Практика управления инновационными проектами. Глава 1. Основные понятия и особенности управления проектами в инновационных компаниях (В. А. Первушин, 2014)

Управление проектами как самостоятельная дисциплина и особый вид профессиональной деятельности сформировалось в течение последних 50 лет. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектной и предпринимательской деятельности.

Проекты существуют с той поры, как человечество занялось деятельностью по преобразованию окружающего мира. Долгое время приемы, опыт управления проектами накапливались в рамках других дисциплин, но только с 1930-х гг. в США появилась необходимость разработки специальных методов координации инжиниринга крупных проектов. Например, программа разработки ракетной системы «Поларис» включала около 250 фирм – основных подрядчиков и более 9000 фирм – субподрядчиков. Очевидно, что при таком большом количестве участников проекта необходим единый подход к организации работ, отслеживанию состояния проекта и сделанных изменений.

Использование методов проектного управления позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен осуществлять поэтапные шаги, прогнозировать время завершения отдельных операций. В результате проект был успешно завершен значительно раньше запланированного срока. Таким образом, методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Вплоть до 1980-х гг. показатели реализации проектов были очень низкими. Все крупные проекты: полеты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство – выполнялись со значительным превышением затрат, нарушением сроков завершения проектов. Однако постепенно ситуация стала улучшаться.

Практически одновременно с военными крупные промышленные корпорации начали применять методы проектного управления для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Методика планирования работ на основе проекта получила широкое распространение в строительстве, поскольку позволяла добиться существенного выигрыша во времени, а также произвести точную оценку затрат по проекту. Высокая эффективность проектов обеспечивалась за счет применения математических методов в управлении сложными комплексами работ, когда недостаточно было опыта и интуиции менеджера проекта и требовались точные расчеты. Ситуация напоминает ту, что сложилась в инженерном деле, например при проектировании ракеты (достаточно вспомнить, что крупному ученому придавали в помощь расчетные бюро, в которых работали десятки сотрудников, занимавшихся вычислениями, т. е. рутинной работой, которую впоследствии взяли на себя компьютеры). Появление мощных для своего времени ЭВМ позволило перейти от долгих ручных расчетов к тем же расчетам, по тем же формулам, но выполняемым в миллионы раз быстрее. Это обеспечило качественный скачок в разработке сложных систем и позволило моделировать поведение технической системы (ракеты) в будущем и оптимизировать ее параметры.

Аналогично этому развитие компьютеров и появление на их основе методов управления проектами привело к тому, что стало возможным к интуиции менеджера подключить расчетные инструменты, с помощью которых можно видеть проект в целом, анализировать его «узкие места» и своевременно вырабатывать защитные меры. Это существенно повысило качество управления и дало возможность проще и эффективнее использовать методы и средства управления проектами для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Постепенно эти методы начинают широко использоваться различными фирмами в самых разнообразных сферах.

В 1960-е гг. с развитием компьютеров совершенствуются методы, основанные на расчетах, в первую очередь методы сетевого планирования. Расширяется сфера их применения, разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости, распределения и планирования ресурсов.

Также появляется осознание роли и других элементов проектного управления – управления качеством, командной работой, изменениями. Выделяется в самостоятельную дисциплину управление рисками проекта.

С расширением круга пользователей управленческих систем и появлением персональных компьютеров возникла потребность в создании систем для управления проектами нового типа. Одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Компьютер и программное обеспечение для управления появились на рабочем столе руководителя, став рабочими инструментами менеджера. Эти управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу менеджера проекта.

В 1987 г. американским институтом Project Management Institute (PMI) был опубликован Project Management Body of Knowledge (PM BOK) – Свод знаний по управлению проектами, в котором сделана попытка объединить разрозненные инструменты управления проектами в виде единого документа.[1] С выходом в свет этого документа управление проектами (УП) окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В дальнейшем при изложении материала мы будем ориентироваться на изложенные в PM BOK положения проектного управления, но не полностью придерживаться их.

В настоящее время в США системы управления проектами используются во многих областях жизнедеятельности, причем основную долю составляют небольшие по размерам проекты. Исследования показали, что для 50 % пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500–1000 работ, и только для 28 % пользователей необходимо разрабатывать расписания, содержащие более 1000 работ. В табл. 1.1 приведены средние размеры расписаний проектов – количество работ и видов ресурсов в зависимости от размера проекта.

Таблица 1.1

Зависимость количества работ от размера проекта

Эти цифры могут служить ориентиром для менеджера при принятии решения об использовании проектного управления.

Помимо ассоциации PMI примерно в это же время появились и другие объединения профессиональных управляющих проектами. Например, в Европе – Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (c 1995 г. – IPMA); в Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и др. Эти организации сыграли существенную роль в развитии УП.

К началу 1970-х гг. широкое распространение получили сетевые методы, которые преподавались во многих вузах, в первую очередь в строительных. В настоящее время, благодаря использованию персональных компьютеров, эти методы применяются на качественно новом уровне, что позволяет формировать модели проектов различного типа и существенно освобождать менеджеров от рутинной работы.

В России основы управления проектами были заложены в 1930-х гг., в период индустриализации и бурного развития промышленности и строительства. В эти годы были разработаны методы планирования и контроля выполнения проектов, основанные на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

Однако применение передовых для того времени методов управления не давало должного эффекта, поскольку показатели выполнения плана организации имели значительный приоритет перед показателями отдельного проекта. Вследствие этого в середине 1970-х гг. от управления единичными проектами перешли к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно.

В настоящее время в России постоянно растет интерес к использованию методов управления проектами. Это связано с тем, что все больше компаний начинают развивать производство, реализуют инвестиционные проекты различной сложности, ставят задачи дальнейшего роста. Все больше менеджеров, не имеющих достаточного опыта управления проектами, вынуждены использовать технологии проектного управления.

Как отмечалось выше, материал, излагаемый в данной главе, лишь частично опирается на стандарт управления проектами американской ассоциации PMI, поскольку стандарт в силу его предназначения не способен конкретизировать действия по проекту, он определяет только самые общие подходы. Для иллюстрации роли стандарта PMI можно привести следующую аналогию: стандарт PMI играет роль конституции в государстве. Если в таком государстве кроме конституции нет других законов – жить в нем невозможно, поскольку отсутствуют правила (законы), регулирующие поведение: правила дорожного движения, уголовное законодательство и т. п.

В последние годы в связи с провозглашенным курсом руководства страны на инновационный путь развития экономики возросла роль проектов, в основе которых лежит инновация (нововведение) – новый продукт, технология, способ. Инновации становятся главным фактором экономического роста государства, все большее число компаний инициируют инвестиционные проекты инновационного характера, что требует понимания особенностей управления инновационными проектами и инновационной деятельностью в целом.

Под инновацией будем понимать использование результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса деятельности производства, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры и других сферах.[2] В Концепции инновационной политики Российской Федерации на период до 2010 г.[3] дается следующее определение: инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. В свою очередь, инновационная деятельность – это выполнение работ и (или) оказание услуг, направленных:

• на создание и организацию производства принципиально новой или с новыми потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг);

• создание и применение новых или модернизацию существующих способов (технологий) ее производства, распространения и использования;

• применение структурных, финансово-экономических, кадровых, информационных и иных инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте продукции (товаров, работ, услуг), обеспечивающих экономию затрат или создающих условия для такой экономии.

Таким образом, инновационная деятельность – вид деятельности, связанный с трансформацией идей (обычно результатов научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений) в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. Инновационная деятельность, как правило, осуществляется в научных и инновационных предприятиях. Однако в последнее время инновационной деятельности все больше внимания стали уделять компании и предприятия, не относящиеся к категории инновационных, но применяющие инновации для достижения стратегических и оперативных целей.

Термин «инновация» может иметь различное значение в различных контекстах, и его толкование зависит от конкретных целей. Например, в отечественной практике инновацию рассматривают как конечный результат инновационной деятельности, а в зарубежной – как деятельность, процесс изменений.

К инновационной деятельности относятся:

• выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ по созданию инновационного продукта;

• комплексное научно-технологическое, индикативное планирование и целевое программирование, организация и нормативно-правовое обеспечение работ по созданию инновационного продукта;

• технологическое переоснащение и подготовка производства для выпуска инновационного продукта (услуги), технологии;

• проведение испытаний и освоение потребителем инновационного продукта;

• управление процессами коммерциализации технологий;

• деятельность по продвижению инновационного продукта на внутренний и мировой рынки, включая правовую защиту результатов интеллектуальной деятельности, использованных в продукте;

• создание и развитие инновационной инфраструктуры;

• передача либо приобретение прав Российской Федерацией или другими правообладателями на объекты интеллектуальной собственности, включая их вовлечение в гражданско-правовой оборот;

• экспертиза, консультационные, информационные, юридические и иные услуги (включая организацию финансирования инновационной деятельности) по созданию и реализации нового и усовершенствованного инновационного продукта.

Цели инновационной деятельности компаний могут достаточно сильно различаться. В одном случае компания за счет инноваций пытается уменьшить материальные затраты на производство (например, использование новых технологий порошковой металлургии позволяет уменьшить количество металла, уходящего при обработке в стружку). В другом случае ставится задача создания нового продукта, который обеспечит лидирующее положение компании в своей отрасли. В третьем – может ставиться задача обеспечить технологический прорыв для уменьшения отставания и т. д. Во всех этих случаях неизбежно формулируются цели инновационной деятельности и инициируются инновационные проекты. Для того чтобы эффективно использовать инновации в деятельности компании, ими надо управлять.

Управление инновациями (менеджмент инноваций) пока еще не имеет однозначного толкования. В рамках пособия под управлением инновациями будем понимать управление процессами создания, распространения и использования нововведений в различных сферах целенаправленной деятельности человека.

Под инновационным менеджментом будем понимать область экономической науки и практической деятельности, которая изучает системы управления процессами создания и распространения нововведений во всех сферах целенаправленной деятельности человека. Инновационный менеджмент представляет собой совокупность процедур, составляющих общую технологическую схему управления инновациями. Конечная цель инновационного менеджмента заключается в обеспечении долговременного функционирования инновационного предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и инновационной конкурентоспособности инновационной продукции.[4]

Управление инновациями как сфера деятельности является наиболее сложным видом человеческой деятельности и требует не только знаний в самых разных областях, но и наличия навыков общего менеджмента, к которым относятся лидерство, взаимодействие, умение вести переговоры, умение настоять на своем, навыки разрешения конфликтов внутри предприятия, умение вести команду за собой. Эту часть деятельности в рамках данной темы мы рассматривать не будем.

Управление инновациями используется:

• для управления инвестиционным инновационным проектом, т. е. проектом, связанным с вложением средств, в котором ключевую роль играет инновация;

• управления инновационным предприятием, т. е. предприятием, ориентированным на разработку и вывод на рынок инновационной продукции;

• продвижения на рынки инновационной технологии;

• изучения рынка инновационной продукции;

• организации проведения научно-исследовательской и/или опытно-конструкторской работы (НИР/НИОКР);

• технического или технологического перевооружения предприятия;

• внедрения новых управленческих технологий в компании.

Все перечисленные задачи могут быть представлены в проектной форме. Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и средств их достижения. Он представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации. Он должен обеспечить эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации. В зависимости от вида проекта в его организации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. Эти организации принято объединять в конкретные группы участников проекта.

Обычно в рамках инновационного предприятия реализуются проекты различного типа. Если в основе рассматриваемого проекта лежит инновация, то такой проект называется инновационным. Необходимо создание внутрифирменной системы управления инновациями, нацеленной на решение следующих задач:

• выработка стратегически инновационной концепции;

• определение тематических направлений деятельности;

• формирование инновационных проектов и программ;

• построение организационной структуры и структуры управления инновациями;

• планирование производственных процессов и реализация инновационной продукции;

• подбор и расстановка кадров;

• эффективное использование потенциала инновационного предприятия;

• календарное распределение работ и контроль их исполнения;

• создание творческой атмосферы и высокой мотивации интеллектуального труда.

Несмотря на то что все новые технологии призваны повысить эффективность работы организации и на первый взгляд кажется, что с ходом времени проекты развития должны проходить все быстрее, в реальности процесс развития подчиняется известному парадоксу: чем ближе объект улучшения к возможному идеалу, тем больше усилий и ресурсов требуется для следующего шага на пути приближения к этому идеалу. В связи с этим масштаб осуществляемых проектов развития имеет выраженную тенденцию к росту. По причине увеличения ресурсоемкости проектов по внедрению изменений увеличивается объем капиталовложений в сходные проекты. В условиях увеличения потребности в финансировании сроки исполнения проектов становятся более жесткими. В инновационных, наукоемких и высокотехнологических проектах растет потребность в участии профессионалов узкой специализации, что приводит к усложнению структуры организации. Инновационная деятельность современного предприятия, независимо от ее внутренней или внешней направленности, проходит в условиях ужесточения конкуренции на рынке, что требует обеспечения мер защиты информации, правовой охраны разработок и т. д. Все перечисленные особенности реализации инновационных проектов обусловливают необходимость формализации планирования и управления проектами.

Опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления инновационным проектом руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Успешная реализация проектов в таких условиях, как правило, достигается за счет героических усилий отдельных менеджеров, а не за счет системы управления, причем управленческий опыт реализованных проектов редко удается использовать на новых проектах и руководству компании вновь приходится рассчитывать лишь на способности и энергию конкретных специалистов.

Управление проектами требует от менеджера особых знаний и навыков: умения анализировать события в их взаимосвязи, за отдельными разрозненными фактами видеть глубокие последствия для проекта и принимать решение на основе выбора из нескольких альтернатив. Квалификации менеджера, назначенного руководить проектом, часто становится недостаточно для грамотного управления проектом.

Методология управления проектами формирует новый тип менеджера – системного организатора, способного качественно спланировать проект и организовать его выполнение. Системная организация заключается в структуризации, разбиении проекта на более простые элементы, т. е. в упрощении исходной задачи. В определенном смысле это напоминает подход инженера, создающего новое изделие: он выделяет составные элементы системы, разрабатывает, проектирует эти элементы, а затем объединяет, интегрирует их в целостную систему. При этом учитываются все взаимосвязи и взаимовлияние компонентов системы. Системная организация позволяет снизить требования к квалификации участников проекта и тем самым снизить риски недостаточно профессионального управления.

Инновационные компании во многих случаях не могут нанять менеджера высокой квалификации. Руководителем часто становится ученый – автор разработки. По этой причине более привлекательным кажется использование элементов процессного и проектного подходов, обеспечивающих четкую структуризацию управления инновационной компанией путем выделения отдельных подзадач и описания конкретных действий (процессов). Такой подход позволяет снизить требования к квалификации управленческого персонала. Образно говоря, управленческая деятельность в значительной части начинает напоминать работу сборщиков на конвейере: работники невысокой квалификации могут собирать высококачественную продукцию. Естественно, как и при создании конвейера, эту деятельность необходимо сначала организовать и эта работа требует высокой квалификации.

До недавнего времени в российской практике для повышения эффективности инновационной компании крайне редко использовались инструменты проектного подхода. Связано это было с несколькими причинами. Во-первых, стоимость внедрения проектного управления в компании достаточно высока и этим могли воспользоваться только крупные компании, например из нефтегазового сектора, которые были в состоянии нанять высококвалифицированных, а значит, и высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, к управлению инновационными компаниями сначала пришли ученые, т. е. непрофессиональные управленцы, которые не были в достаточной мере знакомы с современными управленческими инструментами. В-третьих, размер инновационного бизнеса был достаточно мал и не было необходимости строить специальную систему управления.

В итоге оказалось, что в многочисленных организациях инновационного профиля (инновационные компании, центры трансфера технологий, инкубаторы технологий, технопарки и т. п.) управление осуществлялось неэффективно, намеченные цели не достигались, велики были издержки на осуществление инновационной деятельности.

Инновационная сфера деятельности долгое время оставалась вне зоны внимания как со стороны государства, так и со стороны инвесторов. Сейчас ситуация начинает меняться. Инновационный путь развития России становится приоритетным. Крупные финансовые структуры проявляют интерес к инновационной деятельности: начинается финансирование проектов, реализуются программы инновационного развития национального уровня, формируются структуры, которые намерены заняться венчурным финансированием. В инновационный бизнес вливается все большее количество людей. Среди них немало профессиональных управленцев. Однако в этом случае появляется еще одна проблема – непонимание особенностей управления инновациями и инновационными проектами.

Специфика инновации как товара заключается в следующем:

• высокая степень неопределенности при получении научно-технического результата;

• особый характер финансирования;

• большой временной разрыв между затратами и результатами;

• неопределенность спроса на инновационную продукцию;

• главная цель инновационного проекта бывает достаточно четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

• срок завершения и продолжительность проекта корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов;

• планирование расходов на инновационный проект в большей степени зависит от выделенных ассигнований и в меньшей – от прогресса проекта;

• основные ограничения связаны с возможностью использования мощностей.

В процессе управления инновациями менеджер сталкивается со следующими проблемами:

• недостаток информации о современных управленческих инструментах и методах их использования. Очень часто система управления инновационным предприятием является слепком с НИИ, в котором до этого работал менеджер;

• недостаточная управленческая квалификация менеджера инновационного проекта. Менеджером инновационного проекта в большинстве случаев становится ученый, который незнаком с управленческими технологиями. В тех же случаях, когда к управлению приходит опытный менеджер, ему часто не хватает знания особенностей управления инновационным проектом;

• несоответствие ожиданий по успешности проекта реалиям жизни. Часто автор разработки преувеличивает будущий успех от коммерциализации технологии, не умея оценить все проблемы, которые могут встретиться на пути продукта к рынку;

• отсутствие практического опыта маркетинга, прогнозирования и аналитической обработки информации. Изучать рынок технологии, инноваций крайне сложно. Для этого не всегда применимы обычные методы, используемые профессиональными маркетологами: они либо не работают, либо слишком дороги для начинающей инновационной компании;

• слабое представление о методах работы на рынках инноваций, о структуре этих рынков, об их особенностях и тенденциях. Эти рынки в России пока мало изучены. Выход на зарубежные рынки осложнен тем, что там существуют свои особенности, которые часто неизвестны менеджеру инновационного проекта;

• неудовлетворительное обоснование эффективности продвигаемых инновационных проектов. При подготовке обоснования инновационного проекта, в отличие, например, от проекта строительства торгового центра, необходимо учитывать значительное количество трудно формализуемых факторов, таких как психологические особенности восприятия нового товара, консерватизм пользователей продукции, привыкших к конкретному товару, и т. п. То, что кажется замечательным автору разработки, совершенно не обязательно вызовет восторг у покупателя или инвестора;

• недостаточная ориентация разработки на рынок. Многие российские разработчики привыкли к тому, что предложения по улучшению продукции в рамках заказанного изделия (например, новой системы оборонного назначения) едва ли не автоматически в нем реализуются. То, что было хорошо в одних условиях, может оказаться совершенно бесполезным в рыночных;

• несоответствие структуры управления предприятий современным экономическим условиям. Ситуация медленно, но начинает меняться. Нарастающие проблемы управления, значительные потери из-за ошибок менеджеров заставляют руководителей компаний задумываться об изменении системы управления;

• низкая эффективность использования денежных средств, выделенных на проведение НИОКР. Имеется значительное несоответствие между суммой вложенных средств и той отдачей, которая получается в результате выполнения НИОКР;

• низкая коммерческая эффективность выполняемых научных разработок. Очень часто результат НИОКР заключается в подготовке толстого отчета. Какова дальнейшая судьба разработки и имеет ли она рыночную перспективу в рамках НИОКР, часто не определяется;

• плохая координация выполнения инновационных проектов. Эта проблема связана с недостаточным управленческим опытом руководителей инновационной компании, не владеющих инструментами, обеспечивающими согласованное управление портфелями и программами проектов;

• слабая привязка реализуемых инновационных проектов к стратегическим и тактическим задачам развития предприятия. Инновационные проекты часто инициируются сами по себе, вне понимания того, на какие цели компании они ориентированы. Нередко инициация проекта происходит вследствие близости инициатора к руководству компании или его влияния на совет директоров компании;

• сложность отбора перспективных проектов и технологий. Западная статистика свидетельствует, что лишь одна-две из сотни технологий доходят до рынка. Это говорит о том, что на пути коммерциализации технологий находится огромное количество проблем, которые хорошо бы (хотя и невозможно в полной мере) учесть заранее;

• непрофессиональное управление процессом коммерциализации. Процесса коммерциализации в том смысле, как описано в данном пособии, очень часто не наблюдается. В лучшем случае имеется достаточно хаотический и неформализованный набор действий, среди которых очень трудно ориентироваться. Для организации продвижения технологии часто привлекают ученого, у которого преобладает интерес к содержательной части технологии;

• непрозрачность компании и недостоверность информации. Довольно часто невозможно понять, как идут дела с продвижением технологии, поскольку хаотичное, неупорядоченное управление не способно дать четкую картину состояния проекта;

• недостаточно хорошая защита прав автора разработки и инвестора. Автор разработки опасается, что у него «уведут» разработку, поскольку надежная охрана интеллектуальной собственности в России еще не создана, хотя и есть серьезные подвижки. (По некоторым данным, например, в Германии, к области охраны интеллектуальной собственности в той или иной мере относится более 1500 законодательных документов!) По этой причине автор начинает выдвигать немыслимые, а потому и неприемлемые условия вроде контрольного пакета акций в создаваемом предприятии. Инвестор в свою очередь опасается, что вложенные деньги могут оказаться «выброшенными на ветер», если автор вдруг потеряет интерес к проекту;

• проблема выхода инвестора из венчурного бизнеса. Это одна из важнейших проблем венчурного бизнеса. При отсутствии развитого рынка, позволяющего оценивать стоимость компании, проблема выхода будет еще долго существовать. Данная проблема относится к внешней (институциональной) сфере и предполагает ряд решений, в том числе законодательного характера;

• плохое планирование и недостаточная содержательность или отсутствие документации по процессам проекта. Это приводит к тому, что разные участники понимают проект по-разному и соответственно по-разному его исполняют, что снижает возможность прогнозирования развития проекта;

• плохая координация действий сотрудников во время исполнения проекта, как следствие – дублирование действий сотрудников, ведущее к увеличению сроков исполнения, снижению морального духа сотрудников и дискредитации проектной команды в глазах руководства или заказчиков;

• чрезмерная активность руководства, вмешивающегося в деятельность экспертов, ошибочные решения руководства во время исполнения проекта. В результате излишнего вмешательства, оправдываемого заботой об эффективности проекта, у руководителя проекта снижается мотивация к самостоятельному принятию решения;

• работа на предельной мощности или в условиях недостатка ресурсов, связанная с одновременной реализацией слишком большого количества проектов и одновременным исполнением нескольких проектов развития с противоречащими целями;

• отсутствие формально назначенного ответственного лица или размытая ответственность руководителя проекта;

• серьезные разногласия между руководителем проекта и компетентными специалистами-исполнителями (по мере увеличения масштаба проектов и привлечения большего числа узкоспециализированных профессионалов исчезает возможность назначения такого руководителя, который бы разбирался во всех аспектах проекта);

• заниженность установленных в процессе предварительной оценки и планирования проекта сроков и объема финансирования;

• частые изменения и противоречивость приоритетов проекта, изменения средств и методов работы вследствие отсутствия формализованных правил;

• работа команды проекта в плохих организационных условиях, необеспеченность необходимой оргтехникой и т. д.

Таким образом, системный подход к инновационному менеджменту предполагает рассмотрение инновационного проекта как сложной организационной системы, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей проекта при наличии ограничений на сроки и ресурсы.

Разбиение процесса управления проектом на элементы позволяет упростить исходную задачу за счет образования более простых и более управляемых компонентов проекта. Это в свою очередь дает возможность выстроить систему, в которой возможно снижение требований к управленческому персоналу, а значит, и уменьшить ошибки управления.

В данном разделе мы будем использовать понятие проекта, данное ассоциацией Project Management Institute (PMI): проект – это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Если исходить из этого определения, то под понятие «проект» подпадает множество мероприятий: строительство дома, создание нового самолета, разработка нового способа получения материала, создание нового бизнеса, строительство завода, организация похода или экспедиции, реформирование предприятия, формирование службы маркетинга компании, проведение международной конференции, приватизация предприятия, введение новой системы налогов, разработка новой технологии и многое другое.

В общем понимании проект есть целенаправленное изменение некоей материальной системы, а управление проектом есть управление такими изменениями, причем успешное.

Если исходить из приведенного определения, то к проектам можно отнести большинство действий, встречающихся в человеческой деятельности. Это весьма важный вывод, поскольку дает возможность применить специфические методы управления проектами к множеству мероприятий, требующих координации действий людей и использования финансовых, материальных ресурсов (типичный пример – организация похода, конференции и т. п.). Представление задачи в проектной форме позволяет упростить ее, разложить на более простые и управляемые компоненты, спланировать работы, распределить ответственность, сформировать систему мониторинга, оценить итоги проекта.

Итак, будем понимать под проектом, в том числе инновационным, комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете (ресурсах). Эти признаки проекта (цели, ресурсы, время) мы будем в дальнейшем постоянно использовать. В литературе можно встретить набор признаков проекта, включающий, например, признак разграничения от других намерений, уникальность и пр. Некоторые из них, в частности уникальность, здесь не будут рассматриваться в качестве признака проекта. Как будет показано ниже, специфические приемы управления проектами вместе с элементами процессного подхода будут применяться и для неуникальных, повторяющихся проектов.

Например, некоторые из периодически повторяющихся проектов несут в себе признаки процессов и, следовательно, для их описания допустимо использовать оба подхода. Так, продвижение на рынки инновационной технологии может не ограничиваться рамками одной технологии. В этом случае от проектного подхода используются типовой график проекта, система контроля и мониторинга, система завершения проекта, возможность контроля трудозатрат и финансовых затрат, система мотивации, а от процессного подхода – стандартизация действий по преобразованию входа процесса в выход, показатели качества процессов, методы оптимизации процессов.

Инструменты управления проектами являются основой эффективного использования инноваций. В самом деле, практически в любом инновационном проекте можно найти причины, вынуждающие нас строить управление в проектном виде: большой объем задач, значительные риски, меняющееся окружение, неопределенность будущего результата и т. п. В то же время в инновационной деятельности имеются повторяющиеся наборы действий, что вынуждает нас использовать элементы процессного подхода.

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы. Ассоциация PMI дает следующее определение: управление проектом – это методология достижения успеха, искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и информационных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени, качеству и удовлетворению заинтересованных участников проекта. Управление проектами имеет надпредметный характер, поэтому грамотный менеджер способен руководить самыми разными по характеру и предметной области проектами.

Любой проект, как бы хорошо он ни был спланирован, подвергается воздействию самых разных факторов, в результате чего необходима его постоянная корректировка. Корректировка проекта происходит за счет изменений ресурсов (финансовых, людских, материальных), целей и иных параметров проекта. Поскольку различные параметры проекта обычно тесно связаны между собой, изменение одного из них влечет за собой изменение другого, т. е. имеет комплексный характер. Результат воздействия зависит от опыта и квалификации менеджера. В этих условиях принять правильное решение становится весьма непросто, и от менеджера требуется владение всем арсеналом управления.

В настоящее время широкое практическое применение технологии управления проектами только начинается. Связано это с рядом причин:

• недостатком информации о современных управленческих инструментах и методах их использования, что не дает возможности по-настоящему эффективно реализовывать проекты;

• недостаточной управленческой квалификацией менеджера проекта;

• отсутствием практического опыта применения методов проектного управления, прогнозирования и аналитической обработки информации;

• несоответствием структуры управления предприятий современным экономическим условиям;

• механическим переносом методов анализа рисков, применяемых на этапе подготовки бизнес-плана проекта, на этап реализации проекта.

Существует два подхода к управлению проектами. Первый рассчитан на привлечение максимально квалифицированного персонала, в том числе управленческого, способного обеспечить достижение поставленной цели. Второй подход основан на структуризации проекта, выделении отдельных подзадач, которые в свою очередь разбиваются на относительно простые действия (операции), не требующие высокой квалификации персонала. Поскольку у значительной части российских компаний (особенно небольших и средних) имеются проблемы с привлечением высококвалифицированных специалистов по управлению проектами, будем рассматривать второй подход, направленный на упрощение исходной задачи проекта.

На успех проекта влияют две группы факторов: внешние и внутренние. Внешние факторы (плохо управляемые) – налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) – способ формализации (структуризации) проекта, организация работ, использование ресурсов. Реализация проекта характеризуется тем, что возникающие отклонения и изменения рассматриваются как ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. В процессе управления менеджеру проекта необходимо объединять и координировать усилия специалистов разных профессий, реагировать на отклонения в реализации проекта и на изменения внешней обстановки.

Естественно, невозможно спланировать все события проекта, тем не менее большая часть действий по реализации проекта должна быть спланирована и систематически организована. При практическом использовании методов управления проектами менеджеры часто впадают в две крайности. В одном случае рассматривают методы управления проектами как некую «волшебную палочку», с помощью которой можно легко решать все проблемы проекта. В другом случае менеджеры существенно обедняют арсенал управления, придавая исключительное значение формальным инструментам (сетевая диаграмма и т. п.) в ущерб интеграционности или системности.

ПРИМЕР. Молодой специалист, выпускник бизнес-школы (профессиональное образование по управлению), готовится к первому в жизни отпуску. Наш менеджер решил пойти с друзьями в многодневный, но не слишком сложный поход в горы. Кому поручили организовать этот поход? Вполне возможно, молодому специалисту – профессиональному менеджеру. Посмотрим, как же была организована эта работа.

Для того чтобы поход был успешным, на деле должны быть реализованы ожидания участников, заключенные в строчке песни «Да обойдут тебя лавины…». Этот пример хорош тем, что задача управления свободна от влияния конкретной предметной области: от менеджера в чистом виде требуется умение «организовать». В 99 случаях из 100 наш менеджер с задачей не справится или справится плохо. В лучшем случае он сможет более или менее удачно спланировать поход. Правда, потом окажется, что план далек от реальности: оказывается, разрушен мост, рейсовый автобус давно отменен, кто-то опоздал на поезд и группа осталась без части снаряжения или продуктов, кто-то повредил руку (ногу) и сошел с маршрута, кто-то простудился, кто-то не хочет быть в одной палатке с конкретным человеком – список можно продолжать до бесконечности. Самое удивительное, что многие участники похода, в зависимости от сбывшихся или несбывшихся ожиданий, будут считать, что им просто повезло (не повезло), т. е. успех или неуспех похода якобы мало зависит от целенаправленной деятельности руководителя. Широко распространено мнение, что он всего лишь «организует» поход, т. е. берет на себя хлопоты по закупке продуктов, билетов, снаряжения, и все. В этой ситуации руководитель предстает перед нами «хозяйственником», «завхозом» (не правда ли, нам хорошо знакомо это выражение – «крепкий хозяйственник»), т. е. опять игнорируется возможность (и обязанность!) руководителя свести к минимуму всяческие риски, а уж если что-то случилось, найти единственно верное решение и добиваться его выполнения, тем самым способствуя успеху путешествия.

Совершенно очевидно, что успех похода зависит от двух групп факторов. К первой группе отнесем факторы, в принципе позволяющие ликвидировать большинство рисков. Это, как правило, информация о ситуации (исходные данные), достоверность которой в значительной степени зависит от усилий, затраченных менеджером (расписание движения транспорта, состояние дорог, мостов и пр.). Ко второй группе отнесем факторы, вроде бы не зависящие от целенаправленной деятельности менеджера: в самом деле, кто мог предусмотреть, что погода внезапно испортится, дороги будут непроходимы и подъезд к начальной точке маршрута невозможен?

Но ведь в этом и состоит задача настоящего руководителя проекта – предусмотреть все возможное и выбрать наилучший вариант, подготовиться к изменениям и возможным проблемам. Роль такого руководителя не сводится к «управлению хозяйством». Его задача – сформировать команду в соответствии со стратегией похода, его целями. На этом этапе отсеиваются те, чьи ожидания могли не совпасть с целями похода, – значит, недовольных или не готовых к данному походу будет уже существенно меньше. Далее, в зависимости от характера маршрута (и возможных вариантов) планируется снаряжение, распределяются роли, обеспечивается подстраховка на случай неожиданностей – например, схода с маршрута участников. Учитываются психологические особенности, характер, возраст отдельных участников, их ожидания. Проверяются уровень подготовки участников и соответствие его уровню сложности похода. Груз распределяется таким образом, чтобы потеря единицы (например, в результате аварии) не привела бы к существенным осложнениям. Анализируются возможные проблемы (риски) и меры защиты. Прорабатываются запасные (аварийные варианты), причем подготовка к ним обеспечивается на том же уровне, что и для основного маршрута. Такая подготовка отнимает, естественно, больше времени, но это только первый раз. Для последующих проектов (походов) используются готовая наработанная технология, шаблоны, планы, подходы. Как результат – цели похода достигаются с высокой вероятностью, непогода является учтенным в плане фактором, безопасность оказывается на высоком уровне, а ожидания участников соответствуют полученному результату.

Все сказанное можно перенести на проект из любой другой сферы деятельности, что свидетельствует о высокой общности и универсальности применяемых инструментов управления.

Именно этот пробел – нечеткая организация процесса достижения целей проекта – и ликвидирует управление проектами – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Привлечение методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, реализовывать цели проекта в меньшие сроки и, самое главное, во многих случаях снизить ущерб от нежелательных воздействий или предотвратить их наступление.

Традиционный подход к управлению проектами, основанный на привлечении к управлению проектом менеджеров высокой квалификации, не всегда приводит к успеху. Можно выделить две основные причины такого положения. Во-первых, сложность проекта может быть достаточно высокой и даже для опытного менеджера становится затруднительным охватить сразу все аспекты проекта, учесть все возможные проблемы. Особенно это касается инновационных проектов. Во-вторых, рост количества квалифицированных менеджеров существенно отстает от темпов роста количества проектов. Попросту говоря, на все проекты квалифицированных управленцев не хватает. Даже в условиях кризиса, когда, казалось бы, высвободилось большое количество управленцев, ситуация по большому счету не изменилась.

В этом и состоит одно из предназначений методологии управления проектами: понизить требования к квалификации менеджера, превратить процесс управления из искусства в рутину, в ремесло в хорошем смысле слова и тем самым вовлечь в эффективное управление широкий круг специалистов, не всегда имеющих соответствующую подготовку.

Можно выделить два типа руководителя – импровизатор и системный организатор. Подход опытного менеджера-импровизатора характеризуется следующим лозунгом: «Я уверен, что большинство проблем смогу разрешить по мере их появления». В этом случае руководитель целиком рассчитывает на свое мастерство, которое поможет ему справиться с большинством проблем.

В отличие от импровизатора лозунг системного организатора звучит так: «Я постараюсь не допустить возникновения большинства проблем». Этот лозунг полностью относится не только к проекту в целом, но и к грамотно построенной системе управления рисками проекта.

Для успеха проекта у менеджера должна быть возможность существенного воздействия на проект. Посмотрим, какими рычагами располагает руководитель проекта. В его распоряжении находятся следующие основные рычаги: способ реализации проекта (т. е. технология работы) и ресурсы, в первую очередь финансовые (рис. 1.1).

Способ реализации – это своеобразные заранее проложенные «рельсы»: правила, по которым будет реализовываться проект. Отступление от этих правил недопустимо.

Ресурсы (финансовые, материальные) дают возможность руководителю воздействовать на те или иные стороны проекта. Финансы – это «горючее», необходимое для продвижения проекта. Наличие финансов позволяет проекту продвигаться по проложенной трассе («рельсам»).

Кроме того, имеются вспомогательные рычаги, дополняющие возможности руководителя проекта: организация, взаимодействие, контракты с подрядчиками, персонал. Персонал в данном случае, как и подрядчики, тоже является ресурсом, однако при наличии финансового ресурса можно нанять любой доступный персонал и тем самым воздействовать на результат проекта.

Рис. 1.1. Основные и вспомогательные рычаги управления проектами

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечивает успешную реализацию проекта, особенно в сложных проектах. Навыки взаимодействия являются важным рычагом, позволяющим в ряде случаев добиваться результата даже при отсутствии иных рычагов. Надо, однако, заметить, что навыками взаимодействия в некоторых случаях пытаются заменить все остальные рычаги, что неизбежно приводит к резкому снижению вероятности успеха проекта, особенно в тех случаях, когда во главе стоит управленец не очень высокой квалификации.

Наличие большинства рычагов – это основа успеха проекта. Если в распоряжение менеджеров не выделяются необходимые рычаги управления – финансы, люди, право нанимать подрядчиков и исполнителей, проекты, как правило, «топчутся» на месте.

ПРИМЕР. Крупная иностранная компания решила разработать новый чип, используя технологии российских специалистов. Компания нашла пятерых разработчиков, работавших на одном из предприятий Зеленограда, провела с ними переговоры и убедилась, что в принципе эти специалисты способны выполнить поставленную задачу. Однако необходимо было обеспечить управление процессом разработки чипа. Управление проектом было предложено компании М-С.

Со стороны заказчика были определены следующие ограничения: специалистов в процессе работы заменять нельзя, сумма вознаграждения фиксированна и выплачивается в течение всего срока разработки, компания М-С (исполнитель) отвечает за успешную разработку чипа.

Прежде чем взяться за реализацию проекта, менеджеры компании М-С изучили рычаги воздействия на проект. Выяснилась интересная особенность проекта: у исполняющей организации полностью отсутствовала возможность какого-либо воздействия на проект. В самом деле, ресурсы проекта (в первую очередь финансовые) фиксированны и не меняются, что не дает возможности в случае необходимости (наступления рискового события) изменить их в ту или иную сторону. Способ достижения цели (технология) был выбран заранее. Дополнительные рычаги также отсутствовали: контракты подписывались с конкретными исполнителями – физическими лицами (они же и необходимый персонал) и даже в случае неудовлетворительной работы замене не подлежали.

Что касается организации работы и взаимодействия в команде, то они уже сложились за годы совместной работы и вряд ли поддавались корректировке. Таким образом, в распоряжении исполнителя не оказалось ни одного рычага воздействия на проект. В этой ситуации, несмотря на достаточно привлекательный уровень финансирования, компания М-С была вынуждена отказаться от управления этим проектом.

Рассмотрим содержание несложного теста на звание менеджера. Если при реализации проекта вы ответите положительно хотя бы на один из приведенных вопросов, то вы не менеджер:

• вам легче сделать что-либо самому, чем объяснить своим сотрудникам, как это делается;

• вы испытываете патологическую ненависть к написанию четких инструкций, правил и процедур;

• вы не умеете проводить совещания и плодотворно участвовать в них.

Если вы на эти утверждения ответили «да», то вас нельзя подпускать к управлению. Вы не умеете организовать процесс. Вы вносите в него хаос, делая все сами!

Первый пункт теста говорит о том, что хороший менеджер умеет распределить работу между участниками. Осуществить это не всегда просто, особенно в тех случаях, когда роли в проекте определены недостаточно четко. Оказывается, не все хотят (могут) ставить сотрудникам задачи, добиваться понимания, распределять роли, осуществлять контроль, требовать выполнения, оценивать результат, разрешать конфликты, вести команду за собой и т. п. Такой специалист не может считаться хорошим менеджером, он способен реализовывать только небольшие простейшие проекты, в которых преимущественно участвует он сам.

Второй пункт теста требует от менеджера навыков разумной бюрократии – умения писать четкие, работающие инструкции и правила. Этот пункт можно проиллюстрировать следующим несложным примером. Допустим, перед нами поставлена задача приготовить борщ. Как мы увидим далее, эта задача имеет все признаки проекта: цель, которую необходимо достичь, интервал времени, за который необходимо реализовать проект, и ресурсы, выделенные на его реализацию. Будем считать, что борщ мы никогда не готовили и не умеем это делать. Специалист, которому поручили обучить нас, находится далеко от нас. Каковы будут действия обучающего? Очевидно, специалист должен написать инструкцию, по которой мы будем готовить борщ. При этом в инструкции должна быть детально описана последовательность действий, которой мы обязаны придерживаться. Если, допустим, написано «варить 20 минут», то надо варить именно столько – не больше и не меньше, мы ведь делаем эту работу в первый раз.

Другое дело – мастер: он может менять состав борща, варить дольше или меньше, поскольку хорошо понимает пределы своих возможностей и сознает, к чему приведет то или иное отклонение от инструкции.

Если мы в точности выполним все требования инструкции, то наш борщ будет характеризоваться двумя параметрами. Во-первых, он будет съедобным: готовили ведь по инструкции! Во-вторых, он будет не таким вкусным, как приготовленный мастером. Но в итоге цель оказывается достигнутой: неспециалист готовит продукт приемлемого качества.

Именно эта роль возлагается на инструкции по реализации проекта: они должны быть такими, чтобы проект («борщ») имел заданный уровень качества, т. е. не был бы испорченным. Таким образом, формируя порядок реализации проекта, мы обеспечиваем решение двух важных задач – достижения заданного уровня качества проекта и снижения требований к квалификации менеджера. Однако появляется новая проблема – контроль выполнения менеджером последовательности действий и оценка его работы не только по результатам проекта, но и по тому, насколько точно он следовал заданным правилам. Иными словами, появляется необходимость в процессной оценке действий менеджера, о чем пойдет речь в главах, посвященных мотивации в проекте и завершению проекта.

Третий пункт теста означает, что у вас не формализован порядок проведения совещания, оно, возможно, перегружено мелкими или второстепенными вопросами, часть из которых большинству неинтересна.

Посмотрим, как связана методология управления проектами с другими управленческими дисциплинами. На рис. 1.2 показаны три составляющие: управление предметной областью, общие знания и навыки управления и системная организация проекта. По поводу управления предметной областью возникает естественный вопрос: а должен ли руководитель проекта разбираться в ней, быть специалистом данного профиля? Ответ дает сама технология управления проектами: совершенно не обязательно, для этого есть специалисты. Более того, крупный проект требует знаний в самых различных областях. Естественно, в одном человеке сосредоточить такие знания невозможно. А вот уметь поставить задачу, потребовать исполнения, обеспечить контроль, добиваться результатов, принимать решения, формировать команду проекта, разрешать конфликты – все это и многое другое являются необходимыми качествами руководителя проекта и относятся к области общего менеджмента (знания и навыки). Системная организация проекта объединяет эти компоненты в рамках единого процесса управления проектом.

Рис. 1.2. Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами

Конечно, хороший менеджер со временем вникает в проблему, начинает в достаточной степени понимать язык специалистов, поскольку в противном случае он слишком будет зависеть от субъективных мнений.

За последние годы отношение к управлению проектами значительно изменилось. Все большее число руководителей компаний начинает понимать, что управление проектами позволяет экономить значительные средства, уменьшать сроки реализации проекта, лучше контролировать ход проекта, прогнозировать проблемы и своевременно реагировать на них. Тем не менее до сих пор существует несколько заблуждений («мифов»), связанных с управлением проектами и препятствующих эффективному использованию инструментов управления проектами. Прокомментируем эти заблуждения.

Миф 1. Научиться управлять можно, прослушав достаточно большой курс лекций

Управление проектами – весьма сложная прикладная дисциплина, поэтому без практического навыка, без постоянного тренинга научиться управлять невозможно. Типичная ситуация: на лекции или семинаре слушателям рассказывается о применении какого-либо инструмента управления, приводятся примеры. Сразу после этого им предлагается практическая управленческая задача – и абсолютное большинство начинает решать ее по-старому, в рамках своего прежнего опыта. Требуются значительные усилия для того, чтобы слушатель осознанно перешел к решению задачи с применением технологии управления проектами. Именно по этой причине крайне важно иметь в компании набор правил (действий), представленных в виде бизнес-процессов, задающих последовательность действий менеджера при формировании системы управления проектом. Применению таких правил и надо обучать менеджера проекта. При этом важная роль придается системе, оценивающей действия менеджера с позиций проектного управления и заставляющей его работать по правилам. В дальнейшем мы будем понятия «менеджер» и «руководитель проекта» считать синонимами.

Миф 2. Любой специалист может научиться хорошо управлять проектом

Это заблуждение весьма распространено. Связано это, видимо, с тем, что большинство людей понимает управление проектами как умение построить сетевую диаграмму, диаграмму Гантта и т. п. Но это – простейшие навыки («ремесло»), которые, действительно, может освоить практически любой человек.

В управлении проектами значительную роль играет умение связать между собой в единое целое различные элементы проекта, найти верное (как правило, компромиссное) решение в условиях множества альтернатив и ограничений. А это уже требует особых способностей и навыков, которые имеются отнюдь не у всех. Таким образом, далеко не каждый способен хорошо освоить технологию управления проектами.

Причина заключается, во-первых, в высокой сложности современных технологий управления, а во-вторых, в том, что для восприятия и практического использования этих технологий необходимо наличие (как, скажем, в математике) природных способностей, называемых организаторскими (технологии управления позволяют лишь упорядочить применение этих способностей), и опыта практического руководства. Очевидно, что сочетание в одном человеке столь редких качеств (знания, способности, опыт) встречается крайне редко. Именно поэтому хороший менеджер во всем мире ценится на вес золота.

В связи с этим возникают следующие вопросы:

• Какими качествами должен обладать хороший менеджер проекта?

• Как же быть тому, кто не обладает такими качествами? Будет ли ему доступна технология управления проектами и если да, то в какой мере?

Попробуем ответить на эти вопросы. Итак, какими качествами должен обладать хороший менеджер проекта?

Например, известный специалист по управлению И. Адизес выделяет четыре функции процесса управления, характеризующие менеджера, обозначая их буквами Р, А, П, И соответственно:

Р – умение удовлетворять потребности клиента – краткосрочная функция;

А – административная функция, ежедневное соблюдение установленных процедур – краткосрочная функция;

П – умение предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи, т. е. быть предпринимателем, – долгосрочная функция;

И – интеграция, воспроизведение в компании атмосферы сотрудничества, увязывание цели каждого в цели группы и превращение индивидуальных рисков в групповые – долгосрочная функция.[5]

Если четыре функции менеджера обозначить сочетанием этих букв (код РАПИ, по Адизесу), то уровень развития соответствующей функции можно условно обозначить строчной (слабое развитие) или прописной (признак высокого уровня развития соответствующей функции менеджера) буквой. По Адизесу, менеджер высокого уровня (лидер) – тот, у кого из четырех букв по крайней мере две большие, причем одна из них – обязательно буква И, т. е. у лидера хорошо развиты по крайней мере две функции управления и одна из них – обязательно интеграционная функция (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Признаки уровня менеджера по коду РАПИ

Управление проектами является интегрированным процессом. Действия (бездействие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта: часто улучшение в одной области может быть достигнуто за счет ухудшения в другой. Это требует от менеджера видения проекта во всей взаимосвязи факторов, т. е. интеграции, умения учитывать самые разнородные факторы, их влияние на проект, умения предугадывать возможные проблемы. Интеграционный аспект процесса управления проектом можно условно обозначить как искусство. Интеграция означает умение принимать решения в условиях неопределенности, при наличии альтернатив; создание внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Этой части обучить чрезвычайно сложно из-за трудностей или невозможности формализации. Данный навык в значительной степени зависит от интуиции менеджера и приходит с опытом.

В инновационных проектах весьма значительна роль именно интеграционной составляющей, поэтому в дальнейшем будем уделять ей большее внимание, поскольку и в литературе, и в стандарте PMI эта компонента описана слабо.

Второй аспект процесса управления проектом – это техническая сторона управления, или «наука». Это формальные, упорядоченные, чисто логические части процесса: планирование, расписание работ, контроль, мониторинг. Данный аспект хорошо и подробно описан в литературе, поэтому в дальнейшем будем уделять ему меньше внимания. Например, сетевое планирование, являющееся одним из инструментов управления проектами, рассматривается во многих источниках и читается в различных курсах.

Наличие второго аспекта позволяет широкому кругу начинающих менеджеров осваивать нелегкую науку управления и приобретать опыт системного управления.

Миф 3. Обучение управлению надо начинать со своей предметной области

Поскольку управление проектами имеет надпредметный характер, сначала необходимо изучить общие подходы, правила, «теоремы управления». Управление проектами в первую очередь ориентировано на формирование общих, единых для всех типов проектов правил. Естественно, менеджер будет управлять каким-то конкретным проектом из своей области, который имеет свои особенности. Но без знания общих подходов к управлению проектами затруднительно обеспечить эффективную реализацию проекта.

Если же речь идет о применении управления проектами сразу в какой-либо предметной области, то в этом случае начинать надо с разработки правил – регламентов и процедур, которые будут утверждены в компании как обязательные к исполнению документы. В этом случае специалисты обучаются только правилам следования бизнес-процесса в ходе реализации проекта или его части, при условии что бизнес-процессы управления уже заранее разработаны.

Миф 4. В управлении проектами значительную роль играет программное обеспечение

В управлении проектом, вопреки распространенному мнению о ключевой роли компьютеров (сетевые графики и пр.), решающее значение уделяется: поиску компромиссов, умению четко спланировать проект и организовать выполнение, грамотному использованию человеческого фактора, умению добиться лидерства в проекте, умению организовать работу, подбору, мотивации и стимулированию команды и других участников проекта, координации их деятельности, предупреждению и разрешению конфликтов. Особенно это касается инновационных проектов, имеющих, как сказано выше, значительную неопределенность. Именно личность менеджера позволяет добиваться успеха в, казалось бы, безнадежной ситуации. Следует отметить, что методология управления проектом опытному менеджеру помогает организовать эффективное управление, а начинающему – избежать грубых ошибок управления. Программное обеспечение здесь играет подчиненную роль: ни один «софт» не способен заменить опыт и интуицию управленца, не может обеспечить структуризацию проекта в соответствии с конкретной ситуацией. В то же время программное обеспечение облегчает построение различных диаграмм, графиков, расписаний там, где требуется рутинная переработка больших массивов информации.

Когда же необходимо использовать методологию управления проектами? Ответ на этот вопрос следует из рис. 1.3: во всех сложных проектах при ограничениях сроков и ресурсов не обойтись без специальных навыков управления.

Если хотя бы на один из предложенных пунктов получен положительный ответ, нам не обойтись без профессионального управления проектами. В самом деле, наличие конкуренции все чаще вынуждает руководителей искать пути повышения эффективности проекта. Риски проекта создают реальную угрозу, уменьшить которую может эффективно построенная система управления рисками. Наличие в проекте большого объема работ вынуждает руководителей упорядочить возможные риски в соответствии с правилами управления: ведь и сама технология управления проектами, как отмечалось выше, сформировалась для обеспечения реализации больших проектов.

Высокая стоимость работ заставляет более внимательно подходить к формированию бюджета и управлению финансами проекта. Высокая цена ошибки может оказаться слишком большой платой за хаотичную реализацию проекта или за не вовремя обнаруженные ошибки.

В проекте, осуществляемом в крупной организации, может оказаться много неразберихи, дублирования работ или, наоборот, нечеткое распределение ответственности по работам. Большое количество взаимосвязей требует четкого их описания в соответствии с планом управления взаимодействиями. Значительные изменения в проекте или в его окружении чреваты потерей управления, из-за того что руководитель проекта не успевает следить за его развитием. Для исключения такой ситуации потребуется формирование системы, обеспечивающей быструю корректировку проекта.

Рис. 1.3. Когда необходимо применять профессиональное управление проектами

Заданные жесткие сроки и ограниченные ресурсы, в том числе напряженный бюджет, приводят к тому, что менеджер должен действовать безошибочно, поскольку на исправление неверного решения может не хватить времени или ресурсов. Высокие требования к качеству результата сильно ограничивают свободу менеджера при реализации проекта. Все это может привести к повышению стоимости проекта или же к отказу от ряда работ или использования ресурсов.

Начинающий менеджер часто ошибочно полагает, что управление проектами возможно только в крупном проекте, когда имеются ресурсы для разработки документов проекта. Однако все чаще инструменты управления проектами применяются даже в небольших проектах. Естественно, объем планирования в таких проектах должен соответствовать сложности проекта: в каждом проекте определяется свой набор методов управления, соответствующий целям проекта, ожидаемым результатам, наличию ресурсов проекта и т. п.

ПРИМЕР. Инвестиционный проект «Строительство деревообрабатывающего завода»

Инвестор купил деревообрабатывающий завод в г. Таежном на Урале. Предполагается расширить производство фанеры и плит. На заводе идет реконструкция, строится новый цех, в котором будет размещено оборудование, поставляемое различными поставщиками. Хранить оборудование в неприспособленном помещении нельзя, а такое помещение на заводе отсутствует. Поскольку оборудование должно монтироваться по мере готовности помещений, необходимо организовать поставку «точно в срок», а для этого сформировать систему прогноза готовности помещений к монтажу. На проект воздействовало множество факторов, возникало большое количество проблем, которые разрешались медленно и неэффективно. Сотрудники компании вели проект хаотично, со сбоями, которые они оправдывали тем, что всегда имеются непредвиденные обстоятельства, форс-мажор. Все это приводило к затягиванию сроков завершения проекта, финансовым потерям.

В какой-то момент инвестор решил пригласить грамотного руководителя проекта, рассчитывая на то, что он сможет обеспечить эффективную реализацию проекта. Руководитель, понимая всю важность порученного проекта, разработал систему управления сроками проекта, обеспечив мониторинг хода работ и четкое взаимодействие с поставщиками оборудования. В итоге оказалось, что четкая структуризация проекта позволяет предвидеть большинство проблем, распределить ответственность между участниками проекта, добиться работы каждого участника на общий результат. Это позволило существенно улучшить процесс реализации проекта.

Проектное управление во многих случаях позволяет упорядочить управление проектом. Это касается не только крупных и сложных проектов, но и относительно небольших. В рамках книги мы будем основное внимание уделять именно таким инновационным проектам, поскольку они составляют значительную часть проектов инновационной компании, включая проекты развития.

1. Что такое инновация? Как данный термин определяется в научной литературе?

2. Каковы особенности управления инновационной деятельностью?

3. Что собой представляет управление проектом?

4. Какова роль управления проектами среди других управленческих дисциплин?

5. Какие рычаги управления имеются в распоряжении менеджера?