идеи.
Вера в экспертную власть – необходимое и неизбежное условие существования организации. Сложность современных технологий не позволяет руководителю быть знатоком во всем. Поэтому ему приходится полагаться на своих подчиненных и делегировать им часть своих полномочий при принятии решений. Привлечение подчиненных к управлению особенно эффективно при наличии у них высокого уровня образования и стремления к самовыражению. Исполнители охотно подчиняются решениям, в выработке которых они сами принимали участие.
Информационная власть
Она основывается на позиции руководителя как центра коммуникаций. Доступ к ценной для организации информации делает его позиции сильными, а отсутствие такого доступа у подчиненного делает позиции последнего слабыми. Регулирование информационных потоков сродни управлению ресурсами, но нередко информация становится важнее материальных и людских ресурсов. Утечка информации, особенно связанной с технологическими секретами производства, может приводить к потере конкурентоспособности и гибели организации. На основе информации принимаются решения, которые являются еще одним источником власти. Возможность принимать решение при приеме на работу, продвижении по службе, поощрении, увольнении означает возможность руководителя влиять на судьбу подчиненного. Это заставляет его подчиняться требованиям руководства. Но возможность ухода квалифицированного сотрудника, владеющего секретами фирмы, означает возможность его влиять со своей стороны на руководителя.
Власть убеждения
Владение ценной информацией не всегда приводит руководителя к успеху, если он не умеет влиять на своих подчиненных силой убеждения и логических доказательств в правоте своих действий и требований. Основной принцип действия убеждения держится на идее, что если подчиненный выполнит то, чего хочет руководитель, то он сможет удовлетворить свою собственную потребность. Сделав что-то нужное для организации, он тем самым сделает и что-то нужное для самого себя. Например, добившись снижения брака или простоя оборудования, подчиненный сможет получить какие-то поощрения или льготы. Если подчиненный выполняет работу просто в приказном порядке, то ее результат будет формальным. После убеждающего воздействия в сознании подчиненного изменяется система ценностных ориентаций, определяющих его деятельность. В этом случае работа будет выполняться на более высоком уровне по количеству и качеству, так как будет удовлетворять какие-то его личные потребности.
При использовании метода убеждения рекомендуется обращаться непосредственно к потребностям слушателей; подавать цель работы в виде привлекательного образа; просить несколько больше, чтобы потом немного уступить. Этим показывается уважение к слушателю. Более весомые аргументы лучше приводить в конце.
Один из важнейших принципов использования власти – соблюдать равновесие между требованиями руководителя и возможностями подчиненных. Власть должна быть достаточной для достижения целей. Самую большую опасность для организации представляют собой подчиненные, загнанные в угол и не видящие для себя смысла выполнения того, «что требует руководство. Несоблюдение баланса власти приводит к конфликтам, увольнениям, забастовкам и через них – к разрушению организации[17].
Все эти виды власти распределяются по десяти основным ролям менеджера, которые американский исследователь Г. Минцберг объединил в три крупных блока: межличностный, информационный и блок принятия решений.
Межличностный блок
1. Лицо организации – через эту роль руководитель представляет свою организацию общественности.
2. Связной – руководитель осуществляет связь между членами группы и другими организациями.
3. Лидер – осуществление руководства, постановка целей и решение практических задач, подбор и увольнение кадров.
Информационный блок
4. Монитор – сбор информации, поступающей из различных источников.
5. Передатчик – распространение информации внутри организации.
6. Представитель – передача информации за пределами организации.
Блок принятия решений
7. Предприниматель – разработка товаров и услуг, проектирование организации.
8. Стабилизатор – разработка мер, предотвращающих опасности.
9. Распределитель ресурсов – определение адреса и объема направляемых средств.
10. Посредник – участие в переговорах между своей организацией и другими фирмами.
Очень важным моментом в теории власти является личностная направленность руководителя, которая обусловливает то, в каких целях он использует свою власть. Выделяют такие виды направленности, как: на дело, на другого человека и на самого себя.
Тот, кто ориентирован на дело, стремится добраться до сути решения проблемы и ищет пути и средства для достижения цели. Для такого руководителя его подчиненные выглядят как средство для достижения производственных целей. Поэтому его нередко считают бесчеловечным и бездушным.
Те, кто ориентирован на другого человека, склонны заботиться о людях, стремятся им помочь и в критических ситуациях жертвуют делом ради благополучия работника.
Те, кто ориентирован на себя, используют свою власть для личного обогащения и самоутверждения. Они подозрительны, агрессивны и упрямы. Свою работу они любят не как цель, а как средство для продвижения по службе. Таких руководителей называют карьеристами за их стремление угодить начальству и пренебрежительное отношение к нуждам дела и запросам подчиненных. Они болезненно реагируют на успехи других и не прочь позлословить на их счет. Даже делая успешную карьеру, такие руководители внутренне остаются несчастными и одинокими.
У успешно действующего руководителя все эти три вида направленности – на дело, на другого человека, на себя – находятся в гармоничном соответствии между собой.
Деловые и личностные характеристики руководителя были объектом пристального внимания многих исследователей. Было выявлено огромное количество черт и признаков, среди которых мы находим такие, как:
♦ развитые умственные способности на основе хорошего образования;
♦ умение говорить и убеждать;
♦ знание дела и творческое к нему отношение;
♦ хорошо сформированная воля, включающая уверенность в себе, настойчивость, энергичность, стремление к превосходству, независимость и самостоятельность, способность рисковать и нести ответственность;
♦ организаторские способности, включающие умение ставить нужных людей на нужные места, убеждать их, заручаться поддержкой и сотрудничеством с другими организациями.
Однако изучение качеств успешного лидера, в чем особенно преуспели американские психологи Ральф Стогдилл и Ричард Манн, не прошли проверку практикой. Многие менеджеры, имевшие перечисленные выше качества, так и оставались последователями, не переходя в другое измерение. У. Баннис, консультант по вопросам управления, выявил, что все вышеперечисленные качества лидера будут работать только в том случае, если основываются на следующих четырех способностях лидера:
♦ способность направить внимание последователей на привлекательную для них цель;
♦ способность так передать значение цели, что она хорошо понимается и принимается последователями;
♦ способность вызывать доверие и ощущение надежности у последователей;
♦ способность компенсировать свои слабые стороны привлечением разного рода ресурсов, в том числе и других людей.
Как ни привлекательна концепция личностных качеств лидера, прокладывающих ему дорогу к вершинам сласти, однако она не покрывает и не объясняет все вопросы, связанные с успехом того или иного руководителя. При ближайшем рассмотрении оказывается, что успех лидера может быть обеспечен или высоким уровнем квалификации его последователей, или благоприятно складывающейся ситуацией, или же четкой структурированностью работы должностными инструкциями, пли же сложившимися хорошими отношениями внутри коллектива. За годы развития теории менеджмента психологи провели сотни исследований, в которых анализировалась деятельность успешных и неуспешных руководителей. В конце концов было выявлено несколько типов лидерства, напрямую не связанных с концепцией динамических черт личности.
В 20-е гг. в Германии знаменитый социолог Макс Вебер постулировал наличие в управлении двух подходов – бюрократического и харизматического. В 30-е гг. Курт Левин, тоже немецкий психолог, выявил стили, ставшие впоследствии классическими: авторитарный, демократический и попустительский.
В 60-е гг. психолог Дуглас Мак-Грегор, развивая идеи К. Левина, постулировал наличие в сфере управления двух основных подходов – в рамках теории «X» и в рамках теории «Y».
В теории «X», которая рассматривается как аналог авторитарного стиля, подчиненный в образе «среднего человека» воспринимается своим начальником как:
♦ испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий;
♦ нуждающийся в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания как факторах, заставляющих его прилагать усилия для достижения целей организации;
♦ избегающий ответственности и предпочитающий, чтобы им руководили и принимали за него решения.
В соответствии с таким восприятием в авторитарном подходе делается опора на четкие инструкции и приказы, командный тон, непринятие в расчет эмоций и настроений подчиненных, дистанцированность от них, нетерпимость к критике и возражениям, преимущественное единоличное решение производственных вопросов.
В теории «Y», которая рассматривается как аналог демократического стиля, подчиненный воспринимается своим начальником как:
♦ относящийся к труду как способу самореализации своих творческих сил. Если условия труда хорошие, работник не воспринимает труд как наказание и не стремится отлынивать от него;
♦ умеющий брать на себя ответственность и при определенных условиях стремящийся к ней. Это происходит в том случае, если подчиненный ощущает ответственное отношение к нему самому со стороны его организации;
♦ способный использовать свой опыт и навыки в решении проблем организации.
В соответствии с таким восприятием своих подчиненных руководитель при выработке решения опирается на мнение коллектива, открыт для общения и критики, доверяет своим подчиненным, больше опирается на поощрение, нежели наказание, и заботится о воспитании преемников своей власти.
При попустительском стиле руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных.
В 80-е гг. на основе изучения японского опыта управления американский исследователь Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», в основе которой лежало представление о том, что забота о человеке является главным моментом эффективного управления. Управление по теории «Z» заключается в следующем:
♦ ответственность руководства за судьбу работника и поэтому – долгосрочный наем кадров;
♦ групповое принятие решений;
♦ медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
♦ неформальный контроль четкими методами;
♦ неспециализированная карьера, учитывающая внутренние интересы и склонности работника. Подбор работы для работника, а не работника для работы;
♦ индивидуальная ответственность за групповое решение;
♦ всесторонняя забота о работниках на основе знания его интересов и потребностей.
В 70-е гг. ученые Гарвардского университета Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили рассматривать стиль руководства в некотором континууме, начинающемся на авторитарном полюсе и заканчивающемся на демократическом (см. рис. 4.1).
Рис. 4.1
1. Управляющий принимает решение и оглашает его своим подчиненным.
2. Управляющий убеждает в правильности своего решения.
3. Управляющий излагает свои идеи и готов отвечать на вопросы.
4. Управляющий предлагает вариант решения, который может быть изменен.
5. Управляющий ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения.
6. Управляющий ставит проблему и предлагает подчиненным выработать коллективное решение.
7. Управляющий предлагает исполнителям полную свободу действий в рамках очередных пределов.
Как можно видеть из приведенного выше рисунка, движение стиля происходит от авторитарного подхода через демократический к попустительскому, представляющему собой вариант коллективного самоуправления. Каждый из этих стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий, главным образом – от уровня квалификации работников и психологического климата в коллективе.
Несколько интересных концепций руководства в качестве основных переменных рассматривают значимость ориентации лидера на работу и на работников. Наибольшую известность в этих подходах получила разработанная в теории лидерства управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (табл. 4.1).
При стиле 1,1 руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни своим подчиненным.
При стиле 1,9 руководитель уделяет внимание людям, он создает хороший психологический климат, благоприятствующий выполнению работы. Однако сама работа оказывается на втором плане.
При стиле 5,5 руководитель одинаково уделяет внимание как подчиненным, так и работе, но без приложения особых усилий.
При стиле 9,1 все внимание уделяется работе, а работники рассматриваются как средство достижения производственных планов.
При стиле 9,9 происходит наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к наилучшей эффективности и удовлетворенности работников.
Таблица 4.1. Управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон
В программах по подготовке менеджеров эта сетка используется для диагностических целей. Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9,1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные качества и пройти курс по управлению персоналом. В случае преобладания стиля 1,9 менеджеру необходимо совершенствоваться в выполнении административных функций – планировании, организации, контроле, принятии решений.
Как показывает практика, выбор того или иного варианта руководящего стиля дает свои результаты только при соответствующих условиях. Лидерский стиль зависит от ситуации и ни один из них не может являться оптимальным на все случаи жизни. Это положение привело к разработке в теории менеджмента ситуативных моделей лидерства. Одна из них – Поля Херси и Кеннета Блэншарда, в качестве двух основных переменных берет уровень квалификации подчиненных и их мотивацию, т. е. желание работать. На основе этих двух переменных возникает та или иная степень социальной зрелости подчиненных, с которой приходится считаться руководителю. В зависимости от этого он прибегает либо к стилю указывания, либо убеждения, либо привлекает работников к участию в управлении, либо делегирует им свои полномочия (рис. 4.2).
Рис 4.2
Указывание
Этот стиль применяется в случае неумения исполнителей самостоятельно справляться с задачей и нежелания брать ответственность за ее выполнение. В этом случае руководитель должен тщательно инструктировать подчиненных и контролировать процесс выполнения работы. Отдельные приемы могут быть следующими:
♦ частый инструктаж;
♦ предъявление образцов;
♦ обучение работников приемам и навыкам работы;
♦ постоянный контроль;
♦ тактичность в обращении, но жесткость в требованиях к выполняемой работе.
Убеждение
Этот стиль применяется при наличии желания работать, но при отсутствии нужных навыков. Руководитель предлагает более совершенные приемы работы, инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер-подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.
Приемы, к которым руководителю приходится обращаться, чаще всего:
♦ разбор индивидуального стиля деятельности;
♦ установление критериев хорошей работы;
♦ поощрение старания;
♦ интенсивное общение.
Участие в управлении
В этом стиле руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к цели. Внутригрупповые отношения развиваются в обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы. Действия руководителя включают в себя: проведение консультаций с подчиненными;
♦ широкое общение;
♦ налаживание обратной связи;
♦ предоставление подчиненным большей ответственности;
♦ создание систем самоконтроля;
♦ ограничение прямых указаний и контролирующих действий.
Передача полномочий
Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:
♦ ставит цели и добивается их принятия группой;
♦ избегает вмешательства в ход работы;
♦ оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.
В 70-е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь-цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:
♦ директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;
♦ поддерживающий стиль – направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;
♦ вдохновляющий – применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;
♦ участвующий – применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.
Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.
Если же работник полагает, что размер его вознаграждения контролируется внешними силами, т. е. если он обладает внешним фокусом контроля, то в этом случае предпочтительным оказывается директивный стиль В более поздних ситуативных теориях лидерства, в частности, модели Врума-Йеттона-Яго на выбор руководителем того или иного управленческого стиля оказывают влияние такие переменные, как:
♦ требования к методу принятия решения;
♦ уровень обязательности подчиненных при выполнении решения;
♦ степень информированности руководителя;
♦ уровень структурированности проблемы;
♦ вероятность подчинения исполнителей;
♦ уровень согласия группы;
♦ вероятность конфликта в случае принятия решения;
♦ уровень информированности подчиненных для выработки ими своего решения.
С учетом всех этих переменных руководитель может выбрать либо автократический стиль, либо консультативный, либо групповой. При этом каждый из этих стилей может быть использован в двух вариантах – жестком и более мягком.
Новейшие подходы в современных теориях лидерства связаны с атрибутивным подходом, в котором на выбор руководителем того или иного стиля влияет его реакция на работу подчиненных. Если он приписывает причины плохой работы лени работника, он может наказать его штрафом или выговором. Если же он увидит причину плохой работы в изношенности оборудования и в перегрузках исполнителей, то его реакция на ситуацию будет другой. Самый главный вопрос для лидера – почему возник тот или иной результат. На этот вопрос руководители и подчиненные отвечают по-разному. Чаще всего подчиненные приписывают результаты их плохой работы внешним причинам – плохому оборудованию, недостатку времени, перегруженности. Руководили же видят результаты плохой работы в самих подчиненных – в недостатке у них необходимых способностей, ответственности и стараний. На эти личностные особенности подчиненного они и направляют все свои усилия. Если подчиненный извиняется за свою плохую работу и понимает, что он неправ, руководитель смягчается в своем ответном поведении.
Одним из интересных моментов в данном подходе является то, что два руководителя в зависимости от своих личностных особенностей могут совершенно по-разному увидеть одну и ту же ситуацию и применить реальный стиль руководства. В этом случае говорят об атрибутивных помехах, которые искажают восприятие лидера-руководителя и делают его решения неадекватными ситуации. Одни руководители склонны видеть недостатки в работе только в лени подчиненных, другие – в плохом оборудовании, но такие – большая редкость.
Биологический и психоаналитический подходы
Влияние ситуации и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других – демократический – остается открытым. Чаще всего ссылаются на условия авторитарного воспитания в семье и пример авторитарных руководителей, исподволь формирующих подобный стиль отношений. Интересные данные в изучении этого вопроса дают биологические исследования, выявившие зависимость поведения человека и животных от генетически обусловленных факторов. В 60-е гг. американским физиологом Гудолом было установлено, что надпочечники кроликов вырабатывают главным образом адреналин, а надпочечники львов – только норадреналин.
Гормональные исследования обезьян-вожаков показали преобладание в их крови норадреналина, у стоящих на нижних ступенях иерархии – адреналин. Схожая картина была обнаружена у кошек и бойцовых петухов. После драки у агрессивных животных в крови преобладает норадреналин, а у их жертв – адреналин. Введение пострадавшим животным инъекции нош адреналина делает их агрессивными. В 1960 г. шведский ученый М. Франкенхойзер обнаружил, что у одних людей в сложных ситуациях в кровь выделяется норадреналин, а у других – адреналин. В печати стали появляться сообщения о разделении людей на «львов и «кроликов».
Как можно легко догадаться, те, кто имеет норадреналиновую реакцию, характеризуются как уверенные в себе индивиды, достаточно агрессивные и несущие в себе задатки лидера. Те, для кого характерна адреналиновая реакция, характеризуются как тревожные, неуверенные в себе, беспокойные, с повышенным чувством ответственности. В исследованиях нашего отечественного ученого В.Н. Васильева был выявлен и промежуточный, смешанный адренало-норадреналиновый тип. Эти люди тревожно-мнительны, возбудимы, очень эмоциональны. Для них характерны развитая способность к сопереживанию, богатое воображение, артистичности поведения[18].
Эти данные говорят о возможности усиления лидерских качеств за счет изменения биохимического состава организма. Сделать это можно либо при помощи введения в него специальных препаратов, увеличивающих синтез норадреналина, либо за счет алкоголя, либо за счет физических нагрузок. Под влиянием стрессовых факторов, когда происходит усиленный расход адреналиновой энергетики, многие руководители прибегают чаще всего к алкоголю, хотя с точки зрения медицины лучшим средством является физическая нагрузка.
Способность к руководящей работе можно выявить и на основе преобладания в работе правого или левого полушария. Простой тест, разработанный Т.К. Чернаенко и Б.В. Блиновым строится на основе следующих трех проб.
Проба «Ведущий глаз». Берется лист белой бумаги размером 5 × 10 с отверстием 1 × 1 см в центре. Через отверстие в листе бумаги фиксируется предмет, находящийся в 2–3 м от испытуемого. Лист держится на расстоянии 40 см от глаза. Испытуемый поочередно закрывает правый и левый глаз. Ведущим считается тот глаз, при закрывании которого предмет исчезает из поля зрения, или тот, которым предмет видится так же, как двумя глазами.
Проба «Переплетение пальцев». Надо несколько раз переплести пальцы обеих рук. Если сверху всегда оказывается большой палец правой руки, то она является ведущей. Если сверху ложится большой палец левой руки, то ведущей рукой оказывается левая.
Проба «Скрещивание рук». Если при скрещивании рук правая кисть ложится первой на левое предплечье, левая оказывается под правым предплечьем, значит ведущей является правая рука.
Исследования, проведенные среди большого количества руководителей с использованием данной методики, позволили сделать следующие выводы.
В группе «лучших» руководителей наблюдались следующие закономерности: а) сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – Л—П); б) сочетание правого ведущего глаза, правого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – П—П); в) сочетание левого ведущего глаза, левого ища переплетения пальцев, левой руки в «позе Наполеона» (тип Л – Л—Л). Низкой психологической пригодности к управленческой деятельности соответствовали сочетания Л – Л—П и П— П – Л.
Руководители с левым ведущим глазом оказались консервативными и скептичными, чем с ведущим правым глазом. «Левоглазые» мыслят несколько медленнее по сравнению с «правоглазыми». У них сильнее выражены стремление к доминированию, потребность в признании, они более агрессивны и устремлены к независимости. «Левоглазые» более тревожны, чем «правоглазые», более эмоциональны, менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны. «Правоглазые» являются более гибкими, они спокойнее относятся к переменам. Они также более адаптивны, социабельней и контактней «левоглазых». У них меньше выражена потребность в самоизоляции и больше – в единении.
Работники с правым типом переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированы на неудачах, склонны к соперничеству. У них ярче выражена самодостаточность, стремление к независимости, самостоятельности. С левым – более социабельны, доверчивы, уступчивы, терпимы. У них ярче выражены предрасположенность групповой деятельности и «чувство локтя».
В психоаналитических подходах тяга человека к власти рассматривается как одно из проявлений комплекса Эдипа, суть которого заключается в детском стремлении занять место рядом с матерью вместо отца. Очень важное место в этом стремлении психоаналитики отводят комплексу неполноценности ребенка, доставляющей ему мучительные страдания. Желание избавиться от этих страданий порождает огромную тягу к власти, которая в глазах страдающего может компенсировать его недостатки. Одним из таких недостатков является маленький рост претендента на всеобщее господство и поклонение. Сторонники этого взгляда приводят в качестве примера для своих доказательств невзрачный рост известных в прошлом личностей – Наполеон (161–162 см), Ленин (160–162), Сталин (164), Берия (163), Гитлер (158). Некоторые патологические черты эти лидеров в виде бессмысленной жестокости или паранойяльных страхов усиливают эту точку зрения.
В современной теории менеджмента повсеместно приветствуется информационно-гуманистическая модель управления, которая впервые была разработана в американской компании IBM, производящей компьютеры, затем успешно внедрена на японских предприятиях и после этого получила широкое распространение во всем мире. Основу этой модели составляют следующие принципы:
1. Совместимость этических ценностей работников фирмы и потребителей ее продукции.
2. Пожизненный найм работников.
3. Забота о постоянном повышении квалификации работников и освоение ими смежных профессий.
4. Продвижение работника по службе в соответствии с его индивидуальными особенностями, умениями, опытом и склонностями.
5. Вовлечение подчиненных в разработку и принятие решений.
6. Делегирование максимальной ответственности на нижние этажи управления и деятельности.
7. Неформальный контроль за работой, в основе которого лежит поиск причин ошибок, а не наказание за их создание на добровольной основе групп контроля за качеством.
8. Формирование коллективного духа фирмы, воспитание гордости за возможность работать на ней.
9. Рассмотрение работников фирмы как членов одной семьи.
Эти принципы управления, доказавшие свою эффектность на предприятиях самого разного профиля, способствующие более широкому самовыражению личности работника, могут быть дополнены выводами Генри Минтцберга, касающимися основных умений и способностей лидера:
1. Искусство быть равным, т. е. способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами конфликта, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию – способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя – способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа – способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию
Выводы
Лидер и менеджер – ключевые фигуры в предпринимательской организации. Один из них выступает как стратег, другой – как тактик. Каждый из них можно использовать многие виды власти, но лидер чаще имеет харизматические черты, действуя на своих последователей самым непосредственным образом. Все виды власти – харизматическая, традиционная, награждения и наказания, экспертная, информационная, убеждения принятия решений осуществляются внутри соответствующих функциональных ролей, которые могут быть разбиты на три крупных блока – межличностный, информационный и принятия решений. Теория лидерских черт выявила важность наличия у руководителя таких личностных качеств, как развитые ум, воля, организаторские способности. Однако самыми значимыми оказались способности лидера к образному видению будущей цели и умение заражать движением к ней своих последователей. Исследования трех основных видов руководства – авторитарного, демократического и попустительского привели в конце концов к разработке теорий ситуативного лидерства, которые допускают применение любого способа влияния на подчиненных в зависимости от складывающейся ситуации.
Биологические и психоаналитические подходы к решению проблемы власти и подчинения указывают на генетическую и психологическую предрасположенность некоторых людей к власти, что делает ее достаточно многоаспектной и сложной. Современному руководителю необходимо много поработать над собой в целях воспитания тех качеств личности, которые позволили бы ему осуществлять свое руководство в рамках современной информационно-гуманистической модели управления предприятием и стать тем, кого мы называем Счастливым Боссом.