Психология в организационном консультировании. Три дискуссии на темы организационного консультирования (Г. И. Марасанов, 2009)

Вахин Андрей Анатольевич – кандидат философских наук, бизнес-консультант с 15-летним стажем. Специализируется в области реинжиниринга бизнес-процессов, оптимизации функционирования организаций, построения и развертывания на предприятиях систем управления проектами.

Гончарук Валерий Анатольевич – кандидат социологических наук, бизнес-консультант. С 1993 г. специализируется в области маркетингового консультирования организаций. Разрабатывает и внедряет эксклюзивные решения социально-управленческих проблем для российских коммерческих предприятий.

Лобанова Татьяна Николаевна – кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию с 15-летним стажем. Специализируется в области построения и внедрения систем стимулирования, разработки ключевых показателей эффективности, психодиагностических систем, методов коррекции мотивации. Сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (НИСКУ – icmci). Дипломированный экономист.

Марасанов Герман Игоревич – свой первый проект по консультированию руководства предприятия провел в 1983 г. Как консультант по управлению организациями и бизнес-тренер работает с 1990 г.

Марков Василий Николаевич – доктор психологических наук, специализируется в области разработки методов оценки эффективности деятельности персонала организаций, определения оптимальных критериев профессионального отбора, выявления личностно-профессионального потенциала руководителя.

Мельничук Андрей Степанович – кандидат психологических наук, специализируется в области анализа и оптимизации субъективных моделей личностно-профессионального развития руководителя, методов оптимального преодоления конфликтных ситуаций, возникающих в работе персонала.

Семенов Игорь Никитич – доктор психологических наук, профессор госуниверситета – Высшая школа экономики, академик Международной академии гуманизации образования (Магдебург, Германия), активно работает в области управленческого консультирования с середины 1980-х годов. Разрабатывает и продуктивно применяет в практике консультирования руководителей и организаций оригинальную авторскую методологию рефлеконсалтинга.

Спиридонов Владимир Феликсович – доктор психологических наук, консультант по организационному развитию. С 1993 г. специализируется в области консультирования руководителей по проблемам генерирования новационных проектов, развития креативности, построения систем управления предприятием, адаптированных к нестабильной социально-экономической среде. Сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (НИСКУ – icmci).

Толочек Владимир Алексеевич – доктор психологических наук, действительный член Нью-Йоркской академии наук, психолог-консультант с 20-летним стажем, бизнес-тренер. Как практический психолог специализируется в области профессионального отбора и психологической диагностики персонала, анализа стилей профессиональной деятельности, организационной психологии.

Шаронова Виктория Геннадиевна – дипломированный экономист и психолог, консультант по организационному развитию с 10-летним стажем. Бизнес-тренер. Работает в основном с кредитными организациями. Специализируется в области проектирования и внедрения в деятельность банка преобразований, обеспечивающих его клиентоориентированность.

Дискуссия первая. Организационное консультирование: техники, способы, приемы

В. Гончарук. Основной способ продвижения консультативных услуг – это, конечно же, открытые семинары, которые консультант вынужден уметь проводить. На них ведущий не только раскрывает заявленную в программе тему, но и рассказывает, что, как и почему делает он в качестве консультанта той или иной организации, компании, фирмы. Люди, пришедшие на этот семинар, слушают рассказы, смотрят на ведущего и нередко обращаются к нему после семинара с приглашением поработать у них в качестве консультанта.

Т. Лобанова. Но этот способ, во-первых, отнюдь не единственный, а во-вторых, имеет очевидные изъяны, сужающие область его эффективного применения. Да и вы наверняка сталкиваетесь с издержками, возникающими при опоре на этот метод.

В. Гончарук. Как я уже говорил, наиболее надежным способом привлечения клиентов для меня являются открытые семинары. На семинары, которые я провожу, приходят топ-менеджеры. Это, грубо говоря, нанятые руководители, отнюдь не собственники. А у нас в России, как известно, собственник редко оставляет свою компанию целиком и полностью под ответственность нанятого менеджера. Собственник постоянно интересуется делами, интересуется текущими, даже мелкими вопросами, участвует во всем. В общем из лучших побуждений всячески мешает работать тем, кого он нанял. Это, надеюсь, многие из нас наблюдали в самых разных компаниях. Так вот. На семинаре сидят люди, к которым лица, принимающие решения, прислушиваются. Но и только. Сами топ-менеджеры, как люди нанятые, решение привлечь консультанта принять не всегда могут. Они должны убедить в этом владельца. Положение противоречивое, согласитесь. Ведь, с точки зрения владельца, тот администратор, который заявляет о необходимости какого-то консультирования, выглядит как профнепригодный. Как объяснить владельцу, что все как раз наоборот. Тот, кто не пользуется услугами консультанта, с большим основанием может быть заподозрен в неполном профессиональном соответствии, поскольку занимает защитную, изоляционистскую позицию и не приемлет новый опыт. В итоге одним из повторяющихся и ожидаемых мной вопросов на семинаре регулярно оказывается вопрос о том, как убедить владельца, собственника, лицо, действительно принимающее решения, хотя бы поучаствовать в подобном семинаре, чтобы он сам оценил возможности, которые он не использует. Через топ-менеджера редко удается получить заказ на консалтинг. Остается вариант провести какой-нибудь корпоративный семинар специально для компании потенциального клиента и в ходе этого семинара, образно говоря, задеть какую-либо острую проблему компании, которая всплыла в ходе предварительного обсуждения с участником предыдущего открытого семинара, ставшего «агентом влияния» и убежденного в необходимости привлечения консультанта. В ходе корпоративной встречи-семинара полезно привести примеры успешного консультирования тех предпринимателей, которые являются референтными для данного собственника… Можно перечислить еще несколько шагов подобного рода, повышающих вероятность получения заказа. Думаю, что общий подход ясен. Если потенциальный клиент – человек думающий, то рано или поздно до него дойдет, что проблема существует и что существуют не всегда очевидные для него пути ее преодоления. Тогда у него появится запрос, и он будет сам искать подходящего консультанта. Но не для того, чтобы самоутверждаться за его счет, а для того, чтобы использовать его с целью развития своей компании.

В. Спиридонов. Я думаю, что, способы привлечения клиентов как самостоятельные технологии, идентичны для консультантов, работающих в разных жанрах. Сначала открытый семинар, потом сбор заявок на индивидуальную работу с компанией или с отдельным клиентом. И здесь нет никакой разницы между консалтинговой компанией и консультантом-одиночкой. Хотя небольшая разница, наверное, все же есть. Консультант, работающий один, сам проводит семинар и сам же затем идет в компанию, «клюнувшую» на него как на профессионала и как на личность. В случае с консалтинговой компанией дело обстоит чуть иначе. Там нередко семинары проводят одни люди, а консультировать идут другие. Какой путь более эффективен, мне неизвестно. Исследований на эту тему мне встречать не приходилось. Но, конечно же, консалтинговая компания имеет больше организационных возможностей, больше «коллективного разума» как уникального ресурса, если, конечно этот ресурс руководители компании эффективно используют. Бывает, что одна голова – хорошо, а две не лучше, а хуже, поскольку каждая «тянет одеяло на себя». В общем, от клиента зависит, кого он предпочтет, хотя, тенденция известна. Крупные клиентские организации предпочитают работать с крупными же консалтинговыми компаниями. Но, если путь привлечения клиентов для всех типов и видов консультантов практически один, то специальный интерес представляет момент беседы, первой, ознакомительной встречи консультанта и его потенциального клиента. Вот здесь могут быть нюансы, проникновение в которые позволит или не позволит выделить что-то на уровне общего и особенного для разных типов консультантов.

Г. Марасанов. Кстати, о первых, предварительных встречах с потенциальными клиентами. У меня было два похожих по своим затруднениям случая именно на первых встречах. Сразу скажу, что обе встречи не получили дальнейшего развития. После них договоры на консультирование заключены не были. И каждую эту встречу я считаю в общем-то полезной. Первое недоразумение произошло в аптеке. После относительно успешной работы с двумя фармацевтическими фирмами меня пригласили их клиенты. Руководительница или совладелица (сейчас я уже и не помню) сети аптек расспрашивает меня о том, что и как я делал в тех компаниях, где она закупает лекарства для розничной продажи. Я что-то рассказываю и одновременно пытаюсь расспросить о причинах приглашения, о том, что вообще ей хочется делать с этим ее бизнесом, что-то еще спрашиваю, беседую в общем. Вдруг она смотрит на меня как-то испытующе и после еле заметной заминки спрашивает: «А вы мерчендайзингом занимаетесь?» Я не знал, что это такое. «Да, – сказал я, – да конечно». И тут я слышу второй вопрос. «Ну, наконец-то, – сказала она, – я хоть узнаю, что это за мерчендайзинг такой, о котором все вокруг твердят мне, а что это такое, толком не говорят…» Ничего лучшего я в ответ не придумал, как сказать, что объяснять это долго, сейчас мне некогда, вот в следующий раз расскажу. Вот следующего раза и не случилось. Видно, кто-то ей раньше меня про мерчендайзинг рассказал.

Вторая ситуация почти повторила первую. Как-то я с одним из моих коллег (он здесь присутствует) был на встрече с топ-менеджерами крупной и очень известной на тот момент энергетической компании. Мы обсуждали наше возможное участие как консультантов в работе по конструированию управленческих структур в региональных подразделениях, а также в выявлении наиболее подходящих путей и методов взаимодействия центра и регионов. И тут один из руководителей этой компании спрашивает нас: «Вы можете сделать нам полный грейдинг?» Это мы потом уже после встречи, конечно, выяснили, что такое грейдинг, что это фактически набор сведенных в единую систему критериев, показателей и уровней, ориентируясь по которым устанавливается заработная плата и прочие начисления в соответствии с должностями компании. А в тот момент мы, ничтоже сумняшеся, не теряя лица, сказали, что мы это можем. Как я уже сообщал, тендер мы этот тоже проиграли. Хотя там среди руководства были люди, которые нас очень хорошо знали по работе в других компаниях. Мы на них, честно говоря, рассчитывали и, как потом выяснилось, именно они были самым активным образом против того, чтобы приглашать консультировать именно нас. Но эти и другие самые разные встречи, моменты бесед с клиентами все-таки показывают, что клиенты любят красивые и непонятные слова. Наверное, узнав смысл нового слова, иной клиент тешится тем, что может блеснуть таким словечком в разговоре. Эти эпизоды напоминают мне работу других консультантов, объяснявших своему богатому клиенту, что его речь представляет собой либо прозу, либо стихи. Познакомившись с новой для себя терминологией, клиент был очень доволен, и консультанты получили солидный гонорар. Думаю, что дальше пересказывать мольеровский сюжет не нужно. Но, получается, что эффект консультирования подобного рода имеет давнюю историю.

В. Спиридонов. Но в этом опыте важна еще одна сторона. Кто чаще выигрывает тендер, тот, кто более известен клиенту? Если да, то какой тип известности консультанта в большей степени способствует готовности клиента к сотрудничеству? Ведь в первом случае аптекарша, наслушавшись легенд о некоем консультанте, решила сама с ним встретиться. Изначально она, судя по рассказу, склонна была доверять этому человеку. Лишь потом засомневалась в его компетентности. Вторая ситуация иная. Там люди, занимающие руководящие позиции, были знакомы с консультантами по совместной работе в другой фирме, откуда впоследствии эти руководители уволились. Значит, либо эти руководители не хотели, чтобы на новом для них месте работы появились люди, знающие что-то об их прошлой жизни, либо прошлый опыт сотрудничества был для них неудовлетворителен.

A. Вахин. Либо подействовали обе причины одновременно.

B. Спиридонов. В общем тендер эти консультанты не выиграли потому, что их слишком хорошо знали.

Г. Марасанов. Ну да, у нас часто срабатывает поговорка о том, что нет пророка в отечестве своем. Иностранцев, приезжих, чужих, про кого что-то слышали от якобы знающих людей, склонны с большей готовностью воспринимать как заслуживающих доверие специалистов. К своим же относимся как к себе. А если про себя знаешь, что глубиной знаний не отличаешься, если вообще воспринимаешь себя в глубине души как человека незатейливого, не бог весть какого, если реальная самооценка в профессиональном да и личностном плане не очень высока, то и тех, кого знаешь как себя, воспринимаешь так же. Мол, что они, свои, из такой же тьмутаракани вышедшие, знают больше, чем я? Наверное, в этом дело. И на иностранных специалистов по этой же причине наши клиенты смотрят с таким придыханием и пиететом, какой не вызовут пусть даже и высококлассные консультанты, но приехавшие из Рязани. Ведь нет же пророка-то рядом. Он же должен как мессия откуда-то прийти, издалека, из неведомых краев…

Т. Лобанова. Мне кажется, что все эти причины действуют в первые секунды встречи либо влияют на решение клиента о самом факте начала переговоров с предполагаемым консультантом. На уровне предварительной информации о консультанте эти факторы еще как-то определяют отношение клиента к консультанту. Но дальше, когда встреча началась, думаю, что в большей степени на решение клиента влияет то, что он слышит от консультанта в данный конкретный момент, насколько актуально то, что говорит и демонстрирует консультант. Вообще-то здесь есть возможность иного поворота темы. Ведь клиент что-то спрашивает у консультанта, говоря, что ему позарез нужен грейдинг с мерчендайзингом. Консультант наивно вляпывается в дурацкую ситуацию, подряжаясь выполнить «то, не знаю что». Может быть, следовало начать прояснять истинный запрос клиента, сделав попытку определить, чего же хочет клиент для своего бизнеса, а значит, и для себя.

В. Спиридонов. Ну да. Действительно. Можно было сразу заняться вылавливанием желаний клиента, а не спешить превращаться в «прислугу», готовую выполнить любую прихоть. Консультант же не словарь-справочник.

Г. Марасанов. Наиболее актуальной и интересной для клиента темой начала встречи будет обсуждение вариантов ответа на вопрос, где клиент и руководимая им компания прямо или косвенно теряют, недополучают прибыль.

Иначе говоря, я думаю, что клиенту-руководителю в первые три-пять минут консультант должен сказать что-то важное, чем-то его заинтересовать, зацепить. Важно, чтобы руководитель с первых моментов общения опознал консультанта как возможного собеседника по своим профессиональным, управленческим проблемам. Одной демонстрации своей профессиональной осведомленности здесь, наверное, мало. К тому же прямая демонстрация профессиональной компетентности может и раздражать, отторгать клиента. Здесь, используя контекст тех или иных организационно-управленческих, производственных проблем, следует сделать естественное и, по возможности, эмоционально не фальшивое движение к диалогу, к разговору, степень искренности и откровенности которого не должна превышать ту, на которую в данный момент готов клиент.

В. Шаронова. Мне кажется, соображение о том, что начало разговора с клиентом-руководителем должно быть, по возможности, искренним и открытым со стороны психолога-консультанта, является необходимым, но явно недостаточным условием их дальнейшего продуктивного сотрудничества.

Г.Марасанов. Это точно. Я неоднократно проверял на практике следующее. Консультанту, начинающему свое общение с новым для него клиентом-руководителем, полезно в первую очередь вести обсуждение тех или иных противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность управленца. Здесь имеется в виду, что консультант не только делает наглядными эти противоречия, не только откровенно, без обиняков «вменяет» их клиенту, но и приводит конкретные примеры того, как к этим противоречиям приспосабливались другие, пусть не разрешая их полностью, но хотя бы осознавая и учитывая их в своей работе.

При такой ориентированности первой беседы с новым клиентом вероятность продолжения и дальнейшего развития консультативной работы с ним, на мой взгляд, сильно повышается.

В. Толочек. Когда вы упоминаете о противоречиях в управленческой деятельности, вы имеете в виду противоречия в ее содержании, средствах, целях, мотивах, условиях, операциях, осуществляемых субъектом этой деятельности, или это что-то еще?

Г. Марасанов. Я имею в виду три группы противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность руководителя. Это, во-первых, противоречия в целях и интересах субъекта деятельности и всех тех, кто в эту деятельность так или иначе вовлечен. Ко второй группе противоречий я отношу противоречия в функциях руководителя. Это как бы операционно-действенный уровень, то, что руководитель «обречен» выполнить, совершить, произвести. Вместе с тем эту группу противоречий можно обозначить как ролевые противоречия. Например, руководитель не может не заниматься проблемами взаимодействия его организации с внешней социокультурной средой (как локальной, так и глобальной). Это роль полномочного представителя, «полпреда» организации.

Кроме того, руководитель имеет необходимость осуществлять свои организационно-административные функции, находясь непосредственно «у руля» организации. Он должен осуществлять текущее управление. Прямо говоря, это уже роль «администратора». Иллюстрировать это противоречие в функциях можно, подняв вопрос о том, где руководителю полезнее бывать чаще. Так, если «полпреда» по понятным причинам чаще нет на рабочем месте, то «администратор» раньше всех приходит и позже других уходит. Он управляет объектом. Как, скажите, осуществлять одновременно «полпредовские» и «административные» функции, т. е., как одновременно и быть на работе, и не быть на ней. Здесь возможности делегирования часто недостаточны для полноценного управления. И в полпредовской, и в административной части деятельности руководителя есть моменты, которые требуют непосредственного участия первого лица.

К третьей группе полезно отнести противоречия в области отношений. В данном контексте имеются в виду межличностные отношения руководителя со своими коллегами, подчиненными, начальниками, а также его отношения с субъективно значимыми сообществами, группами, социальными слоями.

В каждой из названных групп проблем, задач и затруднений, если таковые оказываются темой обсуждения с клиентом, мне важно выделить узнаваемые клиентом показательные иллюстрации данных противоречий, развертывая их, что называется, от частного к общему, через конкретные примеры. Развертывая наглядную картину противоречия, отражающую конкретную реальность клиентского затруднения, нередко удается помочь клиенту начать формулировать свои проблемы и свои запросы не как описания существующей совокупности затруднений, не как «проблемную кашу», а как задачи, решение которых позволит сделать достижимым образ желаемого будущего. Во всяком случае это помогает, как мне кажется, избегать разговора между клиентом и консультантом, продвигающегося по кругу. Этот круговорот встречных вопросов может иметь такой, например, вид. Консультант спрашивает у клиента о том, какие у того проблемы, а клиент в ответ спрашивает у консультанта, что он может предложить, чем он владеет, что умеет.

Т. Лобанова. Это все выглядит очень эклектично. В один ряд вы предлагаете свести предметно-деятельностный подход, социально-ролевой взгляд на работу руководителя и концепцию отношений, применяя ее к ситуациям, порождающим проблемы во взаимоотношениях руководителя с теми, от кого зависит успех его работы. Не лучше ли попытаться выстроить методологически более устойчивую модель. Конечно, любая модель будет лишь частично отражать реальность. В зависимости от интересующего консультанта в данный момент «предмета» в проблематике руководителя можно опираться на ту или иную концепцию. Но в этом случае мы, хотя бы будем стоять на более прочном теоретическом основании, не так ли?

Г. Марасанов. Думаю, что не совсем так. Убежден, что в практике консультирования полезнее опираться на эклектику и не бояться быть обвиненным в этом. Я предпочитаю ориентироваться на клиента и его проблемы, которые в известном смысле каждый раз немножко уникальны. Ориентация на какой-либо из теоретических подходов, на «школу» консультирования, на концепцию мне кажется менее полезной в консультативной практике. Известно, например, что каждый из успешно работающих практиков консультирования, даже будучи уверенным в том, что исповедует и претворяет в жизнь те или иные теоретические конструкты, все же видоизменяет, преобразовывает их, исходя из собственной индивидуальности, своего опыта, особенностей клиента и его проблем, а также того, как воспринимаются эти проблемы самим консультантом. Оправданием здесь служит то, ради чего эта эклектика принята консультантом.

Это самое «ради чего», одними нашими коллегами называется результатом. Другие, в большей степени ориентируясь на процесс консультирования, предпочитают говорить лишь об эффектах, возникающих в процессе консультативной работы.

Участник Б. А на кого в конечном итоге растет спрос клиентов-руководителей, на консультанта или на эксперта, называющего себя консультантом? Такой вариант постановки вопроса, наверное, будет более правильным в контексте нашего обсуждения. Что вообще представляет собой пресловутая консультативная позиция? Должен ли консультант воздерживаться от позиции эксперта?

А. Вахин. Думаю, что осмысление позиций, принимаемых клиентом-руководителем относительно консультанта и текущей консультативной ситуации, а также реакций на эту позицию самого консультанта облегчается, если использовать метафоры.

Можно, например, воспринимать консультанта как своеобразное «альтер-эго» клиента-руководителя, его «иное Я». Предположим, что консультант говорит о проблемах, действует по отношению к ним, реагирует на собеседника, оценивает обсуждаемую с клиентом реальность так, как его клиент никогда себе не позволит. При этом клиент неосознанно склоняется к тому, чтобы говорить, действовать, реагировать, оценивать именно так, как позволяет себе консультант, сотрудничающий с ним сейчас. Подобный процесс консультативного общения, на мой взгляд, имеет все необходимые предпосылки для того, чтобы быть очень полезным для клиента. В этом случае снимается вопрос о том, должен ли консультант быть экспертом. Здесь экспертной позиции нет и в помине.

Консультант, соответствующий этой метафоре, работает даже не «по процессу», хотя, понятно, что здесь именно процесс важен. Консультант создает возможности для возникновения эффекта расширения поля долженствований и ограничений клиента. Например, некий руководитель убежден, что, делая те или иные заявления, позволяя себе определенные реакции на ситуацию и на людей, в ней участвующих, он не должен показывать свою слабость, растерянность, уязвимость. Если это делает консультант, участвующий в конкретной управленческой коллизии, то у клиента-руководителя всегда есть возможность обнаружить действительную реакцию окружающих на подобные шаги. Клиент может тем или иным образом отнестись к произошедшему, а затем либо принять, либо отвергнуть этот опыт, осознав действительную необходимость расширения своего поведенческого репертуара.

В. Шаронова. Иными словами, работая в русле предложенной метафоры, консультант не просто встречается с клиентом, обсуждая те или иные проблемы. Консультант буквально является «тенью» своего клиента, участвуя в его каждодневной деятельности?

А. Вахин. Отчасти это так. Оставаясь в границах соответствия предложенной нами метафоре «иное Я» клиента, консультант получает еще одну, дополнительную возможность продуктивно сотрудничать с клиентом-руководителем.

Ни для кого не секрет, что руководитель работает в пространстве высокой конкурентной напряженности. Эта напряженность присутствует как во внешней среде, так и внутри управляемого объекта. Отсюда любое обсуждение проблемы со своей командой, каждое коллегиально принимаемое решение испытывает воздействие конкурентной напряженности. Здесь приглашенный консультант является тем уникальным партнером, который ни в каком смысле не конкурирует с клиентом-руководителем. Он лишь «иное Я» своего клиента.

Когда мне удается работать с клиентом в таком жанре, я востребован данным руководителем достаточно долгое время. Продуктивность консультативного сотрудничества в этом случае для клиента быстро становится очевидной. Некоторых клиентов я веду таким образом более трех лет. Для себя я их называю «клиент-партнер». Клиенту-партнеру очень важно услышать мнение консультанта, которое потом в конце концов можно не принять. Это мнение клиент иногда готов раскритиковать, но ему, тем не менее, очень важно это мнение услышать. По сути, консультант превращается для клиента в некий «другой голос». То, что консультант позволяет себе произнести где-нибудь на совещании, на переговорах, участвуя в них как сопровождающее клиента лицо, – это почти клиентская точка зрения, но, произнесенная не клиентом, а за клиента. Это, так сказать, маркер профессиональной деятельности руководителя.

Такая метафора, на мой взгляд, уместна при обсуждении продуктивности консалтинга и оптимальности позиции консультанта во взаимодействии с клиентом-руководителем. Данную метафору можно принимать частично, просто анализировать как некий опыт или не принимать вообще. Что касается меня, то я вижу ее жизнеспособность.

Г. Марасанов. Здесь есть одна существенная тонкость. Остается открытым вопрос о том, как консультант будет угадывать то, к чему клиент склонен, но не осознает этого. Наверняка у вас есть иллюстрации на эту тему, поскольку универсальным приемом, гарантирующим точное проникновение во внутренний мир другого человека, вряд ли кто владеет.

Т. Лобанова. А если кто и владеет, то он вряд ли будет стремиться рассказать о нем всем.

А. Вахин. Консультативная работа складывается подобным образом с большей вероятностью, во-первых, если привычные ролевые позиции, предпочитаемые как клиентом, так и консультантом в обыденном общении, взаимно дополняют друг друга. Не менее важным является фактор спонтанно возникающего взаимного доверия на первой встрече. Кроме того, на формирование партнерских отношений позитивно влияет сходство установок самого разного содержания. Когда всего этого нет, отношения складываются несколько дистанционно, то о партнерстве на уровне «иного Я» говорить не приходится. Бывает, что руководитель не чувствует в себе силы использовать мудрость консультанта. У клиента возникает чувство тревоги. Он обнаруживает, что консультант в каких-то вопросах разбирается лучше. Если клиент относится к этому с неприязнью, значит, по каким-то причинам, консультант воспринимается этим клиентом как еще один конкурент, которого нужно «переплюнуть». Здесь можно лишь констатировать, что консультанту не удалось занять целесообразную позицию в общении с клиентом. Клиент его втянул в свою привычную картину мира.

Т. Лобанова. Складывается впечатление, что, для того, чтобы состоялось консультативное взаимодействие, соответствующее приведенной метафоре, клиент и консультант должны быть в чем-то «одной крови», чем-то сродни друг другу, похожими или подобными друг другу в личностном плане.

А. Вахин. Не совсем так. Это не сходство, а взаимодополнение. Причем взаимодополнение даже не на личностном уровне, а на уровне индивидуальностей. Клиент и консультант могут оказаться в отношениях взаимодополнения как субъекты деятельности. В этом случае складываются необходимые условия для того, чтобы консультант своей деятельностью способствовал проявлению некоего «скрытого Я» клиента, к которому клиент по каким-либо причинам не может обратиться в реальной жизни, но которое неявным образом влияет на управленческую деятельность клиента.

Можно сказать, что если клиент ищет дорогу к своему «скрытому Я», стремится открыть его самому себе, то консультант помогает ему выбрать наиболее подходящую дорогу, а не идти окольными путями. При этом двигаться по своей дороге клиент будет самостоятельно.

В. Гончарук. Я, наверное, согласился бы с такой позицией. Действительно, для клиента консультант является именно тем партнером, с которым можно что-то решать. Но мне трудно принять идею взаимного дополнения. Не думаю, что деятельности консультанта и клиента дополняют одна другую до такой степени, что консультант становится «альтер-эго» для своего клиента.

Во-первых, по моим наблюдениям, для каждого консультанта есть свой тип клиента, оптимально подходящего, соответствующего особенностям данного консультанта. Но эта совместимость основывается не на взаимном дополнении, а на сходстве. Сходство может проявляться в самых разных личностных характеристиках, чертах характера, элементах прошлого опыта, во взглядах и установках на жизнь, в убеждениях, а также и в отношении к своей деятельности.

Несколько лет назад у меня были переговоры с одной фирмой на предмет оказания консалтинговых услуг. Я пришел на переговоры в кабинет руководителя компании, а там во всю стену дисплеи, на которых видны все его отделы и все, что там происходит. Присмотревшись, даже можно было разглядеть, кто там что делает, кто чем занят. Клиент разговаривает со мной, а сам на экраны посматривает. Как будто боится за своих сотрудников, беспокоится о том, чтобы чего не случилось. Это было мое первое удивление, испытанное на той встрече. Но оно оказалось не последним.

Итак, мы обсуждаем с ним возможности сотрудничества, определяем примерные направления предстоящей работы, и через некоторое время он объявляет: «Сейчас придут мои академики». И действительно, вижу, входят два человека, представляются академиками, докторами наук. Я чувствую, что они, и правда, похожи на академиков. Хотя я, честно говоря, с академиками встречался не очень часто, но здесь как-то убедительно все они выглядели. Наверняка, настоящие, подумал тогда я. И, что интересно, не ошибся. Возникает вопрос, как к этому относиться, о чем это может свидетельствовать, в качестве какого ориентира это может использовать консультант, встречаясь с клиентом подобного рода?

Участник «А». Ну, наверное, клиент всеми этими дисплеями и академиками хотел продемонстрировать свою значимость перед посетителями.

В. Гончарук. Может быть, вы и правы. Моя версия другая. Этот клиент, скорее всего, отличается тревожностью, склонностью беспокоиться о том, как идут дела в компании даже из-за сущих пустяков. Отсюда дисплеи. Он смотрит в них и успокаивается. Вроде как контроль осуществляет в любую секунду. А академики, наверное, не только и не столько для того, чтобы пустить пыль в глаза, а для того, чтобы противопоставить своей неуверенности и нерешительности. Ему нужна все время дополнительная опора в работе, в принятии решений. По-видимому, пора на авторитеты ему кажется более надежной, чем что-то еще. Ему надо, чтобы так было. С тем клиентом, кстати говоря, мне удалось избежать роли очередного «академика”.

Если вам интересно просто посмотреть на развитие дальнейших событий в этой компании, чтобы, например, иметь собственную коллекцию консультативных случаев, иллюстрирующих, как иногда бывает, как складывается работа, и если вы не озабочены практическим анализом причин и следствий, то, успеха вам в этом деле. Если же хочется сделать выводы на будущее, попытаться обобщить ситуацию, выявить наиболее приемлемую линию действий консультанта в этой и в подобных же ситуациях, то надо не просто отрабатывать запрос, а разбираться глубже. И неважно, управляемый или неуправляемый там хаос у вашего клиента. Если вы используете этот момент и досконально разберетесь во всех мотивах, в порожденных этими мотивами управленческих процессах, вы в иных консультативных обстоятельствах уже будете иметь некоторый навык вылавливания моментов, элементов подобного же характера. Вы сможете переложить, применить этот глубоко осознанный опыт еще на пятьдесят различных клиентов. С поправками, конечно, на их особенности, поскольку двух одинаковых случаев не бывает, но похожие элементы в разнотипных процессах, безусловно, есть. Мне кажется, что если продолжать ориентироваться на то, чтобы за консультирование наши клиенты нам с удовольствием платили, надо постараться свести свое обыденное, каждодневное присутствие у клиента к минимуму. Он не должен привыкать ко мне настолько, чтобы пользоваться мной, как игрушкой. Я должен, взаимодействуя с клиентом, работать на его реальное дело и заботиться о том, чтобы он это понимал. Здесь, я думаю, мы правильно задались вопросом: кто из вас на самом деле является для клиента игрушечным «академиком»?

A. Вахин. Пример с клиентом, окружившим себя дисплеями и академиками, действительно, очень интересный. И параллель между нашими двумя случаями заставляет задуматься…

B. Спиридонов. И все же когда вы там работаете, как сами себя воспринимаете? В большей степени как декоративную игрушку в руках клиента или как реально действующего консультанта, занимающегося конкретной деятельностью?

А. Вахин. У меня нет впечатления, что клиент развлекается, взаимодействуя со мной. Нет, у нас там не до развлечений, не до игр…

Участник «В». Так что, клиент не развлекается, а мучается, что ли, общаясь с вами?

А. Вахин. Нет, конечно. У нас идет постоянная, конкретная, иногда даже излишне детально формализованная совместная работа, за которую он сам сильно переживает, по поводу которой он нередко действительно мучается, колеблясь в принятии тех или иных решений. У нас с ним есть столкновения, которые, по моему мнению, неизбежны, поскольку, в настоящее время происходит становление его предприятия, и он до конца, в подробностях, конечно же, не может знать, как это будет выглядеть в окончательном варианте.

Г. Марасанов. А как вы сами оцениваете свою деятельность в компании клиента-экспериментатора? Как декоративную, направленную на создание большей увлекательности в игре, которую себе организовал клиент, занимаясь перманентными нововведениями? Если так, то эффективность бизнеса по итогам вашей работы вырасти вряд ли сможет. Будет лишь один эффект – клиент все больше и больше будет заигрываться в хаотических сюжетах конструирования деятельности своей компании, которые он так любит.

Если же вы, по вашему впечатлению, не в игрушки с клиентом играете, а действительно ориентируетесь вместе с ним на результат, на рост доходности, на снижение издержек, на повышение эффективности фирмы, то на чем основано это убеждение?

А. Вахин. Вообще-то я говорил о другом. Рассказывая о сюжетах и содержании взаимодействия с клиентом, любящим управляемый хаос, я пытался обратить внимание присутствующих на то, как менялась роль консультанта от сюжета к сюжету. Из роли «паровоза», который тянул процесс организационных изменений, даже навязывал руководству различные управленческие решения, подталкивал клиента к тому, что, по моему мнению, надо было в данный момент делать, из активного участника процесса определения и выявления приоритетов в работе компании я постепенно перешел к роли, имеющей другие признаки. Новая роль стала отличаться значительно меньшей активностью. Я отказался от напористости, от проявления инициативы…

В. Гончарук. Я бы разбил всю работу консультанта на три части. Первая часть – продажа консультативных услуг. На этом этапе консультант вынужден вести переговоры с достаточно большим количеством потенциальных заказчиков. Во время этих переговоров важно найти хоть какое-то взаимопонимание, определить общие представления о том, что нужно на самом деле и как это выглядит в деталях.

Вторая часть – собственно работа с заказчиком. Здесь на первый план выходят уже несколько другие роли. Консультант и клиент начинают занимать другие позиции. В процессе консультирования неизбежно складываются иные отношения между заказчиком, исполнителем и другими участниками консультирования. Третья часть – оценка работы, выполненной консультантом. Как, по каким критериям оценивать работу консультанта? Чем консультант руководствуется, когда принимает решение выйти из консультативного процесса, оставить клиентскую организацию? Здесь, на мой взгляд, не все так однозначно.

Сходство во взглядах и установках позволяет быстрее договариваться на самом первом из трех названных этапов. В этом случае мне легче найти общий язык с клиентом. И в дальнейшем работать с ним будет комфортно.

Вообще у меня всегда так. Сначала диагностика идет, потом внедрение изменений, далее сопровождение. Я когда делаю проект, стараюсь довести его до чего-то конкретного, ощутимого, имеющего признаки результата.

Г. Марасанов. Как консультант я могу быть интересен для клиента, прежде всего, не умением подстраиваться под него и не способностью, и даже не готовностью надевать уместную, на мой взгляд, «маску», а умением предъявить себя как профессионала и, не побоюсь оказаться нескромным, как личность.

Под умением предъявить себя я понимаю способность и готовность консультанта, во-первых, вызывать к себе доверие клиента на начальной стадии работы с ним. Во-вторых, умение эффективно использовать свой профессионализм консультанта. Понятно, что наш профессионализм может быть востребован лишь тем клиентом, который почувствует доверие к нам. Этап, на котором мы можем проявить себя в качестве профессионала, соответствует центральной фазе работы с клиентом. И, в-третьих, клиент может начать испытывать нужду в консультанте не только как в профессионале, но и как в личности. Здесь межличностный аспект консультативного общения становится доминирующим и может отражать глубинную фазу работы с клиентом. Понятно, что не каждый консультант и не с каждым клиентом проживает в совместной деятельности эти три этапа. Но в этом я вижу некое ядро работы. Обозначение трех названных фаз или этапов консультативного общения позволяет уточнить уместность ситуации, в которой консультанту понадобится умение говорить клиенту то, что может быть ему не приятно слушать, обсуждать с клиентом препятствия к тем или иным решительным шагам, справедливость и разумность которых стала клиенту очевидна, но совершение которых клиент оттягивает. Выступать для клиента в роли эксперта по конкретным моментам управленческой практики…

В. Гончарук. Итак, мы, как я понял, уже перешли к детальному обсуждению той стадии взаимодействия с клиентом, когда вовсю идет консультативная работа.

Г. Марасанов. Вот Татьяна предложила систематизировать все способы работы консультанта. Систематизация эта будет действенной, если на самом деле все варианты консультирования можно будет подвести под тот или иной подход, «технократический», как она выразилась, или «психологический». Различия в них, как я понял, в том, что в «технократическом» консультант работает, опираясь на формализуемые процедуры, на технологию. В психологическом подходе такая формализация и технологичность деятельности только мешает достижению психологических эффектов консультирования. Вторым различительным признаком этих двух подходов стало наличие или отсутствие прогнозируемого консультантом и ожидаемого клиентом результата, о котором обе стороны договариваются (или не договариваются) в начале работы.

Если «технократически» ориентированный консультант готов к обсуждению ожидаемого результата, то для «психологически» ориентированного консультанта это более проблематично. Так, кажется, выглядит общее русло нашего разговора на эту тему? Ну вот. А теперь можно показать, что существуют технологии, или, точнее говоря, особый класс, тип технологий, которые выходят за рамки предложенной систематизации. Если это так, то от подобного разделения консультирования на два подхода надо будет отказываться. Или обогащать эту систему чем-то еще. Что я имею в виду? Я вижу, что к особому классу технологий можно смело отнести специальную деятельность консультанта, направленную на привлечение клиентуры. Консультант, работающий в концепции любой научно-практической школы, сегодня работает через консалтинговую компанию, которую создает или в которую поступает на работу для привлечения клиентов либо, если он единоличный деятель, периодически проводит открытые семинары, являющиеся своеобразной и очень надежной рекламой его услуг. Работая в коллективе консалтинговой компании, общаясь с коллегами, консультант не выпадает из профессионального сообщества, но он вынужден специализироваться на каком-то одном виде работы, на чем-то более узком, нежели то, что делает консультант-единоличник. А консультант-единоличник лишен преимуществ работы среди коллег, но имеет более широкие возможности работать целостно, интегративно, вести клиента, что называется, «от и до». Итак, способность проведения открытых семинаров, мощно побуждающих потенциальных клиентов к работе с консультантом-единоличником и способность этого единоличника в работе с выбравшим его клиентом полностью обеспечивать весь консультативный процесс в целом. Это одно сочетание навыков, готовности, знаний, без которого не может работать консультант-единоличник, не важно, в какой консультативной версии он действует, в «технократической» или «психологической». Консультант, работающий «в команде», обречен развиваться как «командный игрок», специализируясь на отдельных аспектах работы с клиентом, ориентируясь на то, что его часть консалтинга обязательно должна легко встраиваться в общий ход консультирования, обеспечиваемого консалтинговой компанией. Эти особенности взаимодополняемой командной работы также будут актуальны и для «технократа», и для «психолога».

Г. Марасанов. Я вижу три направления активности консультанта, по которым идет работа с клиентом. Направление первое – прояснять и конкретизировать образ желаемого будущего состояния клиента и его бизнеса, т. е. того состояния, в которое он хочет попасть, преодолев проблемы, мешающие развиваться его организации. Здесь подразумевается, что ради решения именно этих проблем клиент и обратился к консультанту. Направление второе – консультант может заняться прояснением противоречий в желаниях клиента. Вот коллега семь раз вылавливал противоречие в желаниях клиента. Клиент хотел развивать бизнес и развлекать жену. Но развлекать жену он хотел лишь одним способом – предоставлять ей возможность заниматься тем самым бизнесом, который он хотел развивать. Противоречия подобного рода порождают проблемы и прояснение, лучше даже сказать, осознание этих противоречий нередко может помочь в преодолении трудностей. Третье направление – сделать попытку докопаться до первопричин, породивших существующие ныне затруднения в жизни и деятельности клиента. Здесь предполагается, что если клиент осознает и поймет, что лежит в основе его сегодняшних проблем, он сможет самостоятельно и продуктивно действовать, не создавая их для себя в дальнейшем.

В. Гончарук. В любом начале руководитель как клиент должен постараться сам сформулировать, чего он хочет…

В. Спиридонов. Мне кажется, в названных трех направлениях два первых можно объединить. Дело в том, что работа с прояснением противоречий, как правило, становится насущной, когда, конкретизировав желания клиента, консультант обнаруживает противоречия в самих этих желаниях. Грубо говоря, клиент хочет «и на елку залезть, и штаны не порвать». Получается, что работа по прояснению образа желаемого будущего и обсуждение противоречий в намерениях, в желаниях клиента настолько тесно связаны, что отдельно прорабатывать каждую составляющую этой связки невозможно.

Г. Марасанов. Для меня более предпочтительным является прояснение образа желаемого будущего и выявление противоречий в представлениях клиента о желаемом положении дел. Начинать с анализа и обсуждения проблем клиента, имея в виду поиск причин, которые привели к возникшим в данный момент трудностям, мне кажется мало эффективным. Сколь долго и детально я не углублялся бы в проблемы своего клиента, я все равно не смогу сравняться с ним в знании и ощущении его жизненных коллизий. Я могу утонуть в мире его событий и чувств, сопровождавших эти события, в мире интерпретаций причин и импульсов, побудивших клиента к тому или иному повороту своей судьбы. Несмотря ни на что, клиент все рано лучше меня будет ориентироваться в своей жизни, и процесс поиска причин, приведших к сложившейся на сегодня ситуации, может быть не просто долгим, но бесконечным. Если этот процесс увлечет моего клиента, если это раскапывание прошлого и его переосмысление превратится в самостоятельную ценность для него, тогда, я думаю, это будет предельно позитивный сценарий развития консультативного процесса. Но даже и такой позитивный вариант далеко не всегда приводит к эффектам, явно отражающимся на положении дел в компании клиента.

Теперь, предположим, что мы прояснили образ желаемого будущего вместе с первым лицом компании, выявили противоречия в его ожиданиях и желаниях, связанных с самой сутью желаемого будущего состояния его организации. Затем мы постараемся в диалоге с клиентом-руководителем конкретизировать это понимание до уровня целей, задач, стратегий, сценариев и даже проектов. Дальше можно заниматься трансляцией этого всего на «нижние этажи» консультируемой фирмы. И далее, на каждом новом «этаже» работы с персоналом мы проясняем какие-то проблемы, связанные с несоответствием в понимании этих целей между руководством и линейными управленцами, обсуждаем представления людей о возможностях и угрозах реализации целей, кажущихся им существенными. На этом этапе работы обычно всплывают разности в представлениях о том, что ждет «верх» и на что реально готов «низ». Нередко на этом моя работа как консультанта и заканчивается.

В. Спиридонов. Но почему? Очевидно же, что все здесь ровным счетом наоборот. Работа консультанта с этого только и начинается.

Г. Марасанов. Мне кажется, такой, на первый взгляд, преждевременный финал консультирования возникает из-за того, что, прояснив для себя собственные представления о предполагаемом результате работы и обнаружив пути выявления противоречий, разночтений в понимании руководителями разных уровней, клиенты сами начинают догадываться о том, что им надо делать дальше. Если же контракт не прекращается, то консультант начинает в большей степени заниматься позиционированием функционалов разных подразделений, выискивая неоптимальные функциональные цепочки в их работе, вскрывая дублирование ответственности или области нечетко распределенной ответственности различных отделов за те или иные вопросы работы. Такие клиенты становятся для меня «возвратными». Я их так называю, поскольку они приглашают меня повторно через какое-то время, чтобы опять мы вместе позиционировали функции разных разросшихся числом и массой подразделений их фирмы. Когда происходит такое разрастание в компании, приглашают с просьбой позиционировать функции. Я либо соглашаюсь, потому что платят, либо отказываюсь, потому что скучно и муторно заниматься этим.

Участник «А». А как вы объясняете клиенту свой отказ?

Г. Марасанов. Когда решаюсь отказаться от предложения, то обычно говорю, что раньше этим занимался в организации планово-экономический отдел или служба финансового директора. Сегодня на предприятиях этим, как я знаю, может заниматься и служба маркетинга, отдел стратегического планирования и отдел корпоративной политики. При этом приходящие со стороны временщики в лице приглашенных консультантов своим появлением создают почву для конфликта между ними и этими подразделениями.

Участник «А». В общем у меня создалось впечатление, что ваш жанр работы включает в себя, кроме всего прочего, исполнение роли этакой «темной лошадки» внутри компании. Если на вас ставят, как на «темную лошадку», то, кончено, вам и решать, устраивают вас те или иные обстоятельства, складывающиеся вокруг этой вашей роли, или нет.

Г. Марасанов. И все же под «темной лошадкой» вы же что-то конкретное понимаете, правда?

Участник «А». « Темная лошадка» – это некий персонаж, в нашем случае консультант, никому в компании, кроме первого лица, не известный. Цели его деятельности досконально не вполне открыты персоналу. Что он в действительности может и умеет, людям, работающим в этой компании, не очень понятно. Такой консультант ходит по кабинетам, задает вопросы, во все влезает, живо интересуется всем происходящим…

В. Спиридонов. Да что вы такое говорите! Такого просто не может быть!

Г. Марасанов. Такое действительно трудно себе представить.

Участник «А». Позвольте, вы же сами только что говорили, что руководители компаний часто склонны в большей степени доверять приезжим, привлекать людей со стороны…

В. Спиридонов. Михаил, да Марасанов же просто кокетничал, когда говорил это. И вообще, Михаил, кому вы верите, уж не Марасанову ли?..

Г. Марасанов. Так! Я все же скажу, что я тогда имел в виду, чтобы у некоторых не было соблазна передергивать и вырывать из контекста отдельные мои фразы. Про кокетство я просто отказываюсь что-либо говорить, поскольку в этой реплике для меня слишком очевидна проекция личности ее автора – господина Спиридонова. Теперь о консультанте, который воспринимается персоналом организации как «пришелец». Здесь я имею в виду специалиста, с которым в этой компании лично, на житейском, на бытовом уровне никто из сотрудников не знаком. Иначе говоря, никто из сотрудников клиентской организации не пил с этим консультантом пиво, не ездил на рыбалку, не был соседом по коммунальной квартире. Вместе с тем легенды о продуктивности и эффективности этого консультанта, позитивная информация, слухи, сведения из разных источников, касающиеся полезности его работы, доходили до ушей тех в этой организации, кто принимает решение о заказе на консультирование. Консультант с таким входным набором предварительных сведений о себе, на мой взгляд, вполне может именоваться «пришельцем», если рассматривать его с позиции ожидающих его появления клиентов. Сочетание предварительных сведений о приглашенном консультанте, включающих перечисленные выше признаки, как правило, на мой личный взгляд, вызывает позитивное ожидание, смешанное с неясным уважением к «пришельцу». Когда же кто-либо в клиентской организации может воскликнуть: «Ах, этот имярек к нам придет консультировать? Так мы с ним в школе учились. Я знаю его очень хорошо. Помню, в седьмом классе он за Ленкой ухаживал и на физкультуре с коня свалился». Согласитесь, такой вариант предварительной информации выглядит менее выигрышно. В общем, как говорится, нет пророка в отечестве своем.

В. Гончарук. Здесь, как мне кажется, будет уместен один пример. Холдинг, с которым мне пришлось в свое время работать, образовался из большого предприятия с многочисленными отделами и занимался самыми разнообразными бизнесами. Моя задача на том этапе состояла в том, чтобы предложить наиболее приемлемый путь улучшения структуры работы этого холдинга.

Руководитель – человек, который создал и построил данную организационную конструкцию, – действовал, как он сам говорил, опираясь в большинстве случаев на интуицию, на свое умение чувствовать подходящих его делу людей, делегируя им те или иные участки работы. Естественно, в такой организации никаких полностью и до конца формализованных и четко описанных процессов функционирования не было. А холдинг между тем успешно развивался и быстро рос. Руководитель начал, что называется, «зашиваться», не успевая вникать во все разрастающиеся по своему количеству и разнообразию задачи. В общем возникла ситуация, довольно обычная для подобных периодов развития компании.

Для меня на тот момент было ясно, как работать с подобной проблемой. Была проведена детальная и, на мой взгляд, добротная работа, направленная на то, чтобы мое понимание ситуации и представления клиента о перспективах, шансах, узких местах работы его компании были ясны нам обоим, и эти оценки стали бы понятными и принятыми как им, так и мной. Кроме того, мы с клиентом тщательно прояснили, чего же он хочет конкретно от своего холдинга и какие ресурсы, в том числе ресурсы времени, нужно, на его и на мой взгляд, затратить, чтобы получить реальную перспективу выполнить эти пожелания.

Потом мы с ним вырабатывали по возможности взвешенные и учитывающие доступное нам количество факторов решения по оптимальному для холдинга присутствию на ключевых рынках, где есть предприятия моего клиента. Здесь мы пытались определять, сколько и где должно быть этих предприятий, какая работа нужна для развертывания всей этой системы.

Поскольку мы двигались с клиентом в сторону преобразования его вертикально построенной системы управления компанией в реальный холдинг, предполагающий делегирование широких полномочий разным подразделениям, то возникали вопросы по конкретным людям, которых придется наделять этими полномочиями.

На самом деле у этой компании имелось пять ключевых заказчиков, с которыми надо было строить правильную и эффективную работу. Нам при определении принципов построения управленческой группы менеджеров, каждый из которых получал от собственника довольно серьезные права и значительную самостоятельность в работе, важно было, чтобы эти менеджеры умели быстро находить эффективные решения, сотрудничая между собой и во взаимодействии с ключевыми заказчиками. Здесь нам требовались люди, способные быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, готовые работать за долю от текущей прибыли того бизнеса, которым они будут руководить, умеющие принимать решения, заслуживающие доверия собственника. Для каждого такого топ-менеджера мы с клиентом выстраивали, по сути своей, эксклюзивные правила взаимодействия с акционером, с ключевыми клиентами, с другими подразделениями холдинга, с управляемыми им людьми.

Вообще когда в холдингах идет такая перестройка, то в систему управления почти всегда закладывают внешний консалтинг. Ведь собственнику, передающему власть группе пусть и доверенных, но все же других людей и, таким образом, уменьшающему свое каждодневное влияние на работу, снижающему текущий контроль, хочется иметь дополнительный, независимый от основной группы топ-менеджеров рычаг воздействия на процессы функционирования компании. Внешний консалтинг для собственника – это еще и источник информации о том, что происходит не только в его компании, но и в окружающей конкурентной среде в целом. И, конечно же, это генератор идей и оценок развития бизнеса.

Здесь следует специально отметить, что когда я, например, предлагаю клиенту учесть отдельной строкой, самостоятельной позицией в стратегии развития его компании внешний консалтинг, я совсем не подразумеваю под этим именно свои услуги. Я это каждый раз специально оговариваю клиенту и предлагаю ему несколько разных консультантов или консалтинговых компаний, что называется, на выбор, комментируя, конечно же, каждый элемент возможного выбора с точки зрения ожидаемых эффектов. Здесь непременным условием для меня является ориентированность на клиента, на то, чтобы он сам делал по возможности осознанный выбор, руководствуясь соображениями, наиболее приемлемыми для него. В итоге нередко получается, что на одном предприятии может быть несколько консультантов, каждый из которых решает свои задачи, частично пересекающиеся с задачами коллег.

Здесь я попытался кратко описать технологию своей работы с клиентом в целом. Как можно заметить, в моем подходе многое поддается формализации, отдельные моменты просто являются самостоятельными технологическими схемами. Для меня именно это представляет ценность. Если есть возможность технологизировать процесс, в том числе и процесс консультирования, это обязательно нужно делать. Меня в этом убедила достаточно большая по объему и по времени практическая работа консультанта, которой я занимаюсь. В высокие материи, в пространства жизни духа и чувств клиента, в глубины его бессознательных импульсов я не считаю обязательным влезать. Я не психолог, я технарь. Наверное, то, что я делаю с клиентом, можно назвать построением технологий эффективного и целесообразного взаимодействия людей, объединенных общим деловым интересом.

В. Спиридонов. Я хочу присоединиться к такой позиции, к подобной постановке вопроса о том, в чем сущность консалтинга. Убежден, что чем меньше консультант в своей работе опирается на иррациональное, чем с большим скепсисом он относится к попыткам превращать консультирование в некий процесс, не лишенный мистики, тем лучше. Вообще, на мой взгляд, чем меньше в консультативной работе направленности на выворачивание клиентского нутра наружу, чем меньше абстрактной озабоченности и увлеченности консультанта жонглированием реально действующими и декларируемыми ценностями, на которые ориентирован клиент…

В. Гончарук. Простите, что перебиваю. Герман сейчас вспоминал о случае консультирования, когда мы с ним пересеклись, работали приглашенными консультантами в одной и той же организации, некоторое время даже не подозревая о существовании друг друга, и получили похожий результат, т. е. пришли к сходным выводам, рекомендациям и предложениям, которые оба независимо друг от друга и сделали клиенту. Клиент, кстати, очень этому эффекту радовался. Я работал там, применяя свои, удобные и привычные для себя технологии. Герман действовал как-то по-своему. Но мы оба, как я сейчас понимаю, работали не с абстракциями, не с отвлеченными сущностями, пусть и живущими в головах наших клиентов (которых в этой компании было двое или даже трое, с учетом младшего компаньона). Мы действовали, имея в виду конкретных людей, на которых завязаны те или иные задачи, мы были вынуждены экспериментировать, пробовать разные варианты организации их совместной деятельности, нащупывая и отстраивая наиболее комфортную для них и в то же время эффективную систему, в которой им предстоит работать в дальнейшем. Я не очень представляю себе, как в живой и активно функционирующей компании приглашенный консультант будет воспринят, если он займется лишь слабо привязанными к конкретным реалиям понятиями о ценностях, смыслах, предельных жизненных целях, влияющих на деятельность клиента. Думаю, что такая работа будет воспринята клиентами как некая абстракция. Так я работать не могу… Да, так вот Герману в той организации была поставлена та же задача, что и мне. Необходимо было предложить путь построения функциональной организационной системы, в которую войдут совершенно конкретные люди, каждый из которых отличался бы своими особенностями…

Г. Марасанов. Действительно, когда мы с Валерием познакомились и, что называется, «сверили часы», то с удивлением обнаружили совпадение в поставленных нам задачах. Конечно, узнав о существовании другого консультанта, можно сказать, конкурента и потенциального врага моего и не будучи еще знаком с ним, я изначально обеспокоился, что здесь, в «моей» клиентской организации, грубо говоря, кто-то что-то делает, а я ничего не знаю. Даже не ощущаю этого по косвенным признакам! Самолюбие мое было уязвлено. Нам была поставлена задача оптимизации структуры и системы функционирования компании, и для меня было неожиданностью, что какой-то человек отстроил эту структуру, спроектировал функциональную схему работы организации примерно так же, как и я. Совпадения были удивительные. Вплоть до предложений по расстановке и учету реальной мотивации ряда топ-менеджеров. Буквально и я, и Валерий предлагали некоему Иванову этот участок отдать на откуп, а Петрову – тот…

В. Гончарук. Да, по правде сказать, там и вариантов-то особо не было…

Г. Марасанов. Теоретически были. Кстати, если помните, Петров хотел на место Иванова и наоборот. А мешали им самим сделать рокировку чисто субъективные причины. Каждый из них считал, что другой не справится с его участком работы. Но предпочитал об этом не распространяться, чтобы не портить отношений. Понятно, что некоторая необходимость разбирать плохо поддающиеся формализации эмоциональные факторы влияния на ход дела в компании, безусловно, имеется.

Анализируя жизнь компании, вникая в содержание работы, пытаясь сформулировать для себя самого основные виды деятельности в их взаимовлиянии, я выявил две до банальности очевидные и встречающиеся почти в каждой компании проблемы. Первая проблема была связана с хаотичной и бессистемной внешней активностью компании в лице ее полномочных представителей, а вторая с внутренним управлением, не вполне обеспечивающим нормальное функционирование всей организации в целом.

Каждое из этих двух направлений, конечно же, хотелось упорядочить, по возможности сделать технологичным и сообразным тем целям, которые ставят перед организацией ее собственники. Когда дело коснулось людей, то мы с Валерием независимо друг от друга увидели, что Иванова надо во внешний мир перенаправить, делегируя ему широкие представительские полномочия, а Петрова сосредоточить на проблемах управления процессами функционирования компании. На тот момент между названными двумя персонами была, как я говорил, неясность. Тот самый Иванов имел желание заняться внутренними проблемами, а внешними они как-то все вместе занимались, помогая, как они думали, друг другу. Подчиненные бегали от одного к другому, выискивая более выгодные для себя обходные пути, Иванов мог отменить решения Петрова, сообщив людям, что он сам с ним договорится. В компании стали образовываться группировки. Образно говоря, появились «люди короля» и «люди кардинала», в общем все очень знакомо и распространено в разных организациях.

Г. Марасанов. Скажите, а неврозы клиента меняются в процессе вашей работы с ним?

В. Спиридонов. Я не могу сказать, меняются ли неврозы.

Г. Марасанов. Я думаю, что неврозы перетекают один в другой. Одна пара взаимоисключающих желаний клиента, проявляясь и захватывая его сознание, порождает другую пару. Неврозы не меняются, меняя содержание, они перевоплощаются, создавая у клиента впечатление, что проблемы растут, как снежный ком. Неврозы наматываются друг на друга, увлекая свой водоворот и консультанта. Выглядит это примерно следующим образом. Работа ваша еще толком не началась, еще лишь завершается диагностика, а начальники, работающие в клиентской организации, прослышав о некой реорганизации, затеваемой приглашенным консультантом, тут же наперебой будут говорить вам, что предлагаемая вами формальная процедура построения бизнес-процессов им не подходит, поскольку у них, видите ли, особая специфика. (Вообще-то все клиенты говорят о своей специфике. Но попробуйте только сказать им об этом. Обидятся кровно.) Далее, на уровне руководителей среднего звена начинается свое сопротивление нововведению. И здесь ваши формально выстроенные и оптимально упорядоченные процедуры взаимодействия между подразделениями также встречаются в штыки. Эти руководители, как правило, начинают бегать к своему начальству и «советоваться». Обсуждается там в основном одна тема. Суть этой темы сводится к нагнетанию опасений в том, что, дескать, легко сейчас все развалить, а как трудно было в свое время все создавать, когда здесь никакого консультанта в помине не было. Дальше скептики рассуждают также по известной мне схеме. Пусть, говорят они, созданное работает не лучшим образом, но оно есть. А что будет в результате внедрения сомнительных бизнес-процессов, что даст этот модный реинжиниринг, неизвестно. В общем польза неясна, а вред возможен. Большие начальники и сами-то в растерянности, они хоть и участвовали (на своем уровне) в мозговых атаках, дискуссиях, организованных консультантом и одобренных главным их шефом, но в душе, так сказать, они неспокойны и не горят страстью действовать под флагом консультанта. Брожение умов в среде их подчиненных подливает масла в огонь и способствует формированию оппозиции, которая ищет пути воздействия на «утратившего связь с реальностью», на «замороченного» и «запрограммированного» консультантом шефа. Шеф, почувствовав влияние этой оппозиции на себе, ощутив, что, хоть он и хозяин, но работают на него все те, кто сейчас ропщет, что он и его бизнес парадоксальным образом зависят от непосредственных исполнителей (руководителей направлений, начальников тех или иных структур бизнеса), начинает сам разрушать свой заказ, с энтузиазмом данный когда-то консультанту. Он говорит: «Ты с этим парнем по мягче, а этого человека надо убедить. Если его убедишь, то и Петькин будет за тебя. Василь Васильич в отпуск уходит, поэтому он участвовать не будет, а Софья Марковна руководит этим направлением уже одиннадцать лет, она сама все с нуля создавала. Ее надо оставить в покое, поскольку там все в порядке, я знаю. Но с ней надо встречаться и держать ее в курсе, а не то обидится», – и т. д. … И вы втягиваетесь в эти «византийские игры», не замечая, что теперь вашему клиенту хочется невозможного. Он не понимает, что его желания становятся взаимоисключающими. Он все еще хочет перемен, но уже и не хочет их. Разве это не пышно расцветший невроз, и разве не так бывает?

В. Спиридонов. Абсолютно так.

Г. Марасанов и В. Гончарук (одновременно). А процедура ни с места!

В. Спиридонов. Если, участвуя в «византийских играх», мы можем структурировать и запустить процессы преобразований в том виде, в котором они нам представляются необходимыми, то тогда ситуация меняется.

В. Гончарук. Да, конечно, к консультанту будет обращаться далеко не каждый бизнесмен, даже если он действительно нуждается в помощи. Есть впечатление, что некоторая часть бизнесменов, наверное, никогда не будет обращаться к консультантам, хотя за те годы, в течение которых я занимаюсь этим, клиент заметно изменился. Я еще помню клиентов с «распальцовкой». Они стремились к тому, чтобы у них все было как положено, на самом «крутом» уровне. Чтобы и консультант был, и астролог был, и секретарша со спутниковым телефоном была. Сейчас я таких клиентов не встречаю. Либо они к консультантам уже не обращаются, либо их просто нет. Перевелись. Сейчас люди, которые управляют бизнесом, как правило, знают, чего хотят. Опять же раньше консультировать было легко, приятно и свободно. Пришел к клиенту и заявляешь ему категорично: бери топор, отрубай вот эту часть своего бизнеса, концентрируй ресурсы на другой его части, и все у тебя пойдет быстрым темпом. Сейчас это выглядит не так. Масштаб рекомендаций поменялся. Консультант ищет среди общего потока дел и деятельностей компании возможности для сравнительно небольших, даже можно сказать, малых улучшений, экономий, дополнений к росту итогового результата. Образно говоря, сегодняшние рекомендации сводятся к тому, что в механизме работающей фирмы обнаруживается необходимость тут «подкрутить», здесь «ослабить», там «наладить». Смотришь, за счет каждого малого улучшения возникают очень небольшие прибавки в эффективности общей работы. Тут полпроцентика, там полпроцентика, а в итоге получается рост эффективности уже 50 %. Это в лучшем случае. Но даже и в лучшем случае получаемые 50 % роста финансового результата не идут ни в какое сравнение с прежними временами начала 90-х, когда экономический эффект от консультирования достигал порой 350 %. Да, представьте, были и такие случаи. Я хочу сказать, что сегодня работа стала более сложной, а заказчики из тех, которые прибегают к услугам консультантов регулярно и, значит, являются моими потенциальными клиентами, обрели опыт. Они уже перепробовали много разных консультантов, и с ними на простых решениях не проскочишь. Вообще-то я люблю работать с теми клиентами, которые до меня получили консультативную помощь от какой-нибудь очень крупной консалтинговой фирмы типы «Артур Андерсен» или «Делойт и Туш», например. Работать после того, как в клиентской организации побывала консалтинговая компания, входящая в «большую пятерку» крупнейших представителей этого дела, действительно, большое удовольствие, просто класс! После работы таких консалтинговых гигантов у клиента, как правило, остается некоторая неудовлетворенность. Я с этим постоянно сталкиваюсь и вижу, что такая неудовлетворенность фактически превращает руководителя в моего клиента. Он уже знает, чего ждать от консультантов. Крупная уважаемая, обладающая мировым именем фирма его научила правильно ставить вопросы и грамотно общаться с консультирующими его специалистами. При этом клиента не оставляет ощущение, что его протащили через какой-то конвейер, обработали и бросили. Мне лишь приходится грамотно и аккуратно «засеивать» взрыхленную предшественниками почву в клиентской организации, скрупулезно учитывая максимально возможное и индивидуально для каждого клиента образующееся поле факторов, влияющих на его бизнес. Ощутив на себе такой индивидуальный и внимательный к мелочам консультативный подход, заказчик чаще всего бывает очень доволен. На фоне крупных консалтинговых фирм российский консультант, работающий индивидуально, выглядит очень и очень выигрышно. А поскольку все возвращается, то такой клиент через некоторое время сам проявляет инициативу и приглашает меня к дальнейшему сотрудничеству.

Т. Лобанова. Т. е. вы предпочитаете идти проторенными тропками…

В. Гончарук. Вы знаете, тот, кто заказывал консалтинг первый раз и обнаруживал от этого реальную пользу, он будет обращаться повторно. Если вторая попытка также будет воспринята клиентом как полезная, обязательно появится приглашение от этой компании работать с ними и третий, и четвертый раз. Если клиент осознал, какого типа консультант ему нужен, он ищет и рано или поздно находит его. Кстати, сложнее бывает консультировать после тех моих коллег, кто так же, как и я, работает индивидуально с клиентом и его организацией, а не выступает от имени и в сопровождении консалтинговой компании. Мне приходилось попадать в такие ситуации. Признаюсь, было не просто.

В. Гончарук. На тему стандартизации и формализации бизнес-процессов рассуждать можно как угодно долго и по-разному. А вот внедрить какой-либо бизнес-процесс – задача не из легких. Помню, впервые взявшись за построение бизнес-процесса в одной организации, я попытался заставить заказчика объяснить, что скрывается для него за этим понятием, как он сам представляет себе бизнес-процесс, может ли привести хотя бы один пример действующего бизнес-процесса, опираясь на практику работы своей компании. Заказчик предоставил в мое распоряжение дюжину ведущих менеджеров своей фирмы для интервью. Каждый руководитель из этой дюжины, с которым я встречался, был убежден и старался объяснить мне, что наверняка существует такой оптимальный бизнес-процесс, который остро необходим именно их фирме. И если определить, выявить этот бизнес-процесс, внедрить его в работу, «запустить» в компании, то обязательно все дела пойдут в гору, наметятся резкие улучшения деятельности и повысится результативность компании в целом. Когда же я пытался детализировать, конкретизировать, уточнить их представления о сущности, о признаках, отличающих любой, пусть даже не очень хороший бизнес-процесс от других форм и видов организации работы компании, то быстро обнаружил, что у всех опрошенных мною менеджеров высшего управленческого звена были разные представления о бизнес-процессе как таковом. В той ситуации у меня не оказалось возможности опереться на сколько-нибудь единое представление руководства клиентской организации о бизнес-процессе, о стандартах выполнения бизнес-процесса, о формальных процедурах, обеспечивающих его внедрение и контроль качества. Наши клиенты под бизнес-процессом часто понимают что угодно и называют бизнес-процессом самые неожиданные вещи. Мы, несмотря на это, делаем свое дело, не особо заботясь о том, как оно называется, но ориентируемся на ожидаемый клиентом результат. Либо мы пытаемся соответствовать какому-либо стандарту, который нам кажется полезным для данного случая. Второй вариант мне кажется менее правильным.

Г. Марасанов. Второй вариант возможен, если мы знаем о стандартах и умеем им соответствовать.

Т. Лобанова. Действительно, если мы умеем это делать, то делаем, если не умеем, то не стоит и браться.

Г. Марасанов. У Андрея Вахина была, кажется, недавно большая и нетривиальная работа, связанная с внедрением неких нововведенний…

В. Спиридонов. Вот, бедолага-то…

A. Вахин. Да, действительно, опыт оказался печальным…

B. Спиридонов. Что, на самом деле все так отвратительно вышло?

А. Вахин. Нет, почему же? Не все и не совсем. Можно даже сказать, что клиент нащупал способ такого взаимодействия со мной, который позволяет ему быть довольным. Размышляя об особенностях деятельности этого клиента, пытаясь осознать его запрос и лежащие за этим запросом реально присутствующие потребности, я не могу избавиться от впечатления, что случай свел меня с яркой и неординарной личностью. Это впечатление крепнет от простого наблюдения за чрезвычайно неординарным поведением клиента, который является не просто собственником, но и действующим руководителем в своем концерне. Даже сам стиль формулирования задач выделяет этого руководителя из ряда вон.

Так вот, мой клиент непременно хочет получить иррациональный результат. Когда мы с ним проговариваем это, уточняя, что он имеет в виду под иррациональным результатом, выясняется, что на поверку клиент не хочет никакого результата. Он хочет хаоса, даже не управляемого хаоса, порождающего креативные эффекты в организации, а хаоса в полном смысле этого слова. Ориентир на формирование внутренней среды компании, обладающей признаками хаоса, по мысли клиента, позволяет организации проявлять предельную, опережающую конкурентов гибкость и быстроту реагирования на внешние вызовы клиентской среды, среды, которую составляют контрагенты, другие структуры, имеющие прямое или косвенное влияние на бизнес этой компании. Любопытно, что подобные задачи клиент ставит одновременно двум, приглашенным для достижения этих целей, консультантам.

Что делать консультанту в этой ситуации? Вариантов несколько. Первый путь – создавать какие-то модели функционирования организации, обладающие признаками хаоса, убедительными для заказчика. Это, как я думаю, и есть яркий пример восприятия задач, исходящих от клиента, как локальных изолированных, самодостаточных, не требующих дальнейшего развития и увязывания с задачами иного слоя, порождаемого решениями, полученными на первом шаге. Второй путь – объявить, что хаос создан, имея в виду сложившуюся ситуацию в компании клиента на момент начала консультирования. Таким своим действием консультант сразу провоцирует вопрос к клиенту, на который они могут искать ответ вместе (это-то и полезно, как мне представляется). А вопрос будет сведен к простому любопытству. Предположим: хаос есть, что дальше? Третий путь – отказаться от работы в таком жанре. Дескать, спасибо, все было очень интересно, хаос у вас и без меня уже есть, так что разбирайтесь в нем сами. И с этими словами исчезнуть. Четвертый путь – предложить клиенту версию понимания хаоса как неправильного восприятия порядка разными категориями сотрудников. Т. е. хаос, по данной версии, – это несовпадение представлений о порядке, которые сложились в сознании разных персон, составляющих управленческую элиту компании.

Я предложил клиенту все четыре пути. Он выбрал для начала четвертый. Мы начали исследовать хаос в его компании. Процесс исследования, как это ни удивительно, привел к тому, что в организации начали все заметнее нарастать и проявляться признаки некоторой упорядоченности, согласованности действий разных подразделений. Клиент, видя это, выдвинул новый тезис: если установившийся порядок продержится более трех месяцев, то для него как для собственника это будет означать начало стагнации. Клиент был совершенно уверен, что порядок, продержавшийся более чем один квартал, – это плохой порядок. Такой порядок нужно выкинуть и забыть. По сути, задача внедрять творческий бедлам, который должен самопроизвольно перерождаться во временную упорядоченность деятельности, приносящую ощутимый финансовый результат, а затем рассыпающуюся в новый хаос, такая задача содержит в себе неразрешимое противоречие. Если в организации возникает застревание на хаосе, то опять-таки, по оценке клиента, это означает, что не получается ничего, поскольку материального эффекта нет.

В общем внедряли мы там нечто, отраженное в сказочной постановке задачи: «Принести то, не знаю что». Клиент, понятное дело, был вечно недоволен, но, тем не менее, интерес к этой странной деятельности у клиента не угас до сих пор. Он постоянно загорается новыми идеями, не отпускает от себя консультантов, говорит, что теперь начнет совершенно иначе сотрудничать, что пришло время настоящей работы, что вот, наконец, он вместе со мной и с моей помощью нечто существенное и стоящее нащупал, и теперь самое время действовать.

И так мой консультативный проект по внедрению неизвестно чего продолжается вот уже довольно длительное время. С некоторых пор я и сам начинаю думать, что, может быть, в этом во всем есть все же что-то такое, чего я до конца не понимаю?…

В. Гончарук. Что я могу на это сказать… Клиент имеет право покупать самому себе такие «игрушки», какие ему нравятся…

A. Вахин. Видимо, да. Мне любопытен этот случай тем, что даже в такой, удивительно неординарной ситуации мы с клиентом не просто говорим о процессе внедрения, внедрения неизвестно чего, но, по сути, внедряем это нечто, которое клиент восторженно именует словом «хаос»…

Г. Марасанов. Отсюда можно предположить, что консультант в любом случае участвует во внедрении чего-то в жизнь и в деятельность организации. Правда, не всегда он понимает, что это такое, не всегда отдает себе отчет в этом.

B. Спиридонов. Думаю, что в этом есть некоторая натяжка. Если так ставить вопрос, тогда придется определять, что есть внедрение в широком и в узком смысле.

Г. Марасанов. Кстати, Андрей, а у вас есть объяснение причин того, почему у вас с этим клиентом так получается? Ведь заказ у вашего клиента, как вы сами понимаете, очень странный. Многое из того, что вы рассказываете, звучит как-то очень уж абстрактно, непонятно. Я никак не ухвачу конкретику, содержательный контекст вашей работы там…

А. Вахин. Объяснение-то есть. Но оно меня не вполне устраивает. С самого начала консультативных отношений и до настоящего времени этот клиент не перестает удивлять меня той легкостью, с которой он относится к этой самой конкретике, к результативности, как ее традиционно понимает большинство таких же, как он, предпринимателей. При этом дела у него идут и идут совсем неплохо. Хотя часто я с ужасом наблюдаю, как он рушит сделанное, и нередко досадую по поводу того, что дела у него могли бы идти еще лучше. Хотя, может быть, я и ошибаюсь. В общем клиент работает, развлекаясь. Я бы сказал, что его стиль управления своим бизнесом иногда граничит с безответственностью.

Г. Марасанов. Иными словами, бытовые, рыночные причины такого поведения не могут быть взяты в расчет…

А. Вахин. Я думаю, здесь причины скорее психологические. Ориентируясь то на внешнее влияние референтного окружения, то на свои личные соображения, клиент постоянно делает и переделывает структуру своей организации. Но в процессе этого делания каждый раз всплывает такое количество противоречивых факторов, каждый раз приходится то закрывать, то вновь открывать какие-то мельчайшие направления бизнеса, что двигаться по наперед заданной схеме не получается. Наверное, у клиента нет четких, ясных осознаваемых целей. Он часто не в состоянии однозначно сказать: «Давайте двигаться вот в этом направлении, начинаем строить вот этот бизнес, а то направление закрываем. И для продвижения по названным линиям нам надо работать год или полтора, чтобы получить такой-то финансовый результат». Так он не может. У него все меняется очень быстро, внезапно, мало предсказуемо. Иногда кажется, что он новатор и экспериментатор, ему свойствен азарт, риск и эксперимент. А иногда кажется, что человек просто запутался и мечется в поисках выхода из какой-то скрытой от поверхностного наблюдателя депрессии или псевдодепрессии. В итоге получается вариация на тему известной в прошлом песенки про ослика, который на дедушке едет верхом.

Г. Марасанов. Но при любых версиях остается неизменным вывод, что у него нет четких представлений о том, как он хочет, чтобы развивался его бизнес. И вообще, что он хочет, он не знает, а потому и ищет…

А. Вахин. Да, хотя вторая часть суждения относится опять к области гипотез.

Г. Марасанов. Ах, вот как…

А. Вахин. Действительно, у этого клиента нет четких представлений о желаемом образе своей организации. Но для меня, когда я это понял, интереснее было другое. Сам клиент не особенно переживал по этому поводу, вот что меня удивляло и продолжает удивлять в нем. Мы, например, обнаруживаем, что между двумя профильными подразделениями его компании на поверку вообще не просматривается никакой взаимосвязи, хотя вроде бы она должна быть и всеми всегда подразумевалась. На деле выходит, что это взаимодействие осуществляется спорадически, «на ощупь», либо через самого собственника, если уж совсем припечет. Клиент на это реагирует неожиданно спокойно, хотя он сам по себе далеко не спокойный человек, можно даже сказать: тревожно-мнительный человек. Он, конечно же, не может не проявлять интереса к проблеме и предлагает смоделировать эту структуру заново, как бы с нуля, описав в деталях ее необходимые и достаточные для эффективной работы характеристики, функции, направления и приоритеты в деятельности. Будем, говорит он, эту структуру выстраивать, как мы до этого выстраивали вообще всю нашу коммерческую действительность, из которой сложилась жизнь и успешность компании. Ну, мы и выстраиваем действительность…

Г. Марасанов. До сих пор не понимаю, как вы с этим работали…

А. Вахин. Да спокойно работали. Договорились, например, на очередном проблемном совещании с топ-менеджерами, что будем описывать факторы, влияющие на сценарии развития различных составляющих бизнеса, как переменные, поскольку не только сами эти факторы меняются, но и их взаимовлияние непостоянно. Начали собирать и искать корень решения одной из проблем на пересечении точек зрения по этой теме. Затем пришли к необходимости детально описывать функции, реально выполняемые каждым подразделением компании, чтобы потом иметь возможность перераспределить их в соответствии с приоритетными направлениями работы. Все это настолько же интересно и соблазнительно на стадии планирования и обсуждения, насколько рутинно и тягомотно на стадии воплощений. Когда втянулись мы с профильными руководителями в эти процессы, то очень быстро почувствовали, какая это ужасная и затягивающая трясина занудных подробностей и мелочных деталей. Но без такой конкретизации на том этапе было не обойтись. Помню, как вы, Герман, взглянув на это одним глазом, сказали: «Нет, я это делать не буду, это без меня». И активно рекомендовали клиенту опереться в этом деле на Вахина, что, собственно, и произошло. Отдуваться пришлось мне…

Г. Марасанов. Но вы же не отказались! Вы же спокойно могли отойти в сторону и не сделали этого.

А. Вахин. Да, по каким-то, до сих пор не совсем ясным даже мне самому причинам я не отказался. Помню, развернули вовсю эту кропотливую и объемную, как оказалось, работу по составлению и сопоставлению функций, выполняемых различными подразделениями компании. Началась работа. Я вижу, что количество бумаг все растет. Все больше накапливается материала, поддающегося обобщению и группированию по направлениям. Собственнику очень интересно, он увлечен, поддерживает и торопит. При этом топ-меджмент стонет, киснет, вянет, дохнет от тоски и маеты, возникающих от процесса расковыривания деталей их деятельности. Все начальники норовят переложить максимум работы на меня. Одновременно каждый руководитель направления нервничает, если за его спиной и без его участия я, являясь в общем-то сторонним человеком, копаюсь в его работе, выявляя «дыры» или «наложения» в исполнении тех или иных функций. Кроме того, собственник на каждого из своих топ-менеджеров давит, выжимает из них ответы на все мои идиотские вопросы. И, действуя в такой вот обстановке, я получаю ответы, пытаясь их обобщать, сопоставлять между собой, проводить параллели и аналогии с другими проблемами компании. Меня, конечно же, беспокоило и мало радовало то, что ситуация развивалась именно так. Дело, в котором изначально должны бы активно участвовать руководители всех бизнес-направлений и ключевых подразделений компании, т. е. высший менеджмент организации, продвигалось, встречая сопротивление этого менеджмента. Впоследствии, когда уже собственник со своим интересом к данной работе несколько поостыл, эти руководители стали отваживаться на критические высказывания, дело совсем затормозилось, и топ-менеджеры убедили собственника, что они сами, без моего участия все доведут до окончательного результата. «Мы уже все поняли, мы сами будем это делать. Отдайте нам то, что уже успел сделать Вахин, мы сделаем как надо», – сказали они.

Учитывая то, что клиент, как я уже рассказывал, человек особого склада, имеющий свое специфическое представление о том, что собой должен представлять результат, он легко принял предложение своих топ-менеджеров. Как я знаю, управленческая команда, ближайшее окружение собственника, все начатое нами тогда до сих пор делают самостоятельно. До сих пор, хотя прошло уже с тех славных времен несколько лет. Недавно они вышли на связь и пригласили меня вновь поучаствовать в данной работе, которая у них все еще далека от завершения. Наверное, процесс учета и перераспределения функций отдельных подразделений, начатый когда-то и все никак не приближающийся к финалу, не очень вредит бизнесу компании, поскольку они в этой компании, по моим сведениям, да и по внешним признакам, переживают заметный рост.

Г. Марасанов. А вы что там сейчас делаете, если не секрет, конечно? Ведь Вы вновь не отказались поучаствовать…

A. Вахин. А я сейчас обрел там отчасти новую для себя роль. Клиент стал видеть во мне полезного для себя и для развития компании наблюдателя за процессами внедрения новаций и комментатора происходящего, а не инициатора и «затевателя» изменений, каким я был в этой компании раньше. Теперь я больше наблюдаю со стороны, а не выступаю как модератор проблемных собраний. Я наблюдаю, как они там друг друга потихонечку травят, как они бесконечно все уточняют, детализируют, конкретизируют, как разрабатывают все новые и новые версии организации сквозного функционирования всех подразделений компании. У них на данном этапе продолжающейся и не снижающейся активности топ-менеджеров, направленной на коллективное управленческое творчество, возникла уже седьмая схемка. Предполагаю, что жить ей недолго. Раскритикуют и начнут все сначала…

B. Гончарук. Да-а. Это, по-моему, тот случай, когда организации необходим не только консультант. Думаю, они не отказались бы и от услуг астролога. У них там есть астролог?

A. Вахин. Нет, но вы почти попали в точку.

B. Спиридонов. А священник у них есть, который им особое свое внимание уделяет? Так сказать, коллективный организационный духовник, есть у них такой в штате?

А. Вахин. Удивительно, но и вы практически угадали причину, с которой я связываю странности управленческой активности моего клиента. Дело в том, что, кроме меня, у них есть еще один консультант. Он преимущественно взаимодействует персонально с собственником. На мой взгляд, так получилось, что во многом благодаря работе с этим консультантом клиент наш живет и действует в системе сформированных противоречий, которых первоначально у него не было. Именно этот консультант фактически и является для моего клиента чем-то вроде астролога или духовника. Мне кажется, что противоречия, непроизвольно навязанные клиенту и принятые им некритично из-за харизматичности консультанта, стали неким камнем на клиентской шее. Консультант этот обрел в компании невероятный и даже, я бы сказал, вредный для сохранения консультативной позиции авторитет. Бесспорно, он человек достаточно грамотный и компетентный в проблемах развития организации, управления людьми и пр. Но, вот что любопытно.

Представьте себе следующую серию изменений позиции консультанта. Сначала приглашенный консультант становится в компании кем-то вроде «голоса великого Гудвина» из сказки про Изумрудный город. На этой стадии он всего лишь договаривает за клиента то, что, на его взгляд, клиент с какой-то долей вероятности подразумевал. Клиент, возвратясь из командировки, побеседовав приватно с консультантом, задним числом тихо и безропотно подтверждает все то, что от его имени сделал консультант. Здесь клиент позволяет себе только несмело удивляться тому, как его, оказывается, поняли. Что это, по-вашему? По-моему, это уже не консультирование, а эмоциональный террор, переходящий в захват власти.

На самом деле, интересно наблюдать, как сначала консультант находится на стадии активных обсуждений животрепещущих вопросов, смело и доказательно оппонируя первому лицу, и это всем нравится, включая само первое лицо. Затем он комментирует и объясняет окружающим клиента сотрудникам, что, «на самом деле» имел в виду их руководитель, когда ставил те или иные задачи. Далее наступает следующая, третья по счету стадия, отличающаяся тем, что консультант уже свободно говорит вместо своего клиента, распоряжаясь все более широким спектром дел в компании. Здесь консультант уже не просто осуществил перетягивание управления на себя без принятия ответственности за свои решения. Здесь он лишает клиента воли и мысли. Консультант становится не чем-то вроде альтер-эго для своего клиента, а превращается в его «квази-эго» или «эрзац-эго», если угодно. Во всяком случае я это так себе объясняю. Клиент мыслит, используя голову консультанта. Возникает эффект, который хочется назвать эффектом «вынесенного мышления».

Т. Лобанова. Андрей, признайтесь, этот консультант – вы?

А. Вахин. Должен вас разочаровать. Это не про меня. Но, я, если это пока еще интересно слушать, продолжу. Так вот, работая, конечно же, во взаимодействии с клиентом, но в большей степени с его ближайшим окружением, обнаруживаю, что до конца не понимаю, на что реагирую, какие запросы перерабатываю. Это собственные запросы клиента или следствия идей и представлений, вложенных вторым консультантом в сознание клиента? Если это вложенные взгляды, то что будет, когда клиент опомнится? То, что он рано или поздно должен опомниться, не сомневаюсь, или не хочу сомневаться. Но каковы цели того второго консультанта? Остается лишь теряться в догадках. Такие вещи в реальной работе сложно выявлять. Действительно время от времени я просто раздражался, не понимая, от кого там идет вопрос, от кого звучит аргумент, но тем не менее мы работали.

Г. Марасанов. Интересно, а как вам кажется: клиент вами был доволен?

А. Вахин. Если судить по косвенным признакам, да, доволен. Он даже консультировался со мной в два приема. Сначала обсудит что-то, затем возьмет паузу на день или на неделю и вновь возвращается к тому же вопросу, но уже с новыми версиями. Кроме того, клиент, когда мы с ним что-либо обсуждали, буквально заваливал меня самыми разными вопросами, из которых несложно сделать вывод о том, что он склонен широко анализировать процессы, способен вовлекать в поле анализа самые неожиданные переменные, оценивая их как условия и факторы, влияющие на ситуацию. По многим признакам видно, что клиент, человек неординарно мыслящий, креативный. Так что не все там в этой организации уж очень просто, как может показаться на первый взгляд. Иногда я думаю, что еще неизвестно, кто кем манипулировал в большей степени, харизматичный консультант-духовник-астролог: своим (и моим) клиентом или все же клиент консультантом.

А. Вахин. Признаться, меня временами удивляет, насколько странные понятия мой клиент закладывает в основание, в фундамент своей компании и как смело он оперирует этими понятиями, принимая ответственные управленческие решения. Например, на первом месте у него не эффективность бизнеса, а безопасность бизнеса, поэтому те подразделения, которые по содержательному признаку, казалось бы, должны работать в тесной взаимосвязи, в этой компании специально разобщены и деловое общение между ними происходит через разнообразные, постоянно изменяющиеся передаточные управленческие цепочки. Такие цепочки создаются искусственно, встраиваются в живой организм, в действующую систему функционирования компании и, конечно же, не могут не приводить к жутким сбоям в работе. В связи с этим возникает специфический запрос на то, чтобы решить эту проблему не за счет упрощения встроенных цепочек, а за счет чего-нибудь еще. При этом организационное творчество схемо– и системотехников, сочиняющих новые, еще более сложные защитные барьеры, приводит к появлению новых сбоев, ошибок, провалов и потерь в бизнесе. Что вы на это скажете, коллеги?

В. Гончарук. Я не знаю…

A. Вахин. Даже территориально финансовый отдел у них располагается в одной части города, бухгалтерия разбросана по двум другим окраинам, а касса находиттся в совершенно неожиданном третьем месте. И все это является закрытой информацией не только для клиентов, но и для подавляющего большинства сотрудников.

B. Гончарук. Вообще-то у меня есть один клиент, который в чем-то похож на вашего героя. Андрей, скажите, если, конечно, это тоже не секрет, ваш клиент часом не возглавляет какую-нибудь финансово-промышленную группу?

A. Вахин. Нет, это бизнес, построенный на продажах товаров народного потребления, если использовать старое название этих товаров…

B. Гончарук. Так вот, у меня был похожий клиент. Он тоже любил перестраивать, перекраивать, переподчинять друг другу структурные подразделения, составляющие его организацию. Единственное, что у него оставалось неприкосновенным, не подпадавшим под очередную реорганизацию, – это туристический бизнес. Именно его мне и пришлось налаживать, выполняя заказ этого клиента. Мне это было понятно. Доходность от деятельности туристической компании в то время была у моего клиента основной и наиболее стабильной. Вдобавок турбизнес уверенно и даже ускоренно развивался. Клиент, получая с туристической деятельности свои основные доходы, просто, как я думаю, боялся самостоятельно трогать дело, дающее стабильный доход. А чтобы успокоить себя и снять мучительные размышления насчет возможной упускаемой прибыли от и без того доходного турбизнеса, он нанял специалиста, т. е. меня. В этой туристической компании я действительно кое-что налаживал. Но клиент туда со своими новационными порывами не совался. Ведь хоть одна дойная корова должна остаться, не правда ли? А все остальное он, между тем, перетряхнул по несколько раз и весь менеджерский состав сменил не один раз. Только опять-таки надо заметить, что все остальные виды и направления работы его холдинга ни в какое сравнение не шли по доходности с одной только туристической группой. С другими своими бизнесами он экспериментировал самозабвенно. Как ребенок с игрушками. Но, если для собственника его игрушки хороши, пока не надоели, то для приглашенного и нанятого консультанта, всерьез стремящегося превратить игру в работу, в прибыльное дело и не понимающего истинного мотива клиента, такое консультирование всегда плохо кончается…

A. Вахин. Между нашими клиентами все же есть разница. Мой не собирается расставаться со своими менеджерами, даже слушать ничего на эту тему не хочет. Он хочет при любом развитии событий их оставить в управленческой команде и продолжать опираться на них в ключевых вопросах.

B. Гончарук. В холдинге у моего клиента-экспериментатора я проводил глубинные слабоструктурированные интервью с руководящими сотрудниками холдинга. Так они прямо и открыто, не сговариваясь, заявляют, что у них в компании каждый сам за себя решает, может ли он работать с таким президентом или нет…

А. Вахин. Это понятно, хотя интересен факт такой демонстративной открытости. И все же выбор у каждого всегда какой-то да есть. Вопрос в том, помогаем ли мы его сделать, в какую сторону мы вольно или невольно склоняем своих собеседников, нередко воспринимающих нас как достаточно авторитетных персонажей…

Г. Марасанов. Андрей, скажите, в период своей активной, напористой работы с ближайшим окружением руководителя, с его управленческой командой, находясь в роли «локомотива» внедрения изменений, на что вы тратили больше времени: на побуждение самих менеджеров к активным действиям, разрабатывая вместе с ними идеи, планы, программы, последовательности шагов? Или так получалось, что вы во взаимодействии с ними, образно говоря, работали «руками», т. е. сопровождали весь процесс до его окончательного воплощения в дело?

А. Вахин. Больше усилий уходило на побуждения, на решение задачи «завести моторы» в их головах…

Г. Марасанов. А как вы это делали? Вы их собирали на совещания или встречались с каждым индивидуально? И что на совещаниях и на личных встречах приходилось прорабатывать? Мне интересно про это узнать, хотя бы в общих чертах. Это возможно?

А. Вахин. Конечно.

Участник В. Я даже конкретнее спрошу. Какая, например, задача вами для самого себя была определена в тот или иной момент работы, и как вы ее решали, какими средствами? Что вы конкретно делали для ее решения?

A. Вахин. Одна из задач – нарисовать, создать, сочинить и прописать в деталях организационную структуру предприятия, доведя ее до уровня конкретных должностных инструкций, освещающих каждую рабочую функцию. Иными словами, мне необходимо было, работая во взаимодействии с руководителями структурных подразделений компании, совместными усилиями выстроить сквозную функциональную схему всей работы фирмы так, чтобы по ней могли работать реальные люди. Это же нужно было слепить…

Г. Марасанов. Работа, грубо говоря, не психологическая…

Участник В. А явно организационная…

B. Шаронова. Конечно, работа консультативная, но не психологическая…

A. Вахин. А мы здесь говорим про консультантов, а не про психологов. И, если присутствующим все еще интересен способ выполнения подобной работы, так сказать, в деталях…

B. Толочек. Суть профессионализма часто раскрывается именно в деталях. Раскрывайте!

А. Вахин. Раскрываю. Путь здесь используется вот какой. Сначала мы конструируем, как бы составляем из разных наших представлений собирательную мозаику, отражающую коллективные желания изменить сложившуюся систему работы так, как нам надо. Нам – это руководителям структурных подразделений компании, которые участвуют в процессе преобразований. Эти представления мы собрали и по возможности конкретизировали на одной из первых коллективных посиделок, называемых по обыкновению мозговыми штурмами. То, что у нас получилось тогда, участники назвали «Потемкинскими деревнями». Тем не менее получилась некая, пусть слегка мозаичная, картина, которую каждый из руководителей пожелал превратить в реальность, если это будет возможно.

Отсюда мы начали делать следующий ход. Он сводился к таким целостным процедурам, как встраивание созданной картины деятельности организации в окружающий ее мир, в среду, состоящую из поставщиков, клиентов, конкурентов, прочих сил и сфер, влияния на наш бизнес. Мы опять-таки коллективными усилиями расставляли и упорядочивали среду, окружающую нас так, как нам надо, не забывая фиксировать задачи, решение которых обеспечит выгодное для нас взаимодействие с внешними по отношению к компании сферами влияния. Мы побуждали друг друга мыслить образно, целостно, интегративно и функционально. Чтобы было легче представлять как правильнее и выгоднее расставить окружающие нас сферы и центры влияния, мы пытались в своем воображении как бы отстраняться, отходить на максимально далекое от компании расстояние, разглядывая все наше хозяйство и все, что вокруг него, издалека. Так началось построение системы работы и структуры предприятия практически «с нуля».

Впоследствии логика наших встреч быстро привела нас к необходимости собирать и описывать, с какими факторами предприятие имеет дело, какие из них в какой степени возможно всего лишь учитывать, а какие в большей степени поддаются нашему влиянию. Старались не забыть ничего. Доходило даже до того, что предлагалось учитывать влияние колебаний валютных курсов на функционирование компании. При этом стремились еще и ранжировать относительную значимость каждого фактора.

В. Шаронова. Иными словами, чтобы продвигаться в решении перечисленных вами сейчас задач, вы регулярно собирали руководителей компании, менеджеров и начинали на собраниях все это прорабатывать…

А. Вахин. Именно так. Мы собирались и начинали, как говорится, «вытаскивать из собственных голов» конкретные и детальные суждения по каждому из возникавших вопросов. Делалось это просто. Сначала мы формулировали вопрос. Потом обсуждали, насколько формулировка вопроса отражает задачу, проблему или трудность, разрешение которой для нас сейчас важно. Далее каждый участник самостоятельно, не советуясь с коллегами, здесь же на совещании писал о том, как он представляет себе варианты преодоления обсуждаемой трудности. Потом я собирал записки, зачитывал их, и мы делали первую попытку их группирования. Собранную и сгруппированную в итоге совокупность мнений, суждений и предложений по проблеме я обрабатывал в течение нескольких дней, и на очередной встрече мы двигались дальше, расставляя приоритеты…

Участник Б. Означает ли это, что вы собирали написанные на бумаге предложения, уносили их домой и дома ночью их обрабатывали, чтобы затем представить участникам процесса получившиеся итоги…

А. Вахин. Может лучше опустить эти подробности, поскольку, это такая рутина…

Участник Б. Просто мне интересно, что было потом.

А. Вахин. Потом из этих приоритетов получались отдельные частные функции, необходимые для выполнения силами кого-нибудь в компании. В сумме все выявленные нами функции должны были складываться в общую систему функционирования предприятия. Частная, отдельно взятая функция считалась выявленной и описанной правильно, если наш коллективный разум приходил к выводу, что без этой функции вся деятельность холдинга будет неполноценной. На следующем этапе работы мы распределяли выявленные функции по различным бизнес-направлениям, структурным подразделениям, отделам и рабочим группам, из которых, собственно, и состоит коллектив организации. Это могли быть такие направления работы, как розничная или оптовая продажа, управление оформлением документов, логистика движения грузов, компьютерное обеспечение и прочие организационные структуры.

Участник Г. И все это делалось с помощью «мозговых штурмов»…

A. Вахин. Да, мы или использовали «мозговой штурм» или просто развертывали групповую дискуссию, заканчивавшуюся подведением итогов.

Г. Марасанов. Вот поэтому я и спрашиваю про технологию…

B. Спиридонов. Погодите с технологией. Я бы спросил про клиента. Клиентом-то в итоге, если судить по результатам вашей работы в данной фирме, кто у вас оказался? На кого вы на самом деле работали и на чьи запросы по-настоящему эффективно реагировали? Вот что мне интересно.

Т. Лобанова. Да какая вам разница? Зачем вам точные данные? Что это отразит-то?

В. Спиридонов. Да я не про название фирмы! Мне интересно, чьи проблемы, на личный взгляд консультанта, он отрабатывал и кого, как ему кажется, он в этой организации обслуживал. В роли консультанта, естественно.

А. Вахин. Ответ будет очевидным. Я оказываю помощь конкретному человеку. Он является собственником компании и одновременно ее генеральным директором. Сколько у него еще предприятий, я не знаю. В организации, с менеджментом которой я работал, существует целостный, так сказать, сквозной и в общем-то единый бизнес-процесс. Суть процесса сводится к движению товара от производителя, расположенного за рубежом, к оптовому или розничному покупателю, имеющемуся в России. На передвижении товарных потоков люди зарабатывают деньги. Одним словом, закупают в Европе, продают в России. Поскольку товара довольно много, он разнотипный и сложный по прогнозу ожидаемой востребованности, компания периодически имеет проблемы разнообразного характера. Чтобы эти проблемы минимизировать, необходимо для начала все звенья цепочки четко и ясно выстроить, что я и делал совместно со всеми заинтересованными лицами из числа профильных руководителей компании.

В. Толочек. Андрей, а многие ли участники, вовлекаемые вами в «мозговые штурмы», в другие процедуры и мероприятия, направленные на упорядочение и, как я понял, одновременно на создание «управляемого хаоса» в организации, сообщали вам о своем дискомфорте, о своем непонимании смысла всей этой работы? Было ли у них исчерпывающее представление о цели этой деятельности, на что она направлена, зачем осуществляется?..

A. Вахин. Нет, дискомфорта не наблюдалось, ведь все эти моменты мы детально проясняли…

B. Гончарук. Что же вы могли прояснять, если клиент, заказавший эту работу, стремился достичь управляемого хаоса? Значит, вы организовывали коллективные поиски путей достижения такого хаоса. А раз клиент был вами доволен, значит, вы умудрялись выполнять заказ успешно и достигали того состояния организации, которое ваш клиент назвал «управляемым хаосом». Ну, даже если допустить, что у вас получался не управляемый, а структурированный хаос, что это меняет?

А. Вахин. В логичности вам отказать трудно, но это формальная логика. Все же хочу надеяться, что клиенту нравился результат нашей работы не потому, что он выглядел как структурированный хаос…

Участник Г. А как? Как выглядел результат вашего консультирования?

А. Вахин. Как временно структурированная схема функционирования всего предприятия в целом.

Участник В. Вы смогли предложить клиенту убедительные варианты ответа на вопрос, чем и где, на каких рынках и что должно делать его предприятие. Ведь если рассматривать функционирование компании как открытую систему, имеющую собственные «входы» и «выходы», через которые проходят материальные, финансовые, информационные и, может быть, еще какие-то потоки, то очевидно, что вы не могли ограничиваться лишь структурированием внутренней части этой системы.

А. Вахин. На данном предприятии есть основной бизнес. Он достаточно эффективен. Приток денег, обеспечиваемый основным бизнесом, весьма внушителен. Но у клиента постоянно присутствует страх, что если не наладить рычаги управления, не создать структуру, которая станет эффективным рычагом, регулирующим деятельность компании, все быстро развалится.

Т. Лобанова. Что же получается? Вам что, хаос заказывали индивидуально, по секрету, для личного развлечения собственника? А для менеджеров вас, значит, просили все-таки создать какую-нибудь структуру любого типа и вида, лишь бы она эффективно выполняла функцию жесткого рычага, нажимая на который, собственник выдавливал бы из своей фирмы как можно больше денег. Так, да?

А. Вахин. Если говорить о требованиях к структуре, то здесь действительно во главу угла были поставлены жесткость, четкость, стабильность, ориентированность на устойчивость в будущем.

Г. Марасанов. Как же вы сумели решать одновременно две, фактически противоположные задачи? Ведь, выполняя работу по ужесточению и упорядочению структуры взаимного подчинения и позиционирования зон персональной ответственности, вы наводили порядок. И понимали при этом, что по большому счету вы, неизбежно откликаясь на импульсы, исходящие от клиента как основного заказчика, не можете не провоцировать создание пресловутого хаоса… Странно как-то все это слушать…

А. Вахин. Как бы там ни было, по моему мнению, я в большей степени работал там над созданием работающей структуры…

Участник Г. И что теперь происходит в этой организации? У вас есть сведения?

А. Вахин. Да, теперь они сами строят функциональные схемы своего бизнеса, но уже без меня. Они вырвали у меня флаг. Они сумели внушить шефу, что, дескать, Вахин многое делает не так, не с теми и вообще делает не то, что требуется в текущий период. Но у меня не было впечатления, что я ошибался в работе с ними.

Участник Г. Почему же они взбунтовались?

А. Вахин. Видимо, они накопили по отношению ко мне некоторую злость, даже ярость. Ведь я их постоянно побуждал и понуждал к генерированию новаций, к пересмотру сложившихся стереотипов в работе во взаимодействии между подразделениями, в оценке эффективности каждого направления деятельности. Наверное, это многим из них не очень нравилось. Но собственнику это нравилось и очень.

Теперь они проводят свои проблемные совещания самостоятельно, без моего участия, что в общем-то хорошо. Теперь, как я знаю, они уже сами вошли во вкус разработок, составления программ внедрения и реализации внедрения нововведений. Мотивирующим фоном такой активности руководителей компании, на мой взгляд, кроме прочих факторов, стало стремление практически каждого участника доказать себе, коллегам, собственнику, что самостоятельность и подлинная, без консультативного допинга организаторская инициатива у действующих руководителей фирмы имеется. Мало того, что имеется, она может ими самими воплощаться в реальные результаты. Они это сейчас стараются демонстрировать, доказывать себе и другим. А Вахин, по их мнению, не понимает, и не может до конца понять все детали и нюансы текущей работы. «Мы, – говорят они собственнику, – сейчас уже сами знаем, как, что, какими силами и когда необходимо делать». И они, что интересно, теперь все это делают сами.

В. Шаронова. И они действительно сами это делают успешно?

A. Вахин. На счет успешности не уверен. Конечно, собственнику лучше знать. Но, я знаю, что некоторые конкретные моменты они прорабатывают самостоятельно и весьма продуктивно, хотя и сталкиваются постоянно друг с другом, поскольку у каждого из них свое «единственно правильное» мнение…

B. Толочек. Постоянно возникающие столкновения мнений – вполне естественные реакции. Это же дискуссия, обсуждения, поиск нетривиальных решений. Другое дело, насколько участникам удается без модератора, без посредника, без профессионального ведущего, организующего их «мозговые штурмы», самостоятельно выходить на конструктивные «пересечения идей» или объединения разных позиций, первоначально заявленных участниками. Мне, например, очень интересно, как у них это получается…

А. Вахин. Да-а…

Г. Марасанов. И что у них действительно есть надежда и реальная перспектива выстроить свои и взаимные функциональные обязанности, зоны ответственности так, чтобы всем и каждому в компании было понятно, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, кто кого и при каких обстоятельствах дополняет, заменяет, кто для кого является внутренним клиентом? Неужели в процессе самостоятельного преобразования сложившихся организационных уродств бывшие ваши подопечные сумеют избежать провала в хаос, милый сердцу их собственника?

A. Вахин. Думаю, что они действительно справятся с наведением порядка в компании и хаоса у них не получится.

B. Толочек. Так это была шутка, когда Ввы рассказывали, что у клиента был запрос на хаос?

A. Вахин. Нет, это была не шутка. Это было реальное пожелание клиента, высказанное им неоднократно в разных ситуациях, на разных наших с ним встречах, в разном контексте. Это действительно по-настоящему звучало как продуманный и глубокий запрос клиента.

B. Спиридонов. Так вы тогда не то делали, не тем занимались. Поэтому-то вас и выпихнули из компании.

В. Толочек. Скажите, а то, что они, по вашим сведениям, делают сейчас, сильно отличается от тех способов, приемов, методов управленческой деятельности и организационного взаимодействия, с которыми вы познакомились в самом начале, когда только приступили к выполнению своих обязанностей в качестве консультанта этой компании?

A. Вахин. Сложно сказать…

B. Шаронова. Хороший вопросик!

Участник В. Не исключено, что они вернутся туда же, на тот же уровень, откуда пытались выбраться, пока работали во взаимодействии с вами, так получается?

А. Вахин. Я думаю, нет. Дело в том, что там в самом ближайшем будущем существенно изменится расклад сил влияния в управленческой команде. Собственник, он же генеральный директор, как я знаю, уже окончательно определился с наиболее приемлемыми для него вариантами перераспределения ответственности, статуса, подчиненности своих профильных руководителей, составляющих костяк его команды. Он круто поменяет иерархию управленцев, действующих у него сейчас. Кого-то из них он нагрузит властью и ответственностью, делегировав очень большие полномочия вплоть до распоряжения значительными финансовыми ресурсами. А кто-то из нынешних полновластных начальников не менее заметно опустится в должностной иерархии. У них направления деятельности, за которые они отвечают, очень и очень съежатся. Пока еще они об этом не знают.

Г. Марасанов. Так, стоп. Я не понял. Означает ли это, что руководители, менеджеры данной компании не сами придут к выводу о необходимости пересмотра сложившегося распределения полномочий, а собственник, руководствуясь какими-то своими соображениями, наверняка, навеянными с вашей стороны, не обсуждая и не советуясь со своей управленческой командой, начнет эту команду перестраивать …

A. Вахин. При чем здесь какие-то веяния, наветы, перестройка? Эти определения не отражают сущности намеченных преобразований. А то, что эти преобразования будут проведены, так сказать, сверху, нимало не свидетельствует об их вредности. Решиться на шаги подобного рода собственник был вынужден, исходя из анализа довольно широкого круга факторов…

B. Гончарук. Слушайте, но в любом случае, получается, что все, к настоящему моменту сделанное ими в направлении разработки и внедрения нововведений, улучшающих жизнедеятельность фирмы, все это после директивного вмешательства собственника окажется под угрозой обесценивания, так? Он же своими такими действиями все взбаламутит. Охота и энтузиазм пропадут, люди перестанут верить в свои возможности что-то сделать самим.

А. Вахин. Я так не думаю…

Участник Б. Вот и начнется хаос, такой желанный для вашего клиента …

А. Вахин. И что вы все привязались к этому хаосу! Дался вам этот хаос!

Т. Лобанова. Вы же сами перманентно возникающую организационную неразбериху, устраиваемую вашим клиентом по собственной прихоти, поэтично назвали управляемым хаосом. Его топ-менеджеры сейчас упорядочат в очередной раз систему работы и структуру компании, а хозяин возьмет и поменяет их местами…

А. Вахин. Вообще-то я даже не знаю точно, что имел клиент в виду, когда произносил слово «хаос» вслух. Хотя произносил он его довольно часто. Это для меня осталось не проясненным, чем-то туманным. Я этот свой «туман» принес сюда в надежде общими нашими усилиями развеять его. Вы же вместо того, чтобы прояснить ситуацию, сами погрузились в туманные пространства и плаваете в тумане вместе со мной.

Г. Марасанов. Тогда уточните, что в работе с этим клиентом для вас совершенно ясно, а что туманно. И мы сверим наши суждения.

А. Вахин. Для меня совершенно ясно, что в организации должна присутствовать вполне определенная структура, на которую эта организация опирается в работе. Кроме того, компания не может успешно действовать, если она не выглядит как система взаимосвязанных функций, обеспечивающих обработку входящих ресурсов и избавление от исходящих. На входе проблемой являются поставщики и все, кто влияет на поставки, а на выходе, понятное дело, клиенты и еще какие-то силы, влияющие на продажи. В связи с этим моя задача выстроить вместе с заинтересованными сотрудниками клиентской организации все функции в их динамике и всю структуру так, чтобы эта конструкция работала. Вот и все. Вот это мне абсолютно ясно. Ну, и, наверное, здесь следует упомянуть об управляемости компании, о возможностях адекватного контроля за ее деятельностью со стороны собственника. Эта дополнительная задача, по большому счету, не является стоящей оторванной от первых двух, хотя первые две тесно взаимосвязаны. Но поскольку заказчиком консультирования является собственник, для него такая задача выглядит как обладающая самостоятельной ценностью, поэтому я ее и выделяю.

Конец ознакомительного фрагмента.