Практикум по стратегическому менеджменту. Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия (Е. В. Беликова, 2012)

Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации.

Требования к организации со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среды (то есть тех параметров организации, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой), являющейся частью внешней.

Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные “срезы” организации, например, следующие:

• кадровый;

• организационный;

• маркетинговый;

• финансовый.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы внутри организации;

• организационные структуры;

• нормы, правила и процедуры;

• распределение прав, обязанностей и ответственности;

• иерархию подчинения и т.п.

В производственный срез входят:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление НИР и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, связанные с реализацией продукции:

• продуктовая ассортиментная стратегия, стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п.

На практике анализ внутренней среды организации может проходить разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.

Таблица 20

Анализ сильных и слабых сторон организации

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Задание 1

Проведите кадровый срез внутренней среды ООО «Алькор», по представленным статистическим данным

Объектом исследования является ООО «Алькор» – сеть магазинов по продаже книжной продукции.

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Алькор».

Сокращенное наименование: ООО «Алькор».

Местонахождение Общества: Российская Федерация, г. Москва.

Основными видами деятельности Общества являются:

− осуществление розничной торговой деятельности книжной и сопутствующей продукцией;

− создание сети магазинов, в том числе открытие фирменных магазинов в любых торговых предприятиях;

− осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Методические рекомендации по выполнению задания.

1. Оцените образовательный состав предприятия по рисунку 9.

2. Сделайте вывод по динамике трудовых ресурсов предприятия (таблицы 21, 22), как изменяется состав торгового и вспомогательного персонала.

3. Оценита текучесть кадров таблица 23.

4. Проанализируйте изменения фонда заработной платы и средней зара-ботной платы на предприятии (таблица 24).

5. Проведите анализ эффективности труда (таблица 25).

6. Рассмотрите соотношение динамика заработной платы и производи-тельности труда (таблица 26).

7. Выделите наиболее значимые личные мотивы сотрудников (таблица 27).

8. Сделайте общий вывод по системе управления кадрами на предприятии.

Рисунок 9 – Образовательный состав персонала ООО «Алькор»

Таблица 21

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Таблица 22

Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Алькор»

Таблица 23

Движение персонала

Таблица 24

Труд и заработная плата персонала

Таблица 25

Анализ показателей эффективности труда

Таблица 26

Динамика заработной платы и производительности труда

Таблица 27

Ранг значимости личных мотивов сотрудников

Задание 2

Проанализируйте различные организационные структуры. Выделите преимущества и недостатки для каждой из структур.

Методические рекомендации по выполнению задания.

Для выделения достоинств и недостатков структур воспользуйтесь основными требованиями и характеристиками эффективной структуры управления.

Пример

Линейная структура

Рисунок 10 – Линейная структура управления

Рисунок 11 – Линейно – штабная структура управления

Рисунок 12 – Дивизионная структура управления

Рисунок 13 – Кросс – функциональная организационная структура

Рисунок 14 – Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Рисунок 15 – Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Задание 3

На основании данных бухгалтерского баланса предприятия провести:

− составить аналитический баланс предприятия;

− провести анализ ликвидности баланса предприятия;

− провести анализ финансовой устойчивости организации;

− провести общую оценку деловой активности организации;

− провести анализ уровня и динамика финансовых результатов по данным отчетности.

Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности рекомендуется оформить в таблицах, нижеприведенной формы. По каждому направлению анализа сделать выводы.

В конце сделать вывод по общему финансовому состоянию предприятия. Отметить основные направления совершенствования финансовой стратегии предприятия

Таблица 28

Аналитический бухгалтерский баланс на 1 января 20_г.________________ (название предприятия)

Данный анализ проводится по укрупненным статьям баланса. В таблице 28 даны наиболее часто заполняемые укрупненные статьи.

Сделать выводы по результатам проведения вертикального и горизонтального анализа баланса предприятия.

Таблица 29

Анализ ликвидности баланса

Заполнить таблицу 9 исходя из данных бухгалтерской отчетности организации и провести анализ ликвидности баланса предприятия с помощью балансового уравнения: А₁ ≥ П₁; А₂ ≥ П₂; А₃ ≥ П₃; А₄ ≤ П₄.

Сделать выводы о состоянии платежеспособности организации.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования. Показатели финансовой устойчивости

1. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)

U₁ = Заемный капитал / Собственный капитал или U₁ = (стр. 590 + стр. 690) / стр. 490

U₁ = не выше 1,5

Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств

2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

U₂ = (Собственный капитал – Внеоборотные активы) / Оборотные активы

или U₂ = (стр. 490 – стр. 190) / стр. 290

Нижняя граница 0,1; оптимальное U₂ ≥ 0,5

Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников

3. Коэффициент финансовой независимости (автономии)

U₃ = Собственный капитал / Валюта баланса

или U₃ = стр. 490 / стр. 700

0,4≤ U₃ ≤ 0,6

Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования

4. Коэффициент финансирования

U₄ = Собственный капитал / Заемный капитал

или U₄ = стр. 490 / (стр. 590 + стр. 690)

U₄ ≥ 0,7; оптимальное 1,5

Показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая – за счет заемных средств.

5. Коэффициент финансовой устойчивости

U₅ = (Собственный капитал + Долгосрочные обязательства) / Валюта баланса или U₅ = (стр. 490 + стр. 590) / стр. 700

U₅ ≥ 0,6

Таблица 30

Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость

Заполнить таблицу 30 и сделать выводы о состоянии финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 31

Коэффициенты деловой активности

На основании таблицы 31 заполните таблицу 32 и сделайте выводы по анализу деловой активности данного предприятия.

Таблица 32

Значения коэффициентов деловой активности

В ходе анализа рассчитываются следующие показатели:

1. Абсолютное отклонение:

±∆П = П₁ – П₀,

где П₀ – прибыль базисного периода;

П₁ – прибыль отчетного периода;

∆П – изменение прибыли

2. Темп роста:

Темп роста = (П₁ / П₀) * 100 %.

3. Уровень каждого показателя относительно выручки от продажи (в %):

Уровень каждого показателя относительно выручки от продажи = (П₁ / П₀) * 100 %.

Показатели рассчитываются в базисном и отчетном периодах.

4. Изменение структуры:

±∆У = УП₁ – УП₀,

(уровень отчетного периода – уровень базисного периода).

Таблица 33

Анализ прибыли

1. Назовите цели стратегического анализа внутренней среды предприятия.

2. Что понимается под сильными и слабыми сторонами предприятия?

3. Как оценить сильные и слабые стороны предприятия?

4. Что такое уникальные преимущества в конкурентоспособности предприятия?

5. Раскройте содержание и порядок проведения стратегического анализа издержек.