Часть I
Проблемы успеха
Из которой мы узнаем, как наши предыдущие успехи порой мешают нам добиться большего
Глава 1
Вы находитесь здесь
Вы, конечно же, видели в торговых центрах схемы, на которых помечено: «Вы находитесь здесь». Их назначение – помочь вам сориентироваться в незнакомом пространстве, подсказать, где вы очутились, куда вам нужно и как туда попасть.
Лишь очень немногие способны обойтись без такой схемы. Они наделены своего рода внутренним компасом, позволяющим ориентироваться автоматически. Они всегда сворачивают правильно и достигают намеченного пункта самым коротким путем.
Это люди, которых ведет по жизни безошибочное чувство направления. Инстинкт руководит ими не только в торговых центрах, но и во время учебы, при выборе карьеры, супруга или супруги, друзей. Когда мы встречаем подобных людей, мы говорим, что они твердо стоят на ногах. Они знают, кто они такие и чего хотят. Рядом с ними чувствуешь себя спокойно: если они и способны преподнести сюрприз, то только приятный. Это наши образцы для подражания, наши герои.
Все мы знаем таких людей. Для некоторых из нас это мать или отец – нравственные авторитеты наших беспокойных детских лет. Для других – супруг или супруга (вошедшая в поговорки «дражайшая половина»). Для третьих (вроде меня) – профессор колледжа, который впервые наметил нам жизненные цели. Это может быть наставник на работе, научный руководитель в университете, выдающаяся историческая личность вроде Линкольна или Черчилля, религиозный лидер – Будда, Мухаммед или Иисус. На эту роль годится даже какая-нибудь звезда. (Я знал человека, который в затруднительных положениях спрашивал себя: «А как поступил бы Пол Ньюмен?»)
Все достойные подражания люди обладают одной общей чертой: они прекрасно знают, кто они такие, и поэтому отлично умеют взять верный тон в общении с другими людьми.
Лишь очень немногим не нужна никакая помощь, чтобы добраться туда, куда им нужно. У них есть нечто вроде встроенного прибора спутниковой навигации.
Таким личностям я не могу быть полезен.
В моей повседневной роли консультанта руководителей я имею дело с теми, кто добился выдающихся успехов, но, по-видимому, временно утратил «личную карту». Приведу примеры.
Пример 1Карлос – генеральный директор преуспевающей пищевой компании, яркий, трудолюбивый человек, специалист в своем деле. Карьеру он начал в производственных цехах, затем занимался продажами и маркетингом и так достиг вершин. Все уровни бизнеса досконально известны ему по личному опыту. Подобно многим творческим индивидуумам, он гиперактивен, напоминая колибри стремительностью и любознательностью. Карлос любит пробежаться по офисам и цехам компании, заскочить туда и сюда, посмотреть, кто что делает, поболтать. Он любит своих людей и процесс общения. В целом Карлос очень привлекательный персонаж – за исключением тех случаев, когда мысли не поспевают у него за словами.
Месяц назад отдел дизайна представил проект упаковки новой серии сухариков. Проект понравился, и Карлос сделал только одно предложение: «А что, если сменить цвет на светло-голубой? Он будет намекать, что продукт высококачественный и престижный».
Настал день, когда дизайнеры представили окончательный вариант. Карлос выразил удовлетворение, но потом, словно размышляя вслух, заметил: «А все-таки красный, наверное, лучше».
Дизайнеры вытаращили глаза от изумления: ведь месяц назад босс сам предложил голубой цвет, они, засучив рукава, выполняли его пожелание, а теперь, оказывается, все не так. Дизайнеры ушли с совещания в расстроенных чувствах и, мягко говоря, удивленные поведением босса.
Карлос – уверенный в себе руководитель. Но у него есть вредная привычка озвучивать любой свой внутренний монолог, причем он вряд ли сознает, насколько опасной становится эта привычка по мере продвижения по служебной лестнице. Мнение мелкого клерка можно пропустить мимо ушей. Однако когда говорит сам босс, ему внимают все. Чем выше вы стоите, тем чаще ваши предложения воспринимаются как приказы.
Карлос думает, что всего-навсего подает идею для обсуждения. Но его сотрудники считают ее прямым распоряжением.
Карлос полагает, что поддерживает демократию, где у каждого есть право голоса. Но его сотрудники видят себя подданными короля Карлоса.
Карлос уверен, что дарит людям плоды своего многолетнего опыта, в то время как сотрудники воспринимают его поведение как назойливую мелочную опеку.
Карлос не осознает, как он строит отношения с подчиненными.
Ему можно поставить в вину Привычку № 2: чрезмерное желание внести свой вклад.
Пример 2Шэрон – редактор крупного журнала. Ей присущи целеустремленность, энергия, собранность и харизматичность. Для человека, который провел большую часть жизни в мире слов и картинок, она обладает замечательным умением добиваться желаемого от других. Шэрон может внушить необязательным авторам готовность четко соблюдать сроки. Она может сделать так, что сотрудники с энтузиазмом задержатся на работе до позднего вечера, если ей в последнюю минуту вздумается перекомпоновать очередной номер. Она считает, что способна убедить любого, если действительно захочет. Владелец журнала часто приглашает Шэрон на встречи с рекламодателями, чтобы использовать ее обаяние и умение представить журнал в выгодном свете.
Шэрон особенно гордится своей способностью находить и воспитывать талантливых молодых редакторов. Доказательство успехов – созданный ею энергичный творческий коллектив. В конкурирующих журналах этих людей называют «шэронистами» за почти фанатичную преданность Шэрон. Верным многолетним соратникам она отвечает столь же страстной привязанностью. Человеку, который работает с Шэрон, но не считается истинным «шэронистом», подобные отношения могут показаться чересчур экзальтированными.
Вот типичная редакционная планерка. Идет распределение заданий. Шэрон подает идею, из которой может выйти хороший материал с иллюстрацией на обложке. Кто-то из «шэронистов» тут же подхватывает идею и называет ее «великолепной». Он и получает главное задание. В таком же духе все идет дальше: «лакомые куски» достаются любимчикам – тем, кто в ответ на покровительство Шэрон лебезит перед ней и вторит каждому ее слову.
Если сотрудник принадлежит к числу фаворитов, «праздник взаимной любви» становится для него кульминацией месяца. А если человек еще не вошел в число избранных или осмеливается не соглашаться с Шэрон, он тут же чувствует удручающую атмосферу низкопоклонства и через несколько месяцев пребывания в подобной среде предлагает свои услуги другим журналам.
Шэрон, в прочих отношениях тонко чувствующая людей и мотивы их поведения, не замечает этого. Она считает себя эффективным лидером, создающим команду единомышленников, крепкий коллектив, который функционирует как единое целое.
Шэрон убеждена, что помогает людям вырасти и впоследствии повторить ее успех. А те, кто не принадлежит к избранному кругу, считают, что она поощряет подхалимство.
Шэрон можно упрекнуть в Привычке № 14: покровительство любимчикам.
Пример 3Мартин – финансовый консультант известной нью-йоркской фирмы. Он принимает в управление деньги состоятельных индивидуальных клиентов. Минимальный начальный взнос – 5 миллионов долларов. Мартин – мастер своего дела. Его годовая зарплата исчисляется семизначной суммой. Конечно, это гораздо меньше, чем зарабатывают в год большинство его клиентов, но Мартин им не завидует. Он живет и дышит инвестициями. Ему доставляет удовольствие оказывать ценные услуги важным клиентам, среди которых много руководителей компаний, а также успешные индивидуальные предприниматели, звезды шоу-бизнеса и наследники крупных капиталов. Мартин любит встречаться с клиентами, беседовать с ними по телефону, давать дельные советы за ланчем или ужином – почти так же, как любит каждый год превосходить среднерыночный уровень на четыре пункта. Мартин не управляет другими людьми. В своей фирме он действует как волк-одиночка: связан только с клиентами и озабочен лишь тем, чтобы год от года они были все больше довольны состоянием своих портфелей.
Вот одна из величайших удач в жизни Мартина: ему предложили управлять частью инвестиционного портфеля одного из знаменитейших титанов американского бизнеса. Владельцы очень крупных капиталов нередко поступают именно так: для снижения рисков распределяют свои миллионы по нескольким финансовым менеджерам. Мартин получает шанс войти в элитную группу, обслуживающую титана. Если ему повезет, то трудно даже предположить, сколько других клиентов привлечет его новый статус.
Мартина пригласили к самому боссу, в кабинет, вознесенный на вершину Рокфеллер-центра. Он понимает: другого шанса произвести благоприятное впечатление не будет. У него есть час, чтобы завоевать доверие титана и миллионы на его счету.
В подобные кабинеты Мартин входил не раз. Он подает себя с непоколебимой уверенностью искушенного человека и к тому же имеет безупречный послужной список по части повышения доходности инвестиций. Естественно предположить, что и на встрече с великим боссом он не ударит в грязь лицом.
Сразу после знакомства, как только хозяин кабинета произнес: «Расскажите немного о себе», Мартин начинает рекламировать свой опыт. Он хочет потрясти титана внушительным списком своих наиболее дальновидных операций, детально объясняет принципы своей инвестиционной политики и причины неизменного превосходства над конкурентами. Он называет собеседнику своих самых значительных клиентов, излагает основные идеи насчет управления портфелем титана и наиболее многообещающих рынков в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Мартин был настолько увлечен, что не заметил, как пролетел отведенный час. Он осознал это, лишь когда босс встал и поблагодарил его за уделенное визиту время. Мартина несколько удивило внезапное прекращение беседы. Он так и не спросил титана о его намерениях, об оценке рисков и о пожеланиях к возможному управляющему портфелем. Однако, мысленно воспроизведя встречу, Мартин с удовлетворением решил, что представил себя в самом выгодном свете и не упустил ничего важного.
На следующий день Мартин получил собственноручное письмо титана. Тот еще раз благодарил за встречу, но вместе с тем извещал, что его пожелания не совпадают с намерениями Мартина. Итак, Мартин упустил потенциального клиента и не понимал почему.
Мартин считал, что завоюет расположение титана многочисленными примерами своей финансовой прозорливости.
Между тем титан думал: «Что за самовлюбленный осел! Когда же он спросит, что мне нужно? Нет, этого типа я к моим деньгами и близко не подпущу».
Мартину свойственна Привычка № 20: чрезмерное желание оставаться «самим собой».
Нельзя сказать, что подобные люди не осознают, кто они такие, к чему стремятся, чего хотят достичь, или что у них неадекватная самооценка. Они на самом деле успешны, и честолюбия им не занимать. Но они не задумываются о том, какое впечатление их поведение производит на тех, с кем они тесно взаимодействуют, – на боссов, коллег, подчиненных, покупателей, клиентов. (И это относится не только к профессиональным, но и к семейным отношениям.)
Они убеждены, что у них есть ответы на все вопросы, а окружающие воспринимают это как самонадеянность.
Они убеждены, что дают полезные советы, а окружающие воспринимают это как ненужное вмешательство.
Они убеждены, что эффективно делегируют полномочия, а окружающие воспринимают это как уклонение от ответственности.
Они убеждены, что умеют держать язык за зубами, а окружающие воспринимают это как нечуткость.
Они убеждены, что позволяют людям проявлять самостоятельность, а окружающие воспринимают это как равнодушие.
Со временем «несущественные» поведенческие недостатки начинают сказываться на нашей деловой репутации, которой мы обычно обязаны мнению окружающих нас людей. И тогда легкое раздражение способно мгновенно перерасти в крупный кризис.
Почему это происходит? Чаще всего потому, что внутренний компас правильного поведения выходит из строя и человек утрачивает представление о своем истинном положении среди коллег и сослуживцев.
Журнал The New Yorker опубликовал статью кинорежиссера Гарольда Рэймиса, в которой тот объяснил причины заката карьеры Чеви Чейза, звезды картины Рэймиса «Гольф-клуб». «Известно ли вам, – писал Рэймис, – такое понятие, как проприоцепция, то есть знание того, где вы находитесь и куда направляетесь? Чеви утратил проприоцепцию, перестал осознавать, какое впечатление он производит на людей. Как ни удивительно, но для него почти невозможно подобрать роль, поскольку весь его внутренний мир сводится к установке на превосходство: „Я – Чеви Чейз, а ты – нет“».
Мне тоже доводится работать с успешными людьми, чья проприоцепция слегка повреждена. Карта их жизни и карьеры говорит им: «Вы находитесь здесь». Но они сопротивляются этому знанию. Возможно, истина им неприятна. А возможно, они, подобно Чеви Чейзу, думают: «Я успешен, а вы – нет». И позволяют себе сделать вывод: «Зачем что-то менять, если все работает?»
Хотел бы я быть волшебником, которому стоит только щелкнуть пальцами, чтобы люди тут же увидели необходимость перемен. Я сделал бы их персонажами другого фильма Рэймиса, «День сурка», чтобы они вновь и вновь переживали один и тот же день – возможно, самый плохой в их жизни, – пока не найдут правильный путь. Я очень люблю этот фильм, ибо он рассказывает о том, как люди могут измениться к лучшему. Хотелось бы мне хорошенько встряхнуть их, чтобы пелена спала с их глаз, или на время превратить их изъяны в опасную болезнь, чтобы угроза смерти заставила их измениться.
Но этого я не могу и, соответственно, не делаю. Я могу другое: показать людям, что о них действительно думают коллеги по работе. Это называется обратной связью. Обратная связь – единственное нужное мне средство, чтобы объяснить людям: «Вы находитесь здесь». В этой книге я расскажу, как применять его к самим себе и к другим.
Объяснить человеку, что ему нужно выбраться из лабиринта на верный путь, вообще не так уж и сложно. Я буду говорить о проблемах, конечно, несопоставимых с опасными болезнями (впрочем, если проблемы долго игнорировать, они способны разрушить карьеру). Их нельзя сравнить и с глубокими неврозами, для лечения которых требуются годы или куча таблеток. В большинстве случаев это типичные поведенческие изъяны – вредные привычки, которые проявляются десятки раз на дню во время работы. Чтобы их устранить, необходимо а) обратить на них внимание, б) показать, насколько они досаждают окружающим, и в) убедить человека, что даже легкая корректировка поведения способна принести впечатляющий результат.
Мои клиенты подобны комедийному актеру, чья игра настолько однообразна, что уже не способна рассмешить зрителей. Обратить на это внимание – задача режиссера: он должен так изменить игру актера, чтобы она вызывала у аудитории искренний смех. Нет смеха – нет и спектакля. Если актер не способен соответствовать этим требованиям, режиссер найдет того, кто способен.
Так вот, считайте меня заботливым режиссером, который помогает вам играть вашу роль с максимальной отдачей.
Один журналист как-то сказал мне, что самый важный урок, усвоенный им за всю карьеру, таков: «Стоит лишь поставить запятую не в том месте – и искажается смысл целого предложения». У вас могут быть прекрасные способности к журналистике. Вы расследуете запутанные истории не хуже профессиональных криминалистов, берете интервью так, словно знаете собеседников всю жизнь, умеете поддержать невинно пострадавших и вывести негодяев на чистую воду. Вы способны подготовить прекрасные материалы точно в срок, пишете ярко и образно, заставляя читателей замирать от восторга. Но если вы ставите запятую не в том месте, маленькая небрежность сводит на нет прочие ваши достижения.
Считайте меня доброжелательным учителем грамматики, который помогает избежать ошибок пунктуации.
Шеф-повар одного из моих любимых ресторанов в Сан-Диего поведал мне, что успех его фирменных блюд зависит от некоего секретного ингредиента (который, подобно тщательно скрываемому рецепту кока-колы, хранится им в величайшей тайне). Если ингредиент не добавить, кушанья съедаются лишь наполовину. А если добавить его в нужном количестве, тарелки возвращаются на кухню совершенно пустыми.
Считайте меня бескомпромиссным посетителем ресторана, который отсылает блюдо нетронутым, если вы чего-нибудь туда «недоложили».
Актеры играют без вдохновения. Журналисты неправильно ставят запятые. Повара не добавляют важнейший ингредиент. И разговор у нас пойдет именно об этом: о людях, которые раз за разом повторяют одну и ту же досадную ошибку, не сознавая, что мелкий изъян может повредить их безупречной в прочих отношениях карьере.
Эта книга – ваша карта; она поможет превратить блуждание по кругу в прямой путь к вершине.
На протяжении всего своего карьерного пути, который может стать неизменно успешным, вы всегда будете в процессе перехода от «здесь» к «там».
«Здесь» – скорее всего, отличная позиция. Если вы по-настоящему успешны, «здесь» – именно то место, на котором вы хотели оказаться. Может быть, вы – руководитель процветающей компании, редактор одного из популярнейших журналов Америки или востребованный финансовый менеджер.
Но «здесь» – такое место, которое позволяет получать хорошие результаты даже при наличии изъянов в вашем поведении и характере.
Вот почему вам необходимо «там» – место, которое еще лучше. «Там» вы приобретете репутацию безупречного руководителя, не сковывающего инициативу подчиненных. «Там» вы станете непревзойденным редактором, способным создать действительно сплоченный коллектив и относиться ко всем сотрудникам одинаково доброжелательно. «Там» вы будете мастером управления финансами, который умеет слушать и четко дает понять, что пожелания клиента для него важнее, чем собственные амбиции.
Эта книга поможет вам и в том случае, если вы не являетесь ни руководителем компании, ни главным редактором, ни финансовым кудесником. Взгляните на свою личную карту. Наметьте маршрут от «здесь» к «там», как вы его представляете.
Вы находитесь здесь.
Вы можете быть там.
Но вы должны понимать: то, что позволило вам добраться «сюда», не поможет добраться «туда».
Итак, начнем путешествие.
Глава 2
Ну, хватит о вас
Поговорим обо мне. Кто я такой, чтобы учить вас, как стать лучше?
Начало моей карьере наставника руководителей положил звонок главного управляющего одной компании из списка Fortune 100. Я только что провел семинар по лидерству для отдела управления человеческими ресурсами его компании. Именно такими вещами я и занимался в конце 1980-х годов: консультировал отделы HR на предмет выявления потенциальных лидеров и создания программ их подготовки. Руководитель компании присутствовал на семинаре и, должно быть, услышал нечто такое, что задело его за живое. Вот почему он решил потратить часть своего очень дорогого времени на звонок мне и поделиться некоторыми соображениями.
«Маршалл, – сказал босс, – есть у меня один парень. Он руководит крупным подразделением, каждый квартал перевыполняет плановые задания. Он молод, умен, предан компании, хорошо мотивирован, трудолюбив, предприимчив, творчески мылит, харизматичен, но самонадеян, упрям и считает, что знает все. Дело в том, что наша компания культивирует командные ценности, а его никак нельзя считать командным игроком. Я даю ему год на исправление, и если толка не будет, уволю. Однако, сказать по правде, нам нужно невероятное везение, чтобы изменить его».
Слова «невероятное везение» заставили меня задуматься. До тех пор я консультировал крупные группы лидеров – объяснял, что́ нужно изменить в их поведении, поведении коллег и непосредственных подчиненных. Мне еще не приходилось индивидуально работать с руководителями, да тем более такими, которые по своему положению стоят в непосредственной близости от главного управляющего компании стоимостью во многие миллиарды долларов. Этого человека я не знал, но по краткой характеристике босса довольно хорошо себе представил: фанатик успеха, стремящийся восторжествовать на каждой ступени карьерной лестницы. Такой человек постоянно нацелен на победу – будь то работа, спортивная площадка, партия в покер или дискуссия. Он способен очаровать покупателя, навязать всем свои доводы на совещании, убедить начальство продвигать его внутри организации. Печать «очень перспективный» проступает у него на лбу с первого же дня в компании. К тому же это человек финансово независимый – уже настолько богатый, что не нуждается в работе, а хочет работать.
Совокупность слагаемых – таланта, обаяния, ума, безупречного послужного списка, внушительного банковского счета – побуждала его смотреть на мир свысока и превратила в прочный сплав упрямства, гордыни и равнодушия к чужим мнениям. Смогу ли я помочь измениться человеку, чьи жизненные обстоятельства – от высокой зарплаты до права распоряжаться сотнями подчиненных, каждодневно выполняющих его приказы, – лишь укрепляют его в уверенности, что он все делает правильно? А самое главное, даже если я придумаю какие-то способы, стоит ли мне своей головой пробивать такую стену?
Но сама задача и слово «везение» меня заинтриговали. Раньше я консультировал менеджеров среднего звена в составе больших групп. Эти люди были близки к успеху, но еще не добились его. Годятся ли мои методы для работы с высшим звеном? По силам ли мне сделать человека безусловно успешного еще более успешным? Интересный профессиональный тест.
– Может, я смогу помочь, – сказал я боссу.
– Мало верится, – вздохнул он.
– Знаете что, – предложил я, – давайте я поработаю с ним год. Если будут перемены к лучшему, вы мне заплатите. Если нет, я ничего не возьму.
На следующий день я вылетел обратно в Нью-Йорк, чтобы встретиться с боссом и его начальником подразделения.
Это было 20 лет назад. С тех пор я провел индивидуальные занятия более чем с сотней руководителей – столь же высокопоставленных, незаурядных, богатых и успешных, но наделенных по крайней мере одной крайне вредной для карьеры привычкой.
Что сейчас? Сейчас у меня ученая степень по организационному поведению от Калифорнийского университета Лос-Анджелеса и 29 лет опыта по части оценки и анализа поведенческого климата в организациях. Я работаю индивидуально с очень успешными людьми, которые хотят еще большего успеха. Я не обещаю сделать их умнее или богаче. Моя работа – помочь им выявить привычку, которая неприятна коллегам, устранить ее и тем самым повысить их ценность для организации. Моя задача – объяснить им, что навыков и личных особенностей, позволивших им занять нынешнее положение, может оказаться недостаточно для продвижения вперед.
С прежним багажом выше головы не прыгнешь.
Я работаю не только с корифеями успеха. Конечно, это самая важная сфера моей деятельности, но основную часть времени я уделяю людям, которые явно не дотягивают до верхнего эшелона организационной лестницы. Им тоже нужна помощь. Мнение окружающих о личных свойствах человека нисколько не зависит от его места в иерархической пирамиде. Менеджеры среднего звена ничуть не более руководителей компаний застрахованы от обвинений в самонадеянности, равнодушии, грубости и претензиях на всезнайство. Моя аудитория – это широкая группа людей, которые считают себя успешными и хотят стать еще лучше.
Я учу людей продуктивному поведению на рабочем месте, устанавливая для них несложный, но строгий режим.
Прежде всего я прошу у коллег моего клиента – вышестоящих, нижестоящих и равных, у всех, к кому могу обратиться с такой просьбой (включая даже членов семьи), – обратную связь по методу 360 градусов, чтобы всесторонне оценить сильные и слабые стороны моего подопечного.
Затем я сообщаю ему, что́ окружающие действительно о нем думают. Если он принимает эту информацию, признает, что может стать лучше, и готов изменить свое поведение, я объясняю, как это сделать.
Я побуждаю его извиниться перед всеми, кого он задел своим поведением (это единственный способ ликвидировать неприятный осадок, порожденный прежними поступками), и попросить, чтобы эти люди помогли ему исправиться.
Я побуждаю его во всеуслышание заявить, что он постарается стать лучше: окружающие должны точно знать об этом намерении, а не просто строить догадки.
Затем я побуждаю его добросовестно, примерно раз в месяц, заниматься последующим отслеживанием мнения коллег, ибо это единственный честный способ выяснить, как изменилось их мнение, и напомнить, что человек продолжает работать над собой.
Я внушаю подопечному, что органическим элементом этого стадиального процесса является готовность непредвзято выслушать все, что скажут коллеги, домочадцы и друзья, – то есть выслушать, не прерывая и не возражая.
Я убеждаю его, что единственно правильная реакция на услышанное – признательность. Я учу, что на любое замечание нужно отвечать «Спасибо», причем так, чтобы это не выглядело фальшиво. Я – страстный поборник благодарности.
Наконец, я учу его волшебному искусству упреждающей обратной связи (это моя «фирменная» методика) – умению получать у людей советы на предмет будущего улучшения.
Успешному и уверенному в себе человеку подобное смирение дается нелегко, однако по прошествии 12–18 месяцев он становится лучше – не только в собственном представлении, но и, самое главное, в глазах окружающих.
Процесс, повторяю, несложный, но рассказ о том, как я его разрабатывал, может занять целую книгу – в частности, эту. Спешу еще раз добавить: она способна помочь очень многим людям, отнюдь не только сверхуспешным. Обращаться к одним корифеям – все равно что писать руководство по гольфу, предназначенное исключительно для игроков Профессиональной ассоциации гольфа. Замысел, может, и любопытный, но полезный лишь ничтожной доле процента поклонников этой игры. Вряд ли он стоит труда.
Сравнение с гольфом я выбрал не случайно. Я живу рядом с площадкой для гольфа. Наблюдая за игроками, я пришел к убеждению, что их обучение в точности напоминает процесс тренинга успешных людей. У гольфистов проявляются те же самые симптомы и даже, наверное, в еще более острой форме.
Прежде всего, им свойственны иллюзии относительно собственных успехов. Они заявляют (а порой искренне верят), что играют лучше, чем это есть на самом деле. Стоит им за сотню раундов однажды взять 90 очков, и этот единственный раунд тут же объявляется «нормальным уровнем».
Гольфисты склонны не замечать, каким именно образом добиваются результата. Поэтому они часто присуждают себе дополнительный удар (так называемый «маллиган», или «добавка»), когда первый идет мимо цели, переставляют мяч в более удобную позицию, запросто засчитывают некорректно выполненные удары и вообще всячески манипулируют правилами и протоколами игр – только бы скрыть свои недостатки и получить похвалы за мастерство, которым на самом деле не владеют.
Подобно бизнесменам, они склонны игнорировать или просто отрицать свои слабости. Понятно, почему основное время они уделяют тому, что уже освоили, и пренебрегают теми аспектами игры, где еще не сильны.
Разве не таковы боссы, которые приписывают себе незаслуженные успехи, манипулируют правдой с целью получить преимущество и убеждены, будто сильны в том, в чем окружающие считают их слабыми?
Но у гольфистов и тех лидеров, которых я берусь консультировать, есть общая положительная черта: независимо от того, насколько они хороши в игре – получили ли фору в 30 очков или вернулись на исходную позицию, – все они хотят стать лучше. Поэтому они непрерывно упражняются, посещают тренировки, пробуют новое снаряжение, совершенствуют технику удара, ищут полезные рекомендации в журналах и пособиях.
В этом и состоит пафос данной книги. Она адресована всем, кто хочет стать лучше – на работе, дома или в какой-либо иной сфере.
Если я помогу вам осознать, что при всех ваших видимых успехах и высокой самооценке вы, возможно, не так хороши, как думаете, что в характере каждого из нас есть запущенные уголки, которые можно найти и привести в порядок, тогда я смогу оставить мир – в том числе и ваш – несколько лучшим, чем нашел его.
Ну вот и все. Обо мне довольно. Теперь вернемся к вам.
Глава 3
Обольщение успехом, или Почему мы противимся переменам
Страховая компания Unum несколько лет назад выпустила такую рекламу: могучий медведь гризли посреди бурного потока, вытянув шею и широко раскрыв клыкастую пасть, готовится схватить выпрыгнувшего из воды ничего не подозревающего лосося. Подпись гласит: «ВЫ, НАВЕРНОЕ, ОЩУЩАЕТЕ СЕБЯ МЕДВЕДЕМ. А МЫ ПРЕДПОЛАГАЕМ, ЧТО ВЫ – ЛОСОСЬ».
Реклама имела в виду страхование по нетрудоспособности, а мне она показалась великолепным напоминанием о том, как все мы на рабочих местах заблуждаемся по поводу наших достижений, действительного положения и вклада в общее дело. Мы
• переоцениваем наш вклад в дело;
• приписываем себе, частично или полностью, заслуги, на самом деле принадлежащие другим;
• преувеличиваем наши профессиональные умения и положение среди коллег;
• легко закрываем глаза на дорогостоящие ошибки и созданные нами тупиковые ситуации, съедающие время;
• преувеличиваем нашу роль в создании чистой прибыли, игнорируя связанные с этим явные и скрытые затраты (успех – наш, а затраты – проблема кого-то другого).
Все эти заблуждения – прямой результат успеха, а не провала. За счет прошлых успехов мы получаем позитивную эмоциональную подпитку и быстро делаем вывод, который легко оправдать: прошлые успехи – предвестие великих достижений в будущем.
Эта убежденность вредна отнюдь не во всем. Загадочная и обманчивая вера в собственное божественное всезнание наполняет нас решимостью, подавляет сомнения, заставляет не обращать внимания на риски и проблемы, возникающие в нашей работе. Если бы мы относились к реальности совершенно адекватно и воспринимали каждую ситуацию в точности как она есть, мы по утрам не вставали бы с постели. Не забудем, что в нашем обществе самые реалистичные люди испытывают хроническую депрессию.
Но иллюзии становятся серьезной помехой, когда нам нужно меняться. Мы по-прежнему пребываем в мире грез, и если кто-нибудь советует нам изменить поведение, это вызывает у нас неподдельное изумление.
Наша реакция претерпевает примечательную трехчастную метаморфозу.
Первая мысль: этот человек ошибается, он неверно информирован и не знает, о чем говорит. Он, должно быть, перепутал нас с другими, которым действительно нужно меняться, – но мы-то здесь ни при чем.
Затем, когда нам приходит в голову, что он, возможно, прав и его мнение о наших недостатках справедливо, мы занимаем оборонительную позицию: вся эта критика несущественна, ибо в противном случае мы не добились бы таких успехов.
Наконец, когда прочие реакции иссякают, мы занимаем агрессивную позицию: «Да почему, собственно, столь толковый человек, как я, – спрашиваем мы себя, – должен слушать какого-то неудачника?»
Это первичные поверхностные реакции – механизмы отрицания. Добавьте к ним весьма позитивные интерпретации, которые у людей успешных связаны с а) прошлыми достижениями, б) их способностью добиваться успеха, а не просто пользоваться счастливой случайностью, в) оптимистичной уверенностью, что успехи продолжатся и в будущем, г) ощущением того, что они сами распоряжаются своей судьбой и мало зависят от внешних обстоятельств, – и вы получите коктейль под названием «Сопротивление переменам».
Добиться успеха нам помогают четыре основных убеждения, и любое из них может стать препятствием для перемен. В этом и состоит парадокс успеха: убеждения, которые привели нас сюда, способны помешать нам двигаться туда. Давайте рассмотрим более подробно каждое убеждение, не позволяющее нам сойти с «проторенных» путей.
Убеждение 1: Я добился успеха
Успешные люди верят в свои умения и дарования.
В жилах и мозгу у них неслышно и постоянно пульсирует, словно магическое заклинание, одна фраза: «Я добился успеха. Я добился успеха. Я добился успеха». Так они внушают себе, что обладают умением и талантом побеждать – и побеждать всегда. Даже если успешные люди и не произносят этих слов мысленно, те все равно присутствуют в их подсознании.
Вы можете сказать, что к вам это не относится, что такое бывает лишь с непомерно раздувшимся эго. Но взгляните на себя. Откуда у вас решимость вставать утром и приниматься за работу с желанием, оптимизмом и настроем на победу? Она возникает отнюдь не потому, что вы перебираете в памяти все промахи и провалы последних дней. Причина, напротив, в том, что вы отстраняетесь от неудач и концентрируетесь на своих успехах. Как и большинство известных мне успешных людей, вы постоянно сосредоточены на позитивном, держите перед умственным взором те моменты, когда вы сумели ярко проявить себя, поразить окружающих и победить. Может быть, это пять минут на совещании, где вы взяли слово и ваши аргументы удостоились всеобщего одобрения (кто же откажется мысленно «прокручивать» такой эпизод, словно центральное спортивное состязание дня?). А может быть, вы составили отличную докладную записку, которую босс похвалил и передал для ознакомления всем сотрудникам компании (кто же не захочет в свободную минуту перечитать ее?). Иными словами, если что-то вышло удачно и возвысило нас в собственных глазах, мы постоянно вспоминаем об этом и рассказываем тем, кто готов слушать.
Вы уловите решительный настрой у ваших успешных друзей и знакомых просто из рассказов, которые они повторяют. Они говорят о своих неудачах? Или о триумфах? Если они успешные люди, то о вторых.
В наших мыслях мы не занимаемся самоуничижением. Мы возвеличиваем себя. И это хорошо. Не будь этого, нам не хотелось бы вставать по утрам.
Однажды мне довелось беседовать с игроком высшей бейсбольной лиги. У каждого бьющего есть подающие, с которыми он играет лучше, чем с другими, – просто потому, что так сложилось. Он сказал: «Когда передо мной подающий, чьи мячи я удачно отбивал раньше, я выхожу на площадку с мыслью, что он „у меня в кармане“. Это придает мне уверенность».
Понятное дело. Для успешных людей прошлое – всегда пролог и всегда видится в розовом цвете. Но мой собеседник мыслил на один ход дальше.
«Ну а если будет подающий, с которым выходило не так удачно, – спросил я, – как быть с ним, если он считает, что это ты „у него в кармане“?»
«Никакой разницы, – ответил он. – Я все равно встаю на планку с мыслью, что смогу отбить мячи этого парня. Ведь получалось же у меня раньше с ребятами куда лучшими, чем этот».
Иными словами, этот человек не просто черпал уверенность в прошлых успехах; он извлекал позитив даже из тех случаев, когда итоги были не столь «розовыми» – то есть когда факты противоречили его вере в себя. Успешные люди всегда пьют из стакана, который наполовину полон, а не наполовину пуст.
Точно так же успешные люди ощущают себя в команде. Они могут высоко ценить коллег по команде, но когда команда добивается впечатляющего результата, они убеждены, что их вклад более существен, чем явствует из фактов.
Однажды я попросил трех деловых партнеров оценить в процентах их личный вклад в прибыль фирмы. Поскольку я был знаком со старшим партнером, то знал истинные цифры. А сумма самооценок трех партнеров превысила 150 %! Каждый считал, что приносит более половины всей прибыли.
Это относится не только к людям, с которыми я имел дело: это верно применительно к любой рабочей ситуации. Если вы попросите коллег оценить их вклад в общее дело, суммарный итог обязательно превысит 100 %. Ничего страшного: вас должны окружать уверенные в себе люди. А вот если общий итог хоть раз не дотянет до 100 %, тогда вам, на мой взгляд, стоит поискать новых коллег.
«Я добился успеха» – как правило, позитивная установка. Помехой она становится лишь в том случае, когда необходимы поведенческие перемены.
Успешные люди склонны ставить себя выше коллег. Если предложить успешным специалистам тест на самооценку (а я за многие годы работы опросил более 50 тысяч человек), то от 80 до 85 % отнесут себя к лучшим 20 % в своей профессиональной группе, а 70 % – к лучшим 10 %. У представителей более престижных профессий, например у врачей, летчиков, инвестиционных банкиров, порог самооценки еще выше: 90 % причисляют себя к лучшим 10 %.
Врачи, по-видимому, отличаются наибольшим самомнением. Однажды я сообщил группе дипломированных медиков, что провел обширное исследование и установил: ровно половина выпускников медицинских учебных заведений заканчивают их с результатами ниже среднего уровня. Два доктора из присутствовавших категорически заявили, что такого не может быть!
Вот и попробуйте сказать подобным людям, что они в чем-то не правы и нуждаются в переменах.
Убеждение 2: Я могу добиться успеха
Это значит: «Я уверен, что могу добиться успеха».
Успешные люди верят: они способны превращать желаемое в действительное. Это, конечно, не то же самое, что волшебная способность усилием воли передвигать предметы по столу или сгибать сталь. Но близко к этому. Успешные люди и впрямь верят, что с помощью воли, таланта или ума могут изменить обстоятельства в нужном направлении.
Вот почему, когда босс вызывает добровольцев для решения проблемы, одни поднимают руку и говорят: «Поручите мне», а другие ежатся в углу, молясь, чтобы их не заметили.
Это классическое проявление веры в себя – вероятно, самого важного условия личного успеха. Люди, уверенные в собственных силах, видят свой шанс там, где другие видят опасность. Их не пугает неизвестность или неопределенность. Они принимают вызов. Они готовы на большой риск ради впечатляющего результата. Если дать им выбор, они всегда вызовутся первыми.
Успешные люди отличаются высоким «внутренним фокусом контроля». Иными словами, они не считают себя игрушкой обстоятельств. Причину своих и чужих успехов они видят в мобилизации усилий и способностей, а не в удаче, случайном везении или внешних факторах.
Они сохраняют это убеждение даже тогда, когда почти все зависит от удачи. Однажды шесть моих партнеров решили участвовать в очень крупном предприятии. Поскольку я был старшим партнером, им требовалось мое согласие. Я убеждал их, что мы сделаем глупость, но в конце концов с крайней неохотой дал согласие. Семь лет спустя «идиотские» инвестиции принесли мне чек на самую крупную сумму, которую я когда-либо получал: она выражалась семизначным числом. Я объяснял это невероятной удачей. Но мои еще более успешные партнеры были иного мнения. Они убеждали меня, что мои дивиденды являются не плодом везения, а вознаграждением за многие годы упорного труда – типичное убеждение успешных людей. Мы склонны верить, что успех «заработан» благодаря личной мотивации и способностям (даже если это не так).
Конечно, подобная уверенность сродни убеждению человека, который унаследовал деньги, но считает, что сам себя сделал. Если определенное положение принадлежит вам от рождения, некорректно считать, что вы его добились. Однако успешные люди верят, что между их положением и их усилиями всегда есть связь – даже когда ее нет. Это убеждение обманчиво, но оно придает силы. И оно заведомо лучше противоположного. Возьмем, например, покупателей лотерейных билетов. Статистика свидетельствует, что государственные лотереи – это «регрессивный налог» на людей, которые получают отнюдь не самый высокий доход. Серьезные лотерейные игроки убеждены, что любой успех зависит от удачи, посторонних факторов или случайности. Их позиция прямо противоположна убеждению большинства успешных людей (поэтому вы вряд ли увидите миллионеров, зачищающих строку выигрыша на билетах). Серьезные игроки видят в лотерее олицетворение случайности успеха. Они полагают, что могут поймать удачу и выиграть миллионы, если купят достаточно много билетов. Исследования показывают: люди с подобными убеждениями не относятся к категории успешных или состоятельных.
Хуже того, многие из тех, кто выигрывает крупные суммы в лотерею, не способны толково распорядиться выигрышем. Убеждение, заставлявшее их покупать билеты сотнями, в случае удачи лишь крепнет, и они вкладывают деньги наобум, надеясь, что и на сей раз фортуна (а не способности и ум) сделает их богаче. Вот почему такие люди ввязываются в сомнительные предприятия. Они не верят, что могут прийти к успеху собственными силами, и уповают на везение.
У людей успешных «лотерейный менталитет» вытеснен непоколебимой уверенностью в себе. Но именно она и мешает им изменить поведение. Одна из самых больших ошибок успешных людей – следующее умозаключение: «Я успешен и веду себя так-то и так-то. Значит, я успешен потому, что веду себя именно так!» Задача в том, чтобы эти люди поняли: порой успех приходит к ним несмотря на их поведение.
Убеждение 3: Я добьюсь успеха
Это значит: «Я нацелен на успех».
Если «я добился успеха» относится к прошлому, «я могу добиться успеха» – к настоящему, то «я добьюсь успеха» относится к будущему. Успешным людям присущ непоколебимый оптимизм. Они не просто уверены в успехе, а считают его своей обязанностью.
Поэтому успешным людям свойственно преследовать каждую возможность с непостижимым для окружающих энтузиазмом. Если они ставят себе цель и объявляют о ней во всеуслышание, то совершают все, что только в их силах, для ее достижения. Это хорошее качество, но оно способно легко перерождаться в чрезмерный оптимизм. Понятно, почему успешные люди всегда крайне заняты и рискуют взвалить на себя неподъемную ношу.
Честолюбивому человеку, нацеленному на успех, трудно отказаться от привлекательных возможностей. Руководители, с которыми я работаю, ощущают себя более загруженными, чем когда-либо раньше. Ни от кого я не слышал: «Мне не хватает дел». И загруженность объясняется вовсе не тем, что у них много проблем. Когда я опрашивал клиентов на предмет того, в чем причина их перегруженности, ни один не сказал, что пытается «спасти тонущий корабль». Причина в другом: они «тонут в море возможностей».
Наверное, вам знакома подобная ситуация. Вы добились потрясающих результатов в работе, и тут внезапно выясняется, что многие хотят быть поближе к вам и отождествить себя с вашими успехами. Они совершенно логично заключают: если вы сотворили чудо один раз, то можете повторить его для них. Поэтому возможности начинают сыпаться на вас как из рога изобилия. Вам может не хватить опыта или твердости, чтобы отказаться хотя бы от некоторых. Но если вы не проявите осторожность, то через некоторое время будете перегружены – и то, что стало причиной вашего взлета, приведет вас к падению.
Когда я еще оказывал услуги безвозмездно, моим любимым европейским клиентом был исполнительный директор одной из ведущих мировых организаций социального обеспечения. Его задача заключалась в помощи наименее защищенным людям. К сожалению (для всех нас), это дело стремительно расширялось. Его просили о помощи со всех сторон, а он не считал возможным отказывать. Он действовал по принципу «мы добьемся успеха», а в результате раздал больше обязательств, чем мог выполнить самый самоотверженный персонал.
Неконтролируемая «нацеленность на успех» чревата перенапряжением и высокой текучестью персонала, ослаблением команды по сравнению с начальным периодом. Поэтому для моего клиента важнее всего было избежать перегруженности.
«Нацеленность на успех» может помешать настоящему успеху, когда наступает время измениться. Не скрою: я пристально слежу за моими клиентами, чтобы выяснить, действительно ли они становятся лучше благодаря моим методикам. Почти все, кто посещает мои занятия по лидерству, имеют намерение применить полученные навыки в своей работе. Большинство так и делают и становятся лучше. Однако, как показывают мои наблюдения (о них я расскажу ниже), некоторые не делают абсолютно ничего: вместо моих занятий они с таким же успехом могли бы проводить время у телевизора.
Когда я спрашиваю «бездельников»: «Почему же вы не изменили ваше поведение, как обещали?» – самый распространенный ответ таков: «Мы собирались, но было просто некогда». Иными словами, эти люди перегружены. И дело не в том, что они противятся переменам или не видят в них смысла. Изо дня в день им не хватает времени. Они думают, что найдут его «позже», но это «позже» никогда не наступает. Перегруженность может стать столь же серьезным препятствием, как и убеждение, что менять ничего не нужно или что ваши изъяны являются одной из причин ваших успехов.
Убеждение 4: Я выбираю успех
Успешные люди убеждены: они делают то, что сами выбирают, и потому, что выбрали именно это. Они испытывают острую потребность в независимости. Чем успешнее человек, тем более это для него характерно. Когда мы делаем то, что выбираем, мы реализуем наше решение. Когда мы делаем то, что вынуждены делать, мы проявляем зависимость.
Эта разница заметна в любой работе, даже если оплата не зависит от результатов. Еще в школьные годы, в Кентукки, я при всей моей склонности высмеивать учителей не мог не заметить, что одни из них обладали призванием к этой профессии, а другие просто зарабатывали на жизнь – и первые учили лучше. Они действовали согласно внутреннему побуждению, а не по велению внешних обстоятельств (таких, как необходимость зарабатывать).
Успешным людям присуще острое неприятие любого внешнего контроля или манипулирования. Работая с ними, я убеждаюсь в этом каждый день. Даже теперь, когда я приобрел большой опыт и репутацию человека, способного помочь другим измениться к лучшему, или, проще говоря, стал эффективным помощником, я все равно встречаю сопротивление. И я смирился с тем фактом, что не могу заставить людей меняться. Я могу лишь способствовать переменам, которые они для себя выбирают.
Баскетбольный тренер Рик Питино написал книгу под названием «Success Is a Choice» («Успех – это выбор»). Полностью согласен. «Я выбираю успех» точно передает суть достижений практически в любой области. Человек не «натыкается» на успех; он его выбирает.
К сожалению, нелегко убедить людей, говорящих себе: «Я выбрал успех», добавлять: «И я выбираю перемены». Это подразумевает серьезную ментальную перестройку. Потом, сказать легко, а сделать трудно. Чем больше мы убеждены, что наши поступки являются результатом наших собственных решений и предпочтений, тем меньше мы склонны менять свое поведение.
На то есть веская причина – один из наиболее изученных психологических феноменов. Он называется «когнитивный диссонанс» и означает расхождение между нашими убеждениями и реальностью. Суть его проста. Чем больше мы склонны считать нечто правильным, тем меньше готовы признать правильность противоположного – даже перед лицом опровергающей нас очевидности. Если, например, вы убеждены, что коллега Билл – проходимец, то все его действия будете воспринимать сквозь эту призму. И не важно, как на самом деле ведет себя Билл: для вас он все равно остается проходимцем. Если же он порой никак не похож на проходимца, вы считаете данные случаи исключением из правила. Рассеять ваше предубеждение способны, может быть, лишь годы абсолютно безупречного поведения Билла. Вот что такое когнитивный диссонанс по отношению к другим. На рабочем месте он может стать причиной деструктивной и несправедливой позиции.
Однако когнитивный диссонанс, как ни странно, помогает успешным людям, когда они обращают его на самих себя. Чем больше мы склонны верить в правильность чего-либо, тем меньше готовы признать правильность противоположного – даже если факты свидетельствуют, что мы избрали неверный путь. Вот почему успешные люди не отступают и не теряются перед лицом препятствий. Преданность цели и убеждениям позволяет им видеть реальность в розовом цвете. Во многих ситуациях это положительный фактор. Доверие к самим себе побуждает таких людей «стоять до конца» и не сдаваться, как бы ни было трудно.
Конечно, подобная непреклонность может работать против успешных людей, когда им следует изменить курс.
Почему успех делает нас суеверными
Четыре убеждения, лежащие в основе успеха – что у нас есть способности, уверенность, мотивация и свобода выбора, – делают нас суеверными.
«Это я суеверен? – скажете вы. – Да ничего подобного. Я не верю ни в какую чепуху. Я успешен потому, что заслужил успех».
Вполне возможно, вы и впрямь не верите в «детские» приметы: не к добру, например, пройти под лестницей, разбить зеркало или увидеть, как черная кошка перебегает вам дорогу. Над такими примитивными и глупыми верованиями мы обычно посмеиваемся и убеждаем себя, что нас они недостойны.
Но не будем спешить. В той или иной степени все мы суеверны. И часто бывает, что чем выше мы поднимаемся в организационной иерархии, тем суевернее становимся.
Если говорить языком психологии, то суеверное поведение проистекает из ошибочного убеждения, что действие, за которым следует некий положительный результат, является причиной этого результата. Действие может быть как функциональным, то есть направленным на человека или предмет, так и нефункциональным – замкнутым на себе и не имеющим объекта приложения. Если после его совершения происходит нечто хорошее для нас, мы усматриваем причинную связь и стараемся повторять это действие. Психолог Б. Ф. Скиннер одним из первых продемонстрировал несостоятельность подобных умозаключений на примере голубей, которых приучали стучать клювом, чтобы время от времени получать горстку зерен. Когда голуби стучали определенным образом, им давали пищу немедленно, и они научились повторять стук. Иными словами, они ошибочно отождествили стук с пищей: стоит постучать – и получишь, а повторишь – получишь еще.
Не очень-то разумное поведение, разве нет? Мы не станем так себя вести. Мы ведь знаем, что стоим на куда более высокой ступени развития, чем голуби Скиннера. Но мой опыт свидетельствует: «голодные» бизнесмены постоянно, день за днем, повторяют определенные действия, если верят, что за этим последуют щедрые порции денег и славы.
Суеверие – это ошибочное восприятие рядоположенных событий как причинно обусловленных. Любой человек, как и любое животное, стремится повторять действия, за которыми следует позитивное подкрепление. И чем больше мы получаем, тем сильнее подкрепление.
Одна из самых крупных ошибок успешных людей – следующее умозаключение: «Я веду себя так-то и так-то и получаю положительные результаты. Значит, я получаю результаты именно потому, что веду себя подобным образом».
Оно бывает верным лишь иногда, а в большинстве случаев торжествует суеверие, в силу которого лишь укрепляется коренное заблуждение. Моя книга написана с целью развенчать это заблуждение и показать: «то, что привело вас сюда, не поможет вам попасть туда». Я провожу принципиальное различие между успехом, достигнутым в результате вашего поведения, и успехом, пришедшим несмотря на ваше поведение.
Почти каждый из тех, с кем я работал, стал успешным благодаря в основном правильному поведению и вместе с тем почти каждый достиг успеха несмотря на некоторые поведенческие изъяны, отклоняющиеся от общепринятых норм.
Одна из моих самых главных задач – помочь лидерам увидеть упомянутое различие и понять: они смешивают «потому что» с «несмотря на». Только так они смогут выбраться из «капкана суеверия».
Это было особенно сложно, когда я работал с одним руководителем (назову его Гарри). Блестяще одаренный, преданный делу человек, он неизменно получал отличные результаты. Гарри обладал не просто находчивостью, а редкой прозорливостью, не свойственной больше никому в компании. Ему отдавали должное все коллеги и сотрудники. Он предлагал творческие идеи, вводил принципиально новые процессы и процедуры, а ему щедро воздавали по заслугам. Иными словами, Гарри играл ключевую роль в эффективном преобразовании компании. Сверх того, он имел другое достоинство: искренне заботился о компании, сотрудниках, акционерах. Наконец, у него были прекрасная жена, двое детей, учившихся в престижных колледжах, красивый дом в приятной местности. И деньги. Во всех отношениях хорошая жизнь.
Единственное пятно на почти совершенном облике – а оно всегда найдется, когда суеверие вступает в игру, – неумение слушать. Подчиненные и коллеги уважали Гарри, но видели: он к ним не прислушивается. Даже если учесть, что они несколько робели перед столь творческой личностью и в силу этого допускали, что Гарри нет нужды советоваться с ними в каждом случае, – все равно в их глазах Гарри был образцом демонстративного невнимания и нисколько не напоминал рассеянного гения, который иногда не замечает окружающих. Коллеги раз за разом видели: если Гарри принял решение, разубеждать его бесполезно. Опросив сотрудников компании, я выяснил, что все они такого мнения. То же самое происходило и дома: жена и дети чувствовали, что Гарри часто пропускает их слова мимо ушей. Если бы его собака могла членораздельно изъясняться, я думаю, она пролаяла бы то же самое.
Я сказал Гарри, что успехом он обязан таланту, трудолюбию и толике удачи, но добавил: он успешен несмотря на поразительное невнимание к другим.
Гарри признал, что окружающие желают видеть его более внимательным, но сомневался в целесообразности перемен. Он был убежден: игнорирование чужих мнений и послужило главным источником его успеха. Подобно многим преуспевающим людям, он желал настоять на своем суеверии. Гарри рассуждал так. От некоторых ничего, кроме глупостей, не услышишь, а он терпеть не может засорять чушью свою голову, которая годится на лучшее. Это значит пачкать мозги грязью. Поэтому он не обращает внимания на всякий бред и не желает притворяться, будто слушает его с интересом, только бы не обидеть человека. «Не выношу дураков», – закончил он скорее с вызовом, чем со смирением.
Это защитная реакция номер один. Она всегда проявляется у людей, ставших заложниками суеверия. Они склонны считать, что достигли успеха благодаря определенному поведению – не важно, хорошее оно или плохое, ответственное или безответственное, позволительное или неуместное. Они не хотят видеть, что отнюдь не все их успехи обусловлены небезупречными поступками и что между первыми и вторыми порой нет никаких причинных связей.
Моя задача заключалась в том, чтобы Гарри осознал несостоятельность своей логики.
Я спросил, действительно ли он считает коллег по работе и членов семьи глупыми людьми. Он не без стыда признал, что, наверное, выразился слишком резко. Он уважал этих людей, нуждался в них, чтобы делать дело, и без них его успех был бы невозможен.
«По зрелом размышлении, – сказал он, – это, наверное, я иногда веду себя глупо».
Так Гарри сделал огромный шаг вперед: признал справедливость чужих претензий и допустил, что «наверное, иногда» вел себя не самым разумным образом.
Но затем наступила стадия защитной реакции номер два: боязни переориентации. Гарри опасался, что теперь будет слушать других с чрезмерным вниманием, а это ослабит его творческую энергию, уменьшит решимость отстаивать собственное мнение и приведет к интеллектуальному застою. Я возразил, что для 55-летнего человека, который всю жизнь не прислушивался к чужому мнению, вероятность моментально стать супервнимательным ничтожно мала. Я убедил Гарри, что по крайней мере этот пункт он может вычеркнуть из списка своих опасений: мы ведь не готовим его обращение в другую религию, а просто устраняем одну вредную привычку. В конце концов Гарри признал: гораздо продуктивнее прислушиваться к людям, чем попусту тратить время, оправдывая свое неадекватное поведение.
Случай Гарри отнюдь не уникален. Почти все мы суеверны, то есть придаем чрезмерное значение поведению, хоть и предосудительному, но якобы связанному, как мы ошибочно полагаем, с нашим успехом.
Я работал с людьми, которые считали своей обязанностью беспощадно отзываться о коллегах, будучи убеждены, что эти хлесткие замечания – отражение их собственных великих идей. Я спрашивал: неужели не бывает людей талантливых, но вместе с тем доброжелательных? Это заставляло их задуматься.
Я работал с продавцами, убежденными, что они торгуют лучше коллег благодаря назойливо-агрессивному «уламыванию» покупателей. Если причина действительно в этом, спрашивал я, как могут их более обходительные коллеги вообще что-нибудь продать? И уверены ли они сами, что продают потрясающий товар или собирают больше заказов?
Я работал с руководителями, которые утверждали, что их замкнутость, загадочная молчаливость и отгороженность от подчиненных – сознательная, расчетливая тактика, приучающая людей мыслить самостоятельно. Конечно, замечал я, воспитание инициативности подчиненных – важная задача руководителя. Но действительно ли он делает это сознательно и целенаправленно или же задним числом ищет оправдание некоторым свойствам своего характера и нежеланию меняться? Может быть, подчиненные почувствуют себя свободнее, если он укажет им верное направление и изложит свои соображения? А может быть, они мыслят самостоятельно несмотря на то, что их игнорируют?
Теперь поговорим о вас, ибо лишь немногие свободны от суеверия. Вспомните какую-нибудь вашу странную или неприятную привычку, что-нибудь раздражающее (насколько вам известно) ваших друзей, членов семьи, коллег по работе. И спросите себя: вы следуете ей именно потому, что она, по вашему убеждению, каким-то образом связана с вашими успехами? Присмотритесь к вашему поведению более внимательно. Оно и впрямь помогает добиться хорошего результата? Или же это нелепое суеверие, многие годы осложняющее вашу жизнь? В первом случае успех приходит «потому что», во втором – «несмотря на».
Освобождение из ловушки суеверия требует бдительности. Вы должны постоянно спрашивать себя: действительно ли ваше поведение является истинной причиной успеха или же эта связь – чистая иллюзия?
Подсчитайте ваши поведенческие «потому что» и «несмотря на» – и вы, возможно, поразитесь тому, до какой степени на самом деле суеверны.
Все мы повинуемся естественному закону
Однажды Барри Диллер, президент IAC/InterActiveCorp, выступал в Гарвардской школе бизнеса с лекцией и объяснял, какие связи скрыты за мозаикой собранных им в составе IAC интерактивных торговых компаний – Ticketmaster, Hotels.com., Match.com. и LendingTree.com. Кто-то из студентов заметил, что эти очень разные компании, по-видимому, действуют независимо друг от друга, а не в упорядоченной синергической схеме.
Диллер отреагировал с комическим негодованием: «Никогда не употребляйте термин „синергия“. Это ужасное слово. Единственное, что здесь подходит, – „естественный закон“. Пройдет нужное время – и между нашими компаниями сложатся естественные связи».
Согласен. То, что верно по отношению к разрозненным частям огромной компании, верно и по отношению к разрозненным людям в организации. Невозможно принудить людей к сотрудничеству. Невозможно предписать синергию. Невозможно сотворить гармонию – будь то между двумя людьми или двумя подразделениями. И равно невозможно заставить людей иначе думать или по-другому себя вести. Здесь действует лишь один закон – естественный.
И существует лишь одна формулировка естественного закона, в правильности которой я убедился за три десятилетия, наблюдая попытки успешных людей стать еще более успешными. Вот она: люди будут что-то делать – в частности, менять свое поведение, – только если убедятся, что это в их собственных интересах и соответствует их личной системе ценностей.
Не думайте, что я циник или считаю эгоизм единственной движущей силой в жизни. Множество людей каждый день по собственной воле совершают бескорыстные, не подразумевающие никакого вознаграждения добрые поступки.
Я хочу сказать другое: если убрать из уравнения добровольность и вместо нее ввести не зависящие от нас факторы, вступает в силу естественный закон. Чтобы вы стали делать то, что нужно мне, я должен доказать: вам это тоже пойдет на пользу – немедленно или в обозримом будущем. Это и есть естественный закон. Любой выбор, в большом или в малом, основан на сопоставлении риска с вознаграждением и сводится к вопросу: «Что мне это даст?»
И не нужно извиняться: так устроен мир.
Такова сила, которая вынуждает враждующих соперников сотрудничать. Приглядевшись поближе, вы поймете: они идут на сотрудничество не из альтруизма и не по причине внезапного «просветления», а потому что у них нет иного способа добиться цели. Мы постоянно наблюдаем это в политике: непримиримые противники соглашаются поддержать один и тот же закон, поскольку отдельные его части по-своему выгодны избирателям каждого из данных политиков.
Та же сила заставляет людей наступить на горло своей гордости и признать собственную неправоту. Многим это очень трудно, но если у них нет иного способа разрядить ситуацию, они заставляют себя и идут вперед.
Люди отказываются от лучше оплачиваемой работы, если видят, что новая обстановка не сделает их счастливее. Они спрашивают себя, что она им даст, и предпочитают быть счастливее, а не богаче.
А для моей работы естественный закон – просто дар небесный! Без него я не имел бы шансов убедить успешных людей в необходимости перемен.
Как я уже говорил, успешные люди видят мало оснований менять свое поведение и очень много оснований сохранять статус-кво: то, что привело их «сюда».
Постоянные успехи предоставляют им положительное подкрепление в избытке, и они считают разумным продолжать то, что делали всегда.
Поведение, оправдавшее себя в прошлом, является для них гарантией столь же блестящего будущего (мы ведь уже проделали такой длинный путь, говорят они, и только посмотрите, где мы).
Им свойственна самонадеянность, уверенность, что «они могут все», которая все увеличивается, словно хорошо накачанный бицепс, – особенно после впечатляющей серии побед.
За годы успеха они обрастают прочной броней и окончательно замыкаются в убеждении: «Я прав. Остальные ошибаются».
Эти защитные механизмы трудно взломать.
Некоторых успешных людей абсолютно не волнует отрицательная реакция на их образ действий: мнение окружающих им совершенно безразлично. Они убеждены в собственной правоте.
Другие совершенно равнодушны к предупреждениям, что подобное поведение угрожает их дальнейшей карьере. Они убеждены: стоит им только пошевелить пальцем – и любая престижная должность у них в кармане. (И не важно, насколько это реально: они верят только себе!)
Вызвать подобных людей на финальную игру, которая им неинтересна, – дело сверхсложное. Однажды меня попросили поработать с программистом-кудесником – техническим гуру компании, человеком практически незаменимым. Руководство хотело, чтобы он хотя бы отчасти стал командным игроком, больше общался с другими и, по возможности, распространял «искры гениальности» в корпоративной среде.
Мешало лишь одно принципиальное препятствие – и выявилось оно буквально через пять минут разговора с этим человеком: он был патологически необщителен. Идеальная для него обстановка – уединенная комната, рабочий стол, экран компьютера и (конечно же) самая совершенная аудиосистема, обеспечивающая постоянный музыкальный фон (насколько я помню, он предпочитал оперу). Он не желал «играть с другими детьми». Он желал, чтобы его оставили в покое.
Допустим, рассуждал я, мы пригрозим отнять у него игрушки, если он не изменится. Но что это даст? Он не станет лучше или довольнее, а компания загубит свой самый ценный актив. Изменять такого человека себе дороже. Именно это я и сказал руководству: «Ваши замыслы хороши – в теории. Но то, чего вы хотите, ему абсолютно чуждо. Лучше его не трогать. Он доволен и не собирается от вас уходить. Зачем отталкивать человека, требуя от него невозможного?»
Этот случай – несомненно, исключительный.
Сопротивление большинства людей можно преодолеть с помощью естественного закона. Почти у каждого, даже самого «упертого», человека есть «болевая точка» – личный интерес. Нужно только найти ее. Но у всех она разная.
Если в моей работе и присутствует толика искусства (я думаю, очень незначительная), то, наверное, она проявляется именно в тот решающий момент, когда я нахожу чью-нибудь болевую точку.
По счастью, успешные люди существенно облегчают эту задачу. Как показывает опыт, их ключевые движущие мотивы обычно сводятся к четырем вещам: деньгам, власти, статусу и популярности. Это стандартное вознаграждение за успех. Вот почему мы зубами и когтями добиваемся высокой зарплаты (деньги), продвижения по службе (власть), более высокой должности (статус). И вот почему многим из нас свойственна острая потребность во всеобщем обожании (популярность).
У каждого – своя болевая точка. Со временем она меняется, но не перестает быть личным интересом. У моих индивидуальных клиентов есть деньги, власть и статус; почти все они популярны. Достигнув этих целей, они переходят к задачам следующего уровня: «оставить наследие», «стать вдохновляющим образцом для подражания», «создать великую компанию». В каком-нибудь пункте вы непременно найдете эту точку.
Одной из моих самых заметных удач стала работа с директором по продажам (назовем его Джоном), который был одержим соперничеством с другим директором в той же фирме. Соперничество длилось многие годы (хотя трудно сказать, занимало ли оно в такой же степени «другого парня»). Что бы ни делал Джон – играл в гольф в доме отдыха компании или объявлял о квартальной прибыли, – он считал себя победителем, только если обходил соперника.
Поскольку Джон был основным кандидатом на пост главного операционного директора, генеральный директор компании обратился ко мне: следовало «подправить» нежелательные особенности его поведения. Наладив обратную связь, я выяснил: проблема Джона – неукротимая потребность доминировать (вот так сюрприз!), а проявляется она в неизменно безапелляционном обращении с непосредственными подчиненными. Он непременно перекраивал их предложения, заявляя, что его идеи лучше.
Чтобы изменить Джона, нужно было очень точно определить его мотивацию. Лишние деньги вряд ли много значили: он уже имел достаточно. Власть и статус тоже особенно не волновали: он и так добился в этой организации всего, о чем только мог мечтать. Популярность? Он обладал профессиональным умением располагать людей к себе и давно стал популярным. Подтолкнуть его к переменам смогла только ужасная мысль, что если он не изменится, то ослабит свои позиции перед главным соперником. Не самый благородный мотив. Но не я решаю, почему людям следует меняться. Я только слежу, чтобы они это делали.
В другой раз я работал с управляющим, который был печально известен неприятной, язвительной манерой общения. Он согласился на перемены потому, что стал замечать, как дома сыновья копируют его поведение. А он не хотел, чтобы его наследниками стали два несносных типа (подробнее об этом случае в главе 6).
Присмотритесь к своей работе. Почему вы здесь? Что заставляет вас посвящать ей день за днем? Что-нибудь из «большой четверки» – деньги, власть, статус, популярность? Или же со временем у вас появились более глубокие и возвышенные мотивы? Если вы четко знаете, что́ для вас важно, вам легче будет измениться. А если вам трудно определить свои ценности, вы не сумеете распознать грозящую им опасность. Мой опыт свидетельствует: люди готовы на перемены лишь тогда, когда под угрозой оказывается то, что для них действительно важно.
Такова наша природа. Таков закон.