Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе. Часть 1. Функциональные «шахты» и «бункерное» мышление (Джиллиан Тетт, 2015)

Как антропология позволяет обнаружить синдром «шахты»

Был темный зимний вечер 1959 года. В ярко освещенном зале крошечной деревушки в отдаленном уголке на юго-западе Франции, в Беарне, проходил рождественский бал. Десятки молодых мужчин и женщин танцевали любительский джайв[58] под музыку 1950-х. Женщины были одеты в широкие юбки, красиво обвивающие бедра в такт быстро сменяемым шагам, мужчины – в модные костюмы с укороченными пиджаками[59]^:[60]. В стороне от толпы стоял Пьер Бурдье, француз лет тридцати с напряженным, сосредоточенным выражением лица. Он фотографировал веселящихся людей, подмечая особенно интересные моменты.

Бурдье вырос в этой долине в семье крестьян и говорил на гасконском диалекте, непонятном для парижан, и поэтому чувствовал себя здесь как дома – но только отчасти. Двадцать лет назад Бурдье, отличавшийся яркими способностями, получив стипендию, оставил деревню, чтобы продолжить обучение в элитном университете Парижа. Затем до начала научной карьеры он успел поучаствовать в жестокой Алжирской войне[61].

Все это придавало Пьеру Бурдье необычный статус «своего-чужого». Мир танцующих был хорошо известен ему, но будущий ученый уже не был творением исключительно этого маленького уютного мирка. Он легко представлял себе вселенную за пределами Беарна, представлял другие танцевальные вечера. И, наблюдая за происходящим немного отстраненным взглядом, он мог видеть то, чего не замечали его друзья. В центре зала, освещаемом ярким светом ламп, кружилась молодежь – единственное, что привлекало внимание жителей деревни, единственное, что они будут вспоминать годы спустя, ведь танцевальные залы созданы для танца. Но, как писал позже Бурдье, «за пределами танцевальной зоны темной массой молчаливо стояла группа людей постарше. Это были мужчины в возрасте около тридцати лет, одетые в береты и немодные темные костюмы. Подталкиваемые искушением присоединиться к танцу, они двигались вперед, сужая пространство, отведенное для танцующих… но не танцевали»[62]. Никто не смотрел на ту часть зала, ее игнорировали. Но она все же существовала, как и сами танцующие. «Там собрались одни холостяки!» – заметил Бурдье. Люди в зале каким-то образом разделились на два лагеря. Танцующие и нетанцующие.

Но почему возникло такое разделение? Бурдье получил подсказку за несколько дней до этого вечера, встретившись со старым школьным другом. В какой-то момент мужчина достал старую довоенную фотографию, на которой были запечатлены их одноклассники, еще совсем дети. «Мой товарищ, который к тому времени стал клерком низшего звена в соседнем городе, прокомментировал [фотографию], безжалостно протянув: „Безнадежный холостяк!“, это касалось почти половины [изображенных на фотографии]»[63]^:[64], – писал Бурдье. Его школьный друг не хотел никого оскорбить, это было простой констатацией факта. Многие мужчины в деревне не могли жениться, потому что стали непривлекательными – по крайней мере, по мнению местных женщин.

Эта проблема «непригодности для брака» привела к радикальным экономическим переменам. До начала XX века большинство семей в Беарне занимались фермерством, и их старшие сыновья, как правило, были самыми влиятельными и богатыми мужчинами, так как, по местной традиции, они наследовали фермы. Местные женщины считали сыновей-первенцев выгодными партиями, особенно по сравнению с младшими сыновьями, которым зачастую приходилось оставлять земли в поисках средств к существованию.

Но война сломала традиционный уклад жизни: сельское хозяйство Франции пришло в упадок, и мужчины, имеющие возможность оставить фермы, искали хорошо оплачиваемую работу в городе. В поисках работы в большие города стали перебираться и молодые женщины. Старшие сыновья, которые традиционно были привязаны к земле, остались не у дел.

В повседневной жизни жители деревни не говорили об этом. Но неформальная классификация неизменно проявлялась и подкреплялась рядом маленьких, казалось бы обыденных культурных символов, которые формировали естественный порядок вещей. Для жителей Беарна было очевидно, что джайв 1950-х годов, широкие юбки, тесные мужские костюмы были популярным городским явлением; умение танцевать сигнализировало о причастности к современному миру, а значит, и о том, что мужчина подходит для создания семьи.

Бурдье интриговали не только причины подобного экономического сдвига, но и то, почему все с такой легкостью приняли эту систему классификации и негласные культурные нормы. Различие между подходящими и не подходящими для брака мужчинами – или людьми, которые умели или не умели танцевать джайв, – не было официально зафиксировано. Никто не вел публичные дебаты на эту тему. Во Франции 1950-х годов не было официальных правил, запрещающих фермерам исполнять джайв или учиться танцевальным шагам, покупать модные костюмы или просто веселиться на танцплощадке. Но каким-то образом эти мужчины сами поставили себе запрет: они добровольно отнесли себя к социальной категории людей, которые «не умеют танцевать». И последствия для этих мужчин были печальными. «Я думаю о старом школьном друге, которого отличало почти женское чувство такта и прекрасные манеры», – писал Бурдье, отмечая, что его друг «написал мелом на воротах конюшни даты рождения своих кобыл и женские имена, которые он дал им» в качестве грустного протеста против статуса холостяка и одинокой жизни[65].

Так почему же мужчины не протестовали против столь трагичного положения? Почему просто не начали танцевать? И почему девушки не осознавали, что игнорируют половину мужчин? Действительно, почему люди вообще принимают системы классификации, сложившиеся в их социальной среде, особенно если эти нормы и системы потенциально вредны?

Танцпол послевоенного Беарна далек от мэрии Блумберга как в географическом, так и в культурном смысле. У стратегий брачного выбора мало общего со стратегиями деятельности банков. Но при этом французские крестьяне и нью-йоркские чиновники неразрывно связаны. Эти два мира – а также и другие социальные системы, которые когда-либо изучали антропологи, – объединяет одна общая черта: тенденция к использованию формальных и неформальных систем классификации и культурных правил для разделения мира на изолированные группы.

Для формализации этого процесса служат установленные системы подчинения и четко прописанные правила. Но зачастую подобное разобщение становится результатом тысячи мельчайших, казалось бы не имеющих значения культурных традиций, правил, символов и сигналов, которые мы едва замечаем, потому что они очень глубоко укоренились в нашей среде и нашем менталитете. Культурные нормы настолько неразрывно вплелись в нашу повседневную жизнь, а система классификации, которую мы используем, кажется нам столь естественной и неизменной, что мы редко подвергаем ее сомнению.

Присущий всем и каждому, процесс классификации является неотъемлемой частью жизни человека. Это одна из тех вещей, которые отличают нас от животных. Тому есть веская причина: ежедневно мы сталкиваемся с таким количеством трудностей, с которым наш мозг не мог бы справиться, если бы мы не создали определенный порядок, классифицируя мир по удобным фрагментам. Тривиальный, казалось бы, эксперимент с телефонными номерами помогает проиллюстрировать это.

В 1950-х годах Джордж Миллер[66], профессор психологии из Гарвардского университета, изучал функционирование кратковременной памяти телеграфистов и телефонистов. Исследование продемонстрировало, что человек, которому показали ряды цифр или букв, запоминает лишь ограниченный объем информации[67] в силу естественных пределов наших возможностей. Миллер полагал, что естественная граница лежит в диапазоне от пяти до девяти символьных знаков (data points), а средним значением является «магическое число семь». Позднее другие психологи предположили, что граничное значение приближается к четырем. Так или иначе, в заключении Миллера есть и важная оговорка: если мозг «учится» укрупнять единицы информации, объединяя ее в группы, как бы создавая ментальную картотеку, то человек сможет запомнить больше.

Итак, мы запоминаем числа, если представляем их как группы цифр, но не запоминаем, если для нас это просто непрерывные цифровые ряды. «Человек, который только начинает учить телеграфный код, слышит каждую точку и тире как отдельный элемент. [Но] вскоре он учится преобразовывать эти звуки в буквы… [затем] в слова, а это более крупные фрагменты данных, и [затем] он начинает воспринимать целые фразы[68], – объясняет Миллер. – Перекодировка – это крайне мощное оружие по увеличению количества информации, которую мы можем обрабатывать».

Подобное же правило применимо и к долговременной памяти. Психологи заметили, что наш мозг зачастую имеет дело с так называемыми мнемоническими приемами или ментальными маркерами (mental markers), благодаря которым мы группируем наши мысли и воспоминания по определенным темам, чтобы упростить запоминание. Это, так сказать, неврологический эквивалент создания тематических файлов в традиционных картотеках с цветными, легко заметными и запоминающимися ярлыками.

Иногда процесс группировки происходит сознательно. Но, по мнению психолога Даниэля Канемана, чаще всего человек делает это неосознанно[69]. В любом случае группировка идей позволяет нам устанавливать порядок и организовывать наши мысли. «Нельзя думать или принимать решения и тем более создавать новые идеи… без использования ментальных моделей для упрощения ситуации, – заявляют консультанты по вопросам управления Люк де Брабандер[70] и Алан Айни[71]. – Невозможно иметь дело с множеством сложных аспектов реальной жизни, предварительно не разобрав их „по коробкам“»[72]^:[73].

Однако потребность в систематизации мира обусловлена не только внутренними мыслительными процессами людей. Социальное взаимодействие также требует общих систем классификации. Этим, по сути, и является язык, а именно – соглашением, заключенным людьми по поводу того, как и какие звуки будут отражать те или иные сегменты мыслей.

Помимо вербальных средств общения, в организациях и социальных группах существуют и культурные нормы, определяющие использование пространства, взаимодействие людей друг с другом, поведение и мышление. Важной частью принятых социальных норм и, возможно, даже центральным элементом «культуры» является общепринятая совокупность идей о том, как систематизировать мир и создать в нем ощущение порядка. Так же, как наш мозг нуждается в систематизации представления об окружающем мире для того, чтобы мы могли думать, общества нуждаются в общей таксономии[74], чтобы функционировать.

В XVII веке французский философ Рене Декарт[75] заметил: «Я мыслю, следовательно, я существую» (или на латыни и на французском языке соответственно: «cogito ergo sum» и «je pense, donc je suis»)[76]^:[77]. Но в равной степени правдивым будет высказывание: «Я классифицирую, следовательно, я мыслю и являюсь социальным существом».

В то время как процесс классификации универсален, способ классификации таковым не является: различные общества используют множество различных систем классификации для организации представления о мире.

Они различаются даже по таким, казалось бы, универсальным вопросам, как природные явления. Теоретически люди должны видеть цвета одинаково. Мы все живем в одной вселенной с одним и тем же оптическим спектром, и у большинства из нас одинаковые зрачки (за исключением людей, страдающих дальтонизмом[78]). Но на практике человеческие общества классифицируют цвета неодинаково.

На протяжении десятилетий антрополог Брент Берлин и лингвист Пол Кей[79] изучали то, как языки мира описывают цвета[80]. Они обнаружили по меньшей мере семь различных подходов. Так, например, в Африке есть группы, которые делят мир всего на три цветовых сегмента (условно: красный, черный и белый), в то время как некоторые западные общества выделяют в пять раз больше категорий. Данное открытие подтолкнуло двух когнитивных антропологов[81] – Кэролайн Истмен[82] и Робина Картера (специалистов, анализирующих культуру и мышление) – к выводу, что хотя цветовой спектр объективно универсален, но то, как мы классифицируем цвета, – нет. «Цвет можно примерно представить в виде шкалы, на которой отражается излучение различных длин волн (оттенки цвета) и яркости, – пишут Истмен и Картер. – Каждому цвету соответствует участок этой шкалы, содержащий доминирующую длину волны, которая, как правило, определяет цветовой тон данного цвета. [Но] несмотря на то что восприятие доминирующей длины волны совпадает как между социокультурными сообществами, так и внутри сообществ, на границах [цветового диапазона] такого совпадения нет»[83].

Способы классификации других сторон мира природы также различаются. Птицы обитают почти во всех уголках планеты, но некоторые культуры относят птиц к животным и не выделяют их подвиды; в других же – ведется их подробная классификация. Например, английскому слову «seagull»[84] (наиболее многочисленный род птиц семейства чайковых) не так легко подобрать эквивалент на других языках.

Подобным же образом различные категории животных могут вызывать различные ассоциации в различных регионах. К примеру, Джаред Даймонд[85] наблюдал за тем, насколько по-разному в различных культурах мира формируется отношение к флоре и фауне. (Иногда Даймонд называет себя «экологическим антропологом», указывая на еще одну разновидность антропологии.) Например, ученый замечает, что в то время, как понятия «лошадь» во Франции или «кошка» в Китае ассоциируются с мясом, в Америке данные категории животных не относят к пригодным для употребления в пищу[86].

Классификации социальных отношений различаются еще больше. Стремление к продолжению рода универсально. Однако антропологи и лингвисты обнаружили, что существует по меньшей мере шесть различных систем терминов родства в обществах по всему миру (в антропологии культуры они известны как «суданская», «гавайская», «эскимосская», «ирокезская», «омаха» и «кроу» системы).

Еще значительнее различия в том, как общества организуют пространство, распределяют домашние хлопоты, понимают обычаи, ведут экономическую деятельность или отсчет времени. В некоторых культурах за приготовление пищи отвечают исключительно женщины, это входит в сферу их обязанностей. Но в США приготовление барбекю на лужайке зачастую классифицируют как «мужское» занятие.

Аналогично в иудаизме святым днем считают субботу, у мусульман это пятница, в то время как в христианских культурах таким днем является воскресенье. Во многих не западных обществах, например в племенах бассейна реки Амазонки, не существует семидневной недели и тем более выходных. Так же и с танцами. Во многих обществах существуют национальные танцы. Однако в некоторых культурах танцы имеют ритуальное значение, в то время как в других они считаются мирским занятием и не носят никакой религиозной коннотации. В некоторых регионах мужчины не танцуют с женщинами, а в других культурах подразумевается, что мужчины и женщины должны танцевать вместе.

Но между этими столь различными ситуациями есть нечто общее: в зависимости от того, где и как люди танцуют, едят, готовят, организуют пространство и семейную жизнь, они полагают, что их способ поведения является «естественным», «нормальным» или «предопределенным». При этом они, как правило, полагают, что таковым не является то, как другие люди танцуют (или классифицируют мир).

Данное разнообразие иллюстрирует простой, но крайне важный вывод: модели поведения, которые мы используем для организации нашей жизнедеятельности, определяются социальными, а не биологическими факторами. И, как любое социальное явление, они поддаются анализу. Анализу, идея которого родилась у Пьера Бурдье, одного из отцов современной антропологии, когда в далекий рождественский вечер он наблюдал за танцующими (и нетанцующими) в танцевальном зале Беарна.

Бурдье никогда не стремился стать антропологом. Ранние годы жизни он провел, полагая, что лучший, если не единственный, способ познания мира – это изучение философии. Такой взгляд на свое будущее для молодого человека был вполне естественен, если вспомнить, что он жил в послевоенной Франции, во времена, когда необычайной популярностью пользовались идеи Жана-Поля Сартра[87]. «Человек становится философом [в дальнейшем], если посвящает себя выстраиванию собственной само идентификации как „философа“»[88], – пояснял Бурдье. А Бурдье жаждал самоидентификации. Он родился в 1930 году в Дангене, крошечной деревушке близ Беарна, его отец был издольщиком[89] и почтальоном в одном лице и так и не завершил образование. В одиннадцать лет Бурдье получил стипендию на обучение в школе-пансионе в городе По – центре исторической области Беарн. Но годы, проведенные в пансионе, оказались крайне тяжелыми. Деревенский мальчишка в окружении богатых городских детей из По, Бурдье чувствовал себя неполноценным. «Я думаю, что Флобер[90] был в чем-то прав, считая, что „тот, кто познал школу-пансион, узнал к двенадцати годам о жизни почти все“[91], – отмечал он. – Я жил [в школе-пансионе] в состоянии неизбывной ярости… зажатый между двумя мирами».

Пытаясь найти свое место среди сверстников, Бурдье преуспевал в обучении и играл в регби с дикой страстью; этот вид спорта был безумно популярен на юго-востоке Франции. Но французское общество было крайне неоднородно и отличалось классовой расслоенностью: здесь людей разделяли на группы на основании множества едва уловимых сигналов, запечатленных в языке, поведении, культуре и отношениях. Бурдье чувствовал себя чужаком и постоянно бунтовал против жесткой дисциплины.

«Старое здание [школы] XVII века, огромное и скучное, с необъятными коридорами, белыми вверху и зелеными внизу стенами и монументальными каменными лестницами… не оставляло тайного уголка для уединения, ни убежища, ни передышки, – вспоминал Бурдье. – Взрослый человек, который пишет эти строки, не знает, как смог пережить ребенок, который жил в таких условиях, те страшные моменты отчаяния и гнева, как смог преодолеть он свою жажду мести»[92].

В семнадцать лет Бурдье спасается, получив право на стипендию, в элитной Высшей нормальной школе[93] в Париже, где начинает изучать философию. Закончив учебное заведение с высокими оценками, он присоединяется к исследовательской программе для аспирантов, чтобы изучать эпистемологию (или систему знаний) Мориса Мерло-Понти[94], французского мыслителя начала XX века, работающего в области феноменологии.

Но вскоре его жизнь неожиданным образом меняется. В 1955 году, в возрасте двадцати пяти лет, Бурдье призвали на службу в армию.

Как правило, отличившиеся студенты служили в качестве офицеров в приятной сельской местности. Но во время призыва Бурдье в южной французской провинции разразилась кровавая гражданская война. Французский Алжир находился под властью Франции более ста лет, но в 1954 году алжирские повстанцы потребовали независимости.

Бурдье не стремился на фронт: как и многие представители французской интеллигенции, он испытывал отвращение к колониализму и был принципиальным противником Алжирской войны. Тем не менее его отправляют на фронт. «Я впервые оказался в Центре психологической помощи в Версале, следуя привилегированному маршруту для студентов Высшей нормальной школы, – поясняет он. – Но жаркие споры с вышестоящими офицерами, которые хотели видеть меня в L’Algérie Française [Французском Алжире][95], привели к новому назначению»[96].

Летом 1955 года Бурдье направляется на юг через Средиземное море в военную часть, «созданную невежами из Майенна и Нормандии и несколькими упрямцами»[97]. На корабле он «напрасно пытался ознакомить солдат с определенными идеями», имеющими явный антивоенный характер. Но у солдат уже сложилось предвзятое мнение об Алжире, они усвоили взгляд на то, как нужно относиться к алжирцам. «Еще не оказавшись в Алжире, они приобрели и использовали словарный запас бытового расизма, повинуясь принятой в военной среде норме», – сокрушался Бурдье. До перевода в столицу Алжира он провел месяцы в изоляции в пустынном городе Орлеансвилль, защищая склад боеприпасов от партизанских атак.

Пока разгоралась война, Бурдье использовал каждую свободную минуту, работая над докторской диссертацией в крошечной комнатушке алжирского гарнизона. Наука стала для него спасением от ужасов несправедливой войны. Но постепенно философия перестала удовлетворять его духовному поиску.

В изысканной, безопасной, интеллектуальной атмосфере Парижа Бурдье полагал, как и многие молодые представители французской интеллигенции, что абстрактная философия таких мыслителей, как Сартр или Мерло-Понти, предлагает идеальный ключ к пониманию мира. Но в ужасных условиях алжирской войны мысль о том, что одна только абстрактная философия может объяснить реальную жизнь, оказалась смешной. В конце 1955 года восставшие алжирцы атаковали склады боеприпасов, убивали французских военных и мирных жителей. Французская армия отвечала жестокой тактикой: военные вторгались в дома, арестовывали тысячи людей по малейшему подозрению в принадлежности к бунтовщикам, пытали пленных, бомбили деревни и переселяли десятки тысяч людей из горных деревень в изолированные квазилагеря. Итак, Бурдье сменил тему работы и решил написать книгу о реальной жизни в Алжире, а не о философии Мерло-Понти. «[Я хотел] рассказать жителям Франции… о том, что на самом деле происходит в стране, о которой они почти ничего не знали… чтобы быть полезным и, возможно, не допустить угрызений совести беспомощного свидетеля отвратительной войны»[98]. И для этого он обратился к дисциплине, которая только начинала входить в моду благодаря работам французского ученого Клода Леви-Стросса. Это был мир антропологии.

Некоторым интерес Бурдье к антропологии казался необъяснимым. Антропология считалась странной областью науки: ее предмет было трудно выделить и еще труднее объяснить его неспециалистам. Несмотря на то что термин «антропология» употреблялся многими классическими и неклассическими мыслителями, специальной философской дисциплины долгое время не существовало.

Слово «антропология» греческого происхождения (от anthropos, буквально означает «изучение человека»), и первое известное упоминание о попытках систематического изучения человеческой культуры находится в трудах греческого историка Геродота[99] в 450 году до н. э. Геродот писал о битвах между греками и персами и посвятил достаточно большую часть работы анализу культурных различий, которые он наблюдал, их сравнению и выделению отдельных социальных систем и стандартов поведения[100]. В XVII и XVIII веках антропология возникает снова в связи с изучением Дэвидом Юмом[101] «природы человека»[102] и в XIX веке уже превращается в самостоятельную дисциплину.

«Антропология как философское направление начинает оформляться в начале второй половины XIX века, и его содержание определяют два фактора: учение Дарвина[103] и колониализм[104]»[105], – отмечает антрополог Эрнест Геллнер[106]. Элита XIX века в Европе и США ощущала потребность в понимании иноземцев, с которыми они встречались в Африке, Азии и Америке, – как правило, «понимание» означало установление контроля, взимание налогов или обращение в христианство – или все это вместе. Между тем появление идей Чарлза Дарвина об эволюции разожгло интерес и стимулировало увлеченные дебаты по вопросу о том, что значит быть человеком.

Точно так же, как биологи и зоологи занимались изучением законов эволюции животного мира, историков и социологов интересовало, каким образом «примитивные» люди много веков спустя смогли сформировать «прогрессивные» общества. Одно из направлений антропологии изучает физическую эволюцию людей – физическая антропология, наряду с которой выделяется социальная и культурная антропология. «Европейские и североамериканские завоеватели, осваивавшие огромные чужие пространства, которые населяли довольно просто организованные социальные группы, начинали естественным образом полагать, что они представляют собой некую форму машины времени, – отмечает Геллнер. – Антропология возникла из сильного любопытства к прошлому и происхождению человека»[107].

Одним из первых, кто стал работать в этом направлении, был Джеймс Фрэзер[108], представитель шотландской интеллигенции XIX века. Он собрал большой объем данных о мифах и легендах разных стран мира и проанализировал их в книге «Золотая ветвь»[109], предложив оригинальный взгляд на то, как человеческое сознание и культура прошли путь от «примитивного» до «цивилизованного». Сходный эволюционный подход использовали и другие антропологи.

На рубеже XIX столетия американский антрополог Франц Боас использовал эволюционный метод для изучения коренных американцев. Изначально карьера Боаса была связана с ботаникой, но во время путешествия по Арктике он был заинтригован культурой эскимосов, в частности тем, сколько названий снега существует в их обиходе, и в результате обратился к культурной антропологии. Объектом его изучения стала культура американских индейцев: Боас собирал и систематизировал артефакты и материалы об их обычаях и «примитивных» взглядах. Постепенно сформировалась неожиданная идея: возможно, мнение о том, что в социальном смысле люди всегда эволюционировали по единому пути, является ошибочным. Возможно, различные культуры следуют собственным путем эволюции.

Девятнадцатый век сменился двадцатым, и идея, опровергающая универсальность эволюции, начала приобретать сторонников: постепенно антропологи отказывались от предположений о том, что незападные культуры всегда были менее развитыми, чем культуры Европы и Америки. Оказалось, что они не всегда вписываются в исторические модели, где им отведена второстепенная роль.

Примером подобного концептуального сдвига являются опыт и труды Бронислава Малиновского[110]. Этнический поляк, родившийся в бывшей Австро-Венгрии, Малиновский обучался в Лондонской школе экономики, а научную карьеру классического антрополога начал с изучения коренного населения Австралии. Разразилась Вторая мировая война, и Малиновский, который оказался гражданином враждебного государства, покидает Австралию и перебирается на Тробрианские острова, расположенные рядом с Папуа – Новой Гвинеей. Война задержала Малиновского на островах дольше, чем он планировал изначально, что значительно продвинуло его исследования. Он разбил палатку около поселка островитян и прожил там много месяцев. Вместо того чтобы просто собрать артефакты и в дальнейшем изучить их в комфортных условиях далекой европейской библиотеки, Малиновский использовал возможность день изо дня наблюдать за островитянами. Став тайным свидетелем их жизни, ученый убедился, что мнение о жителях Тробрианских островов как о «примитивных» является заблуждением. Напротив, тробрианская культура по-своему прекрасна и гармонична, и ее следует понимать отдельно от других культур. Чего стоит один лишь ритуал, называемый «кула» (Kula), заключающийся в тщательно продуманном обмене ракушками между различными островами. Для стороннего наблюдателя данная практика может показаться необычной, странной и бессмысленной, ведь ракушки не имеют явной ценности и их польза также не очевидна. Однако, как обнаружил Малиновский, кула является не просто сложным и тщательно продуманным ритуалом, но и имеет важную социальную функцию. Обмен ракушками не только определяет принадлежность к конкретной социальной группе, но также формирует обязательства и доверительные отношения между островами.

В 1922 году Малиновский опубликовал книгу «Аргонавты западной части Тихого океана»[111], в которой описал свои открытия[112]. Книга произвела переворот в антропологии. Начинающие ученые по всему миру начали проводить так называемые «включенное наблюдение»[113] (participant observation) и «этнографическое исследование»[114] (ethnography), в ходе которых они наблюдали за поведением людей, а затем подробно описывали увиденное. Антропологи стали активно путешествовать: британские ученые Эванс Притчард и Джон Радклифф-Браун[115] направились соответственно в Судан и на Андаманские острова. Американцы: Маргарет Мид – в Полинезию, Рут Бенедикт[116] – в Австралию, а затем Японию, Клиффорд Гирц заинтересовался Бали. Морис Блох[117], еще один британец, покинул Францию и отправился на Мадагаскар.

В то время как новое поколение антропологов проводило исследования, наука фактически разделилась на две дисциплины. Первое направление, известное как «культурная антропология» (cultural anthropology) в США или как «социальная антропология» (social anthropology) в Европе, рассматривает вопросы взаимоотношения культуры и общества. Второе направление, «физическая антропология» (physical anthropology), изучает человека в качестве биологического вида в контексте его эволюции.

Изначально эти области науки тесно переплетались. Но по мере того, как антропологи стали обращать внимание на современные социальные системы, изучение эволюции человека стало казаться все менее и менее связанным с современной культурой и все более – с другими дисциплинами, например лингвистикой.

Так, Клод Леви-Стросс, видный французский антрополог, начал свою научную карьеру как лингвист и философ – классические занятия французской интеллигенции. Но вскоре Леви-Стросс, как и его соотечественник Бурдье, устает от абстрактных размышлений. «С детства я был озадачен, скажем так, иррациональным и пытался найти порядок в том, что нам кажется беспорядочным, – отмечал он впоследствии. – Так случилось, что я стал антропологом… не потому, что меня интересовала антропология, а потому, что я пытался избавиться от философии»[118].

В конце 1940-х годов ученый обратился к исследованию мифологии и фольклора. Он полагал, что если проанализировать мифы всего мира, то можно понять, как происходит мыслительный процесс у людей. Согласно разработанной им теории «структурализма», человеческий мозг имеет тенденцию к систематизации информации через стандартный набор средств, в основе которых лежат бинарные оппозиции (подобно тому, как компьютеры кодируют данные), и данные средства (структуры) отражаются в таких культурных практиках, как мифы и религиозные ритуалы. Это теоретическое построение не опиралось на включенное наблюдение, предложенное Малиновским. Однако Леви-Стросс поддержал его доводы обширными примерами архаичных мифов из разных уголков мира и в 1950-х годах представил свои идеи в ряде изданий. Его «Элементарные структуры родства», «Печальные тропики»[119] и «Неприрученная мысль»[120]^:[121] получили широкое одобрение. Они также вызвали новую волну интереса к малоизвестной дисциплине – антропологии – у представителей европейской интеллигенции. Среди тех, на кого идеи Леви-Стросса произвели большое впечатление, был и подающий надежды молодой философ Пьер Бурдье.

К 1957 году, когда в Алжире разразилась полномасштабная война, срок военной службы Бурдье подошел к концу. Но, охваченный желанием «объяснить» окружающий мир и понять anthropos Алжира, Бурдье, покинув армию, остается в стране. Он получает место преподавателя в Университете Алжира и начинает готовиться к «интеллектуальному крестовому походу». «Простое желание наблюдать и быть свидетелем происходящего привело меня к… бурной деятельности», – объяснил он[122]. Методы Бурдье шли вразрез с философией и любой другой кабинетной дисциплиной, вроде экономики. На автобусах он добирался до самых удаленных уголков Алжира; перемещался по стране, присоединяясь к французским военным колоннам или тайно, вместе с алжирскими друзьями. Он растворялся среди местного населения и тихо наблюдал, иногда задавая вопросы[123].

Такая жизнь была сопряжена с опасностью. Сельская местность была наводнена бунтовщиками и французскими солдатами. Иногда пожилые алжирцы, выбрав укромное «место, где нет опасности быть услышанными, рассказывали о пытках, которым их подвергали солдаты французской армии»[124]. А французские офицеры описывали, как алжирские экстремисты перерезают горло французским детям и женщинам и ставят мины на обочинах. В горах Бурдье видел, как мужчины прячут оружие под длинными белыми широкими рубахами, джелабами, «пламя в горах, вдоль всего побережья» и «двери кафе, защищенные проволочной сеткой от разрыва гранат»[125].

Но Бурдье не сдавался. «[Мое] равнодушие к опасности не имело ничего общего с героизмом, но скорее было связано с чрезвычайной удрученностью и беспокойством»[126]. Как и Малиновский, Бурдье стремился увидеть реальную жизнь народа. Он хотел понять, какую ментальную карту используют алжирцы для упорядочивания своего мира.

В высоких горах Алжира масса разрозненных наблюдений наконец сложилась в полноценную теорию. Бурдье, проводя много времени с кабилами, народом группы берберов, обнаружил, что у них есть четкое представление об идеальном способе строительства дома. Их жилища всегда были прямоугольными, входная дверь смотрела на запад, а напротив двери устанавливался огромный ткацкий станок. Пространство внутри дома кабилы разделяли на две части с помощью низкой внутренней перегородки. Половина дома, в которой располагался станок, как правило, была немного выше, больше и светлее и использовалась для приема гостей и официальной трапезы. Мужчины спали здесь. Вторая половина была меньше, темнее и ниже. Здесь жили животные, спали дети и женщины и хранились предметы обихода вместе со всеми «влажными, зелеными или мокрыми» вещами.

Кабилы сочли странным вопрос Бурдье о том, почему они так организуют пространство в домах. Для них подобный способ систематизации помещения, объектов и людей являлся обычным. Они с детства привыкли к такой организации своего жилища и не считали это странным. Если бы кто-то предположил, что кабилам стоит хранить влажные, зеленые и мокрые предметы там, где спят мужчины, они бы рассмеялись и поморщились так же, как и жители небольшого американского города сильно удивились бы, если бы им предложили хранить шампунь в машине или поставить холодильник под кроватью. Для мира кабилов данная норма была естественной.

Но Бурдье, наблюдавший за жизнью кабилов со стороны, понял, что она не является чем-то предопределенным.

Однако архитектура дома отражает и другие аспекты жизни племени. Мужчины занимают лучшую часть помещения, так как в кабильской культуре мужчины имеют более высокий статус, чем женщины. Общественное пространство дома отгораживается от личного, а «мокрые» и «плодородные» виды деятельности, согласно религиозным представлениям, отделяются от «сухих». План кабильского дома отражал социальную и ментальную карту, и это создавало едва заметную, поддерживаемую совместно всеми членами сообщества взаимосвязь пространства, мышления и тела. Организация дома кабилов, с одной стороны, зависела от культурных норм, в частности как женщины должны взаимодействовать с мужчинами, а с другой – закрепляла эти нормы, и в конце концов они воспринимались как абсолютно естественные.

Но в этом кабилы не уникальны. Подобная взаимосвязь прослеживается во всех человеческих обществах. Перенесемся в Нью-Йорк и войдем в здание городской администрации – величественный Сити-Холл. Став мэром, Блумберг обнаружил, что планировка правительственного учреждения отражает местные представления о том, как люди должны работать. Расположение сотрудников противопожарной безопасности в специально выделенных секторах отражало идею о том, что эти работники были особой командой. Но справедливо и обратное: именно то, что пожарники сидели отдельно от других подразделений, придавало им ореол исключительности – и подобное разделение казалось оправданным. Способ организации пространства зависит от нашего взгляда на мир, но и определяет его. То, как мы конструируем учреждения, находит отражение и в нашей системе классификации. Все мы являемся творениями своей среды в физическом, социальном и ментальном смыслах, несмотря на то что мы, как правило, этого не замечаем. Привычка, как известно, – вторая натура.

В 1961 году Пьер Бурдье покинул Алжир. К тому времени французские войска, применявшие жесточайшие методы подавления восставших, вызвали широкомасштабное сопротивление населения. К слову сказать, агрессивная политика французской армии была настолько непродуктивной, что после того, как американские войска вошли в Ирак пятьдесят лет спустя, в Пентагоне офицерам показывали фильм «Битва за Алжир» в качестве предостерегающего рассказа о том, чего не нужно делать на Ближнем Востоке.

Сопротивление было столь мощным, что французское правительство решило свернуть военную операцию. Разгневанные этим французские колонисты стали мстить представителям французской интеллигенции, противостоящим войне, и Бурдье пришлось бежать, опасаясь за свою жизнь.

Он вернулся в Париж на достойную академическую должность и работал с известным социологом Раймоном Ароном[127]. Постепенно Бурдье приобрел репутацию антрополога и эксперта по Алжиру. Не будем забывать, что в это время как раз развивалась полевая антропология и ученые изучали экзотические, незападные культуры, вроде берберского народа кабилов. Но Бурдье снова отказывается быть как все.

В 1959 году, еще работая в Алжире, он навестил свою семью во Французских Пиренеях и был поражен тем, что увидел. Отстраненно взглянув на родной город, ученый понял, что у жителей французской сельской местности столько же правил, стереотипов и социальных карт, сколько и у кабилов. И для французов их правила казались естественными, если не очевидными. Но для человека со стороны ситуация выглядела совсем иначе.

Итак, у Бурдье появился смелый план. Он пригласил во Францию, в свой родной городок, Абдельмалека Саяда, студента факультета социологии из Алжира. Они тесно сработались в Алжире, проводя совместные исследования: Саяд, будучи местным жителем, понимал, как функционирует алжирская культура, а француз Бурдье мог заметить стереотипы алжирской культуры, которых Саяд был не в состоянии различить. Бурдье предположил, что такой же подход может сработать и в обратную сторону: Абдельмалек, как человек другой культуры, сможет выявить странности, которые игнорируют французы.

Это была совсем не та антропология, какой ее представляли викторианцы, вроде Джеймса Фрэзера. Начнем с того, что Бурдье перевернул колониальную систему отношений, поставив жителей французской деревни в один ряд с кабилами. Но Бурдье был убежден, что лучший способ понимания любого общества – это использование подхода «Мы – Они» и смена точки зрения. Таким образом, Саяд и Бурдье повторили то, что они уже проделывали в Алжире: они бродили по холмам юго-восточной Франции, наблюдали за повседневной жизнью людей, общались с ними, проводили измерения. Иногда, чтобы увидеть местную культуру глазами настоящего «своего», Бурдье брал с собой отца. В других случаях он специально ставил себя в позицию «чужого». «Самым явным признаком превращения [из „своего“ в наблюдателя] было активное использование мною фотографий, карт, планов местности и статистических данных», – объяснял он позже[128]. Но, меняя взгляд, он обретал новое уникальное представление об anthropos Франции. Это произвело неожиданный освобождающий эффект и на личность самого ученого. Двадцать лет назад Бурдье негодовал, чувствуя себя исключенным из круга снобистской французской элиты. Теперь он осознал, что детский гнев обернулся неожиданной пользой – он научился замечать культурные стереотипы. Вместо того чтобы просто желать разрушения этой иерархии, теперь он хотел понять ее.

В последующие годы Бурдье расширил сферу своего анализа и занялся изучением западной культуры. Сначала он сосредоточил свое внимание на французской элите и попытался проанализировать, как ее, казалось бы, обыденный выбор еды, произведений искусства, мебели и других предметов обихода помогает очертить границы современного французского общества и разделить его на различные социальные группы. В одной из своих самых известных книг «Различение: социальная критика суждения»[129] он проанализировал то, как повседневные действия – такие, например, как решение, заказать ли в ресторане суп буйабес, – сопряжены с социальными ярлыками и маркерами, относящими людей к различным группам. Любые решения, которые ежедневно принимают люди, никогда не бывают незначительными или бессмысленными. Небольшие сигналы постоянно отражают и укрепляют соотношение сил. Наши взгляды на то, что считать красивым, уродливым, устаревшим, модным или первоклассным, классифицируют людей (и предметы) по особым ментальным и социальным сегментам.

Затем Бурдье обратил свой взор на мир американского искусства, природу фотографии, работу современных СМИ и поведение политических групп. Он обратился к французской образовательной системе и различным научным группам, доминирующим в университетах Парижа. Он изучал беднейшие слои французского общества, пытаясь составить представление о том, как «обездоленные» люди живут в имеющих дурную репутацию banlieue – предместьях Парижа. Куда бы Бурдье ни направлялся, он везде жадно слушал и наблюдал то с позиции «своего», то – «чужого». Используя и метод включенного наблюдения Малиновского, и подход Леви-Стросса, Бурдье пытался выявить стереотипы, которые сами члены сообщества не всегда способны осознать.

«Я часами слушал беседы в кафе, во время игры в петанк[130] и на футбольных матчах, в почтовых отделениях, а также на приемах, коктейльных вечеринках и концертах, – рассказывал Бурдье. – Мне удавалось оказаться в мирах с различным мышлением, прошлым и настоящим, далеко-далеко от моего собственного мира… аристократы или банкиры, танцовщики Парижской оперы или артисты „Комеди Франсез“[131], организаторы аукционов или нотариусы, – я старался раствориться [в их мирах]»[132].

Исследования привели к написанию 57 книг и породили множество теорий. Перечислим пять наиболее важных из них, так как они обеспечивают концептуальную основу этой книги.

• Во-первых, Бурдье полагал, что человеческое общество создает стерео типы мышления и системы классификаций, которые люди усваивают и используют для организации пространства, идей и распределения людей по группам. Бурдье называл физическую и социальную среду, в которой живут люди, «габитус» (habitus) и считал, что складывающиеся в габитусе установки не только отражают ментальные карты (системы классификации), но и поддерживают их.

• Во-вторых, Бурдье полагал, что данные стереотипы помогают воспроизводить социальные иерархии. Поскольку элиты заинтересованы в сохранении статус-кво, у них есть стимул к закреплению культурных карт, правил и классификаций. Или, иными словами, элита сохраняет власть не только благодаря контролю над ресурсами, тем, что Бурдье называл «экономическим капиталом» (деньги), но и благодаря накоплению «культурного капитала» (символы, ассоциирующиеся с властью). Из-за веса культурного капитала статус элиты кажется естественным и предопределенным. К примеру, богатые ученики в школе-пансионе, где учился Бурдье, подчеркивали «естественность» своего авторитета, окружая себя десятками крошечных культурных сигналов, невозможных для представителей не-элиты, вроде Бурдье.

• В-третьих, Бурдье не считал, что элиты – или другие социальные группы – создают культурные и ментальные карты преднамеренно. Ученый полагал, что они являются порождением инстинкта в той же степени, что и сознательного намерения, функционируя на «границе сознательного и бессознательного». Габитус не только отражает наши социальные стереотипы, но и укрепляет их, придавая им естественность и предопределенность. Представители элиты и не-элиты являются творениями своей культурной среды.

• В-четвертых, Бурдье полагал, что в ментальной карте общества действительно важно не то, что формулируется публично и открыто, а то, что не обсуждается. Важно то, о чем социум предпочитает молчать. Системы сохраняются, потому что игнорирование определенных тем кажется естественным, так как данные вопросы были обозначены как неинтересные, запрещенные, очевидные или невежливые. Бурдье утверждал, что в любом обществе есть идеи, обсуждаемые открыто, и взгляды по этим вопросам могут отличаться или приводить к столкновению господствующих установок с инакомыслием. Но за пределами приемлемых дебатов – или «общепринятого мнения» – есть много вопросов, которые никогда не обсуждаются, не по причине некоего особого заговора, а потому, что игнорирование данных тем кажется нормальным. Или, как говорил Бурдье: «Самые сильные формы идеологического эффекта – это формы, требующие не слов, а лишь заговорщицкой тишины»[133]. Танец в деревенском зале послужил ярким тому доказательством.

• Согласно пятому ключевому постулату Бурдье, люди не обязаны быть заложниками наследуемых ими ментальных карт. Мы не роботы, слепо запрограммированные вести себя определенным образом. Мы имеем возможность выбирать, какие стереотипы нам использовать. Но вот вопрос, в какой мере человек в состоянии изменить культурные нормы, был и остается предметом жарких обсуждений. В годы, когда научная карьера Бурдье еще только начиналась, французский философ Сартр предложил концепцию свободы воли, в рамках которой утверждалось, что человек сам отвечает и за свои мысли, и за свои поступки. Точка зрения Леви-Стросса была противоположной: ученый считал, что люди обречены быть творениями своей среды, так как не могут мыслить за пределами унаследованных культурных стереотипов.

Бурдье, однако, отвергал обе эти идеи; точнее, его взгляды были золотой серединой между двумя крайностями. Он не считал людей роботами, запрограммированными автоматически подчиняться культурным правилам. Более того, ученому не нравилось само понятие «правила», он предпочитал говорить о культурных «практиках». Бурдье соглашался, что эти практики и габитус формируют поведение и мышление людей и что социальные карты сильны. Но не всесильны. Мы являемся творениями нашей физической и социальной среды. Однако ничто не заставляет нас быть слепыми творениями. Временами люди могут менять уклад жизни, особенно если они, как и Бурдье, стремятся преодолевать границы, отделяющие «своих» от «чужаков».

Бурдье скончался в Париже 23 января 2002 года от рака легких, будучи уже известным ученым. Известным настолько, что о смерти антрополога написала главная французская газета Le Monde, огромный заголовок на первой полосе гласил: «Pierre Bourdieu est mort!»[134] И хотя Бурдье был гораздо менее знаменит за пределами Франции, его жизнь стала ярким символом изменения подходов к исследованию anthropos во второй половине XX века на Западе. Антропология уже перестала быть просто изучением «других» или экзотических, чуждых, незападных культур. Ее предмет начал включать и изучение «себя», то есть западной культуры, породившей все еще господствующую плеяду западных антропологов. Смене научной парадигмы способствовали идеи, выдвинутые Бурдье, и работы множества других его современников.

Британский антрополог Кейт Фокс[135] является одним из последователей Бурдье. Ее отец Робин Фокс[136] изучал антропологию в Лондонском универ ситете, а затем продолжил карьеру в Ратгерском университете в США. Его карьера отражала типичный для того времени путь ученого-антрополога. Он изу чал индейцев кочити в штате Нью-Мексико, бродя по пыльным деревушкам. Здесь же, в Нью-Мексико, поселилась и его семья. «В отличие от большинства младенцев, моими первыми люлькой и коляской… была заспинная доска индейцев кочити», – вспоминает Кейт Фокс[137]. Неудивительно, что девочка, имевшая столь нестандартное детство, решила стать антропологом. «Замечательная особенность дисциплины состоит в том, что многие люди, которые решили изучать антропологию, в детстве или юношестве пережили перемену культур, и я в том числе», – позже писала Кейт Фокс.

В качестве объекта исследований, впрочем, Кейт выбрала не «экзотических» людей, а британское общество. «Человеческий вид склонен к созданию правил. В каждом обществе есть пищевые запреты, правила дарения подарков, правила выбора причесок, правила для танцев, приветствий, гостеприимства, шуток, отлучения детей от груди и так далее, – пишет антрополог в книге „Наблюдая за англичанами“[138], анализируя английские ритуалы, от лошадиных скачек до разговоров о погоде. – Я не понимаю, почему антропологи считают, что должны путешествовать по удаленным уголкам земного шара и зарабатывать дизентерию, чтобы изучать необычные племенные культуры со странными верованиями и загадочными обычаями. Самое странное, самое непонятное племя из всех возможных находится прямо здесь, за дверью»[139].

К западной культуре обратились и другие антропологи, сконцентрировав внимание на некоторых наиболее современных и сложных ее элементах. В конце XX века Карен Хо[140] из Миннесотского университета несколько лет изучала габитус банковской среды Уолл-стрит, используя ту же концептуальную основу, которую разработал Бурдье при наблюдении за кабилами[141]. Американский антрополог Кейтлин Залум[142] наблюдала за трейдерами в Чикаго и Лондоне[143]. Объектом исследования британского антрополога Александры Уруссофф[144] были кредитные рейтинговые агентства[145].

Дуглас Холмс[146] из Бингемптонского университета проанализировал центральные банки и то, как такие учреждения, как Европейский центральный банк и Банк Англии, используют слова и молчание для влияния на рынок[147]. Аннелизе Райлз[148] из Юридической школы Корнелла исследовала отношение к финансовым вопросам юристов-международников. Джеральдин Белл[149], сотрудница компании Intel, анализировала культуру в среде программистов[150]. Дана Бойд [4], называющая себя «цифровым антропологом» и работающая в компании Yahoo, изучала влияние социальных сетей на американских подростков[151]. Это лишь малая толика работы, ведущейся тысячами антропологов в коммерческих компаниях и государственных учреждениях, среди городского населения и в маленьких деревушках. Где бы ни работали антропологи, их исследования несут общие черты: акцент на изучении реальной жизни, как правило, через включенное наблюдение; стремление объединить в рамках исследования всех представителей общества, а не одну социальную группу; ориентация на анализ различий между риторикой и реальностью, то есть на социальное молчание как особый вид поведения. Ну и, конечно, увлечение anthropos и расшифровкой высказанных или негласных культурных стереотипов, формирующих человеческое существование, – иными словами, та самая интеллектуальная дерзость, которая руководила Бурдье.

Однако последние годы жизни гениального француза отмечены глубокой иронией: несмотря на то что двадцать лет карьеры Бурдье посвятил антропологии и оказал огромное влияние на эту научную дисциплину, он «переквалифицировал» себя из антрополога в социолога. Отчасти это произошло потому, что ученому предложили заманчивую должность профессора социологии в Парижском университете. Другим фактором, повлиявшим на его решение, стало то, что антропология и социология все больше сливались в одну дисциплину. Антропологи начали изучать сложные западные общества, а социологи все чаще выезжали на полевые исследования, – в результате стало сложнее проводить границу между этими областями науки.

Так или иначе, но Бурдье считал, что глупо придавать слишком большое значение формальным разграничениям. Он отрицал дисциплинарную организацию профессиональной науки, приводящую к объединению ученых в различные конкурирующие сообщества. Для Бурдье антропология была не академическим ярлыком и не автономной дисциплиной, а отношением к жизни. В его представлении антропология была интеллектуальной призмой или способом исследования, которыми в совокупности с экономикой, социологией и другими науками можно воспользоваться для расширения понимания мира.

Чтобы стать антропологом, не обязательно работать в университете или закончить докторантуру. Необходим свежий взгляд на мир и стремление выявлять модели поведения и культурные коды, которые мы принимаем как должное; нужно быть любопытным, задавать вопросы, критиковать, изучать и выдвигать идеи. «Антропология требует широкого кругозора от наблюдателя и слушателя, нужна пытливость и умение подмечать то, чего другие не замечают и проходят мимо», – заметила Маргарет Мид, старейшина современной американской антропологии[152].

Это высказывание несет глубокий смысл в значительной степени еще и потому, что означает применимость методов антропологии во множестве различных областей. Моя карьера, к примеру, началась классически – со степени доктора философии в сфере антропологии. Я отправилась в тогда еще советский Таджикистан и прожила много месяцев в отдаленных горных деревушках, проводя включенное наблюдение, предложенное Малиновским: носила таджикскую одежду, жила в местных семьях, помогала им с повседневными обязанностями и часами наблюдала за жителями. В частности, я изучала то, как они используют брачные обряды для выражения этнической самоидентификации. По сути, я пришла к выводу, что жители деревень поддерживают принадлежность к мусульманскому миру в атеистической коммунистической системе через брачные обряды и символы, разделяя пространство и используя брачные узы для очерчивания границ социальной группы.

Чуть позже я, как и Бурдье, стала приходить в уныние от состояния академической антропологии. Несмотря на то что сама дисциплина выдвигает идею взаимосвязанного взгляда на мир, университетские кафедры антропологии зачастую удивительно закрыты и обособлены от внешнего мира. Отчасти это происходит из-за того, что эта дисциплина привлекает людей, которым лучше удается слушать и наблюдать, чем самим быть в центре внимания. Исследователи-антропологи, как правило, держатся в стороне от истеблишмента и настороженно относятся к властным учреждениям, возможно потому, что последние довольно часто становятся объектом научного анализа.

Кроме того, я жаждала взаимодействовать с миром более динамично и, как только представилась возможность, перешла в журналистику. Мне казалось, что в этой сфере деятельности я смогу применить навыки наблюдения и анализа.

Человек, который хоть раз проводил антропологическое исследование, уже никогда не утратит такого подхода к людям. Изучение антропологии меняет то, как вы смотрите на мир, словно в мозг внедряется особый чип или на глаза надеваются специальные очки. Мышление становится интуитивным: куда бы вы ни пошли, где бы вы ни работали, вы начинаете задавать вопросы о взаимодействии различных элементов общества, обращать внимание на различия между риторикой и реальностью, замечать скрытые функции ритуалов и символов и выискивать сферы социального молчания. Каждый, кто погрузился в антропологию, обречен до конца дней быть «своим-чужим»; такие люди не смогут принимать все за чистую монету, они будут постоянно спрашивать: почему? Иными словами, антропология пробуждает постоянное любопытство, скептицизм и склонность к релятивизму. Чем бы вы ни занимались, такой взгляд улучшает результаты аналитической работы подобно тому, как соль придает еде вкус.

Я, разумеется, не стану притворяться, что изучение антропологии – это единственный способ освоить подход «Мы – Они» или начать интересоваться окружающими нас культурными стереотипами. Существуют люди с врожденной способностью замечать культурные коды, разгадывать социальное молчание, читать между строк и анализировать социальные стереотипы. При этом они никогда не изучали антропологию. Но мы также знаем и тех, кто не желает подвергать сомнению установившийся порядок.

В действительности большинство людей никогда не анализируют и не ставят под сомнение культурные стереотипы или привычки, ведущие к ним. Многие из нас – неразумные творения своей среды, мы редко не доверяем унаследованным нами идеям. Но главное заключается в том, что вне зависимости от наличия у нас формального образования в сфере антропологии нам всем следует задуматься о культурных стереотипах и системах классификации, которые мы используем. Только тогда мы сможем справиться с разобщенностью. Или же она нас победит.

Более того, подчинение жесткому функциональному делению может привести к разрушительным проблемам. В следующих главах я разовью эту мысль, начав с истории компании Sony и ее необычных «ловушек для осьминогов».

Как «бункерное» мышление уничтожает инновации

В огромном, торжественном Венецианском зале Конференц-центра Sands Expo в Лас-Вегасе витало молчаливое волнение. Сотни специалистов по электронике и журналистов, пишущих про технологии, сидели перед гигантским экраном, подвешенным над сценой между декоративными колоннами и занавесом из красного бархата. Свет погас – и на экране появился большой, подергивающий усами мультяшный мышонок. Это был Стюарт Литтл – герой одноименного детского фильма, хита 1999 года.

Писклявым голоском мышонок объявил о некоторых последних творческих триумфах Sony японского производителя электроники и мультимедиа. «Но вы же не хотите слушать только меня! О нет! Поэтому я уступаю место Нобуюки Идеи[155] – Идеееииии, – пропищала мышь, прыгая по анимационной кухне. – Генеральный директор Sony, Soniiiiiii»[156]. Высокий, чопорный, представительный японец поднялся со своего места. Смех замер. Раз в год в ноябре титаны мира электроники и компьютерных технологий собирались в Лас-Вегасе на выставке COMDEX[157]. Накануне ее открытия, 13 ноября 1999 года, легендарный основатель компании Microsoft Билл Гейтс выступил с заявлением о том, что мир стоит на пороге инновационной революции[158].

Теперь Идеи должен был сделать ответное и столь же важное сообщение. Публика жаждала услышать, что нового предложит Sony. Двадцать лет назад невиданный успех японской корпорации принес выпуск популярного плеера Sony Walkman. Устройство дало принципиально новые возможности для прослушивания музыки и заработало Sony репутацию инновационного «очага». В 1960-х и 1970-х годах компания производила радиоприемники и телевизоры, в 1980-х – видеокамеры, цифровые фотоаппараты и видеомагнитофоны, в 1990-х годах Sony совершила прорыв к компьютерам и создала крупнейшую за пределами США музыкальную и кинематографическую империю, снявшую такие блокбастеры, как «Звездные войны» и «Стюарт Литтл».

Но способна ли эта успешная корпорация адаптироваться к сетевому миру? Способна ли она произвести еще один переворот, подобный Walkman? Идеи знал, что от его выступления ждут очень многого. И он был намерен оправдать ожидания. «Интернет и высокоскоростной доступ к сети – это для всех нас и угроза, и возможность», – торжественно сообщил он публике, сравнив цифровую революцию и ее последствия для традиционных компаний с «гигантским метеоритом, уничтожившим динозавров» много тысяч лет назад[159]. Затем по-английски аккуратно и четко он добавил: «Мы есть и будем компанией, предлагающей широкополосные технологии для индустрии развлечений»[160]. Идеи всю жизнь поднимался по ступеням глобальной служебной лестницы гиганта Sony как в Японии, так и в США.

Рядом с Идеи на сцене Венецианского зала появился кинорежиссер Джордж Лукас[161]. «Я прогулял написание второго эпизода „Звездных войн“, – признался он, вызвав смех в зале, после чего рассказал, как новые разработки Sony преобразили процесс создания „Звездных войн“ и других фильмов. – Наконец я покажу на экране все, что смогу вообразить. Вот так. Это революция, и я нахожусь в ее эпицентре. Мы живем в прекрасное время»[162].

Волнение в зале нарастало. Руководители Sony представили несколько гаджетов, в том числе новую игровую консоль PlayStation 2. «Выход Лукаса на сцену впечатляет сам по себе, – сказал Тимоти Стрэчан, менеджер по продажам сиднейской компании Total Peripherals[163]. – Я работаю в этой индустрии тринадцать лет, и то, что Sony привнесла в мир компьютеров такое игровое устройство, как PlayStation 2, переполняет меня радостью»[164]. Затем на сцене возник гитарист-виртуоз Стив Вай[165]. Своей буйной шевелюрой он резко контрастировал с безукоризненно аккуратными, сплошь в белых рубашках, японскими руководителями. Идеи попросил Вая что-нибудь сыграть. Тишину в зале разорвали гитарные аккорды. Вдруг Вай как бы невзначай достал маленький прибор размером с пачку жевательной резинки, и оказалось, что это еще одно изобретение Sony: цифровой музыкальный плеер Memory Stick Walkman.

Глава компании Sony в США Говард Стрингер[166], британец – кровь с молоком, встал и взял плеер в руки. «Послушайте!» – сказал он с тем подчеркнуто аристократическим британским выговором, который иногда называют «BBC English». Устройство было крошечным, аккорды звучали кристально чисто. Зал аплодировал. Внезапно журналистов и технических экспертов осенила догадка: компания, которая в 1979 году заставила весь мир иначе слушать музыку, выпустив Walkman, пытается повторить то же чудо. Только на этот раз Sony создала цифровую версию Walkman, достойную века интернета.

Достигнет ли Sony своей цели? В тот бурный ноябрьский день 1999 года большинство присутствовавших в Венецианском зале ответили бы утвердительно. В конце концов, казалось, у Sony есть все, что может понадобиться компании для создания преемника Walkman в XXI веке: креативные инженеры по бытовой электронике, блестящие дизайнеры, компьютерное подразделение, знания и опыт в сфере видеоигр; кроме того, ей принадлежало 50 % компании BMG[167], музыкального лейбла, работавшего с такими звездными артистами, как Майкл Джексон[168] и Вай. Ни одна компания не имела столько преимуществ под одной крышей: ни Samsung, ни Microsoft, ни Panasonic, ни Apple Стива Джобса[169].

Пока публика с изумлением смотрела на сцену, произошло нечто необычное. Идеи выступил вперед и извлек второе устройство. Это был цифровой аудиоплеер Vaio Music Clip размером с авторучку. Он пояснил, что это устройство также записало гитарную музыку. Звуки аккордов Вая снова пронзили зал.

По меркам обычной корпоративной стратегии, такая щедрость предложений более чем странна. Анонсируя новые продукты, компании стараются упростить презентацию, чтобы не запутать клиентов (или собственных торговых агентов). Как правило, предлагается одно устройство в каждой конкретной нише. Так поступила корпорация Sony со своим первым культовым плеером Walkman. Но в этот раз Sony представила не один, а два цифровых гаджета Walkman, использующие различные, защищенные патентом технологии. В действительности компания вскоре выпустила и третью новинку – Network Walkman. Между устройствами началась конкуренция. Казалось, что корпорация борется сама с собой.

Рискованность такой стратегии публика осознала не сразу. Обилие гаджетов посчитали признаком широты и творческой гениальности компании. Прошли годы, пока некоторые лидеры Sony, вспоминая о том дне в Лас-Вегасе, поняли, что все эти новации были зловещим предзнаменованием беды. Причина, по которой Sony в 1999 году представила не одно, а два разных цифровых устройства Walkman, заключалась в ее абсолютной раздробленности: отдельные подразделения гигантской империи разрабатывали собственные – различные – цифровые музыкальные продукты с патентованной технологией ATRAC3, которая была несовместима с другими распространенными технологиями. Ни одно из этих подразделений, этих организационных «шахт», не соглашалось ни работать на единый результат, ни даже общаться друг с другом, чтобы обменяться идеями или согласовать общую стратегию.

Это привело к разрушительным последствиям. Всего через пару лет Sony выбыла из обоймы цифровых музыкальных игроков, предоставив компании Apple с ее iPod штурмовать рынок. Но больше, чем «бункерное» мышление, поражало то, что в самой Sony мало кто разглядел, сколь ненормальной стала ситуация, и еще меньше было тех, кто желал переломить настроение разобщенности. Компания все глубже погружалась в трайбализм, а ее сотрудники этого не замечали – настолько привыкли они к такой модели.

В определенном смысле Sony ничем не отличалась от любой другой социальной группы. Как я уже объясняла в предыдущей главе, люди всегда предполагают, что их способ устроения окружающего мира является совершенно естественным и неизменным. Кабилы и берберы, которых изучал Бурдье, считали нормальным селить мужчин в одну часть дома, а женщин – в другую. Работники мэрии Нью-Йорка принимали как должное, что отделу пожарной охраны следует находиться отдельно от остального персонала и что данные государственной статистики нужно хранить в особых базах данных. Для большей части персонала Sony также вполне естественным было то, что сотрудники подразделения, разрабатывающего компьютеры, обособлены от сегмента компании, занимающегося музыкой.

Некоторые менеджеры и сотрудники все же подмечали недостатки в данной модели. В частности, обеспокоенность высказывал британец Стрингер, руководивший всеми операциями Sony в Америке. Через несколько лет после презентации конкурирующих цифровых устройств Walkman он решительно повел борьбу с «шахтной» психологией, приводившую иногда к комичным результатам. «Что не так с Sony? Основная проблема – функциональная разобщенность», – позднее констатировал Стрингер.

Однако в тот пьянящий день 1999 года персонал Sony был слишком воодушевлен техническими новинками, чтобы усомниться в своих культурных установках. Все были одурманены успехом и не видели перед своим носом беду, грозным предзнаменованием которой стали столкнувшиеся друг с другом на сцене в Лас-Вегасе устройства.

Начинала компания Sony отнюдь не как бюрократический бегемот[170]. Японской группе, возникшей после Второй мировой войны[171], был присущ дух необычной открытости и творчества. Традиционно японское общество отличает – или искажает – жесткая иерархия и корпоративная дисциплина. Как правило, работники не переходят из одной компании в другую, а младшие не оспаривают решения старших и не спешат сокрушить установленные образчики. В милитаристские 1930-е годы чувство иерархии и традиционализм были особенно сильны. Тем не менее, проиграв в войне в 1945 году, Япония на несколько лет стала более открытой к переменам. Очень многие из старшего поколения погибли либо утратили доверие в ходе конфликта, и молодежь получила шанс пересмотреть статус-кво.

В этих условиях родилась компания Sony. Группу основали два молодых человека, Акио Морита[172] и Масару Ибука[173], которые впервые встретились на военной базе в 1944 году. Оба входили в исследовательскую проектную группу Императорской армии, разрабатывавшую приборы теплового наведения для ракет. Казалось, у них было мало общего: Морита – молодой ученый-аристократ и наследник одного из самых старинных в Японии семейств, производителей саке; Ибука – грубоватый, малообщительный инженер, выходец из низов. Но страсть к инженерному делу и мятежный дух объединили этих людей. Поэтому, когда Ибука решил применить инженерные навыки для создания лаборатории в выгоревшем после бомбежки универмаге в центре Токио, он убедил Мориту оставить наследственный бизнес и присоединиться к его рискованному предприятию[174].

Новая компания стартовала с дюжиной сотрудников и капиталом, эквивалентным 500 долларов США, опробовав себя в разных начинаниях, от производства электрических рисоварок до продажи сладкого мисосиру[175] и сдачи в аренду небольшой площадки для игры в гольф на месте сгоревшего здания. Но очень скоро группа переключилась на ремонт радиоприемников и попыталась копировать ленточные магнитофоны, привезенные в Японию американскими солдатами[176]. Это было адски трудно: в то время сплошного дефицита в Японии получить магнитную ленту для кассет можно было только одним способом – стачивая магниты и приклеивая порошок на пластик с помощью химических смесей, приготовленных на сковороде. «Теперь даже мне все это кажется невероятным, но те первые ленты [мы] делали вручную, – вспоминал Морита. – Мы нарезали достаточное для небольшой катушки количество ленты. Склеенную длинную полосу разложили на полу лаборатории. [Но] наши первые попытки достать необходимый магнитный материал закончились неудачей. Исходные материалы не годились, потому что магниты, которые мы стирали в порошок, были слишком мощными. Для нашей ленты нам нужен был только слабый магнитный материал… Мы испробовали все возможные средства и кончили тем, что стали наносить покрытие вручную тонкими кистями, сделанными из мягкой щетины с брюшка енота»[177]. К 1950 году Морита и Ибука нашли способ копировать американские магнитофоны и начали продавать их большими партиями в Японии под брендом «Токио цусин коге» (корпорация Tokyo Telecommunications Engineering). Затем Ибука посетил Соединенные Штаты и убедил Western Electric[178], материнскую компанию Bell Laboratories[179], продать ему лицензию на производство транзисторных радиоприемников за 25 тыс. долларов США. Компания стала производить портативные транзисторные радиоприемники для японского рынка. Называли их «карманными»[180], они быстро и массово распродавались под новым брендом Sony (название выбрали из-за легкости и краткости произношения[181]). «Миниатюризация и компактность всегда импонировали японцам», – объяснял Морита[182].

К концу 1950-х годов предприятие Ибуки и Мориты изменилось до неузнаваемости. Выручка превысила 2,5 млн долларов США, и в нем было задействовано 1200 человек. Набирая обороты, компания расширяла ассортимент продукции. Первоначально Sony сфокусировалась на производстве радиоприемников и магнитофонов. В 1960-х годах она разработала новаторский кинескоп Trinitron, применив новый метод проецирования цветного изображения на экран телевизора. Затем наступил черед бытовых видеомагнитофонов и видеокамер. Тем не менее самым знаменитым продуктом компании стал плеер Walkman.

«Мысль создать этот стереопроигрыватель появилась, когда однажды Ибука притащил в мой кабинет один из наших портативных стереомагнитофонов и пару наших наушников стандартных размеров, – вспоминал Морита[183]. – У него был несчастный вид, и он пожаловался на то, что таскать это очень тяжело… [поэтому] я сказал нашим инженерам, чтобы они взяли один из наших надежных портативных кассетных магнитофонов, которые мы называли Pressman, вынули из него устройство для звукозаписи и громкоговоритель и заменили их стереоусилителем. Я назвал другие детали, которые мне были нужны, в частности очень легкие головные телефоны, которые оказались одной из самых трудных деталей в проекте Walkman». Сначала персонал Мориты посчитал, что он сошел с ума; никто не верил, что магнитофон можно продавать без записывающего устройства. Некоторые сотрудники невзлюбили название Walkman, потому что оно грешило против грамматики. «Я считал, что мы создали потрясающий продукт, и был полон энтузиазма. Но наши специалисты по сбыту вовсе не были в восторге», – признавал Морита.

Группа инженеров основательно обсуждала эту идею, подключив к дискуссии всю компанию. Впервые с момента зарождения корпорации в подвале разбомбленного токийского универмага Морита и Ибука гордились тем, что их детище стало местом свободного творческого «мозгового штурма». Тем не менее Морита и Ибука не были настроены долго дискутировать. Они доверились своей интуиции. В 1979 году кассетник поступил в продажу[184] и покорил рынок: за несколько лет было продано больше 20 млн устройств. «Я не верю, что какие-то исследования рынка могли бы подсказать нам, что Sony Walkman будет иметь сенсационный успех, который превзойдет все ожидания и породит множество подражателей, – рассказывал Морита. – И все же этот крошечный предмет в буквальном смысле слова изменил привычки в слушании музыки у миллионов людей во всем мире»[185].

В конце 1990-х годов, спустя четыре долгих десятилетия после того, как Морита и Ибука осуществили свой предпринимательский эксперимент в разрушенном токийском универмаге, и через двадцать лет после завоевания рынка инновационным плеером Sony Walkman, в компании появился новый президент и генеральный директор – Нобуюки Идеи. Его назначение знаменовало собой большой сдвиг. До начала 1990-х годов Ибука и Морита успешно управляли компанией. Однако в 1992 и 1993 годах, с разницей в несколько месяцев, оба руководителя перенесли инсульт и (соответственно в 1997 и 1999 годах) умерли в одной и той же больнице. Потеряв способность говорить, они часами в тишине сидели в инвалидных креслах друг подле друга, держась за руки.

Но вернемся в штаб-квартиру Sony: в 1982 году компания объявила, что место рулевого займет Норио Ога[186], протеже Мориты. В 1989 году Ога занял пост генерального директора, но, как это часто бывает в Японии, формальное звание еще не означает реальной власти. Хотя Морита как будто бы и ушел в отставку, он по-прежнему, пока мог говорить, оказывал огромное влияние на Sony.

Только после того, как Морита окончательно утратил дееспособность, власть перешла к Оге. Внешнему миру он представлялся яркой и харизматичной личностью. Он был не только опытным инженером, но и профессиональным концертирующим пианистом[187]. И все же популярным он не стал. Ога пришел в Sony когда компания столкнулась с трудностями. В начале 1980-х годов Запад поразила рецессия, приведшая к падению потребительского спроса на электронные товары. Корпорация ответила снижением цен и инвестированием в новые исследования. Такая стратегия привела к уменьшению прибыли и росту задолженности.

Ога понимал, что ему нужно сделать предприятие более динамичным. Но он столкнулся с проблемой, стоящей практически перед каждой успешной компанией: ее размерами. В 1950-х и 1960-х годах Sony была сплоченной, относительно небольшой, с гибким управлением компанией. К концу 1990-х годов в корпорации работало 160 тыс. человек, а ее деятельность простиралась от производства радиоприемников, телевизоров и компьютеров до производства фильмов, страхования жилья, а также выпуска знаменитых плееров Walkman. Маленькая, крепко спаянная фирма превратилась в непомерно разросшегося неповоротливого гиганта-бегемота. Ога решил использовать все свое влияние для того, чтобы скрепить компанию, и провозгласил новый курс. Придерживаясь автократического стиля управления, он не боялся смелых решений. Так, в начале 1990-х годов несколько инженеров Sony выступили застрельщиками идеи создания игровой консоли. Они предложили назвать ее PlayStation. Первоначально, как и в случае с Walkman, внутри компании идею встретили с большим недоверием. Но Ога пренебрег им. «Ога… невзирая на все возражения, настоял на выходе на этот совершенно новый для фирмы рынок, – отметил корейский бизнес-аналитик Си Джин Чанг[188] в своей фундаментальной монографии о корпорации Sony. – Он часто говорил: „Вклад Ибуки в успех Sony – это телевизор Trinitron, вклад Мориты – Walkman, а мой вклад – PlayStation“»[189]^:[190].

Этот автократический подход вывел Sony на новые позиции, но внутри компании вызвал серьезное недовольство. И Нобуюки Идеи, тот, кто через пару лет стал преемником Оги, был уже человеком из другого теста. В отличие от отцов-основателей, Идеи не имел инженерного образования. Его карьера складывалась в сфере корпоративного управления Sony. Идеи не был, как Оги, автократом и предпочитал стиль руководства, основанный на консенсусе. Вникнув в проблемы Sony, он убедился, что лучший способ справиться с разрастанием и усложнением корпорации – разделить ее на специализированные, самостоятельные подразделения, или, как любят их называть консультанты по менеджменту, «шахты»[191].

Следует отметить, что отчасти на это решение Идеи вдохновил опыт швейцарского гиганта Nestlé. Идеи входил в правление этого кондитерского и продуктового исполина и обратил внимание на особый подход Nestlé к управлению компанией. После Второй мировой войны на протяжении десятилетий большинство транснациональных компаний представляли собой гигантские бюрократические монополии, работавшие как единая сеть. Но к 1990-м годам в западных бизнес-школах утвердился новый тип или стиль мышления. Консультанты по вопросам управления и эксперты убедились, что крупными компаниями лучше управлять не как единой сетью, а как совокупностью отдельных, автономных, подотчетных подразделений. Предполагалось, что принцип построения и специализация управленческого про цесса по функциональным подсистемам организации («шахтам») способствуют большей прозрачности, ответственности и эффективности компании. Nestlé блестящим образом воплотила эту идею. В 1990-х годах швейцарский продовольственный гигант провел программу реструктуризации, придавшую каждому подразделению – скажем, по производству жевательной резинки или шоколада, – статус отдельного предприятия с самостоятельными отчетами о прибылях и убытках (P&L). Руководство по-прежнему отвечало за достижение конкретных задач по прибыли, рентабельности и продажам. Управление собственными инвестициями, успехи или неудачи легко прослеживались, так как каждое подразделение имело отдельный бухгалтерский баланс. Такой подход не редкость в финансовом мире, где крупные банки в лондонском Сити или на Уолл-стрит исповедуют философию трейдеров и брокеров: «Eat what you kill»[192]. Nestlé была одной из первых компаний, решительно перенесших этот принцип в мир потребительских товаров. Идеи (и всему правлению Nestlé) казалось, что метод хорошо работает.

Итак, Идеи убедил высшее руководство Sony в необходимости реорганизовать компанию аналогичным образом. В 1980-х годах Sony функционировала как единая корпоративная единица, разделенная на девятнадцать продуктовых подразделений. В 1994 году Sony была преобразована в так называемую систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям: Consumer А&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники). В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес получили даже больше независимости и стали работать как отдельные предприятия-сателлиты. Новая система не была в чистом виде воплощением философии банков на Уолл-стрит «Eat what you kill», поскольку зарплата японского персонала устанавливалась в масштабах всей корпорации, независимо от прибыли, получаемой подразделениями. Однако у каждой из этих «компаний» был собственный топ-менеджмент, работу которого оценивали на основании показателей P&L конкретного подразделения.

Сначала реформы работали. Почувствовав личную ответственность за P&L вверенных им направлений, топ-менеджеры новых «внутренних компаний» Sony попридержали расходы, сократили заемные средства и стимулировали рост прибыли. В результате в период с 1993 по 1997 год долг Sony уменьшился на 25 %, а чистая прибыль выросла в 16 раз – с 15,3 млрд до 202 млрд иен. Акции подорожали почти вдвое, с 2500 иен в 1994 году до более чем 5000 иен. Реформы оказались настолько успешными, что Идеи, продвинувшись с поста президента на должность генерального директора Sony (вместе с Огой), а впоследствии став единоличным руководителем, продолжил реформирование. В 1998 году восемь компаний были преобразованы в десять групп. В 1999 году эти группы были сведены в три головные компании (холдинга) с 25 различными «подкомпаниями», в 2001 и 2003 годах и эти независимые бизнес-единицы были еще дважды реорганизованы. Методом проб и ошибок Идеи пытался создать идеальную линейно-функциональную структуру. «[Мы хотим] упростить структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности и перераспределить полномочия таким образом, чтобы обеспечить оперативную реакцию на внешние изменения, – объяснял Идеи. – [Нам нужно] сократить число уровней иерархии… [и] поощрять дух предпринимательства, ускорив процесс создания базы динамичного менеджмента в XXI веке»[193].

Хотя функциональная специализация сделала корпорацию более эффективной, по крайней мере на первых порах, они выявили и недостатки. Как только руководители новообразованных компаний поняли, что они несут ответственность за состояние своего баланса, они тут же попытались «защитить» собственные подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «родственных» групп. Желания делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями поубавилось. Сотрудничество прекратилось, как и практика мозгового штурма, и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи. Никто не хотел рисковать.

Идеи знал об этих проблемах. Выступая перед сотрудниками, он подчеркивал важность «сетевого» мышления и объединения различных частей продуктовой линейки компании. В самом деле, на вопрос журналистов о том, почему Sony продолжает реорганизацию, Идеи ответил, что он пытается выстроить оптимальную систему, стимулирующую взаимодействие между различными подразделениями. Чтобы усилить этот аргумент, руководство корпорации представило новый слоган: «Sony United»[194]^:[195]. Но одно дело риторика, другое – практика. Время шло, а подразделения все меньше и меньше проявляли готовность к взаимодействию друг с другом. Это, в свою очередь, лишь укрепляло границы организационных «шахт». За пределами электронного гиганта мир развлечений, мультимедиа и электроники менялся очень быстро: технологическая революция размывала границы между различными классами программного и аппаратного обеспечения, внешними устройствами и их контентом. В результате многие системы классификаций устарели, если не канули в Лету. Но внутри корпорации стены между подразделениями только выросли. Как следствие, росло и противоречие между тем, чтó сотрудники Sony вещали по привычке о компании, и их реальным поведением. Для публики Sony создавала образ новаторской, гибкой, открытой организации. Идеи и другие лидеры неустанно подчеркивали идею «Sony United» и напоминали о свободолюбивом духе основателей компании. Им представлялось, что они по-прежнему руководят компанией, основанной на ценностях, начертанных Ибукой в 1940-х годах в его первом проспекте: «Цель корпорации: создание идеального места труда – свободного, энергичного, приносящего радость».

Но Пьер Бурдье (и любой другой антрополог) сразу заметил бы, что между риторикой и реальностью существовал большой разрыв. Сотрудники корпорации блюли привычные им границы. И со временем эти границы настолько укоренились в деятельности компании и в организации работы персонала Sony, что казались естественными, раз и навсегда определенными.

Как пожарным инспекторам в мэрии Нью-Йорка трудно представить использование данных о задолженности по ипотеке для прогнозирования рисков возгорания, так и менеджерам различных подразделений Sony было трудно вообразить, чтобы эти подразделения активно обменивались информацией друг с другом, даже если они имели дело с одними и теми же проектами или проблемами.

К началу 1990 года для всех в Sony стало очевидно, что дни славы Walkman прошли. Какое-то время компания пыталась реанимировать продукт, предлагая вместо кассетников усовершенствованные плееры Walkman на компакт-дисках или минидисках. Но потребители осваивали интернет быстрее, чем Sony модернизировала свой легендарный продукт. Тогда инженеры Sony начали экспериментировать с различными технологиями распространения музыки через интернет. Однако вместо командной работы каждое подразделение предпочло развивать свои идеи самостоятельно. Подразделение бытовой электроники разработало аудиоплеер Memory Stick Walkman. Компьютерная группа Vaio предложила свой аналог плеера. Ни одна из групп не сотрудничала с другими. Не согласовывали они работу и с брокерами из группы Sony Music Entertainment (SME), подразделения Sony, основанного десять лет назад после приобретения японской группой американской компании CBS Records[196]. Группа SME была одной из крупнейших звукозаписывающих компаний в мире и обладала богатой библиотекой контента. Но и ее руководство, напуганное тем, что спрос на цифровую музыку подорвет доходы компании от продаж альбомов и компакт-дисков, от сотрудничества с другими группами отказалось. Музыкальное подразделение также было не в восторге от идеи цифрового Walkman или подобного ему устройства, помогающего пользователям скачивать песни через интернет. «Все говорили, как замечательно, что у Sony есть музыкальный лейбл, ведь это облегчает создание следующего поколения музыкальных устройств, – вспоминал Стрингер. – Но все получилось совсем не так».

В компании Apple, напротив, доминировала совершенно иная культура. Приблизительно тогда же, когда команда Sony приступила к освоению цифрового Walkman, глава Apple Стив Джобс вместе с командой инженеров пытался провести собственный музыкальный эксперимент. Однако Джобс не позволил инженерам Apple экспериментировать отдельно в собственных подразделениях. Он придерживался автократического стиля управления и противился возникновению функциональных подсистем в компании, так как опасался, что это побудит менеджеров защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он считал, что Apple должна производить крошечную коллекцию товаров, от устаревшей же продукции решительно избавляться, освобождая место для новых предложений. «Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями», – писал в биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон[197]. Позднее преемник Джобса Тим Кук[198] говорил: «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию»[199]. Поэтому, размышляя о будущем цифровой музыки, инженеры Apple прокрутили целый ряд идей, касающихся различных товарных категорий.

Обмен мнениями поверх барьеров в Apple оказался плодотворным. Вначале инженеры американской компании собирались создать гаджет, аналогичный Walkman, только с доступом к интернету, а именно «одношаговый» цифровой музыкальный плеер, с помощью которого пользователи могли скачивать песни из интернета и потом слушать их в любом месте. Но они быстро поняли, что у такого одношагового подхода есть большой недостаток: технология того времени требовала огромной вычислительной мощности для хранения и редактирования музыки, тогда как любое портативное одношаговое устройство могло обеспечить лишь ограниченный выбор песен. Хуже того, если бы они применили собственную технологию для хранения музыки в сжатом формате, гаджет оказался бы несовместим с большинством музыкальных библиотек.

Итак, обсудив проблему, инженеры Apple в итоге решили применить инновационное двухшаговое решение. Первый шаг заключался в скачивании музыки из интернета на компьютер – такой, как Apple Mac. Смонтировать избранные песни можно было затем в плейлисте[200]. На втором шаге потребители могли перенести музыку на маленькое портативное устройство и наслаждаться музыкальной коллекцией, которую они сформировали. Прелесть этого двухшагового процесса состояла в том, что для устройства, позволяющего потребителям только слушать музыку, не требовалось большой вычислительной мощности, в отличие от устройства, редактирующего и скачивающего песни. Таким образом, Apple сохранила миниатюрные размеры гаджета. Попутно извлекалась следующая выгода: двухшаговый процесс предлагал потребителю пользоваться еще одним продуктом Apple – компьютером Apple Mac. «Его [Джобса] любимыми выражениями были „близкое сотрудничество“ и „комплексное проектирование“, – писал Айзексон. – В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно»[201].

Инженеры Apple продолжали размывать границы товарных линеек, чтобы выпускать больше инновационных продуктов. Они видели, что музыкальные компании не заинтересованы помогать потребителям скачивать музыку через интернет, поскольку опасались, что люди станут слушать музыку бесплатно. Поэтому Джобс и его коллеги стали думать, как бороться с пиратством и привлечь к участию музыкальные группы. В конце концов их осенила идея создания iTunes Store, веб-сайта, где музыкальные компании могли продавать песни пользователям за номинальную плату в 99 центов. Эти продажи приносили гораздо меньший доход, чем торговля CD-дисками и альбомами, но, по крайней мере, вознаграждали музыкальные группы хоть каким-то гонораром, тем самым побуждая их к сотрудничеству. Чтобы увеличить объемы продаж, инженеры Apple разработали платформу, доступ к которой могли получить пользователи любой технологии, а не только продукции Apple. В Sony, напротив, цифровые музыкальные системы основывались на собственных, защищенных патентом технологиях.

В 2001 году Apple выпустила портативный цифровой музыкальный плеер iPod. Устройство было до того миниатюрное и тонкое, что помещалось в кармане рубашки; на нем можно было хранить огромное множество песен, поэтому оно продавалось со слоганом: «Тысяча песен в кармане». Этот плеер вызвал настоящий фурор. Всего через несколько месяцев слово «iPod» стало не только мощным брендом, но и обозначением целой категории товаров, как когда-то это произошло с первенцем Sony Walkman. В итоге Sony пришлось признать поражение и убрать с рынка свои менее конкурентоспособные предложения. Пальма первенства перешла к Apple.

Летом 2005 года, когда влажный воздух окутал Токио, сотни сотрудников Sony теснились в большой комнате штаб-квартиры компании в ожидании невероятного события. Говард Стрингер, британец, отвечавший за деятельность Sony в Северной Америке в предыдущие годы, только что был назначен на пост генерального директора и теперь должен был выступить с обращением к компании.

Это назначение в очередной раз сигнализировало о том, сколь болезненным падением обернулся былой успех корпорации. К 2005 году, после унизительного поражения в битве за создание цифрового Walkman, стал очевиден большой крен. Показатели рентабельности компании стремительно ухудшались, как и ее репутация новатора. У нее все еще были великолепные продукты, вроде PlayStation, но свое господство на телевизионном рынке компания утратила из-за того, что прозевала момент перехода на телевизионные панели – телевизоры с плоским экраном. Sony по-прежнему производила отличные фирменные фотоаппараты и компьютеры (последние в элегантном черном и пурпурном дизайне), и все же они не смогли стать культовыми, как продукты под брендом Apple.

Разумеется, это отпугнуло инвесторов. Если в 1990-х годах цена акций Sony взметнулась с 2000 иен до 16 300 иен за акцию, достигнув пика в 2000 году, то после того, как в 2001 году лопнул пузырь доткомов[202], стоимость акций Sony рухнула до 5000 иен и оставалась на этом уровне несколько лет. Пострадали и другие ИТ-компании. Однако Apple двигалась совершенно по другой, скажем так, траектории: в период с 2000 по 2005 год акции корпорации подорожали в пять раз. Аналогично и Samsung: за тот же период стоимость акций корейской компании увеличилась на 50 %; новичок дерзнул бросить вызов Sony на ее золотоносной ниве и отхватил значительную долю рынка телевизоров[203]. Для Sony это стало глубочайшим оскорблением. Никто не удивился, когда в 2004 году Идеи сообщил о намерении оставить компанию[204].

Много месяцев лидеры и члены правления Sony спорили о том, кто должен заменить Идеи. Как это часто происходит в Японии, было неясно, кто уполномочен выбирать следующего генерального директора: хотя формально власть принадлежит правлению, решения принимаются коллективно, и многие обладают правом вето. Самым ярким и известным среди топ-менеджеров Sony был Кэн Кутараги[205], творческий гений, создавший подразделение PlayStation. Однако Кутараги был крут и нетерпелив, он так яростно защищал свое детище от внутренних конкурентов, что нажил много врагов. В топ-менеджменте были и другие, менее яркие фигуры, такие как Реджи Чубачи[206], худощавый, лысеющий инженер, вечный сотрудник Sony руководивший группой бытовой электроники. Он не был символом перемен, которых, как знали директора Sony ждали от них инвесторы.

Лидеры Sony в Токио перебрали имена всех вокруг. Скорее от безысходности, нежели по иным причинам, в какой-то момент в обсуждении всплыло имя Стрингера. Это был необычный поворот.

Стрингер родился в Кардиффе, столице Уэльса, в семье летчика Королевских военно-воздушных сил. Его школьные годы прошли в Аундле, в традиционной британской частной школе-пансионе, там он приобрел типичные для высшего класса Великобритании качества – самокритичность и скромность. Получив в Оксфорде степень магистра по современной истории, он отправился в поисках приключений в США и стал писать для компании CBS Radio. Все неожиданно прервалось, когда его призвали на службу и отправили во Вьетнам. После окончания войны[207] он вернулся в CBS, где на протяжении двадцати лет работал телепродюсером и журналистом. Карьера Стрингера началась скромно, с низов: он отвечал на телефонные звонки за кулисами «Шоу Эда Салливана»[208], однако дошел до верхушки в иерархии группы CBS и в конечном счете стал ее главой, а с 1997 года возглавил медиабизнес Sony в США. Получив американское гражданство, он оставался гражданином Великобритании и, имея великолепную квартиру в Нью-Йорке на Пятой авеню, своим домом считал поместье среди зеленых английских холмов Котсуолд-Хилс и сохранял британский акцент. Стрингер никогда не жил в Японии, не говорил по-японски и по японским меркам работал в компании без году неделя.

«Представители Sony позвонили мне поздно ночью из Токио. Не помню, кто именно звонил, потому что это повторялось несколько раз – в Японии так принято, – но меня спросили, не хочу ли я стать генеральным директором Sony – вспоминал Стрингер. – Я подумал, что они сошли с ума. Просто спятили! Я снова и снова твердил: „Я не тот, кто вам нужен на этом месте. Я не говорю по-японски и не перееду в Японию“. Если бы в 2000 году мне сказали, что такое произойдет, я бы ответил, что с тем же успехом можно открыть предприятие на Луне».

Но старейшины Sony были настойчивы. Некоторые из них считали, что в условиях глубокого кризиса, с которым столкнулась корпорация, недостатки Стрингера являлись скорее преимуществами. Он был новичок, однако, казалось, мог приманить внешних инвесторов (ведь иностранец Карлос Гон[209] стал же знаменит тем, что сумел вытащить из не менее отчаянного положения другую японскую компанию – Nissan). Японцам импонировали английские манеры и чувство юмора Стрингера, не столь грубое, как у американцев. А главное, что он не из «штабных» выдвиженцев и не связан порукой ни с одним из функциональных подразделений или какой-либо группой внутри Sony. Это давало ему большую свободу действий, и на это японцы надеялись. «Если хотите серьезных преобразований, кардинальных преобразований, зовите не того, кто в потоке событий, а того, кто вне их», – говорил Чубачи, президент Sony до назначения на эту должность Стрингера[210].

Что же собирался сделать с Sony Стрингер? Мог ли он найти способ остановить ее закат? Летом 2005 года сотрудники, собравшиеся послушать выступление Стрингера, явно нервничали. В компании Nissan новый генеральный директор иностранец Гон прославился сокращениями рабочих мест, за что его прозвали «cost killer» («убийцей расходов»). Работники Sony опасались, что их компанию постигнет та же участь. Однако Стрингер повел себя совсем не так, как ожидалось. Британец по-английски через обомлевшего переводчика начал с того, что назвал своих предшественников могущественными, а инженеров Sony блистательными. Затем он сменил тактику. «В Sony слишком много „зерновых ям“!» – заявил он.

Зерновых ям? Японцы были озадачены. «Зерновые ямы» неизвестны в Японии, так как в стране выращивали рис, а не зерно. Это слово было настолько чуждым, что переводчик в отчаянии превратил sairo[211] в takotsubo, или «ловушку для осьминога». Этот образ идеально выразил мысли Стрингера, ведь японские ловушки для осьминогов представляют собой горшок с узким горлом, куда осьминог легко вползает, а выбраться уже не может. Если засунуть руку в горшок, она окажется в ловушке. Но персонал Sony впервые слышал, чтобы такой оборот употреблялся для описания их любимой компании. Может быть, это мудреная английская шутка? Стрингер продолжал напирать. Для корпорации, говорил он, важно избавиться от «ловушек для осьминогов», чтобы создать еще более «ассоциированную» компанию, жизнеспособную в мире высоких технологий XXI века.

Все последующие месяцы Стрингер пытался претворить заявленные принципы в жизнь. Преодоление разобщенности стало любимой его темой. Большинство сотрудников Sony никогда прежде не помышляли о проблемах в таком контексте. Внутри Sony они выросли как профессионалы, она была единственным корпоративным миром, который они знали. Их не заботило то, что кампания раздроблена: эта модель вошла в них органично и воспринималась ими как должное, подобно тому как кабилы, которых изучал Бурдье, считали абсолютно естественным разделение дома на две половины. Это не уникальный случай Sony. В большинстве компаний сотрудники убеждены, что их трудовая практика нормальна. Однако проблема Sony усугублялась тем, что японский персонал, как правило, остается с компанией всю жизнь.

Стрингер придерживался другого взгляда. К 2005 году он уже проработал в Sony почти десять лет. Но он не был ни японцем, ни инженером. В основном его карьера была связана с телевизионной журналистикой и индустрией развлечений. Иными словами, он мог подойти к делу по-другому. За годы работы в журналистике Стрингер понял, как важно для культуры и структуры быть максимально гибкими. В CBS он слыл умельцем, ловко уговаривающим несговорчивых американцев действовать сообща, единой командой. Он создал популярную программу «Вечерние новости с Дэном Разером[212]» и, работая с весьма своенравной командой, все же убедил Дэвида Леттермана[213] из телекомпании NBC[214] перейти в CBS. В 1997 году он оказался в Sony и заслужил признание тем, что усилил контроль и навел порядок в развлекательном подразделении и медиагруппе Sony в США.

Он собирался повторить опыт, зная, что это будет непросто. Взявшись руководить американским подразделением Sony, он был поражен разобщенностью функциональных звеньев организации. Хотя в его ведении находилась сфера развлечений, ему часто приходилось решать проблемы в группе потребительской электроники или сверхсекретной PlayStation. Он видел, что они практически не сотрудничают друг с другом. Многие коллеги Стрингера в Европе и Америке винили в этом японскую культуру и стиль управления лидеров Sony, таких как Идеи. «Эта культура насквозь иерархична, в ней просто приучают сидеть в своей конторе и выполнять распоряжения, – признавался один из нью-йоркских управляющих Sony. – В этой культуре ты не просто занимаешь должность, а становишься этой должностью, превращаешься в простую функцию». Тем не менее Стрингер не считал проблему разобщенности сугубо японским феноменом. При всей исключительности случая Sony, неэффективно работающие структуры затрудняли жизнь многим крупным американским и европейским компаниям. В частности, организационной дифференциацией «славятся» корпорации Microsoft и Xerox. Поэтому Стрингер решил изучить опыт крупных корпораций, решивших вопрос радикально. Он остановился на американском компьютерном тяжеловесе IBM.

История IBM во многом давала пищу для размышлений. Как и японский гигант, IBM пережила звездный час в 1970-х и 1980-х годах, став лидером на рынке больших компьютерных систем (мейнфреймов[215]). Но в начале 1990-х годов дела компании пошли на спад, группа утратила репутацию новатора, стала неповоротливой и непомерно раздутой, с закосневшими линейно-функциональными структурами и конфликтами. В 1993 году правление IBM назначило новым исполнительным директором Луиса Герстнера, который провел радикальную реструктуризацию. Прежде компания представляла собой разрозненные подразделения: программного и аппаратного обеспечения, комплектующих и услуг; как и Sony, IBM изнемогала под бременем разобщенности подразделений. Но Герстнер принудил эти подразделения сотрудничать ради создания более унифицированного технологического предложения, и это помогло переориентировать компанию с умирающей сферы мейнфреймов на новые продукты, такие как программное обеспечение. Это вызвало ожесточенные баталии, но реформы Герстнера по борьбе с разобщенностью в конце концов восторжествовали, явив один из самых замечательных примеров «переворота» в американской корпоративной истории[216]. Естественно, Стрингер связался с Герстнером, испрашивая совета: как возродить Sony? «Лу стал кем-то вроде наставника, – вспоминал Стрингер. – Он все твердил: „Ты должен бороться с ‘бункерным’ мышлением! Будь дерзким!“ Так я и решил действовать».

Стрингер принялся за работу. Он попросил своих сотрудников подготовить наглядную презентацию PowerPoint для японских коллег. «„Зерновые ямы“ или „шахты“ в бизнесе – это метафора, описывающая субкультуру подразделений, превратившихся в отдельные острова, которые перестали контактировать друг с другом по горизонтали и даже по вертикали в собственной компании», – просвещал он персонал Sony через внутреннюю рассылку[217]. Разумеется, продолжал Стрингер, «шахтная» структура управления организацией – это не всегда плохо, зачастую специализация полезна, если не сказать насущна, при росте компании. «Подлинное назначение „шахт“, в деловом значении этого слова, – формирование независимых команд, [и в этом] их очевидный плюс… они стимулируют такие ценные качества, как командная работа, дружелюбие, обмен опытом и преданность. Примером очень успешной „шахтной“ структуры является PlayStation, где группа людей смогла начать что-то новое, создать вертикально интегрированную бизнес-модель и преуспеть за пределами бюрократической махины крупной компании». Но проблема «шахт» в том, что они склонны к опасной самоизоляции. «Если команда не взаимодействует с другими командами… [или] ее контакты ограничиваются только собственной вертикальной иерархией, она теряет прозрачность и не способна воспользоваться преимуществами перемен в остальной части компании и в остальной части мира, – отмечал он. – На Западе, говоря о синдроме „шахты“ применительно к бизнесу, имеют в виду, что компания слишком разрослась… [а подразделения] отгородились и закрылись настолько, что руководство утратило контроль над происходящим».

Итак, Стрингер объявил о намерении встряхнуть корпорацию. Осенью 2005 года он вместе с Чубачи представил большой план реструктуризации, предполагавший «похудение» компании за счет увольнения почти десятой части 180-тысячного персонала Sony[218], сокращения различных бизнес-моделей на 20 %[219] и уменьшения количества производственных площадок с 65 до 54[220]. Это должно было превратить расползшуюся до критических размеров компанию – или, как писала газета New York Times, «корпоративного осьминога, запустившего щупальца в многочисленные сферы деятельности»[221], – в оптимально сбалансированное модернизированное предприятие. «Если такая компания, как Apple, может создать финансовую стабильность на основе двух-трех продуктов… мы тоже сумеем перестроить структуру и деятельность Sony и вернем ей былую мощь»[222], – объяснял Стрингер. План включал в себя еще один ключевой момент: Sony покончит с разного рода квазикомпаниями, интегрировав эти подразделения в единую структуру. «Шахтная» структура Идеи будет демонтирована. «Цель этого важного структурного преобразования – очистить корпорацию от „шахт“, мешающих сконцентрировать наши огромные ресурсы на наиболее конкурентоспособных продуктах», – гласил доклад о реструктуризации, заверявший, что это «приведет к быстрому принятию согласованных и эффективных решений». Стрингер присовокупил: «Век цифровых технологий есть век отношений между людьми и устройствами… он требует совершенно другого подхода к разработкам и продвижению продуктов на рынке»[223].

Чтобы ускорить культурные перемены, Стрингер настоял на необходимости ротации внутри различных подразделений групп молодых инженеров, разработчиков «софта», для обмена новыми идеями и практиками. Членов контент-команд, отвечающих за программное обеспечение, обязали сотрудничать с инженерами, занимающимися «железом». Стрингер созывал собрания в подразделениях и выставлял в центр инженеров по программному обеспечению, подчеркивая этим важность взаимосвязи между «софтом» и «железом». Он даже просил младших сотрудников высказывать свое мнение на встречах – и тем подрывал привычную для японцев иерархию.

Сначала Стрингер считал, что справляется с миссией разрушителя «шахт». Представленные в середине 2006 года финансовые результаты Sony радовали: после нескольких убыточных лет компания снова получила прибыль, продав больше своих изящных гаджетов. Уверенность внутри компании крепла, и некоторые аналитики и журналисты спешили поздравить Стрингера с успехом. «Перспективы Sony становятся радужней!» – писала газета Wall Street Journal[224]. Ей вторил журнал Fortune: «Sony проспала рассвет цифровых мультимедиа. Сейчас сэр Говард Стрингер и его многоязычная команда пытаются ее разбудить»[225]. Fortune с восхищением перечисляла «победы» Стрингера: Sony прекратила производство собак-роботов Aibo, закрыла девять заводов и остановила выпуск дорогой эксклюзивной электроники Qualia. Кроме того, корпорация выпустила новый жидкокристаллический телевизор, ставший лидером рынка.

Но ощущение прогресса длилось недолго. В 2007 году задолженность компании снова выросла, а престиж и стоимость акций стали резко падать. Отчасти это отражало общие тенденции в экономике. Летом 2007 года начались тяжбы на рынке ипотечных субстандартных кредитов[226] США, перекинувшиеся затем и на банки. Финансовая неразбериха нарастала, укрепляя иену и снижая конкурентоспособность экспортных товаров Sony В 2008 году разразился полномасштабный кризис, повлекший за собой глобальную рецессию. Это привело к падению спроса на продукты Sony В 2010 году сотрясшие Японию ужасные цунами и землетрясение в районе АЭС «Фукусима-1»[227] повергли в хаос систему снабжения Sony Наконец, в 2011 году наводнения в Таиланде[228] вновь нарушили производственный процесс корпорации. «Я вот думаю, что еще может случиться? – угрюмо шутил Стрингер. – Нашествие лягушек? Саранчи? Смерчи? Чума?»

Тем не менее в проблемах Sony были виноваты не только капризы погоды или невезение. Через несколько месяцев до Стрингера дошло, что он столкнулся с упорным сопротивлением. Никто из японских сотрудников никогда не оспаривал его распоряжений публично. Что бы он ни говорил, ему всегда согласно кивали в ответ. Но Стрингер понял: проследить за тем, что происходит на местах после выхода его распоряжений, невозможно. В штаб-квартире Sony в Юракуте у него не было своих сторонников, потому что после его назначения генеральным директором большинство должностей высшего менеджмента заняли старые японские руководители корпорации. Кроме того, Стрингер не мог проводить собственные неформальные исследования, так как не говорил по-японски. «Я даже не мог побродить по коридорам, потолковать с людьми, как привык это делать, потому что не знал языка, – позднее вспоминал Стрингер. – Люди соглашались со мной, но ничего не менялось. Это как в той шутке Клинтона о прогулке по кладбищу: можешь считать себя здесь начальником над тысячей человек, но ответом тебе будет только мертвая тишина». В IBM Герстнеру удалось изменить ситуацию, потому что вникать в подробности происходящего было его страстью. «[Люди] делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете», – признавался Герстнер своим коллегам[229]^:[230]. Действительно, эта фраза повторялась так часто, что впоследствии стала в IBM одной из главных мантр, если не ходячих клише. Но Стрингер находил для себя крайне затруднительным, а то и невозможным что-либо проверять. «Чтобы быть истинно великим лидером, нужно знать, что говорят и думают люди всех уровней, нужно чувствовать настроение. Стрингеру удавалось это в CBS, но не удалось в Sony, – позднее отмечал один из старших коллег Стрингера. – Я не думаю, что ему следовало браться за эту работу».

Стрингер продолжал сражаться. Он снова и снова отдавал распоряжения, а затем убеждался, что их попросту игнорируют. В IBM Герстнер смог сломать культурные стереотипы исключительно волевым напором: он провозгласил новую политику и нашел способ заставить персонал повиноваться. Он жестко контролировал все, не упуская из виду сотрудников и постоянно общаясь с ними. Стрингеру не хватало инструментов (или темперамента), чтобы добиться результатов Герстнера.

Одна из первых битв Стрингера разыгралась вокруг PlayStation. До 2005 года группа, производившая консоли PlayStation, располагалась в собственном здании как независимое подразделение, управляемое сильным администратором Кутараги. Независимое положение группы поначалу ей благоприятствовало, так как подстегивало предпринимательский дух. Но оно же со временем все больше и больше обостряло отношения между подразделением и штаб-квартирой Sony. Поэтому, став генеральным директором, Стрингер объявил о планах переместить могущественную группу PlayStation в штаб-квартиру Sony в токийском районе Синагава и интегрировать ее в общую деятельность компании. Стрингер надеялся, что PlayStation станет вдохновляющим примером для других групп, показав, как подразделения программного и аппаратного обеспечения благодаря технологиям могут гибко взаимодействовать друг с другом поверх традиционных границ. «PlayStation была одной из жемчужин нашей короны, она подлинно творчески сочетала самые разные опытные знания и методы работы. Все дело – в комплексности», – впоследствии вспоминал Стрингер. Но влиятельное подразделение PlayStation было слишком независимым. Сначала оно просто игнорировало просьбу переехать в штаб-квартиру. Затем руководство все-таки сочло нужным переехать. А перебравшись в штаб-квартиру Sony, команда PlayStation тут же отгородилась стеклянной стеной, заявив, что это необходимо для защиты ее секретной информации. Однако намек был прозрачен.

Стрингер сталкивался с подобным противодействием всякий раз, когда пытался модернизировать деятельность компании. В течение многих лет Sony громоздила разнообразнейшие продукты и товарные линейки. Корпорация производила более тысячи новинок, многие из которых функционировали на основе эксклюзивных, запатентованных технологий. «У меня дома 35 устройств Sony и столько же зарядных устройств к ним, – рассказывал репортерам Роб Визенталь[231], один из главных союзников Стрингера в корпорации. – Это все, что вам нужно знать»[232]. Стрингер решительно намеревался изменить ситуацию. «Я ходил и спрашивал: „Что делается в сервисном секторе? В подразделении медицинского оборудования?“, – вспоминал он. – Но нигде ни сокращений, ни других подвижек. Когда я был в токийской штаб-квартире, мы объявили о сокращении персонала на десять тысяч человек или около того. Сколько бы я ни возвращался туда, я видел одну и ту же численность сотрудников». Наконец от безысходности, пытаясь подтолкнуть персонал к действиям, Стрингер распорядился установить в штаб-квартире экран для отображения на нем всех продуктов Sony. Он надеялся, что это наглядно покажет, сколь тяжеловесной стала империя. Но установка экрана в здании района Синагавы привела к обратному эффекту: размашистая демонстрация стала для сотрудников Sony скорее предметом гордости, нежели стыда. Это была классическая дилемма курицы и яйца: специализированные подразделения создавали продукты, а успешные продукты, в свою очередь, работали на укрепление авторитета подразделений, усиливая атомизацию и разобщенность.

Стрингер перестал говорить о сокращениях и начал подчеркивать важность «сотрудничества». Он полагал, что если нельзя искоренить «шахты», то хотя бы можно попробовать заставить их взаимодействовать. В конце концов, девиз корпорации – «Sony United». Но наладить сотрудничество было трудно. Вскоре после назначения на пост генерального директора Стрингер призвал инженеров использовать цифровые технологии для создания устройства, которое позволит потребителям читать электронные книги. Казалось, Sony могла занять эту нишу, ведь в различных сегментах группы имелись свои медиаресурсы, навыки работы с компьютерными технологиями и опыт в сфере потребительской электроники. Более того, у инженеров были некоторые наработки. Однако выдвинутая Стрингером идея цифровой читалки не побудила менеджеров различных подразделений к сотрудничеству ни друг с другом, ни с книгоиздателями, отчасти из-за нежелания делиться доходами. Проект увяз. «За два года до того, как компания Amazon выпустила свою читалку электронной книги, у меня была такая же идея [создания электронной читалки], – кипел от злости Стрингер. – Я предлагал нашим парням взяться за нее, но мы всё тянули и тянули, и упустили шанс. Amazon обошла нас».

Двадцатого февраля 2013 года более тысячи журналистов собрались в бальном зале Гаммерштейна в Манхэттен-центре послушать руководителей Sony. Атмосфера была наэлектризована. Ранее в том же месяце корпорация объявила о планах выпустить PlayStation 4, первую за семь лет обновленную версию легендарной консоли. Главным событием в зале Гаммерштейна должна была стать демонстрация этого прорыва Sony. Огромный панорамный экран над сценой излучал на аудиторию головокружительную чехарду картинок из игр.

Проекторы рассекали темноту. Оглушительная музыка отскакивала от стен. Вспыхивали слоганы. «Воображение – единственное оружие в войне против реальности». «Чтобы победить, не нужно бороться. Нужно играть!» «Наше обыкновенное „я“ становится необыкновенным.

ГЕРОИЧЕСКИМ!» «Мы рождены разными! Мы выросли отступниками! Исследуйте границы игры!»

Наблюдавшие со своих театральных кресел журналисты словно пребывали в небесах. В сердца энтузиастов-геймеров PlayStation вселяла невероятное уважение. Действительно, возможно, это был самый удачный продукт Sony, такой же культовый, как и Walkman. И новая PS4 особенно покоряла своим сочетанием «софта», «железа» и «контента».

Но если бы лидеры Sony, презентовавшие новую консоль, взглянули вниз со сцены, они бы заметили нечто поразительное. Вокруг них мелькали игровые образы, журналисты печатали на ноутбуках или фотографировали на мобильные телефоны. Но почти ни одно из устройств в руках репортеров не было создано Sony. Зал освещали сотни крошечных, как булавочные уколы, логотипов Apple, мерцавших, словно звезды в небе. Компания Apple затмила Sony даже в этот момент торжества.

Конец ознакомительного фрагмента.