Введение
доктор Лора Морган Робертс изучает влияние индивидуальных особенностей личности на успех в бизнесе. Однажды она выступала в Центре развития позитивных организаций. Доктор Робертс говорила о современном состоянии работы и жизни вообще, о попытках найти баланс между ними и о пугающем парадоксе, который ей удалось выявить.
Робертс щелкнула клавишей, и на экране появилась лаконичная фраза:
Сверхзагруженные, но не занятые
Я почувствовал: что-то произошло. Посмотрел вокруг. Аудиторию составляли профессионалы, работающие в разных организациях. Слайд, казалось, физически подействовал на них – на лицах отразилась боль. Это был весьма впечатляющий момент.
Многие люди перегружены работой и живут на грани истощения. Этот факт всеми признан, и дискуссии о том, как лучше справляться с постоянно нарастающей нехваткой времени, ведутся бесконечно.
Однако вовсе не так охотно признается другое: часто те же самые люди оказываются невостребованными. Их силы расходуются впустую, а уникальные способности не находят применения. Они отдают работе все свое время и энергию, а в качестве компенсации получают только денежное вознаграждение. Это важно – но этого недостаточно. Добиваясь признания, благосостояния и уверенности в завтрашнем дне, люди заражаются бациллами равнодушия и в конце концов пополняют армию ходячих мертвецов. Слайду Лоры хватило пары простых слов, чтобы выдвинуть все это на первый план.
На следующее утро я заметил, что постоянно размышляю над предложенным Лорой парадоксом. Понимая, что каждая монета имеет обратную сторону, я сформулировал противоположный парадокс:
Вовлеченные и воодушевленные
Если первый парадокс указывает на ведущий к истощению замкнутый круг, который нелегко разорвать, то второй, напротив, предполагает обновление, в которое непросто поверить. Когда я демонстрирую два эти парадокса людям, на первый они реагируют сразу же, и весьма эмоционально, прочитывая содержащееся в нем негативное послание как реальное и неизбежное. Этот замкнутый круг – постоянная угроза для любой организации.
На второй парадокс реагируют иначе. В нем люди видят недостижимый идеал. Они не испытывают и не надеются испытать что-либо подобное, а потому имеют все основания не сомневаться, что совмещение полной занятости и постоянного обновления – дело невозможное. Очень немногие способны представить себе такое сочетание; еще меньше тех, кто стремится осуществить его на практике. Видение и стремление – вот чего критически не хватает для того, чтобы второй парадокс работал.
Организация, в которой вы сегодня работаете, не статична. Она постоянно становится то лучше, то хуже. Если негатив преобладает, то сотрудники либо уходят, либо эффективность их работы падает. Напротив, когда в организации превалируют позитивные тенденции, люди склонны выкладываться, превышая индивидуальные и коллективные ожидания.
Цель этой книги – помочь создать второй тип организации. Книга не только содержит примеры из реальной жизни, но и объясняет, как привлекать сотрудников к определению целей и добиваться конструктивных обсуждений, как предоставлять людям новые возможности, ориентировать их на достижение общего блага и способствовать возникновению новой, более позитивной корпоративной культуры[1].
В Приложении вы найдете полезный инструмент, который я назвал Генератором позитивной организации. Он содержит 100 примеров того, как реальные организации на практике добивались позитивных изменений. Генератор разработан так, чтобы читатель мог создавать новые практические приемы и применять их в любом контексте, не спрашивая на это разрешения у каких-либо вышестоящих инстанций.
В конце каждой главы вам будут заданы вопросы, отвечая на которые вы поймете, насколько глубоко усвоили ключевые моменты и как это поможет вам в создании более позитивной организации.
Ответы на эти вопросы важны – они дадут вам представление о том, какую именно организацию вы хотите создать, используя Генератор.
Книга предлагает читателю и другие инструменты. В конце глав с 3-й по 7-ю приведены опросники и упражнения, которые можно использовать, чтобы дать сотрудникам вашего подразделения или членам команды общее представление о содержащихся здесь идеях.
В конечном итоге книга решает две задачи. Во-первых, она знакомит с идеями, бросающими вызов общепринятым представлениям. Во-вторых, предлагает реальные инструменты и несложные процессы, разработанные для того, чтобы поддержать вас в ваших попытках освоения нового.
Прочные навыки возникают лишь тогда, когда есть и вызов, и поддержка. Осмысливая новые практики, видя предмет с точки зрения более сложной ментальной карты[2], вы получите реальный шанс измениться самим, изменить ваше подразделение, а возможно, и всю организацию. Если это случится, вы и ваши сотрудники никогда уже не станете прежними. Ваши люди начнут получать удовлетворение от своей работы и превосходить ожидания. Они будут полностью востребованы и всегда готовы к обновлению[3]. И новая, более позитивная организация возникнет на месте прежней.
Эта книга полна историй из жизни замечательных людей, пытающихся сделать наш мир лучше. Я выражаю благодарность целой армии тех, кто делился со мной жизненным опытом и дал приобщиться к мудрости позитивных организаций.
Работая над книгой, я старался сделать изложение как можно более ясным и доступным. Большинство научных работ, на которые опирается этот текст, вы найдете в сносках. Я признателен ученым, сочинения которых цитировал. Особенно тем, кто окружал меня в Центре по развитию позитивных организаций. Это Уэйн Бейкер, Джейн Даттон, Бетси Эрвин, Фред Келлер, Ширли Коппельмэн, Дэвид Майер, Роджер Ньютон, Гретхен Шпрайтцер, Крис Уайт и Линн Утэн. Я благодарен своей лаборантке Эрин Йел Лим, которая подобрала большую часть материала для Генератора позитивной организации.
Многие коллеги читали рукопись целиком либо частями и дали свои комментарии, прежде чем книга увидела свет. Многие из них существенно расширили мое первоначальное видение процесса. Я глубоко благодарен Кирку Блэду, Уолли Боку, Брюсу Дену, Дэну Дакуорту, Эрин Данн, Уэйд Айерли, Кэтлин Флэнэган, Марии Форбес, Эду Фрэнсису, Мирене Хайн, Джессике Джонсон, Люси Ньюкомб, Крэйгу Маттесону, Валери Маттесон, Райану Куинну, Шону Куинну и Шарусэ Прествич.
Особую благодарность выражаю Кэти Ауткольт и Марку Темплтону. Они читали все версии рукописи, присылали подробные отзывы и постоянно побуждали меня глубже проникать в суть вопроса.
В 1986 году один молодой редактор здорово помог мне с выпуском моей первой книги. Его влияние было колоссальным. С тех пор прошло несколько десятилетий, и теперь он – генеральный директор одной из самых позитивных организаций в издательском деле. И снова он взял на себя трудную роль – поддерживать меня и подталкивать вперед, к созданию чего-то действительно стоящего. Я в неоплатном долгу перед Стивом Пиерсанти и всеми сотрудниками издательства Berrett-Koehler Publishers. Это честь – сотрудничать с профессионалами столь высокого класса.
И наконец – Шаури. Затевая эту книгу, мы с ней пошли на довольно смелый эксперимент – дочь стала моим менеджером. Несмотря на то, что жила она в Грузии и растила второго ребенка, Шаури с головой окунулась в работу. Ежедневно она звонила мне, требуя, чтобы я заново по нескольку раз переписывал чуть ли не каждую страницу. Рукопись буквально пропитана ее творческой энергией и дисциплиной. В знак благодарности я посвящаю эту книгу моей удивительной и энергичной дочери. Спасибо.
Энн-Арбор, Мичиган,
февраль 2015 г.