Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. Часть II. Двадцать привычек, мешающих вам на пути к вершине. В ней вы найдете описание самых острых межличностных проблем на рабочем месте и поймете,...

Знать, где остановиться

Десять лет я состою членом совета Фонда Питера Друкера и имел возможность неоднократно слушать этого великого человека. Из несметного числа изреченных Питером Друкером мудростей самая мудрая такова: «Мы изводим массу времени, уча лидеров, что делать. Нам не хватает времени объяснять им, чего не делать. Половину известных мне лидеров не нужно учить, что делать. Их нужно учить, где остановиться».

Замечательно верно. Взгляните на вашу организацию. Были ли у вас корпоративные мероприятия или учебные семинары на тему «Бестолковые действия руководства, которым нужно положить конец»? Когда ваш директор последний раз устраивал совещание, чтобы приободрить сотрудников, рассказать о своих недостатках и о намерении избавиться от них? И можете ли вы вообще представить, что ваш президент (или непосредственный начальник) публично признается в ошибке и пообещает впредь ее избегать?

Подозреваю, что нет.

И такая практика имеет веские причины: любая организация прежде всего стремится поддерживать позитивную атмосферу и динамику. Все в ней подчинено общей цели – демонстрации готовности к позитивным действиям. Мы будем уделять больше внимания нашим клиентам (но не перестанем говорить о себе).

Мы будем слушать более внимательно (но не перестанем играть со своими смартфонами Blackberry, когда другие говорят).

Равным образом, в большинстве организаций система поощрения и вознаграждения основана исключительно на оценке конкретной деятельности. Нас похвалят за положительные результаты, но вряд ли поощрят за то, что мы не делаем чего-то вредного. А ведь это две стороны одной медали.

Вспомните, что бывает, когда ваши коллеги идут на переговоры и возвращаются с крупным заказом. Если это типичные продавцы, каких я знаю, они, влетев в офис, потрясают бумагой с вожделенным заказом, в мельчайших деталях растолковывают каждому, кто готов слушать, какую сделку они провернули, и месяцами вспоминают свой триумф. Но какова же оборотная сторона? А что, если во время переговоров они все подсчитают и поймут: компания потеряет деньги на каждой проданной единице товара? Что, если они решат прервать переговоры и отказаться от сделки? Помчатся ли они в офис, чтобы похвастаться тем, какого провала сумели избежать? Вряд ли, и вот почему. Не совершить ошибку – одно из тех незаметных и неизвестных достижений, которые не должны занимать наше время и наши мысли. И тем не менее… Многократные отказы от неудачных сделок могут повлиять на конечный результат больше, чем крупная продажа.

Возьмем, например, Джеральда Левина, когда он был блестящим президентом Time Warner в 1990-х годах. Все превозносили прозорливость человека, который увидел будущее за кабельным телевидением, способствовал созданию кабельной сети HBO (Home Box Office) и превратил Time Warner из производителя журналов, фильмов и звукозаписей в мощную вещательную корпорацию.

Но в 2000 году Левин совершил ошибку. Он объединил почтенную Time Warner с совсем еще молодой фирмой онлайновых услуг AOL. Тогда это было крупнейшее слияние в истории США, обещавшее создать компанию, способную доминировать в течение десятилетий. Но все вышло иначе. Слияние чуть не разрушило Time Warner. Акции потеряли 80 % стоимости, тысячи сотрудников – значительную часть своих пенсионных накоплений, а Левин – работу, огромную часть собственного капитала и репутацию. Из легендарного руководителя Time Warner он превратился в инициатора самого неудачного слияния в корпоративной истории Америки.

Ну а если бы во время переговоров с AOL Левин нажал на тормоза и дал задний ход? Тогда, вероятно, мы ничего не узнали бы. Левин не стал бы созывать пресс-конференцию и объявлять: «Мы отказываемся от слияния!» Он держал бы все в тайне, как еще один случай уклонения от опасного решения. И тем не менее… Если бы он так поступил, то есть попросту остановил процесс, его репутация и финансовое состояние нисколько не пострадали бы.

Своевременная остановка – удивительная вещь. Она не привлекает внимания, но может оказаться столь же важной, как все прочие наши дела вместе взятые.

По какой-то причине в нормальной повседневной жизни мы не склонны задумываться об этом. Но когда нам удается вовремя остановиться или избежать ошибки в нерабочей обстановке, мы себя неустанно поздравляем.

Несколько лет назад мы с женой решили не вкладывать деньги в предприятие по операциям с недвижимостью. Слишком рискованно, подумали мы. И нам (в отличие от некоторых наших друзей) крупно повезло, потому что дело кончилось крахом. Не проходит и месяца, чтобы мы с Лидой, разбирая счета на кухне, не говорили: «Слава богу, мы не выкинули деньги на эту авантюру». На минуту мы умолкаем, с грустью думая об убытках друзей, и вновь принимаемся за счета. Так мы воздаем должное удаче, позволившей избежать большой ошибки.

Точно так же обстоит дело с вредными привычками в нашей частной жизни. Если нам удается окончательно бросить курить, мы считаем это большим достижением и все время себя с этим поздравляем. Окружающие тоже поздравляют (и правильно делают, потому что среднестатистический курильщик пытается «завязать» девять раз).

А вот в напряженной рабочей атмосфере этот здравый смысл нам изменяет: у организации нет системы поощрения за воздержание от плохих решений или прекращение вредного поведения. Оценка нашей работы основывается на том, что мы сделали, каких показателей добились, насколько прибавили по сравнению с прошлым годом. Даже значительно менее важные личные цели формулируются в категориях активной деятельности, а не воздержания от чего-либо. Нас хвалят за пунктуальность, а не за отказ от необязательности.

Положение можно изменить. Все, что нужно, – это небольшая перестройка сознания, то есть подхода к собственному поведению.

Возьмите блокнот и вместо обычного списка «что сделать» заведите список «что прекратить». Когда вы дойдете до конца этой книги, ваш список может заметно вырасти.

Переход на нейтральную позицию

Прежде всего нужно отказаться от восприятия своего поведения исключительно в категориях негативного или позитивного. Отнюдь не все поступки можно квалифицировать как хорошие или плохие. Некоторые из них просто нейтральны, то есть не хороши и не плохи.

Допустим, вас считают неприятным человеком, вы хотите изменить мнение окружающих и принимаете решение: «Я должен стать более обходительным».

Каков ваш подход?

Многие сочтут подобную задачу весьма сложной, ибо она подразумевает длинный список позитивных актов. Нужно делать людям комплименты, говорить «пожалуйста» и «спасибо», внимательно слушать, изъясняться любезно и так далее и тому подобное. Иными словами, придется заменить все отрицательные поступки положительными. Для большинства это непосильное дело, требующее столь радикальной личностной перестройки, что она сродни скорее обращению в другую религию, чем корректировке поведения на рабочем месте. По моему опыту, мало кто (если вообще кто-нибудь) способен разом провести многочисленные положительные преобразования в своем поведении. Одно – еще куда ни шло. Но десяток? Очень сомневаюсь.

К счастью, «стать приятным в общении» можно без особых трудов. Все, что вам необходимо, – это перестать быть «несносным». И здесь не требуется ничего особенного. Не нужно придумывать какие-то новые способы обхождения с людьми или намечать ежедневные поведенческие упражнения. Не нужно постоянно напрягать внимание, чтобы при удобном случае сделать комплимент или невинно польстить – то есть «смазать шестеренки» отношений на рабочем месте. Все, что вам необходимо, – это… не делать ничего.

Кто-то предлагает сомнительную идею на совещании? Не критикуйте. Промолчите.

Кто-то критикует ваше решение? Не возражайте и не оправдывайтесь. Спокойно примите к сведению.

Кто-то дает вам полезный совет? Не говорите, что вы и сами все знаете. Просто поблагодарите.

Сложные умственные операции здесь не нужны. Вся прелесть умения остановиться вовремя – иными словами, занять намеренно нейтральную позицию – состоит в том, что это очень легко сделать.

Перед вами выбор: стать более приятным человеком или перестать быть несносным. Что легче? Первое требует упорядоченной серии целенаправленных позитивных действий. Второе подразумевает лишь уклонение от действий.

Представим себе ящик. Стать более приятным человеком означает, что вы должны ежедневно «наполнять ящик» мелкими позитивными поступками: это доказательство вашего изменения. Наполнять ящик – дело долгое, и еще больше времени пройдет, пока окружающие заметят, что он полон.

А чтобы перестать быть несносным, не нужно учиться новому поведению. Не нужно наполнять ящик позитивными достижениями: достаточно, если в нем не будет негативных.

Держите это в уме, когда будете знакомиться с описанными в данном разделе межличностными проблемами и «примерять» их на себя. Вы убедитесь: чтобы изменить поведение, вам не потребуются отточенные умения, сложные упражнения, напряженная деятельность или сверхъестественные дарования. Достаточно самого общего представления о том, в каких случаях вам впредь следует воздерживаться от характерного для вас поведения – и фактически вообще ничего не делать.

Что с нами не так?

Прежде чем говорить об исправлении неверного поведения, мы должны выделить наиболее характерные недостатки.

Спешу предупредить: они очень специфического свойства.

Это не изъяны умений. Подобные вещи я не могу исправить. Если, допустим, я – тренер бейсбольной команды, то не моя задача учить, как отбивать крученые мячи. Этим занимается специальный инструктор. А я налаживаю коллективную игру, то есть учу скорее игре как таковой, чем игре именно в бейсбол.

Это не изъяны интеллекта. Сделать вас умнее уже не в моих силах. Если подобные недостатки проявились, то их причинами, по всей видимости, послужили какие-то события между вашим рождением и временем окончания колледжа. Тогда меня не было рядом с вами. Да и вряд ли я смог бы помочь.

Это и не психические изъяны личности. Я не касаюсь психиатрических проблем и, естественно, не предлагаю никаких способов лечения. В таких случаях нужен дипломированный медик.

Речь пойдет о другом: о недостатках межличностного поведения, часто свойственных лидерам, о досадных повседневных привычках, которые делают рабочую атмосферу более напряженной, чем это допустимо. Подобные привычки не существуют изолированно, словно в безвоздушном пространстве. Они представляют собой изъяны в поведении одного человека по отношению к другим. Вот мой список.

1. Чрезмерное стремление к победе. Потребность побеждать любой ценой в любой ситуации – когда это важно, когда не важно или вообще не имеет значения.

2. Чрезмерное желание внести свой вклад. Неодолимая потребность сказать свое слово по каждому поводу.

3. Стремление выносить оценку. Потребность судить других и навязывать им свои стандарты.

4. Склонность к деструктивным высказываниям. Неуместные проявления саркастичности и язвительности с целью продемонстрировать свое остроумие.

5. Позиция сопротивления – «нет», «но», «тем не менее». Злоупотребление противительными словами с подсознательной целью внушить другим: «Я прав, а вы – нет».

6. Превознесение своего ума. Потребность демонстрировать другим, что мы умнее, чем они думают.

7. Гнев как средство управления. Использование собственной эмоциональной неустойчивости в качестве инструмента давления.

8. Негативизм, или «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать». Потребность посеять сомнения, даже когда вас не спрашивают.

9. Сокрытие информации. Склонность замалчивать информацию, чтобы получать преимущество перед другими.

10. Неумение воздавать по достоинству. Неспособность поощрять и вознаграждать.

11. Приписывание себе чужих заслуг. Самый неприглядный способ подчеркнуть свое участие в успешном деле.

12. Склонность к самооправданию. Потребность представлять свое небезупречное поведение как нечто само собой разумеющееся, чтобы окружающие не осуждали нас за него.

13. Ссылки на прошлое. Потребность снимать с себя вину, взваливая ее на события и людей из своего прошлого.

14. Покровительство любимчикам. Неспособность осознать, что к некоторым людям мы относимся несправедливо.

15. Неготовность выразить сожаление. Неспособность повиниться за поступки, признать свою неправоту или эмоциональный ущерб, нанесенный другому человеку нашим поведением.

16. Невнимание. Наиболее действенный пассивный способ проявить неуважение к коллегам.

17. Неблагодарность. Самая распространенная разновидность дурных манер.

18. «Наказание вестника». Склонность нападать на невиновных, которые всего лишь хотели помочь вам.

19. Перекладывание ответственности. Позиция «виноват кто угодно, только не я».

20. Чрезмерное желание оставаться «самим собой». Превознесение собственных недостатков как достоинств просто потому, что мы – это мы.

Макиавелли, наверное, выдал бы эти пороки за добродетели и объяснил, как превратить их в полезное тактическое средство, которое поможет обойти соперников. А я, разбирая каждый из них, покажу: устранение изъянов – лучший способ завоевать расположение окружающих и в конечном счете гораздо более продуктивная стратегия успеха, чем оборонительное поведение, отталкивающее людей.

Пантеон собранных вместе вредных привычек производит страшноватое впечатление – эдакая комната ужасов. Кто захочет работать с коллегами, повинными в таких грехах? Однако мы делаем это каждый день. Хорошая новость такова: недостатки редко проявляются комплексно. Одному человеку присущи один-два из них, другому – пара других. Трудно найти успешных людей, которым свойственна значительная часть перечисленных изъянов. Это тоже хорошо, поскольку облегчает путь к позитивным переменам.

Есть и третья хорошая новость: избавиться от недостатков просто. Это по силам любому из нас. Чтобы, например, «излечиться» от неблагодарности, достаточно в каждом случае говорить «спасибо» (просто, не правда ли?). Чтобы отделаться от привычки никогда не извиняться, нужно приучить себя к словам: «Прошу извинить. Впредь буду поступать иначе». Чтобы перестать «наказывать вестника», нужно подумать, какого обращения хотели бы мы сами, окажись на месте этого человека. Способ борьбы с невниманием – меньше говорить и больше слушать. И так далее. Правила просты, а вот соблюдать их непросто (это разные вещи). Мы понимаем, что именно нужно делать. Это типичные базовые навыки – вроде завязывания шнурков, езды на велосипеде или любого другого умения, которым мы владеем всю жизнь. Беда в том, что мы упускаем массу возможностей их применить и становимся неприятными людьми.

Взгляните на список. Вряд ли (я очень надеюсь) вам присущи все перечисленные привычки. Маловероятно, что вы наберете и шесть—восемь. Но даже если так, вряд ли все эти шесть—восемь недостатков представляют собой существенную и тревожную проблему. Одни требуют большего внимания, другие – меньшего. Если лишь один человек из двадцати считает, что вы отдаете распоряжения, не сдерживая отрицательных эмоций, этим можно пренебречь. А если так думают шестнадцать человек из двадцати, нужно заняться собой всерьез.

Сведите список к одной-двум принципиально важным проблемам, и вы поймете, с чего начать.

Моя задача – помочь вам в этом деле, то есть научить вас пользоваться позитивными навыками, вместо того чтобы демонстрировать свои изъяны. Что может быть яснее?

Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими становятся ваши проблемы

Именно по этой причине я уделяю столько внимания выявлению изъянов межличностного поведения у людей успешных. Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими становятся ваши проблемы.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качествами. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного финансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги.

Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лестницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным ваше умение (или неумение) работать с людьми. Более того, даже при прочих неравных условиях порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко вы подниметесь.

Кого назначить главным финансовым директором? Достаточно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ведет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самыми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных?

Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, – и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специалиста на сей счет сомнительны.

Подумайте о том, как мы воспринимаем других успешных людей. Мы редко объясняем их успех профессиональной квалификацией и даже развитым интеллектом. Может быть, мы и отметим «сильный ум», но с нашей точки зрения это далеко не единственный фактор успеха. Для нас более существенны особенности поведения этих людей, и на каком-то этапе мы просто выносим их квалификацию за скобки. Например, мы считаем само собой разумеющимся, что наш доктор прекрасно знает свой предмет, и обращаем внимание главным образом на его врачебный такт: насколько терпеливо он выслушивает наши вопросы, в какой манере сообщает неприятные известия, считает ли своим долгом извиниться за то, что заставил нас ждать в приемной слишком долго. Но этому на медицинских факультетах не учат.

Подобные поведенческие критерии мы применяем при оценке любого успешного человека, будь то директор фирмы или зубной врач.

Все мы обладаем определенными качествами, которые в свое время помогли нам получить работу. Это чисто профессиональные достоинства, которые мы перечисляем в резюме. Но по мере возрастания наших успехов данные качества отступают на задний план, а на передний выходят другие, прежде не столь существенные.

Джек Уэлч имеет диплом инженера-химика, но я думаю, что последние 30 лет в General Electric он не решал проблемы, хотя бы отдаленно связанные с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия – резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупости. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли Уэлч вести себя, как подобает главному управляющему.

Когда меня спрашивают, по силам ли тем лидерам, которых я консультирую, действительно изменить свое поведение, я отвечаю: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, являются единственными существенными переменами, которые нам по силам.

Два предупреждения

Предупреждение первое. Хотя нам предстоит изучить целый пантеон личностных изъянов (и никто из нас от них не свободен), я призываю читателя не думать, что мои клиенты – плохие люди. Совсем напротив: это выдающиеся личности, они неизменно входят в высшие два процента организационной иерархии. Но им мешают один-два недостатка, о которых они а) по тем или иным причинам не подозревают или б) знают, но не хотят меняться.

Пожалуйста, не забывайте об этом, потому что порой может показаться, будто я работаю в корпоративных клоаках, населенных исключительно психопатами, изгоями и проходимцами. Взгляните вокруг себя. Мои клиенты нисколько не отличаются от выдающихся людей вашей организации. Они во всем похожи на вас, кроме, может быть, одной вещи: они признают свои недостатки и принимают решение стать лучше. Это существенная разница.

Предупреждение второе. Изучая список недостатков, вы можете узнать себя. «Это я, – скажете вы. – Я делал это всегда, а сам даже и не подозревал».

Шансов на то, что ваше самосознание встрепенется, довольно много.

Шансов на то, что вы увидите здесь проблему, меньше.

А шансов на то, что вы предпримете усилия по исправлению вашего поведения, еще меньше.

Но если даже вы – исключительно независимый, свободный от предрассудков человек и способны самостоятельно решить проблему, я все равно скажу, что мы забегаем вперед. К немедленным переменам вы пока еще не готовы.

Прежде всего, я не очень доверяю самодиагностике. Людям столь же свойственно переоценивать свои силы, сколь и преувеличивать свои слабости. Они убеждают себя, что совершенно не умеют делать то, чем в действительности владеют вполне сносно или слегка неудовлетворительно, то есть в худшем случае на тройку с минусом, но никак не на единицу. Иными словами, они видят рак там, где профессионал найдет только ушиб. Поэтому давайте пока отложим самодиагноз.

Но более существенно другое. Даже если диагноз поставлен правильно, – скажем, у вас есть привычка перебивать, – еще не факт, что вы причиняете окружающим серьезное неудобство. Коллеги вполне могут считать вашу привычку признаком нервического склада личности, простительной слабостью. Но если она их не особенно беспокоит, не ухудшает мнение о вас и не мешает вашей работе, вы можете не переживать – во всяком случае, по данному поводу.

О том, как правильно выбрать объект приложения усилий, мы поговорим довольно скоро, в главе 6. Однако сперва четко представим, что же на самом деле представляют собой изъяны межличностного общения.

Привычка № 1: чрезмерное стремление к победе

Стремление побеждать всегда и всюду – самая распространенная поведенческая проблема успешных людей. Они пугающе часто переходят тонкую грань между нормальным настроем на победу и гипертрофированным стремлением побеждать всегда и везде.

Внесем полную ясность. Я нисколько не умаляю значение победного настроя. Я лишь предупреждаю: когда мы направляем эту энергию на цели, просто не стоящие усилий, возникает проблема.

Чрезмерное стремление к победе – недостаток номер один, поскольку он лежит в основе почти всех прочих поведенческих изъянов.

Если мы ведем себя слишком напористо – значит, хотим, чтобы наше мнение восторжествовало над всеми остальными (то есть хотим победить).

Если мы одергиваем и унижаем других – значит, втайне желаем возвыситься над ними (то есть опять-таки победить).

Если не обращаем внимания на людей – значит, мы и тут хотим победить, заставив их стушеваться.

Если мы скрываем информацию – значит, хотим иметь преимущество перед окружающими.

Если мы покровительствуем любимчикам – значит, вербуем союзников и отдаем предпочтение «нашим». И так далее. Многие наши досаждающие окружающим привычки проистекают из бессознательного стремления быть первым – победителем – в любой ситуации.

Слепая одержимость победой проявляется во всех сферах нашей деятельности, а отнюдь не только в руководящей работе. Мы хотим победить, когда задача важна. Мы хотим победить, когда вопрос несуществен и не стоит нашего времени и усилий. Мы хотим победить даже тогда, когда ясно, что ничего хорошего это нам не принесет.

Если вы хоть немного успешны, то, вероятно, ведете себя так все время. На рабочем совещании вы стараетесь «протолкнуть» свои предложения. В дискуссии с коллегой любой ценой стремитесь взять верх (о чем бы ни шла речь). Даже в супермаркете по пути к кассе вы ищете очередь, которая движется быстрее.

Однажды на вечеринке я наблюдал, как хозяин дома и его девятилетний сын играли в баскетбол один на один. Отец был на два фута выше, на 120 фунтов тяжелее, а вдобавок имел 30-летний опыт. Он просто хотел размяться, а заодно и научить своего юного отпрыска некоторым финтам. Игра началась совершенно беззаботно: отец давал сыну легкие пасы, чтобы тому было интереснее. Но минут через десять в отце пробудилась жажда победы, и он стал играть так, словно счет был важен: взял сына в плотную опеку, делал язвительные замечания и, к своему удовлетворению, победил со счетом 11:2. Вот как навязчиво стремление побеждать. Мы хотим победы даже тогда, когда это может огорчить человека, которого мы любим.

Конечно, со стороны судить легко. А себя мы убеждаем, что никогда не допустим столь невнимательного поведения со своей стороны.

Так ли это?

Представим, что вы хотите поужинать в ресторане Х. А супруга, партнер или друг предлагает ресторан Y. Вам этот выбор не по душе. Вы говорите, что о ресторане Y не очень хорошие отзывы. В конце концов вы нехотя соглашаетесь и идете в ресторан Y. Действительность подтверждает ваши опасения: заказанный столик занят, приходится полчаса ждать, обслуживают медленно, напитки неважные, кушанья еще хуже. В этой малоприятной ситуации у вас два варианта действий. Вариант А: раскритиковать ресторан и самодовольно разъяснить партнеру, насколько он (или она) был не прав и что неприятностей можно было бы избежать, если бы послушались вас. Вариант В: промолчать, вытеснить недовольство из сознания и получить от вечера то удовольствие, какое возможно.

Многие годы я предлагаю клиентам тест с этими вариантами. Результат не меняется: 75 % отвечают, что раскритиковали бы ресторан. Вместе с тем все без исключения признают: правильно было бы промолчать и провести время по возможности приятно. Стоит проанализировать ситуацию в плане «издержки/доходы» – и становится ясно: отношения с партнером гораздо важнее, чем победа в мелком споре насчет того, где поужинать. И все же потребность побеждать торжествует над здравым смыслом. Мы поступаем неправильно, даже зная правильный ответ.

Бывает и хуже.

Несколько лет назад я бесплатно предложил свои услуги одному из представителей генералитета армии США. Он спросил: «С кем бы в идеале вы хотели поработать?»

Я сказал: «Ваши генералы – люди занятые, свободного времени у них даже меньше, чем у меня, так что давайте подберем по нужным качествам. Я бы предпочел человека умного, ревностного, трудолюбивого, целеустремленного, патриотичного, порядочного, профессионально одаренного и компетентного, такого, которого трудно заменить, но который в то же время самонадеян, упрям и думает, что все знает. Найдется у вас хоть один?»

«Один? – усмехнулся он. – Да у нас их пруд пруди».

Так в первый год я получил возможность заниматься с большой группой генералов.

На одной учебной сессии присутствовали их жены. Любопытно было наблюдать, как генералы проходят вышеупомянутый тест. Примерно 25 % сказали, что поступили бы правильно: промолчали и продолжили ужин. Тут в дело вмешались жены. Иронически отсалютовав супругам, они не оставили камня на камне от их слов. Наши мужья, заявили они, ни за что бы так не сделали. Вот сколь сильна потребность побеждать. Даже перед лицом объективных свидетелей – собственных жен, которые, как должны были понимать генералы, выведут их на чистую воду, – многие хотели выставить себя в наиболее выгодном свете.

Но если нормальная потребность побеждать – главный ген в нашей ДНК, благодаря которому мы добиваемся успеха, то гипертрофированная потребность – это генетическая мутация, способная ограничить наш успех.

В этой книге я буду постоянно повторять «еретическую» мысль: мы можем стать более успешными, если выявим в себе этот изъян и постараемся устранить его из наших отношений с другими людьми.

Привычка № 2: чрезмерное желание внести свой вклад

Два человека за ужином, казалось, понимали друг друга с полуслова. Ион Катценбах, бывший директор McKinsey, теперь руководил собственной консалтинговой фирмой. Сотрапезник Катценбаха Нико Каннер – его талантливый протеже и партнер. Они замышляли новое предприятие. Однако чего-то их беседе не хватало. Всякий раз, как Нико подавал идею, Катценбах прерывал его: «Да, отличная мысль. Но она сработала бы лучше, если бы…» – и пускался в рассказ о том, как сам несколько лет назад применил подобный ход в другой обстановке. Когда Ион умолкал, Нико начинал с того, на чем остановился, и через несколько секунд Ион опять его прерывал. Так и тянулся этот разговор, похожий на длинную теннисную партию в Уимблдоне.

Я, третий человек за столом, слушал и наблюдал. Выступая в качестве консультанта, я взял себе за правило следить, как общаются мои подопечные, и с неустанным вниманием искал ответы на вопрос, почему эти в целом хорошо воспитанные, культурные люди раздражают своих боссов, коллег, подчиненных.

В таких ситуациях я обычно не вмешиваюсь. Но Ион был моим другом и в тот вечер за столом демонстрировал классическое деструктивное поведение зацикленного на себе человека. «Ион, – попросил я, – погоди и дай же Нико хоть что-нибудь сказать. Не своди все к своей персоне».

Ион Катценбах во всем блеске продемонстрировал нам особую разновидность стремления побеждать – чрезмерное желание внести свой вклад. Этот недостаток присущ лидерам, привыкшим «командовать парадом» при любых обстоятельствах. В них укоренился рудимент «начальственного» стиля руководства – когда они просто указывают другим, что делать. Эти лидеры достаточно умны, чтобы понять: мир изменился, и большинство подчиненных в каких-то вопросах теперь разбираются лучше, чем они сами. Но старые привычки изжить нелегко. Успешным людям особенно трудно выслушать от другого человека нечто уже им известное и воздержаться от замечания, что а) «мы и так это знаем» или б) «мы знаем, как сделать еще лучше».

В этом и состоит гипервовлеченность. Представьте, что вы – директор. Я прихожу к вам с идеей, которая вам нравится. Но вместо того чтобы похлопать меня по плечу и сказать: «Отличная мысль!», вы, скорее всего (ведь должны же вы привнести нечто от себя), скажете: «Неплохая мысль, но мы ее используем несколько иначе».

Иными словами, вы, возможно, улучшите мою идею на 5 %, но зато на 50 % уменьшите мое желание заниматься ею дальше, потому что я уже не чувствую себя хозяином. Моя идея стала вашей, и я вышел из вашего кабинета далеко не с таким настроем, с каким вошел. Суть ошибки гипервовлеченности такова: если даже мы что-то выиграем от усовершенствования идеи, то гораздо больше потеряем, гася в людях инициативу.

Потом мы вместе с Ионом посмеялись над этим случаем. Ион – один из ведущих мировых авторитетов в области формирования коллективов и, конечно, мог бы лучше следить за собой. Но тем-то и опасна привычка доминировать: нам трудно от нее отделаться, даже если мы знаем, как правильно себя вести.

Не поймите меня превратно. Я отнюдь не имею в виду, что боссы должны держать язык за зубами, чтобы укреплять моральный дух подчиненных. Но чем выше ваше положение, тем труднее отдавать победу другим и не принимать в ней участия.

Лидерам следует быть особенно внимательными к тому, как они ведут себя в таких ситуациях. Если вам свойственно после слов «отличная мысль» тут же делать оговорку «но» или «и все же», постарайтесь закончить на слове «мысль». А еще лучше до всяких слов сделать паузу и спросить себя, стоит ли вообще говорить то, что вы хотели. Один мой клиент, ныне руководитель крупной фармацевтической компании, рассказал, что, как только приучил себя делать паузу, он осознал: минимум половину того, что он собирался сказать, лучше не говорить. И понял: даже если он может сделать реальный вклад, то выиграет больше, не перетягивая одеяло на себя.

А подчиненным, страдающим от неукротимой потребности начальства изречь веское слово по любому поводу, нужно сохранять уверенность в себе и – избегая, конечно, открытого неповиновения – стоять на своем.

Давным-давно одна шоколадная фирма в Сан-Франциско решила выпустить набор в честь ныне покойного дизайнера Билла Бласса. Фирма изготовила пробную дюжину разных шоколадок, чтобы представить на одобрение Бласса (это было обязательное условие, поскольку на них стояло его имя). Опасаясь, однако, что Бласса не устроит небогатый выбор, она добавила дюжину других, явно уступавших по качеству. Но когда Бласс провел дегустацию, он, к смятению фирмы, выбрал только посредственные экземпляры. Шоколадных дел мастера не ожидали, что Бласс будет столь категоричен: у него, дескать, отменный вкус, он привык все делать по-своему и знает, что ему нравится. Иными словами, Бласс пожелал сказать веское слово. После его ухода сотрудники фирмы взглянули друг на друга с немым вопросом: «Что же нам делать? Он все выбрал неправильно».

В конце концов глава фирмы (семейного предприятия, успешно работавшего на протяжении семи поколений) сказал: «Мы понимаем толк в шоколаде, а он нет. Давайте поступим, как считаем нужным. Он никогда не заметит подмены».

Отлично!

Привычка № 3: стремление выносить оценку

В фильме «Something’s Gotta Give» («Любовь по правилам… и без») Дайан Китон играет известную писательницу (ей за пятьдесят), а Джек Николсон – медиамагната, повесу и ловеласа (ему за шестьдесят). Он знакомится с дочерью писательницы и получает приглашение провести уик-энд в роскошном загородном доме ее матери. Там у него прихватывает сердце, и он вынужден задержаться на несколько дней. Поначалу Николсон и Китон активно не нравятся друг другу, но постепенно остывают, и однажды вечером, на кухне, где Китон готовит легкую закуску, происходит такой разговор (уже не без намека на возможный флирт).

– Не могу представить, что вы обо мне думаете, – говорит Китон.

– Вы когда-нибудь жалеете, что не замужем? – спрашивает Николсон.

– Бывает. По ночам. Но и только.

Тут разговор переходит на кулинарный предмет – что лучше приготовить. Но Китон, не особенно скрывая свое желание наладить контакт, быстро возвращается к прежней теме:

– Так о чем мы говорили?

– Вы сказали, что не представляете, что я о вас думаю.

– Если не хотите, можете не говорить.

– Ладно.

– Но все-таки, если у вас сложилось какое-то мнение, мне было бы интересно.

– А вы мне скажите сначала, почему вы только по ночам жалеете, что не замужем.

– Ну, вот телефон ночью замолкает. Становится одиноко. Не сразу привыкаешь спать одна, но в общем я привыкла. Нужно только лежать посередине. Ужасно неуютно, когда на другой стороне кровати никого нет.

Ободренный этим объяснением, Николсон говорит:

– Теперь я вижу, что мое мнение правильное. Вы – воплощение воли.

– Фу.

– Ладно, не принимайте близко к сердцу.

Конечно, это всего лишь сцена из романтической комедии, но выглядит она очень реалистично. Даже в мгновения наибольшей искренности, когда люди откровенно (и доброжелательно) говорят, что о нас думают, мы не можем удержаться от суждений. Мы не можем удержаться от оценки их слов – насколько они соответствуют тому, что мы ожидали услышать, думаем сами или слышали от других на ту же тему.

Конечно, обмен мнениями в ходе рабочей дискуссии – дело естественное: нужно ведь выяснить, согласен человек с вами или нет.

Но не стоит оценивать чужие слова, если мы просим других высказать свое мнение о нас. Когда человек начинает разбирать по косточкам совет, который сам же у меня попросил, я всегда думаю: «Тебя что – назначили главным критиком?»

Это бывает даже в случаях, когда вы задали вопрос и согласились с ответом. Сознательно или бессознательно собеседник зарегистрирует ваше согласие и непременно припомнит, если в следующий раз вы не согласитесь. Контраст – вещь заметная. Человек думает: «Что я сказал неправильно? И почему такая реакция?»

Представим себе, что руководитель на совещании просит подчиненных выдвигать свои предложения по поводу какой-нибудь проблемы. Потом он говорит одному сотруднику: «Отличная идея», другому: «Неплохая мысль», а третьему не говорит ничего. Первый сотрудник, скорее всего, польщен и ободрен словами начальника, второй тоже доволен, но несколько меньше, а третий остается с чем пришел. Здесь несомненны два обстоятельства. Во-первых, все присутствующие заметили, как начальник расставил подчиненных по ранжиру. Во-вторых, даже если он поступил так из лучших побуждений, разумнее было выслушать предложения без комментариев, чем расставлять оценки, ибо в конечном счете это пошатнет веру сотрудников в себя и заставит их занять оборонительную позицию.

Люди не любят критику, даже косвенную. Поэтому вынесение оценок – один из самых верных способов оттолкнуть людей и уменьшить свои шансы на успех. Единственное, чего нам, несомненно, удастся достичь, критикуя попытки окружающих помочь нам, – это отбить у них впредь всякую охоту помогать.

Как же отделаться от этой привычки – особенно в тех случаях, когда люди искренне к нам расположены?

Моя задача заметно осложняется, если клиентов беспокоит моя оценка их поведения и, соответственно, усилий по его перестройке.

Я стараюсь максимально быстро освободить их от подобного беспокойства.

Я говорю им, что отношение к любой работе, нацеленной на долговременные позитивные перемены, может быть разным. Мы можем воспринимать ее положительно, отрицательно или совершенно нейтрально. «Миссия позитивна», «миссия негативна», «миссия нейтральна».

Я убеждаю их, что моя позиция нейтральна. Я не хвалю и не порицаю. Я не сужу. Не мое дело решать, хороший вы человек или плохой, если вместо стороны В вы предпочли меняться в сторону А.

Похожим образом врач ведет себя с пациентами. Если вас привозят с поврежденной ногой, врач не станет морализировать насчет того, при каких обстоятельствах вы ее повредили. Ему не важно, пнули вы собаку, споткнулись на лестнице или попали под машину. Он занят одним – оказанием помощи.

В отношениях с теми, кто пытается помочь вам, вы должны занять такую же позицию – позицию врачебного нейтралитета. Я имею в виду не только людей, которые помогают вам меняться. Не следует подвергать оценке ни одно полезное и доброжелательное замечание, от кого бы оно ни исходило – от коллег, друзей или членов семьи. И не важно, что именно вы о нем думаете. Держите свое мнение при себе, выслушайте человека до конца и скажите «спасибо».

Начните вот с чего: в течение недели принимайте чужие идеи и предложения с полной нейтральностью. Представьте себя этакой Швейцарией в человеческом облике. Не вставайте ни на чью сторону. Не давайте оценок. Не судите. Если вы никак не способны ограничиться простым «спасибо», попробуйте безвредные фразы вроде: «Благодарю, я приму к сведению» или «Благодарю, я подумаю об этом».

Я почти уверен, что через неделю вы существенно уменьшите количество ненужных словопрений на работе и дома. А если поупражняетесь так несколько недель, произойдут по меньшей мере три хорошие вещи.

Конец ознакомительного фрагмента.