Практика бизнеса. Записки консультанта. Часть 2. Стратег: веду войско (И. Г. Альтшулер, 2006)

Начнем с примера. Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат». Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает, – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было». К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым и решили, что он делится с «верхами», сам начальник приободрился (руководство его ценит). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить авторитет.

Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение «присуждают» редко), значит, руководитель действовал в рамках обычного миропонимания.

А вот «общая цена решения» (из-за его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, утеря людьми веры, снижение творческого потенциала.

Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге коллектив не только конкретного отдела, но и всей фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.

«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила «потухших» и обиженных).

Этот пример – вирус (или система) нечаянного тестирования системы управления и отношений в фирме. Руководитель тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.

Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной точке.

Очень подробный и жесткий разбор этого примера я провел на заседании совета директоров этой фирмы (предварительно переговорив со многими людьми разных уровней, мой часовой доклад был построен в основном на цитатах), помог руководству прийти к целому ряду важных выводов: был смещен и заменен заместитель генерального директора по персоналу, с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать значительно лучше, руководители фирмы стали вести регулярный прием людей по личным вопросам и т. д. Вскоре был открыт специальный проект «Изменение стратегии компании, создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных, взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».

Слово «стратегия» в переводе означает «веду войско». Осталось решить – зачем, куда, кто и через какие Альпы. Об этом – ближайшие четыре главы.

Представьте себе три пересекающихся кольца:

• стратегический анализ (для этого нужны стратегическое видение и стратегическое мышление, а также разные инструменты, описываемые в учебниках, – SWOT-анализ, матрица Бостонской группы и т. д.);

• стратегическое проектирование (здесь тоже можно говорить о каких-то инструментах);

• стратегически контролируемые конкретные действия и снова возврат к стратегическому анализу.

Все они нанизаны на прямую – тот самый «гвоздик» – идея, цель, на котором все эти три кольца крутятся.

Что предлагают учебники? Описание инструментов и набор благостных примеров их применения из западной практики (речь идет в основном об известных крупных западных корпорациях) – этакая западная ВДНХ.

Кстати, стратегическое управление использовалось и при социализме – нужно было выполнить и перевыполнить план любой ценой, пусть даже к 38 или 39 декабря.

Стратегия может быть и самообманом. Так, в 1979 г. руководитель КБ, где я в ту пору работал, поручил мне написать перспективный план автоматизации на 20 лет (министерство требовало). Когда я начал задавать какие-то вопросы, он сильно удивился: «Да ты что, маленький? Пиши что хочешь, мне 52 года, да и ты через 20 лет неизвестно где будешь».

На самом деле стратегическое управление – это взгляд из будущего в настоящее (лучшие сотрудники должны иметь в головах «карту будущего»), это не алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям свойственна безапелляционность технарей).

Стратегическое управление – вещь прежде всего идеологическая. Стратегия – мобилизующая сила, она вселяет веру и требует самоотдачи. Все начинается с того самого «гвоздика» – идеи, веры, ключевых слов «равенство, братство, счастье всех людей на земле» (как заманчиво, не надо обижаться ни на родителей, ни на собственную лень и тупость) или «я пришел дать вам волю» (хорошо, давай). Поэтому очень важны мифы и легенды – государственные, корпоративные, личные – всякие.

Стратегическое управление – непрерывный, трудоемкий интерактивный процесс с большим количеством исследований и повторов (наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, после многочисленных уточнений). Повседневная работа – оперативный контроль, разрешение кризисных ситуаций, подготовка отчетов, беседы с сотрудниками и клиентами – дает информацию для стратегического управления. Главное, чтобы работа осуществлялась в едином ключе.

В каких реалиях мы живем?

Плохо понятые и «непереваренные» рыночные термины пришли к нам гораздо быстрее, чем сам рынок. Повсеместно наблюдается очень странное отношение к понятию собственности, к системе законодательства и права. Собственники у нас чаще всего являются и менеджерами (сам себе и командир, и начальник штаба), это проблема, достойная особого рассмотрения, и мы еще поговорим о ней в гл. 11.

Нестратегичность мышления свойственна руководителям самого разного уровня. Самое плохое для стратегии – когда хочется все и сразу. В результате не получается ничего и никогда. Управление в большинстве российских организаций предпринимательского типа носит нетехнологичный характер. Речь идет не о производственных технологиях, а о технологиях управленческих: вовлечение персонала, согласование интересов, принятие решений и т. д. Персонал практически не мотивирован на долгосрочную работу (даже там, где есть дивиденды или бонусы, они сильно смахивают на советскую премию по итогам года).

Чем больше предприятие, а у нас много больших и очень больших предприятий, тем менее чувствительно оно к слабым, а нередко и к сильным сигналам (ну что слону булавочный укол?). Отсюда – неповоротливость.

Средний возраст коммерческих структур 5-10 лет. Бывшие госструктуры много старше по возрасту, но не по уровню понимания собственного бизнеса. Таким образом, мы имеем либо административно-командные организации (в условиях отсутствия поступающих сверху команд), либо организации «тусовочного» типа, где многое делается методом проб и ошибок. Молодому и не очень цивилизованному российскому бизнесу нужны преданные помощники, «шестерки». Он не очень готов к серьезным, долговременным союзам, готов платить, но не сотрудничать, покупать, но не зависеть.

Мы бесшабашны, доверчивы и завистливы одновременно. Мы часто забываем о том, что основная полезность моделей и понятий в том, что они помогают отвечать на вопросы относительно реальных объектов и отношений. В результате мы абсолютизируем простые понятия и модели типа «поставщик – мы – клиент», не задумываясь о диалектике (мы – поставщик средств и информации для поставщика, клиент – поставщик средств и информации для нас). Зачастую достаточно откорректировать такие въевшиеся понятия или модели, чтобы разрешить возникшую проблему.

Еще пример: мы кидаемся на западные методики и технологии (ту же IDEF), забывая о собственных управленческих школах и об особенностях страны. Так, новейшие теории рекомендуют: деловое предприятие следует замышлять, строить и реформировать не как машину – из множества деталей, не как систему – из блоков и даже не как воинскую часть с генералом, офицерами и солдатами. Идеальной моделью является сообщество деловых личностей, связанных взаимными интересами и контрактно-договорными отношениями. Лозунг «Every Person is Business Person». Хорошая идея? В целом да. А для нас сейчас?

Как говорил Станиславский, «не верю» – как в прыжок Монголии из феодализма в коммунизм. Мир живет в трех- или даже двухмерном пространстве, где многие зависимости (например, деньги – власть) очевидны. Мы живем в искривленном N-мерном пространстве. У нас даже бухгалтерия N-мерная – черная, белая и всех оттенков серого (это партнерам, это сотрудникам, это налоговой инспекции, это журналистам). Безбожно врут, называя тиражи изданий, количество клиентов, даже собственных сотрудников.

Думаете, Пентагону была нужна победа над Советским Союзом? Или советскому Министерству обороны – победа над Штатами? Да ни в жизнь. Враг был еще и благодетелем. Пентагон под нас выбивал мощный военный бюджет у своего правительства. Наши генералы остались бы без работы, случись что с оплотом демократии на берегах Потомака. Смерть или резкое ослабление врага с тактической точки зрения – победа, со стратегической – трагедия. Нет врага – усыхание бюджета – сокращение рабочих мест – сокращение власти и возможностей – отставка. Вот чем мышление генерала отличается (или должно отличаться) от мышления сержанта.

Пример из спорта: спартаковская и российская звезда футбола нападающий Владимир Бесчастных, играя в испанском клубе «Рассинг», ругал в телеинтервью своих партнеров по нападению: «Все время играют в одиночку, рвутся к воротам сами». «Но, – возразил комментатор, – один из ваших партнеров недавно, находясь в окружении двух соперников, забил блестящий гол. Давайте посмотрим эту запись». «Давайте, – сказал наш футболист, – только смотрите внимательнее. Вон видите, я один стою, подняв руку (“отдай пас”). В его положении можно забить один раз из десяти, а если бы он отдавал пасы, мы бы в таких ситуациях забивали 8 из 10. Его партнеры мыслили тактически (за гол платят, дай-ка я пробью, вдруг повезет), а он – стратегически (горизонт иной): победа в своей лиге (неважно, кто сколько при этом забьет) выведет нас в первую лигу, где за голы и победы платят совсем другие деньги».

В любой группе должен быть старший на случай столкновения с неожиданностью. Лидер – это человек, который умеет убеждать себя и других, что он лучше всех прочих знает (чувствует, ощущает), где лежит нечто ценное (победа, успех, власть, деньги, монополия, здоровье, спокойствие, передышка), и может привести туда тех, кто за ним пойдет. Совершенно неважно, является ли лидер сам стратегом, но оглашать стратегию должен он.

Он убеждает, ему верят (откликаются), за ним идут. Если он врач, за ним идут больные, если учитель – ученики, если политик – избиратели. Так убеждал Мавроди – мощная теле- и наружная реклама, портреты на деньгах, коротко и ясно – «МММ» (мычание, потому что сказать-то особенно нечего). «Дорогу делает не первый, а тот, кто вслед пуститься смог…», надо, чтобы за стратегом пошли. Идея чего-то нового должна найти сторонников, даже фанатиков (а не просто быть кому-то поручена или навязана) или должна умереть.

Психолог Б.М. Теплов говорил: «Ум полководца – “практический интеллект”, необязательно склонный к большим обобщениям». Поэтому для стратегического анализа и проектирования могут и должны привлекаться консультанты, аналитики, помощники, но утверждать стратегию, проталкивать ее в жизнь, контролировать должен лидер. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в «крестовый поход» всей компании (это не значит, что все должно быть жестко зарегламентировано, небольшой хаос часто полезен).

Проверка качеств лидера – это его уход из фирмы: кто со мной? Уход стратега из фирмы обычно остается незамеченным и сказывается не сразу.

Кстати, лидер не всегда персонализирован (но всегда должен быть убедителен). В качестве «лидера» может выступать и жизненная ситуация, и общественное мнение – например, «храните деньги только в стеклянной банке».

Рассмотрим несколько ключевых, на мой взгляд, понятий:

УСТРЕМЛЕННОСТЬ

Люди нередко собираются обсуждать вчерашние проблемы, а не завтрашние тенденции. Изучение даже лучших мировых образцов – это изучение проектов вчерашнего дня, быть на уровне – значит отставать: надо двигаться вперед быстрее, обгонять сегодняшний день.

НЕСИММЕТРИЧНОСТЬ

Если не свести сначала векторы интересов, цели хотя бы собственников, а лучше всех ключевых (значимых для данного бизнеса) фигур, а начать сразу всем усиливаться, станет только хуже в силу правил векторного сложения. Мир управления несимметричен (А + В не равно В + А).

ПАРАДОКСАЛЬНОСТЬ

Мир управления неочевиден и зачастую парадоксален.

У крупного предприятия (дело было еще до 1998 г.) была большая задолженность по зарплате и налогам, при этом объемы продаж были приличные. Изучив ситуацию, я порекомендовал изменить мотивацию продавцов и нацелить их не столько на объем продаж вообще (по бартеру, взаимозачетам и т. д.), сколько на объем продаж за «живые деньги». В результате доля живых денег возросла с 15 чуть ли не до 40 %, предприятие расплатилось с рабочими, сняв социальную напряженность, заплатило налоги, даже на новое оборудование немного осталось (это при том, что ни объем продаж, ни объем производства практически не менялись).

Казалось бы, следование принципам – это хорошо. И я могу привести реальные примеры, когда следование принципу ахиллесовой пяты (точность удара значительно важнее его силы) или принципу швейцарской армии (сочетание минимальной армии с готовностью быстро мобилизовать и вооружить значительную часть населения при возникновении угрозы) приносило фирмам успех. Вместе с тем могу привести не меньше примеров, когда следование согласованным принципам привело к краху. Так было даже с таким гуманным с виду принципом, как «ни одного обиженного рядом» (очень последовательная реализация этого принципа в одном проекте по слиянию компаний привела, в конце концов, к провалу проекта, а обиженными оказались все).

СОГЛАСОВАННОСТЬ

Прежде всего важна согласованность понятий и точек зрения. На их согласование не нужно жалеть времени, слишком часто серьезные проблемы возникают только потому, что на ранних этапах люди по-разному осмысляли одни и те же понятия и не потрудились их прояснить, оцифровать, зафиксировать.

Попробуйте посмотреть на привычное с иной точки зрения:

• Покупатели – они же поставщики денег.

• Конкуренты – они же ваши бесплатные консультанты.

• Жалоба – добровольное и бесплатное информирование.

• Брак (если его, конечно, не слишком много) – «бриллиант», который позволяет найти и устранить проколы в технологии.

Изменения – это хорошо, а последствия – плохо. Почему? Да потому, что последствия – это незапланированные изменения. Должны быть база штатных ситуаций и правила (принципы) поведения в нештатных ситуациях.

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

Все должно быть сбалансировано, например, исполнительность должна дополняться возможностью возражать, думать.

Что такое исполнительность? Я знаю случай, когда исполнитель в отделе маркетинга и рекламы настолько боялся президента компании, что, получив от него прямое указание срочно перевести 16-страничный буклет на английский язык, побоялся даже сказать, что плохо знает английский и сидел на работе чуть ли не двое суток подряд, переводя (со словарем) как умел. Коллеги знали, что происходит, но никто не осмелился прервать процесс, боясь руководящего гнева. Когда президент компании увидел результат, ему стало плохо с сердцем.

Более общий пример: балансировка текущего функционирования и развития фирмы. Сдержки и противовесы должны помочь тому, чтобы реформатор в своем рвении не разрушил текущее функционирование, а функционер не превратился в стража мертвечины.

ОДНОРОДНОСТЬ

Мы, как малые дети, тащим все блестящее, что видим, – идеи французской или американской бюрократии, японских кружков качества, немецких учебных центров и т. д., чаще всего пытаясь «съесть» все подряд и не умея отличить съедобное и сочетаемое от несъедобного и несочетаемого. Командировки на Запад и Восток зачастую приносят лишь вред, если увиденное не удается встроить в существующую или создаваемую систему ценностей.

ИНФОРМАЦИОННОСТЬ

Мы так часто говорим о том, что любая стратегия должна строиться на прочном информационном фундаменте, что уже сами в это поверили. Однако в мире мифов и грез, в искривленном N-мерном пространстве это не совсем так. Вопрос об информации крайне тесно связан с вопросами о доверии и власти.

Высшие руководители предприятий (и не только предприятий) боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности («как бы чего не вышло»). В результате наверху – натуральные «пробки». Компьютеры, дающие техническую возможность децентрализовать весь процесс принятия решений, являются фактически «подрывным» элементом, они посягают на систему власти. Становится возможным создание виртуальных коллективов (где нужны совсем другие методы управления). Только зрелый бизнес может отнестись к этому с пониманием. Так, Билл Гейтс в книге «Business @ a Speed of Thought» («Бизнес со скоростью мысли») писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей – прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение».

У нас немножко по-другому. Наши руководители если и нуждаются в системах, то в полупрозрачных (чтобы они видели всех и вся, а их никто, так удобнее играть в прятки), в информационных системах из «тонированного стекла», которые укрепляют власть, а не подрывают ее. Наша смешанная (черно-белая) экономика совершенно не желает, чтобы все учитывалось, и никакие инновации типа автоматизированных ситуационных комнат тут не спасут. «Вы не можете оценить мое решение, – говорит мне большой начальник, – у вас мало исходной информации». А если ее будет достаточно, этой информации?

Еще пример. Уровень бизнеса можно (косвенно, конечно) определить, например, по наличию не PC, а такой зрелой бизнес-платформы, как AS/400. Так вот, всего в мире таких машин лет семь назад было более 500 тыс., а в России – примерно 600 шт. (для сравнения: в Турции в ту же пору – более 6 тыс.).

Надо сказать, что и со стороны автоматизации есть много всяких проблем. Экспертные системы не оправдали надежд: созданные на основе знаний одного эксперта оказались однобокими, а на основе знаний многих – противоречивыми. Аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук (где обычно предполагается, что четко определены цели, противоречий между участниками нет, ресурсы, имеющиеся в организации, адекватны затратам и т. п.). Информационные системы неактивны, они учитывают, но не дают возможности «порассуждать о будущем».

Вслед за Робертом Томаско я бы сравнил искусство стратегического управления с искусством архитектуры (подробно этот вопрос рассматривается в гл. 19). Ведь именно архитекторы – мастера выдумывать нечто новое, удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Минимизация неудач, сочетание устойчивости с гибкостью – главная забота архитектуры.

Архитектор связан с желаниями клиента, целью постройки здания, нуждами его жителей, особенностями места и т. д.

Хорошая архитектура – искусство балансировки, стремление к красоте ежедневно сравнивается с необходимостью экономии воды и энергии, требованиями собственников и бюджетом.

Здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и с организациями – меняются функции, стратегии и рынки.

Архитектура – это искусство большой картины. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку, это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора – думать перед тем, как первое изменение будет сделано. Не анархия и хаос, а ясная и гибкая структура позволяет человеку работать автономно и созидательно.

Одно дело – генплан поселка или города, другое – последовательность строительства, стройматериалы, отделка и т. д. Стратеги отвечают за создание и соблюдение генплана (за его корректировку в случае необходимости), остальные обязанности надо кому-то делегировать.

Ситуация: мотайте… на ус

М. Робсон в книге «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы» приводит замечательный пример:

«Компания, продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного покупателя, который приобретает ее в мотках по 10 м каждый. И так продолжается годами. Для этого компании приходится каждый раз разрезать 3 тыс. м проволоки, намотанной на барабан, на куски по 10 м каждый, упаковывать их и после этого отсылать потребителю.

Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы “колеи” традиционного мышления и задает себе вопрос: “Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?” На что ему дают ответ: “Потому что мы всегда так делали”.

Не удовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос “Почему вы заказываете проволоку именно 10-метровой длины?” и получает такой ответ: “Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками”. Далее потребитель продолжает: “Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10 м должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в одно целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3 тыс. м каждый, это было бы великолепно!”»

Ветшают старые лозунги:

• Раньше говорили: «Наша цель – прибыль», теперь поняли, что прибыль – вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения).

• Другой лозунг – «Персонал – наша главная ценность» – однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут?

• Такие лозунги, как «Клиент – король!», «Клиент всегда прав» и т. п., тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте…

В числе центральных для современного бизнеса идей можно назвать следующие (я снабдил каждую из них примерами из отечественной и зарубежной бизнес-практики):

1. Оставьте себе лишь ключевые компетенции – то, что вы умеете делать лучше всех (призовые орешки достаются лидерам, остальным – скорлупки)

Зачастую компании создают у себя множество подразделений, бизнес-направлений, которые не усиливают и не дополняют основные направления и друг друга, а лишь отвлекают ресурсы. Когда компания «А» продала свой банк и транспортную структуру, оказалось, что сторонний транспорт значительно выгоднее собственного, а кредиты в более мощных банковских структурах гораздо дешевле «внутренних» кредитов. В течение полугода удалось снизить издержки более чем на 30 % и компания «А» вновь стала конкурентоспособной (до этого она была очень «крутой», но не очень мобильной, подобно гирям на ногах, ей мешали двигаться собственные непрофильные активы).

Та же компания «А» пыталась в свое время одновременно создать сразу несколько каналов продвижения и продаж: оптовый, мелкооптовый, розничный, не отказываясь при этом от прямых продаж корпоративным клиентам. Не хватало менеджеров, оборотных средств, система учета не справлялась с потоками разнородной информации, ситуация в различных сегментах рынках менялась быстро и несинхронно, что затрудняло принятие управленческих решений. Трудно было расставить приоритеты, отделить главное от второстепенного. Люди были перегружены, нервотрепка порождала конфликты.

Так продолжалось в течение нескольких лет, пока наконец на высшем уровне не было принято решение об уходе с оптового и мелкооптового рынков. Сконцентрировавшись на двух уже проработанных и понятных рыночных сегментах, компания не только не потеряла обороты и прибыль, но и начала со следующего года регулярно удваивать свою прибыльность и увеличивать занимаемую долю рынка.

Следующим шагом был отказ от дешевого ассортимента, концентрация на дорогом и среднем по ценам качественном товаре. Это существенно уменьшило общее количество клиентов, но практически не отразилось на прибыльности. С рядом сотрудников, привыкших к грубой работе с мелкими клиентами и не очень качественным товаром, компании пришлось расстаться, при этом значительно уменьшилось число жалоб и рекламаций. Еще один плюс концентрации – она позволила более глубоко вникать в потребности существующих крупных клиентов и получить хорошие результаты без дополнительных рекламных затрат.

2. Не бойтесь быть уникальными. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности

В то время когда множество компаний боролось за повышение качества звука, все более объемными и мощными становились звуковые колонки, Акио Морита сделал странный шаг – предложил приемник с очень плохим качеством звука, но с одним преимуществом: он был мобильный, переносной, его можно было носить с собой. Мобильность «вступила в борьбу» с качеством стационарного звука и «отхватила» значительный кусок рынка.

Еще пример: фирма Swatch не стала конкурировать с престижными и дорогими швейцарскими часами, надежными и дешевыми японскими (Seiko и Casio), а предложила концепцию недорогих высокоточных и

элегантных часов – сделала их объектом моды, каждый сезон предлагая новую коллекцию. На этом фоне японские часы смотрятся как скучные, швейцарские – как старомодные.

Свежий пример из области телефонизации. Производители сотовых телефонов дружно усложняли свои модели, вводя в них все больше функций и возможностей (кто ими пользуется – вот вопрос). И вдруг одна из компаний в США выпустила очень простые и очень дешевые одноразовые телефоны, рассчитанные на пару часов разговора. Наградой за новую, уникальную идею был рыночный успех, причем удар был нанесен не столько по прямым конкурентам, рикошетом досталось и производителям уличных таксофонных аппаратов, которые начали нести убытки и в одночасье потеряли ощущение безоблачности своего будущего (с обычными сотовыми телефонами таксофонщики слабо пересекались).

3. «Шлюзуйтесь», ибо, чем больше у вас связей, тем больше шансов на конкурентный успех

Когда компания пытается выйти из кризиса за счет клиентов, перекладывая свои проблемы и просчеты на них, она не только рискует потерять этих клиентов, но и рубит сук, на котором сидит, режет курицу, несущую золотые яйца. Вернуть клиентов трудно, это много дороже, чем привлечь новых, поэтому связи с клиентами, их доверие – ключевые активы бизнеса, которые надо сохранять до последнего при любом раскладе сил.

Был случай, когда одна из госструктур, некогда бывшая одним из ключевых клиентов компании «Д», практически потеряла на полтора года большую часть бюджетного финансирования. Все это время фирма «Д» неукоснительно выполняла свои обязательства, несмотря на неоплаченные счета, задержку платежей, одним словом, как могла, поддерживала ключевого клиента в трудные для него времена. Надо ли удивляться тому, что клиент, получив наконец госфинансирование, не только рассчитался с «Д» по старым долгам, но и сделал (старый друг лучше новых двух!) целый ряд новых крупных заказов в рамках генерального плана своего развития. Прибыль, полученная от этих заказов, с лихвой перекрыла убытки, на которые компания «Д» сознательно шла (рискуя!) в течение полутора лет.

Бизнес – штука сложная. И не всегда удается идти по морю без потерь. Важно при этом не потерять, не испортить нормальные отношения со своими бывшими сотрудниками (ушли они к клиентам, конкурентам или создали собственное дело – не так уж важно). Прекрасно зная компанию изнутри и сохранив добрые человеческие и деловые отношения, рано или поздно эти бывшие сотрудники начинают фактически работать на компанию, принося хорошие заказы, полезную информацию, новые связи и контакты. Таким образом, размывается грань между людьми, жестко привязанными к компании (ее штатными сотрудниками), и теми, кто уважительно относится к компании, ее целям и стратегии и помогает развивать связи компании с внешним миром.

Кстати, умение сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками, клиентами, партнерами выгодно отличает компанию «Д» на рынке и свидетельствует о стратегичности, долгосрочности ее подхода к выстраиванию отношений. При прочих равных условиях это сильное конкурентное преимущество.

4. Не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забыли. Птичка (будь то сотрудники или партнеры, клиенты или поставщики), образно говоря, должна быть у вас «в кулаке», но там ей должно быть тепло и удобно, чтобы хотелось петь и не хотелось улететь.

Иногда новые сегменты или ниши рынка можно захватить «кавалерийской» атакой. Так, коммерческий отдел фирмы «С» был создан за 4 месяца. Руководители компании определили, сколько они готовы заплатить людям (независимо от того, являются ли они сотрудниками фирмы) за принесенные договоры и контракты. Требования к контрактам и основные ограничения были четко сформулированы заранее, фирма не собиралась брать на себя невыполнимые обязательства.

Применив сдельно-премиальную систему оплаты труда и не задавая верхней планки дохода для коммерсантов, вложившись в предварительное обучение сотрудников и их оснащение мобильной связью и служебным транспортом, фирма создала плацдарм для прорыва на данном сегменте рынка. Объемы выросли в десятки раз, новое направление за полгода догнало лучшие бизнес-направления «С» по объему продаж и опередило их по прибыльности. Наиболее успешные коммерсанты стали обеспеченными людьми, им стали завидовать. Сотрудники конкурирующих фирм и других подразделений самой фирмы «С» правдами и неправдами стремились попасть в этот отдел – динамика его развития впечатляла.

Иногда фирма, поставляющая оборудование, зацикливается на продаже конкретного товара, изделия. Одно дело – продавать ксерокс или компьютер, совсем другое – продавать людям возможность быстро изготовить копию важных документов. У одного из ключевых клиентов фирмы «С», известного поставщика ликеро-водочной продукции компании «Ш», были проблемы с получением копий сертификатов, лицензий и прочих сопроводительных документов, необходимых при выдаче клиенту продукции с оптового склада. Два оператора с утра до ночи в огромных количествах изготавливали и комплектовали сопроводительные документы, что задерживало отгрузку продукции, снижало оборачиваемость товара. В режиме постоянной перегрузки операторы нередко ошибались, клиенты нервничали и теряли время.

Процесс получения товара вместе с документацией занимал до 3 ч и сопровождался толкучкой, очередями, ошибками в документах (и возвратами разъяренных клиентов), пересортицей. Когда специалисты фирмы «С», изучая ситуацию, осознали реальную проблему клиента, они предложили компании «Ш» оригинальное решение, связанное с переходом на электронный документооборот. Все документы сканировались, заносились в единую информационную базу и распечатывались по требованию клиента в нужном количестве. Время обслуживания клиента на оптовом складе сократилось с 3 ч до 20 мин., практически исчезли ошибки и пересортица. В несколько раз повысилась эффективность работы логистической службы, значительно снизились общие издержки (связанные с транспортом, обслуживающим персоналом склада) компании «Ш».

Заметим, что идея специалистов фирмы «С» с тактической точки зрения для самой «С» была явно убыточной, потому что при огромных объемах бумажного копирования фирме «Ш» требовалось очень много бумаги, расходных материалов, был спрос на сервисное обслуживание. Переход к электронному документообороту в «Ш» снизил текущие доходы компании «С» на 30–35 %. Почему же руководство фирмы «С» пошло на этот шаг? Это не было просчетом или благотворительностью, имел место нормальный стратегический расчет. Компания «Ш», много заработав на новой технологии, совершила рыночный скачок, обогнав конкурентов, и в новых масштабных проектах привлекла «С» в качестве не просто поставщика оборудования и материалов, а еще и консультанта и партнера. Таким образом, осуществилась классическая идея «шаг назад, два шага вперед» и в итоге объемы сотрудничества между «С» и «Ш» существенно возросли.

5. Обеспечьте в своей компании независимость и сотрудничество на уровне людей и групп (это парадоксальное сочетание обеспечивает необходимые степени свободы, но на базе общих интересов и целей, согласования «дальних горизонтов»)

Независимость дает свободу мышления и поступков, заставляет хорошо мотивированных и вдохновленных людей «из штанов выпрыгивать». А почему они сотрудничают, а не интригуют, не грызутся между собой? Да потому, что в достаточной степени информированы, у них общие интересы и цели, потому что они «на берегу» договорились, выработали стратегию движения, распределили роли. Причем это единое или близкое понимание (жизненная философия, если хотите) распространяется на отношения и внутри групп, и между группами.

Вариантов решения конкретной проблемы может быть выработано много, самых разных (и лучше, когда их много, есть из чего выбрать самое быстрое, или самое оригинальное, или самое дешевое), но принципы, с верой в которые люди живут и работают, должны быть близки. Сложение противоположно направленных векторов или векторов, расположенных в разных «системах координат», ничего хорошего не даст.

Парадоксальный на первый взгляд лозунг «Независимость + сотрудничество» помогает разрешать целый ряд реальных противоречий, например между производительностью труда и удовлетворенностью клиента. Чем выше степень контакта с клиентом, тем больше времени и сил приходится тратить на удовлетворение его требований, претензий и капризов, тем труднее бороться за повышение производительности труда (за производительность труда легче бороться на конвейере, где конечного клиента нет совсем). Небольшие, принимающие решение на месте и хорошо технически оснащенные группы более мобильны, при хорошем взаимодействии между собой они способны «подстроиться» под конкретного клиента без значительного увеличения затрат.

6. Оптимизируйте ОТК (не бойтесь, это не отдел технического контроля, это всего лишь отношения, темпы, качество)

Начнем с отношений. Не становитесь заложниками старых человеческих отношений, у любого собственника, менеджера и сотрудника есть свой потенциал и свой «жизненный цикл» в бизнесе. Многие бизнесы начинались группой друзей, потом рано или поздно наступал этап выбора. Когда личные отношения и бизнес-отношения начинают противоречить друг другу, приходится выбирать. Бизнес-люди, как правило, выбирают в итоге бизнес-отношения (хотя сам этот процесс нередко сопровождается драмами).

Рынок труда меняется. Это, с одной стороны, подталкивает к тому, чтобы делать инвестиции в людей, с другой – делает подобные инвестиции весьма рисковыми (обучатся люди и уйдут), поэтому морально-идеологическая сторона, воспитание корпоративного духа не менее важны, чем профессиональная подготовка, приобретение сотрудниками новых знаний и навыков.

Еще одна проблема: ввод новых серьезных менеджеров и специалистов в компанию означает увеличение расходов на их «вживление» в коллектив, рост числа конфликтных и проблемных ситуаций (конъюнктурные крены, привнесение другой культуры, интриги). Вместе с тем отсутствие «свежей крови» и новых взглядов тормозит развитие. Новые люди могут играть роль «вакцины» для старожилов.

Теперь пару слов о темпах и разнице в темпераментах. Бизнесмен всегда рвется вверх (ему «все мало, мало»), а народ хочет предсказуемости, плановой и спокойной работы («отстань, у нас все хорошо»). Бизнесмен готов работать с утра до ночи и без выходных (но он знает, что все это его!) и ждет того же от сотрудников (но у них другие амбиции и другой темперамент, и работают они не на себя, а «на дядю»). Бизнесмен умеет общаться с кем угодно – от Бога до дьявола. Это актер/актриса, которые льют мед в телефонную трубку, а через секунду мечут гром и молнии. Еще минута – и снова полился мед. Сотрудники обидчивы и консервативны, они не любят, когда меняются и завышаются планы, они хотят больше бывать дома и меньше мотаться по командировкам, им обидно, когда руководство не замечает их «трудовые подвиги». Грамотно выбранный темп не менее важен, чем у спортсменов: медленно бежишь – обгонят, слишком быстро – разрыв сердца или уход с дистанции.

И наконец, не обманывайте себя разговорами о повышении качества. Низкое качество ведет к разорению – никто не купит. Сверхвысокое качество тоже ведет к разорению – слишком высока себестоимость, придется либо устанавливать сверхвысокие цены, либо торговать себе в убыток. Значит, ваше качество должно быть оплачиваемым вашими клиентами (простая формула, которую не так-то просто понять и реализовать).

7. Не забудьте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам. Соответственно также и клиенты относятся к компании

В 1995 г. в компании «А» произошел кризис. Она переоценила свои силы, сделала неверные ставки, склады оказались затоваренными, а касса – полупустой. Одну из причин кризиса руководители видели в некачественной работе персонала. Разбираться было некогда, и большую часть вины решили свалить на рядовых сотрудников, поставив им заведомо невыполнимые задачи. Видя полную незащищенность (руководство объявляло об одних комиссионных, а реально выплачивало намного меньше) и предвзятое отношение к своей работе, сотрудники немедленно перенесли этот подход на клиентов. Со старых клиентов стали требовать полной предоплаты, новым обещали «семь верст до небес», прекрасно зная, что обещания не будут выполнены. Но долго обманывать людей нельзя, они перестают тебе верить. Что же получилось? Клиенты не верили фирме, фирма не доверяла сотрудникам, сотрудники, в свою очередь, не верили ни клиентам, ни своему руководству. Атмосфера всеобщей подозрительности и недоверия парализовала компанию.

Пришедшее к власти новое руководство прежде всего начало восстанавливать отношения с менеджерами и сотрудниками компании. Процесс был тяжелым и длительным, сотрудники долго не верили в искренность намерений новых менеджеров, но в конце концов лед недоверия удалось растопить. Как только наладились нормальные отношения между руководством и сотрудниками (за счет неукоснительного выполнения всех взятых на себя сторонами обязательств – по комиссионным, социальным гарантиям, технической поддержке), количество клиентов у компании «А» сразу стало расти.

Качество обслуживания клиентов тоже существенно выросло исключительно потому, что новое руководство перешло в режим «обслуживания собственных сотрудников». Честное отношение к сотрудникам решило и проблему работы сотрудников «налево» в рабочее время (которая в течение нескольких лет не могла быть решена прежним руководством). Все это повлияло на положение компании на рынке – неподдельным вниманием к клиентам на отечественном рынке в ту пору мало кто мог похвастаться.

Другой пример. Инвестиции в служебный транспорт и мобильную связь для коммерческой и сервисной служб в фирме «С» дали ощутимое конкурентное преимущество – и не только потому, что клиентов стали обслуживать оперативнее. В 3–4 раза увеличилась производительность труда сотрудников, им стало комфортнее работать, выросло самоуважение, и люди стали гораздо больше успевать за день. Кстати, автомобилизация и телефонизация сотрудников оказались не так уж и дороги: затраты составили 4–5% дополнительных доходов, полученных благодаря новому уровню оснащения специалистов. Непросто уволиться из компании, в которой тебя ценят и тебе доверяют, в которой культивируется уважительное отношение к сотрудникам. Если руководство не пропускает ни одного значимого события в жизни своих сотрудников (поздравляет с днями рождения, помогает в трудные минуты), можно требовать, чтобы и сотрудники также относились к своим клиентам.

8. Проектируя, создавая новый товар, позаботьтесь сразу о проектировании процесса его реализации, доставки, эксплуатации. Как заботливые родители, готовьте свой товар к рыночным трудностям

В традиционных компаниях процессы формируются под спроектированные товары. Малоэффективность такого подхода еще в начале 50-х годов была осознана Ингваром Кампрадом, основателем небольшой шведской компании по розничной продаже мебели. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, а цены – высокими. Кампрад хотел продавать свою мебель всем покупателям независимо от их доходов и места жительства. Нужно было поднять объем продаж, не теряя в качестве, и тем самым снизить издержки.

Конец ознакомительного фрагмента.